На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО Магистраль. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Содержание
    Реферат
    Введение
    1. Теоретические основы анализа мотивации труда
    1.1 Характеристика мотивации, как объекта исследования
    1.2 История развития теорий мотивации
    1.3 Системный подход к мотивации персонала
    1.4 Методы изучения системы мотивации
    2. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль"
    2.1 Характеристика ООО "Магистраль"
    2.2 Анализ трудовых показателей
    2.3 Анализ системы мотивации ООО "Магистраль"
    2.4 Безопасность жизнедеятельности
    3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации
    3.1 Разработка программы повышения квалификации продавцов-консультантов и организация работ с кадровым резервом
    3.2 Разработка мероприятий по увеличению заработной платы
    3.3 Разработка мероприятий, которые повышают чувство социальной значимости продавцов
    3.4 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
    Заключение
    Литература
    Приложение А
    Приложение Б
    Приложение В
    Приложение Г
    Приложение Д

Реферат

Дипломная работа выполнена на 90 страницах, имеет 3 главы, 15 таблиц, 10 рисунков, 5 приложений, 27 наименований литературных источников.

МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ, ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, ТРЕНИНГ, УСЛОВИЯ ТРУДА, АНКЕТИРОВАНИЕ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА.

Цель дипломного проекта - изучить современные подходы к мотивации персонала, увеличить прибыль от реализации за счет совершенствования системы мотивации труда.

Задачи дипломного проекта заключаются в следующем:

1) Изучить теоретические и методологические основы мотивации труда.

2) Провести анализ состояния системы мотивации труда на ООО "Магистраль".

3) Разработать рекомендации и мероприятия по решению изучаемой проблемы.

4) Дать экономическую оценку предлагаемых рекомендаций и мероприятий.

5) Рассмотреть экологию и безопасность жизнедеятельности сотрудников ООО "Магистраль".

В дипломном проекте рассматривается ООО "Магистраль", которое занимается розничной торговлей сантехники через сеть магазинов, расположенных в г. Екатеринбурга и Уральском регионе.

В ходе написания проекта был проведен анализ системы мотивации персонала сети магазинов ООО "Магистраль", Для этого были проанализированы трудовые показатели, сделан анализ степени удовлетворенности выполняемой работой работников, а также проведена диагностика мотивационной структуры личности персонала торговой сети.

Во втором разделе дипломного проекта рассмотрены вопросы безопасности жизнедеятельности работников ООО "Магистраль", так как хорошие условия труда и безопасность является одним из многочисленных факторов, влияющих на мотивацию работников и эффективность деятельности фирмы. Также в дипломном проекте осуществлен экономический расчет, который доказывает эффективность проведения предлагаемых мероприятий и рекомендаций.

Введение

Мотивирование труда в экономике по сей день остается одной из актуальных проблем современного российского производства.

Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его совместной работой на благо организации - так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом. [21]

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегических целей и упрочнения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой увеличивается в современных условиях. [22]

Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. [22]

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу", чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично. [21]

Цель дипломного проекта заключается в увеличении прибыли за счет совершенствования системы мотивации труда в ООО "Магистраль".

Задачи дипломного проекта:

1) Изучить теоретические и методологические основы анализа мотивации труда.

2) Провести анализ состояния системы мотивации труда на ООО "Магистраль".

3) Разработать программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Магистраль"

4) Дать экономическую оценку предлагаемых рекомендаций и мероприятий.

5) Рассмотреть экологию и безопасность жизнедеятельности сотрудников ООО "Магистраль".

В данном дипломном проекте будет проанализирована существующая система мотивации, выявлены ее проблемные стороны и упущения, которые затрудняют процесс управления персоналом и тем самым снижают эффективность деятельности предприятия в целом. Затем на основе анализа системы стимулирования будут предложены рекомендации по ее усовершенствованию.

Работа будет проделана на примере магазинов общества с ограниченной ответственностью "Магистраль", которое занимается реализацией сантехники в Урало-Сибирском регионе. Фирма является прямым поставщиком товаров и работает на рынке уже 7 лет. За это время ей удалось занять достаточно прочные позиции на рынке, но большое количество конкурентов все же доставляет определенные трудности не только в сфере непосредственно продаж товаров, но и в сфере управления персоналом

