Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
Реферат/Курсовая Основные направления повышения эффективности управления и планирования деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА»

Информация:

 Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 23.04.13. Год: 2012. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):

содержание














Введение

В настоящее время возникает необходимость проведения анализа бизнес-планов, маркетинговых исследований, возможностей производства и сбыта, внутренних и внешнеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, соотношения спроса и предложения, конкретных потребителей и поставщиков, затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией.
Анализ эффективности управления деятельностью предприятия необходим не только его руководителю для оценки финансового положения, но и ряду лиц, которые принимают непосредственное участие в хозяйственной практике:
1) инвесторам, которым необходимо принять решение о формировании портфеля ценных бумаг предприятия;
2) кредиторам, которые должны выдать при необходимости кредиты предприятию и быть уверенными, что их кредиты вернут вместе с процентами, раньше, чем предприятие обанкротится;
3) аудиторам, которым необходимо проверить отчетность и хозяйственную деятельность предприятия и дать соответствующие рекомендации по ведению бухгалтерского учета;
5) руководителям маркетинговых и рекламных отделов, которые на основе этой информации создают стратегию продвижения товара на рынки.
Кроме того, в настоящее время, анализ эффективности управления получил новую форму представления – форму рекламного характера. Публикация результатов указанного анализа в виде отчетов показывает инвесторам и акционерам результаты работы предприятия за отчетный период времени, тенденции роста прибыли и развития предприятия на следующий год, и служит хорошим рекламным материалом для привлечения новых инвестиций.
Современная экономика, с ее постоянно ужесточающейся конкуренцией, требует от руководителей и менеджеров предприятий, фирм и ассоциаций постоянного планирования и повышения эффективности использования экономического потенциала, оптимальных форм хозяйствования, достижения наилучших результатов при наименьших затратах труда и средств. В условиях рыночного механизма хозяйствования анализ эффективности управления должен не только давать объективную оценку выполнению планов и динамике торговой, финансово-хозяйстве ной и другой деятельности предприятий, но и выявлять, изучать и мобилизовывать резервы (особенно прогнозные) экономического и социального развития, помогать принимать оптимальные тактические и стратегические управленческие решения.
Необходимость дальнейшего совершенствования теории и практики анализа и планирования эффективности деятельности предприятий обуславливает актуальность данной курсовой работы.
Целью работы является анализ эффективности управления деятельности исследуемого предприятия и выявление резервов ее повышения.
Объект наблюдения – торговое предприятие универсам № 2
ОАО «АОРТА».
Объектом исследования являются экономические процессы по повышению эффективности деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА».
Предметом исследования являются тенденции, закономерности и направления повышения социально-экономической эффективности работы предприятия, экономические и финансовые результаты его деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов, получившие отражение через систему экономической информации, а также анализ результатов планирования.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
    определить сущность эффективности упарвления;
    исследовать методику оценки экономической эффективности торгового предприятия;
    выявить основные показатели эффективности управления;
    проанализировать эффективность деятельности универсама № 2
    ОАО «АОРТА»;
    провести анализ эффективности использования ресурсов;
    разработать направления повышения эффективности управления работой организации.
В процессе подготовки данной курсовой работы анализировались отчеты деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА» за 2010–2011 годы и другие материалы бухгалтерской и статистической отчетности. Кроме того, обобщались методические рекомендации, по повышению экономической эффективности деятельности предприятий, монографическая научная литература, публикации в периодической печати. При этом изучались научные труды следующих авторов: З.А. Капелюк, К.А. Раицкого, А.Д. Шеремета, Р.С. Сайфулина, М.И. Баканова, А.Ю. Денисова, Г.В. Савицкой и др.
Методология анализа хозяйственной деятельности представляет собой комплексное изучение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки специальными методами системы показателей статистической и бухгалтерской отчетности, а также других источников информации с целью выявления направлений повышения экономической эффективности работы предприятия. Кроме того, исследование основывается на методологии программно-целевого подхода, в основе которой лежит системный анализ, изучающий поведение рассматриваемого объекта в системе внешних и внутренних связей.
Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.



























1. Сущность и основные понятия эффективности управления предприятием
1.1 Основы эффективности управления

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности деятельности организации. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение [3, с. 136]:
    управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
    затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
    характера управленческого труда;
    эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.
Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение [6, с. 341]. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;
3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономичес им;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором – о внутренней.
Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя – экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность [10, с. 394].
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.
Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства предприятия на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.
Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.
Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное – неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.
Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.
Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место ее стабилизация и даже обратный процесс.
Сама экономизация управления достигается несколькими способами [5, с. 36]:
1) снижение затрат при тех же результатах;
2) увеличение результата при меньшем росте затрат;
3) увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);
4) уменьшение результата при еще большем уменьшении затрат.
Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.
Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.
На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу предприятия (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.).
Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.
Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.
Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.
Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологич ский климат [12, с. 286].
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.


