На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО Корунд-Ф. Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО Корунд-Ф. Рекомендации по разработке стратегии организации.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Оглавление

    Введение
    Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации
      1.1 Методы разработки стратегий
      1.2 Стратегия развития компании
    Глава 2. Анализ деятельности ООО «Корунд-Ф»
      2.1 Краткая характеристика ООО «Корунд-Ф»
      2.2 Анализ внешней среды как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО «Корунд-Ф»
    Глава 3. Рекомендации по разработке стратегии организации ООО «Корунд-Ф»
    Заключение
    Список использованной литературы
    Приложение

Введение

Актуальность. В современных быстроменяющихся социально - политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция стратегического управления позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Несмотря на большой объем учебной и научной литературы по вопросам стратегического планирования на микроуровне, однозначное и четкое определение стратегии и ее места в системе функционирования предприятия не сформировалось. Так, в известном учебнике под редакцией проф. А.П. Градова стратегия рассматривается как способ достижения целей производственной системы. В третьем издании книги под экономической стратегией уже предлагается понимать «динамическую систему взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ»
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
· определить возможности и угрозы;
· построить матрицу SWOT-анализа;
· выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
· построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
· определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
· составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
· разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
· определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
· оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
· фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
· обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
· разработка стратегии лидерства.
Степень разработанности темы. В настоящее время изучению отдельных вопросов стратегического управления предприятием посвящено значительное количество работ. Так, вопросы стратегического управления рассмотрены в трудах отечественных ученых: Афанасьева С.Л., Аникина Б.А, Козлова В.Д., Панова А.И., Раппопорта B.C., Резника С.Д., Удалова Ф.Е., Уткина А.Н. и др.
Целью работы является раскрытие теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО «Корунд-Ф» и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.
Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:
· Изучение теоретических основ методов разработки стратегии организации.
· Анализ стратегии развития компании.
· Проведение анализа внешней среды предприятия ООО «Корунд-Ф».
· Определение рекомендаций по совершенствованию стратегического управления.
Объектом исследования является предприятие ООО «Корунд-Ф».
Предметом исследования являются методы разработки стратегии организации.
Теоретической и методологической основами исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области стратегического управления. При написании работы были использованы труды ученых Фатхутдинова Р. А., Маркова В. Д., Кузнецова С. А., Кох Р. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Классические методы разработки стратегий


Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.
Таблица 1 Подходы к разработке стратегий
Разработчики
Основное содержание разработок
Стратегия
Период
Эндрюс К.
SWOT-анализ
Экономическая
70-е годы
Портер М.
Пять сил конкуренции, типовые стратегии
Стратегия бизнеса
80-е годы
Хэмел Г. Прахалад К.
Ключевые компетенции
Стратегия лидерства
90-е годы
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция ключевых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007. - с. 73..
Ричард Кох, рассматривая требования, которые следовало бы предъявлять к разработке стратегии, исходит из своего посыла о том, что стратегия должна разрабатываться быстро без основательных расчетов и бумажной аналитики. Сама же аналитика в большей степени нужна на этапе детализации стратегии. С его точки зрения требования к разработке стратегии должны выглядеть так Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007. - с. 44.:
Надо децентрализовать «стратегию» и передать ее менеджерам в каждой бизнес-единице. Эксперты-стратеги и стратегические консультанты должны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки. Стратегия должна разрабатываться в случае необходимости: когда становится ясно, что текущая стратегия нежизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем. Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественными данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии. Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого - просто и легко формулироваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.
Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.
Рисунок 1 Общая схема разработки стратегии
Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.
Для состоявшегося бизнеса, перед тем как приступить к определению стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к намеченным целям, которое имеет место быть в текущем состоянии организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о возможном содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.
Графические модели классификации стратегий приведены на рис. 3.
Рисунок 3 Модель структуры стратегий развития
Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.
Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007. - с. 53..
Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе - своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2009. - с. 147..
Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.
Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 2.
Типология стратегий по Портеру. Майкл Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей) Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 114..
Рисунок 2 Схема формирования стратегии
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:
· стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
· стратегия дифференциации;
· стратегия фокусирования на издержках;
· фокусирование на дифференциации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2006. - с. 74..
Стратегии развития бизнеса по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:
· стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;
· стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;
· стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;
· стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов См.: Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007.
Всякий раз, разрабатывая что-либо новое, мы стремимся понять: а как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный в литературе, позволяет примерять к рассматриваемым организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими. Чаще всего с такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого бизнеса или находящегося на этапе становления Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 61..