1. Теоретические основы анализа мотивации труда

1.1 Характеристика мотивации, как объекта исследования

Мотивация с французского "motif" означает побудительная причина, повод к тому или иному действию. [11] Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации. [11] Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Модель мотивации
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности, развития организма, личности и социальной группы. [6] Различают первичные и вторичные потребности. Первичные являются по своей природе физиологическими, врожденными, а вторичные - психологическими. В процессе работы человек стремится удовлетворить свои различные потребности: потребности в пище, жилище, одежде, потребности в успехе, принадлежности к социальной группе, самовыражении, власти. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.
Эволюция развития систем мотивации имеет достаточно длительный период, который можно разделить на восемь этапов:
На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. [17]
На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными и от стиля управления, применяемого руководителем.
На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты. [17]
На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации. [17]
На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).
На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.
В период до 90-х годов, не было рынка труда, на котором взаимодействовали покупатель и продавец труда в лице работодателя и работника, не действовали законы рынка. Все было предрешено кем-то заранее, трудностями с поиском квалифицированных кадров не было, как и не было трудностей с поиском работы, так как существовала система распределения выпускников. Тем не менее, система мотивации на крупных предприятиях была достаточно развита. Существовала система распределения выпускников, работникам гарантировался пожизненный наем, продвижение по служебной лестнице, повышение квалификации за счет предприятия. А также большое распространение имели такие материальные и нематериальные стимулы, как премии за выполнение или перевыполнение плана, тринадцатая зарплата, талоны на питание, памятные подарки, доски почета, присвоение званий лучшего работника и другие социальные стимулы: детские сады, санатории, дома отдыха, спортклубы, медпункты, коллективное проведение досуга.
Несмотря на то, что ранее система мотивации на предприятиях была развита, она имела и свои недостатки:
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации России были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому необходимо, чтобы менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада инженеров одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем состояла в том, что оценка трудового вклада осуществлялась необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. [11]
Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности управленцев, как и других категорий работников, осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.
Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.
Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности инженерно-технических работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.
Общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.
Реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10 - 15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. [22]
Сегодня в России широко развиты следующие приемы мотивации: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное поощрение.
Сейчас руководство должно справляться с большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию отдельных сотрудников и всей команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.
В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.
В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.
Какие подходы к мотивации наиболее актуальны в настоящее время?
Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.
Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.
Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное поощрение каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.
К финансовой помощи можно отнести оплату сотрудникам проезда к месту работы и обратно, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.
Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.
Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также "сменить обстановку" можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
Признание и поощрение - например, выбор "сотрудника месяца". Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.
Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.
Мотив - то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. [6] Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов. [6]
Мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация (стимулирование) - создание условий для производительной работы. Внутренняя мотивация - это собственный интерес работника (рисунок 1.2)
Рисунок 1.2 Связь мотивации и типов управления
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников, обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. [10]
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими исследователями показано, что высокая удовлетворенность работников своим трудом оказывает положительное влияние на работу персонала, так как высокая удовлетворенность работников в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.
На рисунке 1.3 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда, из чего следует, что экономия на заработной плате не всегда выгодна организации.
Рисунок 1.3 Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой
Неудовлетворенность выполняемой работой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, появится текучесть кадров, то ее эффективность или способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.
Для более глубокого изучения мотивации, как объекта исследования, необходимо ознакомиться с историей развития знаний о мотивации.

1.2 История развития теорий мотивации

Мотивация труда стала предметом исследования в ХХ веке. К настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые базируются на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые заставляют человека действовать так, а не иначе, а вторые разъясняют сам процесс мотивации, ее суть и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей", которая нашла широкое применение в менеджменте. В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджеру необходимо учитывать эти потребности при разработке системы мотивации. Маслоу разделил эти потребности на пять групп:

Физиологические потребности - потребности в пище, воздухе, воде, убежище и др.;

Экзистенциональные потребности - в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, а в сфере труда - в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.;

Социальные потребности - в привязанности, принадлежности к коллективу, заботе о других и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;

Престижные потребности - уважении со стороны "значимых" лиц, служебном росте, статусе, престиже, призвании и высокой оценке;

Духовные потребности - в самовыражении через творчество.

Первые два типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения потребностей предыдущих уровней. [6]

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория Дэвида МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