1.2 Планирование деятельности предприятия

Плановая деятельность предприятия – одна из первоочередных функций ее управления, взаимодействующая с такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на предприятии – экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Задачи планирования заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения предприятия, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения. А также определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями предприятия, анализ достигнутых плановых результатов.
Предприятие как участник рыночной системы вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения и т.д. Однако во внутренней среде каждого предприятия, предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями и автономными решениями менеджеров и предпринимателей. Менеджер сознательно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых показателей.
Планирование является естественной частью менеджмента. С этой позиции планирование отвечает на три основных вопроса:
- Где находится предприятие в настоящее время? Определяется экономическая позиция предприятия, каковы итоги и условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования, трудовые ресурсы для того, чтобы определить, чего может реально добиться предприятие.
- Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.
- Как, при помощи каких ресурсов предприятие собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?
Отвечая на эти вопросы, процесс планирования включает в себя три основных этапа:
    Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должно достигнуть предприятие.
    Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности предприятия.
    Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.
Применение планирования на предприятии позволяет [21, с. 95]:
    предвидеть перспективу развития предприятия в будущем;
    более рационально использовать все ресурсы предприятия;
    избежать риска банкротства;
    более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;
    улучшать контроль в организации;
    увеличивать возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией.
Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений или ошибок управления события могут разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком, и такие усилия приносят определенный успех.
На предприятиях используются такие методы планирования как: балансовый, расчетно-аналитическ й, графо-аналитический программно-целевой, экономико-математич ский [27, с. 274].
Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана предприятия составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.
Расчетно-аналитичес ий метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.
Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.
Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы – нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы – генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособност выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.
Экономико-математич ские методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.
На предприятиях используются технико-экономическ й и оперативно-календарн й виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений [7, с. 194].
К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов:
    материальных;
    орудий труда;
    трудовых;
    финансовых.
В оперативно-календарн м планировании широко используются нормативы организации производственного процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособнос и продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкуре тов.
К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся: объем реализованной продукции; прибыль; рентабельность; производственная мощность предприятия и его основных цехов; емкость рынка и степень его использования; коэффициент эластичности спроса и т.д.
В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 – 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана – стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития предприятия [9, с. 158]:
    выработка миссии предприятия;
    определение его стратегического положения в отрасли и регионе;
    оценка сил конкуренции;
    анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);
    разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);
    выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.
Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно – технических факторов и организационно – управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы. Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры предприятия. В рамках стратегического анализа предприятие сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию. Этапами стратегического планирования являются:
    программа деятельности предприятия;
    цели и задачи предприятия;
    план развития хозяйственного портфеля;
    стратегия роста предприятия.
Программа деятельности предприятия позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы: «Что представляет собой предприятие? Кто клиенты? Каково будущее предприятия? Чем ценна предприятие для клиентов?» Программа деятельности подготавливается руководством предприятия (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.
Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления. «Управление методом решения задач» состоит в том, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет предприятием превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией. Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д. [13, с. 29].
«План развития хозяйственного портфеля» состоит в анализе всех производств, входящих в состав предприятия и анализе товарного ассортимента предприятия. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар. Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить: необходимые объемы капитальных вложений, оценить привлекательность своей продукции, ее конкурентоспособност , размеры рынка, темпы его роста, объемы получаемой прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости, конкурентоспособнос ь цен, свою долю на рынка и др.
«Стратегия роста предприятия» оценивает перспективы технического развития предприятия в будущем и обновления ассортимента ее продукции. При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям:
1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика «сетки развития товара и рынка», которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка, т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара, т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.
2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции, т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции, предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции, смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкур нтами, закупить их.
3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда предприятие в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации: концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам; горизонтальная, предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя; конгломнративная, имеющая в виду создание новых товаров и освоение новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.
Среднесрочный (5-летний) план нацелен на решение отдельных стратегических проблем, сформулированных в стратегическом плане.
Текущий план увязывает все направления деятельности предприятия и работу всех его подразделений на текущий финансовый год.
Основные разделы среднесрочного и текущего планов [17, с. 136]:
    производство и сбыт продукции;
    техническое развитие предприятия;
    нормы и нормативы;
    материально-техническ е обеспечение;
    труд и кадры;
    охрана природы;
    себестоимость;
    фонды экономического стимулирования;
    показатели экономической эффективности производства;
    финансовый план;
    план внешнеэкономической деятельности;
    план социального развития.
Бизнес-план является одним из наиболее распространенных видов плановой деятельности предприятия в рыночных условиях. Бизнес-план является обязательным условием выделения инвестиций для реализации инвестиционных проектов, а также получения кредита в коммерческом банке. По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах предприятия, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы.
Одним из наиболее ответственных и значительных этапов в управлении инвестиционным проектом является обоснование его экономической эффективности, включающее анализ и интегральную оценку всей имеющейся технико-экономической и финансовой информации. Оценка эффективности инвестиций занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами.
Одним из основных методов планирования промышленного предприятия является система сетевого планирования и управления, основанная на графическом изображении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимозависимости с использованием сетевых планов графиков (СПГ). Сетевой график отражает логическую последовательность событий, способствующих достижению поставленной цели. События обычно обозначаются кружками и указанными в них цифрами, а работа – стрелкой, соединяющей последовательно связанные события. Продолжительность работы обозначается числом единиц времени, которое указывается над стрелкой (дни, месяцы); под стрелкой часто указываются затраты на проведение работ (рубли, человеко-дни). Если для перехода от одного события не требуется затрат средств и времени, а на графике необходимо изобразить взаимосвязь этих событий, то их соединяют без указания затрат или пунктирной линией. План цеха включает: производственную программу, план совершенствования техники, технологии и организации производства, труд и кадры, смету затрат (предельную), прибыль (экономию от снижения себестоимости продукции).
Планирование базируется на отчетных и перспективных данных. Поэтому надежность планирования в значительной степени зависит от достоверности и полноты отчетных показателей, а также объективности и целесообразности применения тех или иных показателей в перспективе. Во всех случаях исходными данными являются показатели рынка: оборот продаж (количество); стоимость продаж (оборота); продажные цены собственной и конкурентной продукции; динамика спроса на все поставляемые товары на рынке; динамика покупательной способности; потребление товаров в расчете на душу населения; прогнозы сбыта по группам товаров и др.