1.2 Современные подходы к разработке стратегии компании


Стратегию развития компании мы рассматриваем как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 78.. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.
Более формально стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. рис. 4):
Рисунок 4 Набор правил для оценки результатов
Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: «компания должна научиться работать на рынке Великобритании».
Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.
Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.
Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.
Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.
Для структурирования задачи разработки стратегии, на наш взгляд, имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (см. рис. 5) построения бизнеса компании.
Рисунок 5 Бизнес-модель компании
Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. «Хорошая» стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.
Основополагающие принципы разработки стратегии. При разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.
Ясное целеполагание
Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 79..
Ориентация на здравый смысл
Несмотря на большое количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.
Максимальное вовлечение менеджеров
Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках. На наш взгляд, этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.
Участники процесса разработки стратегии
Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (см. рис. 6). Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.
Рисунок 6 Участники процесса разработки стратегии
Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - с. 128..
Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.
Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.
Мы считаем, что основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 142.. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2007. - с. 214..
В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. - с. 73.. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.
Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.
Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, мы исходим из следующих предпосылок:
Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.
В то же время, мы считаем, что долгосрочным конкурентным преимуществом могут быть только «уникальные активы» или «умения», которые сложно скопировать. Это означает, что стремление внедрить у себя новые продукты, технологии или методы управления, которые используют зарубежные лидеры, не всегда является целесообразным и оправданным.
В рамках «метода аналогов» исследуются следующие вопросы:
1. Как устроен спрос? Проводится анализ и прогноз отраслевых тенденций в России и мире. В частности изучаются следующие важные вопросы: - Будет ли в России структура спроса на продукт аналогична западной структуре спроса? - Если «да», то когда структура придет в соответствие? - В чем будет специфика?
2. Как устроена отрасль? Два ключевых направления анализа: анализ цепочки создания добавленной стоимости, а также анализ устройства товаропроводящей сети
3. Как устроены компании? Анализируется основные параметры бизнес-моделей компаний: цели, продуктово-рыночная стратегия, система управления, система взаимодействия с контрагентами и система организации производства.
На первом этапе разработки стратегии (см. Приложение 1) заинтересованные стороны формулируют в довольно общих чертах - настолько конкретно, насколько это возможно в самом начале анализа - видение и цели развития компании. Затем, на этапе формулирования стратегических альтернатив цели детализируются, корректируются или меняются на основании результатов анализа конкурентоспособности и прогнозов развития внешней среды Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. - с. 79..
Мы считаем, что определение стратегических целей - это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов - обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, «многоступенчатый» характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова Мескон, Альберт, Хедоури, Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.д. Вильямс» - 2007. - с.42..
Так происходит до тех пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.
Основной принцип оценки адекватности и реальности целей - наличие средств, позволяющих этих целей достичь. Отсюда следует, что ключевым критерием адекватности и реальности стратегических целей для компании является наличие или возможность задействовать ресурсы, необходимые для их достижения. В данном случае под ресурсами понимаются финансовые, человеческие, материальные и нематериальные активы и т.д.
У компании существуют два источника ресурсов - собственные и привлеченные. Соответственно, при оценке адекватности и реальности целей строятся финансовые прогнозы, позволяющие оценить возможности генерировать собственные средства, а также возможности их привлечения. Для оценки возможностей задействовать нематериальные ресурсы (например, ноу-хау или определенную технологию), последние либо оцениваются экономически, либо экспертным путем Заплатина С.И. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. - Красноярск: Гос. ун-т цв. металлов и золота, 2005. - с. 109..
В целом же, не существует абсолютно объективных методов оценки адекватности и реальности целей, и всегда при принятии решений, особенно стратегических, остается риск недооценить или переоценить собственные возможности. Основной способ свести эти риски к минимуму - вовлечь как можно большее количество заинтересованных сторон и экспертов в открытое обсуждение целей.
При разработке системы управления крупными структурами наиболее существенными факторами являются (см. рис. 7):
1) Задачи, стоящие перед холдингом, в целом, и каждым из бизнесов и предприятий на ближайшие 3-5 лет
2) Внутренние структурные противоречия в системе управления, приводящие к конкретным проблемам в решении бизнес-задач и во взаимодействии с клиентами
3) Бизнес-модели и система управления аналогичных зарубежных компаний
4) Сбои в реализации внутренних бизнес-процессов в организации
Рисунок 7 Значимые факторы разработке системы управления крупными структурами
Таким образом, можно сделать выводы, что предпосылками успешной разработки стратегии являются следующие положения:
Имеется ответственный заказчик (собственник или директор), имеющий собственное видение и цели развития компании.
Позиции и ответственность участников процесса разработки и реализации стратегии четко распределены.
Служба стратегического развития максимально независима и напрямую подчинена ответственному заказчику.
По результатам каждого этапа работы принимаются конкретные управленческие решения.
Результаты стратегических разработок на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения топ менеджментом компании.
Выбранная стратегическая альтернатива и разработанная на ее основе программа развития компании принимаются как руководство к действию.
Цель реализуемой стратегии должна быть содержательна, трудновыполнима, но реалистична. Процесс достижения цели должен быть разбит на промежуточные подцели и временные этапы.
Выполнение программы развития компании контролируется ответственным заказчиком по «контрольным точкам».
При корректировке стратегии четко разделяются принципиальные неизменяемые и «гибкие» элементы стратегии. В противном случае ставится задача полностью пересмотреть стратегию.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Корунд-Ф»