мотивация теория персонал труд
Потребность властвования состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Именно эту потребность МакКлелланд считает главной для менеджера.
Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. [6]
Теория двух факторов Герцберга
Двухфакторная модель Герцберга предусматривает деление всех факторов на две группы, факторы условий труда (гигиенические факторы) и мотивирующие факторы (факторы - мотиваторы). Первые связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относятся политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень контроля за работой. Вторые, факторы мотивации связаны с самим характером и сущностью работы, это - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. [6]
Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Недостатком содержательных теорий мотивации является то, что они не учитывают поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеются четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера и теория "X", "Y" и "Z".
Теория ожиданий Виктора Врума
Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. [6] Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.
Зависимость этих факторов можно выразить следующим соотношением:
Мотивация = (3 - Р) * (Р - В) * валентность.
Теория Портера-Лоулера
В теории Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. [6]
Теория "X", "У" и "Z"
В основе теории "X", "У" и "Z" лежит отношение человека к труду. Теория' "X" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию "Y". Теория "Z" была предложена значительно позднее В. Оучи. "X", "У" и "Z" - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду.
Теория "X" базируется на следующих предпосылках:
В мотивах человека преобладают биологические потребности; обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
Большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;
Человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
Качество работы низкое, поэтому необходим строгий контроль со стороны руководства.
В теории "X" естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения.
Теория "У" является антиподом теории "X" и ориентирована совсем на другую группу людей. В ее основе лежат такие предпосылки, как:
В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
Нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку;
Внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;
Обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;
Многие люди готовы использовать свои знания и опыт, однако, индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.
Модель по теории "У" отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории "У" располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.
Основные предпосылки теории "Z":
В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
Люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
Должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
Предпочтительнее неформальный контроль на основе четких методов и критериев оценки;
На предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
Предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижению определенного возраста;
Человек - основа любого коллектива, именно он обеспечивает успех предприятия.
Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые теориями "X", "Y", "Z", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.
Изложенные теории позволяют сделать вывод, что нет какого-то канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Для того чтобы лучше понимать мотивацию работников и разрабатывать эффективные системы мотивации персонала менеджер должен знать и учитывать все теории мотивации.

1.3 Системный подход к мотивации персонала

Системный подход является одним из современных подходов в теории и практике процесса управления. Так как мотивация это функция управления, то важно рассмотреть системный подход к мотивации персонала. Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход к мотивации включает управление мотивацией работников на всех уровнях - личностном, групповом и организационном; с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. [25]

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. Основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Особенность мотивации на личностном уровне определяется: потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий и жизнедеятельности; потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании работников для достижения оргцелей; потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников. И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. [25]

Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход на личностном уровне включает: обеспечение результативности деятельности работника, своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника, соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника.

Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топменеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость, сбалансированность интересов всех категорий работников. Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание целостной системы. На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения, удержания и эффективной работы персонала. [25]

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности. [25]

Элементами системного подхода к мотивации персонала являются: управление по целям, изменение поведения и ожиданий работников, развитие содержания работы (рисунок 1.4).

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

Рисунок 1.4 Элементы системного подхода к мотивации персонала

1.4 Методы изучения системы мотивации

Для эффективного управления персоналом необходимо четко представлять

методы управления. Различают административные, экономические, социальные и психологические методы управленческих воздействий на персонал. Все эти методы управления включают в себя различные методы исследования проблем, связанных с персоналом. В частности для изучения потребностей и мотивов работников используются социальные и психологические методы исследования.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. [6]

Социологические и психологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, к ним относятся анкетирование, тестирование, собеседование, интервьюирование. Анкетирование и тестирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных бланков, оно позволяет определить мотивационную направленность личности, направленность личности с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

В дипломном проекте будет использоваться методика В.Э. Мильмана, которая позволяет выявить мотивационную направленность личности. В.Э. Мильман выделяет "общежитейскую" направленность личности и "рабочую". "Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов в работе, условия труда играют большое значение в эффективности работы, а также социальный статус и общение. К "рабочему" мотивационному профилю относятся высокая общая активность, творческая активность и осознание социальной полезности. [15] Диагностика проводится с использованием бланков ответов, которые приведены в приложение 1.

Тест состоит из 14 утверждений, касающихся жизненных устремлений и некоторых сторон образа жизни человека. Необходимо высказать мнение по каждому из 8 вариантов ответов (а, б, в, г, д, е, ж, з), проставив напротив вариантов одну из следующих оценок: "+" - согласен с этим, "-" - нет, не согласен, "=" - когда как. Затем мнение испытуемого переводят в баллы: "+" - 2 балла, "-" - 0 баллов, "=" - 1 балл. Баллы суммируются по следующим шкалам: "жизнеобеспечение" (Ж), "комфорт" (К), "социальный статус" (С), "общение" (О), "общая активность" (Д), "творческая активность" (ДР.), "социальная полезность" (ОД). К шкалам относятся соответствующие позиции опросника, так к шкале "жизнеобеспечение" (Ж) относятся позиции: 1а, б; 2а; 3а; 4е; 5а; 6з; 8а; 10д; 11а; 12а.; и т.д. Сумма всех баллов по шкалам Ж, К, С, О характеризует "общежитейскую" направленность личности, сумма баллов по шкалам Д, ДР и ОД характеризует "рабочую" направленность личности. Затем строятся графики (мотивационные профили), при этом по горизонтали обозначаются шкалы, а по вертикали - баллы.