2. Оценка и планирование эффективности управления деятельности ОАО «АОРТА»
2.1 Экономическая характеристика универсама № 2
ОАО «АОРТА»

ОАО «АОРТА» создано на базе Ленинского райпищеторга в 1987 году в данный момент в состав акционерного общества входит управление торга, автотранспортный цех и 9 предприятий розничной торговли. В том числе универсам № 2, реализующий универсальный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров.
Организация расположена по адресу: Свердловская обл., г. Нижний Тагил, пр. Ленина, д. 4.
ОАО «АОРТА» действует на основании Устава и Учредительного договора.
ОАО «АОРТА» является коммерческой организацией, целью которой является получение прибыли путем оптовой и розничной реализации товаров.
Общая площадь магазина составляет 120 кв.м. Вид деятельности предприятия – предприятие розничной торговли. Магазин специализирован на продаже всех групп продовольственных товаров (молоко и молочные продукты, винно-водочная, хлебобулочная продукция и т.д.) и непродовольственных товаров (бытовая химия, товары для дома). Контингент покупателя не разделен на отдельные сегменты рынка – потребители с низким, средним, а также высоким уровнями доходов.
Формат магазина можно определить как «магазин у дома» или «магазин в шаговой доступности». Основное требование, предъявляемое к магазину местного значения заключается в обеспечении населения основными продовольственными и непродовольственными товарами повседневного и частого спроса с минимальными затратами времени на посещение и обслуживание. С целью быстрого обслуживания населения магазин оснащен тремя кассовыми терминалами, современным торговым холодильным оборудованием (переоснащение и реконструкцию магазин прошел в январе 2011 года). Особенностью данного предприятия его расположение в зоне проведения отдыха горожан, на что во многом ориентирован ассортимент: хлебобулочные изделия, колбасные изделия, молочные, бакалея (чай, кофе, крупы, макаронные), ликероводочные, табачные, слабоалкогольные, кондитерские, овощи, фрукты, соки, воды.
Организационная структура Универсама № 2 ОАО «АОРТА» является линейной и представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (Рисунок 2.1).


Рисунок 2.1 – Организационная структура управления Универсам № 2
ОАО «АОРТА»

В универсаме №2 ОАО «АОРТА» работает высококвалифицирован ый персонал, численность которого в 2012 году составляет 40 чел.
Организация труда в ОАО «АОРТА» направлена на осуществление экономических, организационно-технич ских, санитарно-гигиениче ких мероприятий, позволяющих эффективнее использовать торговую площадь, оборудование, персонал.