2.1 Краткая характеристика ООО «Корунд-Ф»

Компания ООО «Корунд-Ф» находится по адресу: Москва, ул. Ольховская, д. 45, стр. 1.

Деятельность компании: оптовая и розничная продажа строительных материалов: газобетон, кирпич строительный, керамический, облицовочный, строительные смеси, цемент, кольца для колодцев. Доставка по Москве и Московской области.

ООО «Корунд-Ф»- быстрорастущая компания, основным видом деятельности которой является торговля строительными материалами в Москве и Московской области.

Компания очень внимательно относится к интересам своих клиентов, как к оптовым, так и к розничным. Наша компания поставляет строительные материалы на крупнейшие строительные объекты Москвы и частным лицам, строящим жилье для себя и своей семьи в пригороде.

Спектр предлагаемых строительных материалов огромен - от кирпича, газобетона, ЖБИ до отделочных материалов. У компании заключены прямые договора с производителями строительных и отделочных материалов, поэтому стройматериалы на базе по стоимости значительно ниже, чем на стройбазах Ленинградской области.

В числе клиентов компании ООО «Корунд-Ф»крупные строительные компании и торговые дома:

· Строительная компания «Строймонтаж»

· Торговый дом «ВИМОС»

· Строительная компания «Прагма»

· Торговый дом «СИГМА»

· Торговый дом «ТЕКС»

· и многие другие.

Помимо этого компания «Магна Рэс» является официальным дистрибьютором компании «Теплодар» и предлагает следующую продукцию: отопительные печи и печи специально для бани, а также мобильные бани и различные сопутствующие банные аксессуары.

Основными принципами в деятельности ООО «Корунд-Ф» являются:

Конкурентоспособность - реализация продукции, отвечающей мировым стандартам.

Инновации - разработка и внедрение современных технологий для оптимизации расходов, обновления ассортимента продукции, улучшения ее качества и условий труда.

Мотивация труда - совершенствование системы материальных и моральных стимулов для развития личной инициативы и заинтересованности персонала в эффективной работе.

Корпоративная культура - развитие лучших традиций коллектива, основанных на профессионализме, ответственности, глубокой заинтересованности в общем успехе; создание атмосферы открытости, уважения и доверия, укрепление положительного имиджа предприятия.

Партнерство - понимание своего места в структуре управляющей компании, тесное взаимодействие с ней и смежными производствами; обеспечение сбалансированности интересов региона, управляющей компании и предприятия.

Социальная ответственность - своевременное и в полном объеме перечисление налогов, участие в развитии региона и благотворительности, проведение активной политики социального сотрудничества.

Таблица 2 Показатели финансово-экономической деятельности ООО «Корунд-Ф» (за 1 квартал 2009 г.)