Если опрашиваемый набирает наиболее высокие баллы по шкалам Д, ДР и ОД, то у него выражен "рабочий" мотивационный профиль личности, а если по шкалам Ж, К, С, О - то "общежитейский" мотивационный профиль.

Удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анкетный опрос. Целью мониторинга удовлетворенности является определение проблемных зон в работе с персоналом и оценка эффективности кадровых и социальных программ, проводимых на предприятии. Результаты, полученные в ходе опроса, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы. Блок анкеты приведен в прил.2.

Анкета состоит из 15 утверждений, характеризующих различные стороны работы. Необходимо дать оценку удовлетворенности той или иной стороной работы по шкале 1, 2, 3, 4 или 5, в зависимости от степени удовлетворенности. Затем делается анализ и высчитывается суммарный индекс удовлетворенности по отдельным сторонам работы всех работников в целом, путем сложения оценок всех работников по каждой стороне работы в отдельности. Максимально возможный индекс удовлетворенности - 150, а минимальный - 30. Также рассчитывается суммарный индекс общей удовлетворенности работой каждого работника в отдельности, путем сложения всех оценок по каждой анкете в отдельности. Затем определяется степень удовлетворенности каждого работника по следующей шкале:

Таблица 1.1 - Степень удовлетворенности

Сумма баллов
Степень удовлетворенности
1
2
15-35
Низкая удовлетворенность
36-55
Средняя удовлетворенность
56-75
Высокая удовлетворенность
В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в системе мотивации компании.
В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

2. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль"

2.1 Характеристика ООО "Магистраль"

Название организации - "Магистраль", организационно-правовая форма которого общество с ограниченной ответственностью. ООО "Магистраль" создано по соглашению граждан путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. В переделах своей доли участники несут ответственность за деятельность общества. Это удобно, поскольку обеспечивает необходимую свободу действий и возможность идти на оправданный риск.

Торговая сеть "Магистраль" действует с февраля 2002 года и специализируется на торговле фирменной сантехникой.

Основным видом деятельности фирмы является розничная торговля сантехникой.

Компания размещает заказы и осуществляет прямые поставки сантехники непосредственно от компаний-производителей в Урало-Сибирский регион.

Масштабы этой деятельности варьируются от продажи аксессуаров и смесителей до реализации элитных ванн и душевых кабин. Поле деятельности общества - Екатеринбург и Уральский регион.

Реализация товаров осуществляется через сеть магазинов, на текущий момент ООО "Магистраль" обладает сетью из 6 торговых точек, из них 2 расположены в Екатеринбурге. Розничная сеть магазинов отличается высоким уровнем услуг, широким ассортиментом товаров и соблюдением единого стиля в оформлении торгового зала и работе с клиентами.

Стремительно развиваясь, ООО "Магистраль" активно участвует в общественной жизни г. Екатеринбурга и не забывает и о традициях российской благотворительности.

Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу, которая основана на разделении функций между структурными подразделениями.

В составе компании выделяют 8 функциональных отделов, среди них: рекламный, административно-хозяйственный, отдел маркетинга, департамент персонала, финансово-экономический отдел, департамент розницы, департамент развития и бухгалтерия. Функциональное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления.

Отдел рекламы занимается рекламной деятельностью, разработкой и организацией рекламных акций. В отделе работают специалисты по рекламе.

Административно-хозяйственный отдел отвечает за обеспечение и поддержку работы торгового процесса и работы всех отделов фирмы

Отдел маркетинга проводит маркетинговые исследования, создает и реализует маркетинговые стратегии, рыночные и товарные политики, определяет целевые рынки, степень их охвата и конкурентов по каждому целевому рынку, также изучает каналы распределения фирмы, определяет их достоинства и недостатки, определяет ценовую политику и занимается стимулированием сбыта.

В отделе персонала работают менеджеры по персоналу, технологи по обучению, которые занимаются подбором персонала и расстановкой кадров, оформлением и учетом кадров, управляют процессом адаптации, разрабатывают системы обучения и текущей деловой оценки персонала.

Финансово-экономический отдел анализирует финансово-экономическую деятельность фирмы, занимается ее планированием и прогнозированием, рассчитывает текущие финансово-экономические показатели и дает рекомендации по их росту.

Департамент розницы организует работу сети магазинов розничной торговли, отслеживает своевременную поставку товара на склад, полноту и широту ассортимента товара, занимается непосредственно реализацией товаров в сети магазинов. В отделе работают продавцы-консультанты, администраторы, директора магазинов.

Департамент развития занимается разработкой и реализацией стратегий развития, поиском новых партнеров и закупом товаров.

Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета на предприятии и составлением бухгалтерской отчетности для представления в налоговые органы.

Миссия и цели.