2.2 Комплексная оценка эффективности управления и планирования деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА»

Целью анализа эффективности управления деятельностью предприятия является определение дальнейших путей ее развития. При анализе используется бухгалтерская отчетность ОАО «АОРТА. Анализ производится за 2 последних года (2011 г. – отчетный и 2010 г. – базисный).
Для общей экономической характеристики финансово-хозяйствен ой деятельности предприятия применим способы горизонтального (трендового) и вертикального (структурного анализа).
Результаты анализа основных показателей деятельности универсама
№ 2 ОАО «АОРТА» приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Анализ основных показателей деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА»


Продолжение Таблицы 2.1


По результатам анализа основных показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.
В отчетном году произошло увеличение объема реализации продукции на 1380 тыс. руб., немного увеличилась себестоимость на 124,8 тыс. руб., но т.к. темпы роста объема реализации продукции значительно превышают темпы роста себестоимости, то произошел значительный рост прибыли от реализации продукции в 2011 году – на 1255,2 тыс. руб. по сравнению с базисным годом.
Показатель затрат на 1 рубль реализации продукции снизился в отчетном году по сравнению с базисным на 9 копеек. Данный показатель характеризует деятельность предприятия и ее эффективность и показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки.
Показатель рентабельности предприятия в отчетном году достиг 19,9% по сравнению с 10,6% в базисном году.
Анализ эффективности использования основных средств имеет важное значение, поскольку структура, динамика, фондоотдача основных фондов, долгосрочные инвестиции в основные средства – это факторы, оказывающие многоплановое влияние на деятельность компании. Структура и динамика основных фондов универсама № 2 ОАО «АОРТА» приведена в таблице 2.2 и на рисунке 2.2.


Таблица 2.2 – Структура и динамика основных фондов универсама № 2
ОАО «АОРТА»


Как видно из таблицы 2.2, за анализируемый период обеспеченность основными средствами возросла. При этом стоимость зданий, находящихся на балансе, уменьшилась на 150 тыс. руб. или на 1,8%. Это было связано с изменением оценочной стоимости данных объектов. Стоимость оборудования возросла на 1270 тыс. руб. или на 52,2%, стоимость транспортных средств увеличилась на 530 тыс. руб. или на 75,7%. Прочие основные средства возросли на 1320 тыс. руб. или на 330%.

Рисунок 2.2 – Структура основных фондов универсама № 2 ОАО «АОРТА» за период 2010-2011 гг.
В целом активная часть основных средств (оборудование и транспортные средства) росла высокими темпами по сравнению с пассивной частью. Все это свидетельствует о грамотной политике управления, проводимой на предприятии для повышения эффективности использования основных средств.
Основные фонды представляют один из основных видов ресурсов предприятия. Оценка эффективности их использования основана на применении общей для всех видов ресурсов технологии, которая предполагает расчет и анализ показателей отдачи и емкости.
Расчет показателей эффективности управления основными фондами приведен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Показатели эффективности использования основных фондов универсама № 2 ОАО «АОРТА», тыс. руб.


Приведенные данные в таблице 2.3 показывают, что показатели эффективности использования основных средств имеют в целом тенденцию к увеличению. Фондоотдача за анализируемый период увеличилась на 0,01 рубля или на 1,09%. За счет роста фондоотдачи получен прирост реализации продукции на сумму 138 тыс. руб., что составляет 12,9% от общего объема реализованной продукции.
Вместе с тем, темпы роста прибыли приближаются к темпам роста стоимости основных производственных фондов.
Далее рассмотрим, эффективность управления оборотными средствами предприятия. К оборотным средствам предприятия относятся активы со сроком полезного использования менее одного года: запасы во всех формах, средства в расчетах (дебиторская задолженность), денежные средства.
Анализ оборотных средств универсама № 2 ОАО «АОРТА» начнем с их структуры. Структура оборотных средств предприятия представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Анализ динамики оборотных средств универсама № 2
ОАО «АОРТА», тыс. руб.


Из таблицы 2.4 следует – динамика оборотных средств показывает, что наибольший удельный вес в структуре оборотных активов имеют запасы, их прирост составил 70,8%, это говорит о том, что предприятие наращивает величину материальных запасов. Одновременно и увеличивается и налог на добавленную стоимость, его увеличение в отчетном году составило 26 тыс. руб. или 22,8%. В структуре оборотных средств заметно изменилась величина дебиторской задолженности (Рисунок 2.3).