Наименование показателя
Величина показателя (2008 г.)
Величина показателя (1 квартал 2009 г.)
Стоимость чистых активов, тыс. руб.
372 111
482 683
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %
511.9
6.6
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %
117.0
4.1
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %
-0.1
5.6
Уровень просроченной дебиторской задолженности, %
13.9
2.04
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз
1.9
2.4
Доля дивидендов в прибыли, %
0
0
Производительность труда, руб./чел
183 186.4
249 385,1
Амортизация к объему выручки, %
2.7
6.0
Анализируя показатели финансово-экономической деятельности ООО «Корунд-Ф»мы можем сделать вывод, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом положение ООО «Корунд-Ф»улучшилось. Возросла стоимость чистых активов - 482683 по сравнению с 2008 годом - 372111. Значительно снизился уровень просроченной дебиторской задолженности (2,04 %). Значительно возросла производительность труда - 249385,1 руб./чел.
К финансовым рискам, которым подвержен ООО «Корунд-Ф», относятся:
-риск изменения процентных ставок;
-риск изменения курса иностранных валют;
-риск неплатежеспособности покупателей.
Наличие данных категорий рисков может снизить величину прибыли, получаемую ООО «Корунд-Ф».
К правовым рискам, которым подвержен ООО «Корунд-Ф», относятся риски, связанные с:
-изменением валютного регулирования;
-изменением налогового законодательства;
-изменением требований по лицензированию основной деятельности ООО «Корунд-Ф»;
-изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ООО «Корунд-Ф»;
-изменением таможенного законодательства.
Факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции, как правило, имеют глубокие системные основы и связаны, в основном, с присутствием человеческого фактора.
Таблица 3 Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Корунд-Ф» (прибыль и убытки)
Наименование показателя
2008 г.
1 квартал 2009 г.
Выручка, тыс.руб.
824 339
784 316
Валовая прибыль, тыс. руб.
71 315
212 611
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб.
-22 796
64 694
Рентабельность собственного капитала, %
-6.1
13.4
Рентабельность активов, %
-1.0
1.8
Коэффициент чистой прибыльности, %
-2.8
8.2
Рентабельность продукции (продаж), %
-6.9
12.8
Оборачиваемость капитала
0.4
0.5
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб.
-29 656
-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса, %
-1.3
-
Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи ООО «Корунд-Ф» товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) ООО «Корунд-Ф» от основной деятельности.
Выручка в 2009 году по сравнению с 200 8 годом уменьшилась - 784316 тыс.руб. Основными факторами, влияющими на изменение размера выручки являются:
· инфляция;
· риск не поставки продукции;
· ценовая политика.
Таблица 4 Ликвидность ООО «Корунд-Ф», достаточность капитала и оборотных средств
Наименование показателя
Величина показателя
Собственные оборотные средства, тыс. руб.
406 722
Индекс постоянного актива
3.84
Коэффициент текущей ликвидности
1.94
Коэффициент быстрой ликвидности
0.98
Коэффициент автономии собственных средств
0.16
Руководство предприятия обязуется:
В области качества
Представлять для реализации конкурентоспособную продукцию, не уступающую по качеству лучшим мировым образцам и отвечающую требованиям потребителей.
Для достижения поставленной задачи на предприятии осуществляется:
· разработка и выпуск новых видов продукции на основе современных технологий;
· совершенствование существующих технологических схем производства;
· оптимизация управления предприятием;
· выбор надежных поставщиков качественного сырья и материалов, развитие сотрудничества с ними;
· повышение квалификации персонала и вовлечение его в работу по улучшению качества продукции путем совершенствования мотивации;
· улучшение функционирования системы менеджмента с целью повышения ее результативности и эффективности.
В области здоровья и безопасности
Обеспечивать охрану здоровья и безопасности персонала.
Для достижения поставленной задачи на предприятии осуществляется:
· контроль соблюдения требований федерального, регионального законодательства, корпоративных нормативных актов, регламентирующих деятельность в области промышленной безопасности, охраны труда и здоровья;
· разработка и внедрение мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда персонала, снижению уровня риска в процессе производственной деятельности;
· обучение и повышение квалификации персонала в области промышленной безопасности и охраны труда;
· информирование заинтересованных сторон и поддержание с ними открытого диалога о деятельности предприятия в области промышленной безопасности, охраны труда;
· контроль деятельности подрядчиков, ведущих работы на предприятии по выполнению законодательства и корпоративных стандартов и норм в области промышленной безопасности, охраны труда и здоровья;
· вовлечение персонала в управление рисками в области безопасности и здоровья.
Руководство ООО «Корунд-Ф»несет ответственность за:
· доведение до сведения персонала важности выполнения требований потребителей;
· доведение политики до персонала и создание на предприятии условий, способствующих улучшению качества, повышению уровня безопасности и сохранению здоровья;
· обеспечение необходимыми ресурсами для эффективного функционирования системы менеджмента.

2.2 Анализ внешней среды как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО «Корунд-Ф»

Несмотря на то, что организация ООО «Корунд-Ф» сумела завоевать довольно большое число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, т. к. фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Компания нуждается в конкурентном преимуществе.

По мнению директора ООО «Корунд-Ф», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Он считает, что утверждение «клиент всегда прав» никогда не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным качеством изготовленной продукции, менеджер обязательно примет это во внимание и данный заказ будет переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Директор ООО «Корунд-Ф» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

Качество выпускаемой продукции - это второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества продукции ООО «Корунд-Ф» направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат.

Для того чтобы успешно реализовать выбранную стратегию, было принято решение принять на работу заместителя директора, с приходом которого организация стала иметь более жесткое управление с множеством правил и проверок. Во-первых, это освободило от многих обязанностей самого директора, у которого появилось свободное время для решения различных стратегических задач. Во-вторых, это благотворно повлияло на качество работы подчиненных, т. к. замести и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.