Миссия компании ООО "Магистраль" - обеспечение потребителей высококачественной и разнообразной сантехникой по оптимальным ценам, предлагая исключительный уровень торгового и сервисного обслуживания.

Основные принципы деятельности ООО "Магистраль" - торговля только качественной, сертифицированной сантехникой, гибкая ценовая политика.

В связи с ускорением темпов обновления рынка, постоянным появлением новых моделей товаров, в сфере розничной торговли одним из основных показателей эффективной деятельности предприятия является товарооборот. Цели данной организации на 2009 год связаны увеличением товарооборота и увеличением прибыли. В сфере управления персоналом цели направлены на снижение текучести кадров среди продавцов-консультантов.

Анализ внешней среды.

На ООО "Магистраль" оказывают влияние факторы прямого воздействия, а именно: фирмы - производители сантехники, с которыми она сотрудничает, рекламные агентства, законодательные органы, а также клиенты и покупатели.

Также важно учесть влияние конкурентов, среди которых наиболее крупные фирменные магазины: Лаверна, СуперСтрой, Водяной, Апартамент.

К факторам косвенного воздействия на данную организацию относятся следующие: экономические, политические, рыночные, демографические и социо - культурные.

Экономические факторы: возможностями является то, что налоговая политика государства и налоговые ставки не оказывают негативного влияния на деятельность ООО "Магистраль".

Политические факторы: возможностями является то, что поставки сантехники в Россию будут осуществляться через специализированные таможенные терминалы, на которых будет введена двухсменная система работы таможенных постов. Таким образом, никаких задержек с оформлением сантехники не произойдет.

Рыночные факторы: возможности - денежные доходы населения.

увеличиваются, о чем свидетельствуют данные Госкомстата (Уровень денежных доходов населения к 2010 году должен возрасти на 56-61% по сравнению с уровнем 2006 года.); большая численность населения города Екатеринбурга - 1 млн. человек; ассортимент товаров, реализуемых через сеть магазинов ООО "Магистраль", широк. В его состав входят товары, находящиеся на различных этапах жизненного цикла. Наибольший удельный вес, 57% представляют товары, находящиеся на этапе роста, и 19% - на этапе внедрения; угрозы - высокий уровень конкуренции в отрасли. Среди конкурентов можно выделить наиболее крупные организации Лаверна, СуперСтрой, Водяной, а также имеется большое количество мелких розничных торговцев; перенасыщение рынка сантехники Екатеринбурга, возросли оптовые поставки фаянса из-за границы, а также существуют отечественные производители подобных товаров.

Технологические факторы: возможности - широкое распространение использования интернет-технологий для осуществления оптовых и розничных продаж; предоставление возможности продажи товаров в кредит; продажи по телефону; появление нового современного торгового оборудования, специального для магазинов, торгующих сантехникой; появление специальных программ для учета запасов товаров на складе, отслеживание поставок и продаж, единые внутримагазинные компьютерные сети.

Факторы конкуренции: возможности - отсутствие сервисных центров у конкурентов; в силу того, что инфраструктура города растет, появляются новые кинотеатры, торгово-развлекательные центры, строятся новые жилые кварталы, то существует возможность работы с индивидуальными заказами, этот сегмент рынка еще не достаточно освоен, на нем есть перспективы; угрозы - наличие сильных конкурентов, среди которых наиболее крупные фирменные магазины: Лаверна, СуперСтрой, Водяной; агрессивная ценовая и маркетинговая политика конкурентов; выгодное расположение фирменных магазинов конкурентов; появление на рынке фирм, торгующих отечественной более дешевой сантехникой.

Социальные факторы: возможности - высокий социальный статус требует наличия и постоянного обновления ассортимента сантехники.

Международные факторы: возможности - активная государственная политика правительства Европейских стран, направленная на расширение национального рынка, в том числе и в Россию; угрозы - большая часть реализуемых товаров произведены за границей, это создает определенные трудности, а именно:

Сантехнику приходится адаптировать к российским условиям;

Необходимо обеспечивать перевод инструкций по эксплуатации и технических характеристик;

Поддерживать международные связи и осуществлять визиты, и т.п.

Приобретение товаров за границей связано с длительностью поставок, затратами на перевозку.

Решение вышеперечисленных трудностей требует больших затрат.

Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды ООО "Магистраль" включает в себя анализ функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, имидж и организационная культура фирмы.

Маркетинг: Ассортимент товаров, реализуемых через сеть магазинов ООО "Магистраль" достаточно широк: его масштабы варьируются от продажи аксессуаров и смесителей до реализации элитных ванн и душевых кабин, таких всемирно известных фирм-производителей, как Roca, Grohe, Hansgrohe, OttoneMeloda, Radomir, и многих других. По некоторым видам товаров ООО "Магистраль" является эксклюзивным поставщиком, как правило, это продукция испанской фирмы-производителя Roca, которая является основным стратегическим партнером. Большая часть товаров, реализуемых ООО "Магистраль", находятся на этапе роста (чугунные ванны высокого качества) и этапе зрелости, что свидетельствует об увеличении сбыта продукции, устойчивом объеме прибыли.

Один из основных принципов деятельности ООО "Магистраль" является гибкая ценовая политика, что свидетельствует об ориентации на различные сегменты рынка. Социальное расслоение общества и разделение его по уровню доходов заставляет ООО "Магистраль" вести широкомасштабную деятельность, ориентируясь на различные слои общества г. Екатеринбурга, от среднего класса до элитного. Также действует гибкая система скидок и возможность купить товар в кредит.

Розничная сеть магазинов отличается широким спектром предоставляемого сервиса: всегда квалифицированные консультации; бесплатная доставка и установка сантехники; гарантия; продажа в кредит и по безналичному расчету; накопительная дисконтная карта; выполнение индивидуальных и эксклюзивных заказов покупателей при этом, как правило, срок выполнения заказа не превышает 10 дней, а скидки до 10% стоимости; предоставляет возможность сделать заказ по телефону и в выбранный день и время товар будет доставлен по указанному адресу.

Финансы: ООО "Магистраль" находится на этапе зрелости жизненного цикла компании, который характеризуется жесткой конкуренцией в отрасли и относительно стабильной нормой прибыли. Основной задачей является не допускать снижения прибыли. Система оплаты труда должна предусматривать высокие оклады для квалифицированных работников. Важным является снижать расходы, но не путем экономии на зарплате персонала.

Заработная плата-это вознаграждение, которое работодатель обязан выплачивать работнику в соответствии с условиями трудового договора и требованиями трудового законодательства.

Заработная плата глазами работника-это основная часть его дохода призванная удовлетворять жизненно необходимые потребности не только его, но и членов его семьи.

Заработная плата глазами работодателя-это элемент расходов в себестоимости продукции, уменьшающая прибыль предприятия.

Основная задача организации заработной платы состоит в том, что бы поставить оплату труда в зависимость от качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.

Организация оплаты труда предполагает:

Определение форм и систем оплаты труда работников предприятия.

Разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия.

Разработку системы должностных окладов служащих и специалистов.

Обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

В ООО "Магистраль" повременно-премиальная оплата труда. При этой форме оплаты труда условиями договора или контракта оговаривается процентная надбавка к месячной заработной плате, которая является месячной премией.

Выплачивается эта премия в соответствии с условиями договора или контракта в том случае, если работником выполнен план работы за премиальный период. В случае, когда работник в течение определенного периода отсутствовал на работе по уважительной причине (болезни, подтвержденная документально, отпуск и т.д.), он премируется пропорционально отработанному времени, то есть за время его отсутствия премия не начисляется, но в целом он премии не лишается.

При нарушениях трудовой дисциплины и по решению трудового коллектива работник может быть лишен премии как полностью, так и частично-все эти условия оговорены в контракте.

В ООО "Магистраль" премии начисляться в процентном отношении к сумме заработка, поэтому при различных суммах заработка и одинаковом проценте премии сумма премии в денежном выражении у работников может быть различна.

Таблица 2.1 - Динамика структуры заработной платы продавца-консультанта.

Из таблицы видно, что заработная плата продавцов-консультантов в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась в среднем на 3,86%.

По данным таблицы 2.2 видно, что все технико-экономические показатели магазинов ООО "Магистраль" возросли, кроме объема продаж на одного продавца, который уменьшился на 3%.

Для полной оценки финансовой устойчивости предприятия и выявления его способности финансировать изменения в системе мотивации труда персонала магазинов ООО "Магистраль", необходимо привести ряд относительных показателей (таблица 2.3).

Величина коэффициента финансовой активности показывает размер заемных средств, привлеченных предприятием на один рубль собственного капитала, т.е. на один рубль собственных средств приходится 0,4 рубля заемных, по сравнению с прошлым годом коэффициент увеличился на 0,10.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели

Показатели
Фактически
2008 год к 2007 года, %
2007
2008
1
2
3
4
Объем реализации, тыс. руб.
110125
115575
104,95
Среднесписочная численность, чел
115
125
109,13
в том числе продавцов
75
79
105,33
Объем продаж на одного продавца, тыс. руб.
1468,4
1392,5
97,36
Торговая наценка, тыс. руб.
23016
24155
104,95
Общие затраты тыс. руб.
8385
8596,2
102,52
Прибыль тыс. руб.
14631
15524
106,11
Рентабельность продаж, %
13,29
13,43
101,05
Таблица 2.3 - Показатели финансовой устойчивости предприятия
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами, показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных средств. [18]
Коэффициент маневренности собственного капитала применяется для оценки мобильности (гибкости), использования собственного капитала предприятия, показывает долю собственного оборотного капитала в общей сумме собственного капитала. Высокое значение коэффициента маневренности положительно характеризует финансовое состояние, данный показатель по сравнению с прошлым годом не изменился. [18]
Коэффициент финансовой устойчивости характеризует долю собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме источников, показывает, какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников. [18]
Коэффициент финансовой независимости или коэффициент автономии отражает долю собственного капитала в общей сумме источников средств. [18]
Из всех перечисленных показателей наиболее значимым для характеристики финансовой устойчивости предприятия является коэффициент финансовой активности.
Производство: Компания сотрудничает с несколькими поставщиками, фирмами производителями элитной сантехники. Существует резерв снижения издержек - работа не через посредников, а с фирмами - производителями сантехники. А также есть возможности обслуживать рынки сбыта, которые не обслуживают конкуренты: Челябинская, Пермская и Тюменская области.
Магазины ООО "Магистраль" соединены единой компьютерной сетью, что позволяет следить за поставками и движением товаров, наличием запасов продукции на складе, отслеживать спрос.
Существует внутренний контроль качества поступающих товаров, за который отвечают товаровед и техники. За процессом реализации в фирменных магазинах ООО "Магистраль" следят администраторы залов, продавцы-консультанты закреплены за определенными отделами, что свидетельствует о хорошем уровне организации процесса реализации.
Персонал: Списочная численность работников на 01.01.2008 составляет 125 человек, из них 80 - продавцы-консультанты.
В структуре персонала ООО "Магистраль" можно выделить следующих:
Руководители выполняют функции общего руководства и управления предприятием. К ним относятся генеральный директор, заместитель генерального директора, директора функциональных подразделений и магазинов;
Специалисты - программисты, секретариат, специалисты сервисного центра;
Служащие - администраторы торговых залов, кассиры, бухгалтера, экономисты, менеджеры др.
Младший торговый персонал (продавцы-консультанты);
Обслуживающий персонал (грузчики, уборщики, шоферы).
Состав персонала неоднороден, люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
Организационная культура и имидж фирмы: Работники ООО "Магистраль" чувствуют себя частью единого целого, частью группы, цели и интересы членов которой взаимосвязаны и совпадают. В коллективе организации присутствует дух "семьи" и работают как мужчины, так и женщины, с большим преимуществом первых. Возраст персонала имеет достаточно широкий диапазон от 20 до 55 лет.
Можно наблюдать использование как формального, так и неформального языка общения. Несмотря на то, что работа идет коллективно, очень ценится инициатива и активность. Также поощряется новаторство и творческий подход к делу.

2.2 Анализ трудовых показателей

Для полноценного анализа существующего положения дел на предприятии необходимо провести анализ трудовых показателей, таких как численность и структура персонала фирмы, коэффициент текучести кадров. [18]

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 2.4).

Из таблица 2.4 видно, что общая численность персонала ООО "Магистраль" в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 8,7%, в основном это произошло за счет увеличения числа специалистов, на 28,57% и числа обслуживающего персонала на 28,57% по сравнению с прошлым годом. Увеличение численности персонала связано с открытием нового магазина. В общем, по всем категориям работников численность персонала меньше, чем по штатному расписанию на 6,00%, не хватает продавцов-консультантов и служащих, но в настоящее время ведется набор на соответствующие должности.

Таблица 2.4 - Анализ обеспечения ООО "Магистраль" рабочей силой

В структуре персонала наиболее многочисленна группа младшего торгового персонала и составляет 64%., это основной персонал торгового предприятия. Служащие составляют 17% от всей численности персонала ООО "Магистраль". Самые немногочисленные группы это руководители и обслуживающий персонал составляют 5% и 7% соответствие.

Структура персонала ООО "Магистраль" приведена на рисунке 2.1.

webkursovik.ru/

Рисунок 2.1 Структура персонала ООО "Магистраль"

1 - Продавцы-консультанты; 2 - руководители; 3 - специалисты; 4 - обслуживающий персонал; 5 - служащие.

Таблица 2.5 - Анализ квалификационного уровня продавцов-консультантов в 2008г

Размещено на webkursovik.ru/

Согласно таблицы 2.5 квалификационный уровень продавцов ниже планируемого, это связано с большой текучестью кадров, уходом лучших работников розницы, поэтому в структуре численности продавцов преобладают консультанты низшей категории (III категории).

Таблица 2.6 - Анализ движения рабочей силы

Показатель
Фактически
2007
2008
1
2
3
Среднесписочная численность работников, чел.
115
121
в том числе продавцов, чел.
75
78
Списочное число работников на начало периода, чел.
117
120
в том числе продавцов, чел.
76
77
Принято работников, чел.
20
26
в том числе продавцов, чел.
15
25
Выбыло работников, чел.
17
24
в том числе продавцов, чел.
14
23
Из них в связи: - по собственному желанию
15
19
- в связи с уходом на пенсию
1
- за прогулы
2
2
Списочное число работников на конец периода, чел.
120
125
в том числе продавцов, чел.
77
79
Коэффициент оборота по приему
0,17
0,22
Коэффициент оборота по выбытию
0,08
0,12
Коэффициент текучести кадров
0,08
0,12
По таблице 2.6 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2008 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников, в связи с открытием нового магазина, реализующих сантехнику. В 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась текучесть кадров с 0,08 до 0,12, это произошло за счет увеличения коэффициента текучести в сфере продавцов-консультантов с 0,11 до 0,17. Текучесть связана с неудовлетворенностью работников размером заработной платы, практически нет перспективы профессионального и служебного роста, нет возможности выполнять работу уважаемую широким кругом людей, и работники не видят работы, которая бы соответствовала его способностям.

2.3 Анализ системы мотивации ООО "Магистраль"

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников "Магистраль" и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников торговой сети "Магистраль" использовалась методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности". При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланки опроса приведены в приложении 2. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Анализ проводился на основе двух магазинов торговой сети ООО "Магистраль", выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют продавцы-консультанты.

Диагностика мотивационной структуры личности работников

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 2.2.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке 2.2, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники торговой сети "Магистраль" в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Рисунок 2.2 Мотивационные профили

Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала ООО "Магистраль", но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее количество баллов по шкале "комфорт", т.е. наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале "социальная полезность", данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников ООО "Магистраль" примерно одинаковое количество баллов по "общежитейскому" мотивационному профилю личности и "рабочему", с небольшим преобладанием "общежитейского".

Для "рабочей" мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. "Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой персонала.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой.30% персонала не удовлетворены работой, это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой продавцов-консультантов, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие магазины.

Рисунок 2.3 - Соотношение степеней удовлетворенности работников

1 - высокая удовлетворенность

2 - средняя удовлетворенность

3 - низкая удовлетворенность

Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (рисунок 2.4).

Самая высокая степень удовлетворенности у работников торговой сети такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором магазина. Это связано с тем, что в ООО "Магистраль" хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования с работниками торговой сети "Лаверна" и "Гала-центр", также продавцы участвуют корпоративных тренингах.

Рисунок 2.4 - Стороны трудовой деятельности, которые приносят удовлетворение в меньшей степени.

Также персонал устраивает сменность работы и условия труда. Продавцы-консультанты имеют пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Условия труда также соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, выделяются средства на бесплатное питание, из расчета 50 рублей в сутки.

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа продавцов предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому продавцы при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы продавца облегчен наличием в ООО "Магистраль" внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складах всей торговой сети. Также на предприятии существуют нематериальные стимулы, как благодарственные письма родителям, грамоты за хорошие показатели работы. Каждому продавцу выдается форма за счет организации.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих продавцов-консультантов ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам предоставляются дисконты на покупку товаров фирмы и за выполнение плана продаж выплачиваются премии.

Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.

В ООО "Магистраль" существуют следующие приемы стимулирования, которые представлены на рисунке 2.5.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего торгового персонала и то, что компания постепенно превратилась в "кузницу кадров" для своих конкурентов объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост продавцов-консультантов ограничен.

Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала. [23]

Рисунок 2.5 Существующие в ООО "Магистраль" приемы стимулирования персонала.

2.4 Безопасность жизнедеятельности

Анализ условий труда.

Для анализа выбран один из фирменных магазинов бытовой техники торговой сети ООО "Магистраль", общая площадь которого составляет 302,4 м2. Численность персонала составляет 13 человек, из них директор, два администратора и 10 продавцов-консультантов. Работа производится посменно - 5 рабочих дней и два выходных в неделю, продолжительность рабочей смены 8 часов. В смену в магазине работает не более 7 продавцов-консультантов.

Схематически технологический процесс представлен в прил.3.

Первый этап технологического процесса предполагает подачу грузовой машины с сантехникой к платформе, предназначенной для разгрузки контейнера, высота платформы 1,1 м., что исключает наезд машины на работника. На втором этапе машина с сантехникой разгружается продавцами вручную. Подъем бытовой техники на второй этаж магазина осуществляется на специальных ремнях, что не может исключить несчастные случаи, ушибы и переломы конечностей.

Для поддержания работоспособности предусм и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.