Рисунок 2.3 – Структура оборотных активов универсама № 2
ОАО «АОРТА» за период 2010-2011 гг.
Далее, рассчитаем коэффициенты эффективности использования оборотных средств (Таблица 2.5).
Таблица 2.5 – Анализ показателей оборачиваемости и эффективности использования оборотных средств универсама № 2 ОАО «АОРТА»


По информации из таблицы 2.5 нельзя говорить о существенном изменении эффективности управления оборотными средствами, т.к. за год показатели практически не изменились.
Финансовые результаты деятельности предприятия отражают конечный результаты работы предприятия на отчетный период. Необходимо отметить, что показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности предприятия. Показатели финансовых результатов рассчитываются и анализируются после того как получена информация из ежегодного отчета о финансовой деятельности, из формы №2 и других источников бухгалтерского учета.
Для наиболее полного анализа рентабельности универсама № 2
ОАО «АОРТА» воспользуемся данными таблицы 2.6.
Таблица 2.6 – Коэффициенты рентабельности универсама № 2
ОАО «АОРТА» за период 2010-2011 гг.


Таблица 2.6 позволяет сделать определенные выводы. Так, при расчете общей рентабельности выявлено, что за 2011 г. произошло увеличение чистой прибыли, принесенной каждой единицей реализованной продукции на 9,3%. Расчет рентабельности собственного капитала показывает, что в 2011 г. каждая денежная единица, вложенная собственниками предприятия заработала чистой прибыли в два раза больше, чем в 2010 г. Можно отметить, что произошло увеличение эффективности использования основных средств и прочих внеоборотных активов, определяемой при расчете фондорентабельности на 4,4% за 2010-2011 гг. Расчет рентабельности основной деятельности показывает рост прибыли от реализации, приходящейся на 1 руб. затрат, в 2 раза больше в 2011 г., чем в 2010 г. В результате произошло сокращение на 9,2 года срока, в течение которого в течение которого полностью окупятся вложения в данное предприятие.
Для анализа деловой активности воспользуемся результатами расчетов, представленных в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Коэффициенты деловой активности универсама № 2
ОАО «АОРТА»


Из таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы.
Во-первых, по группе общих показателей оборачиваемости активов можно сказать следующее: расчет коэффициента общей оборачиваемости показывает, что каждая единица активов в 2010 и 2011 гг. принесла 0,33 и 0,31 руб. реализованной продукции; с другой стороны он показывает, что за год полный цикл обращения, совершается 0,33 и 0,31 раз. Помимо этого снижение показателя в динамике говорит о снижении изношенности основных средств. Рост скорости оборота всех оборотных средств (из расчета показателя оборачиваемости мобильных средств) снизился и составил 0,56% в 2011 г. по сравнению с 2010 г.
Во-вторых, по группе показателей управления активами: расчет показателя оборачиваемости собственного капитала показывает, с финансовой точки зрения, что скорость оборота вложенного капитала составила 0,63 и 0,64 оборота за период. Такое значение показателя и его увеличение в динамике означает повышение уровня реализации над вложенным капиталом, а это влечет за собой рост кредитных ресурсов.
Расчет показателя оборачиваемости материальных средств показывает, что число оборотов запасов и затрат составило в 2010 г. – 7,2; а в 2011 г. – 4,8; что увеличило срок оборачиваемости материальных средств на 2,4 дня. А при расчете показателя оборачиваемости денежных средств установили, что скорость оборота денежных средств снизилась на 0,01. Снижение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности в 2011 г. на 0,6 показывает сокращение коммерческого кредита, предоставляемого фирмой, а значение этого же показателя в днях говорит, что в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение периода соответственно в 2010 и 2011 гг. полных 40 и 44 раза. Расчет показателя оборачиваемости кредиторской задолженности показывает увеличение коммерческого кредита, предоставляемого фирмой в 2011 г. на 0,02 или на 10,3%, а значение его в днях показывает, что в среднем для продажи продукции фирме потребуется на 4,2 дня меньше в 2011 г., чем в 2010 г.
В качестве обобщающей оценки эффективности хозяйственной деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА» рассчитаем комплексные показатели и представим их в таблице 2.8.
Таблица 2.8 – Комплексные показатели эффективности управления универсама № 2 ОАО «АОРТА»


По данным табл. 2.8 можно сделать вывод, что в целом универсам № 2 ОАО «АОРТА» работает достаточно эффективно – интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в отчетном году по сравнению с предшествующим увеличился с 1,56 до 1,88 или на 20,5%, несмотря на то, что показатель эффективности торгового потенциала за год снизился с 2,72 до 2,63.
В завершении анализа эффективности управления произведем анализ и установим степень выполнения плана продажи товаров, определим динамику товарооборота.
Таблица 2.9 - Динамика и выполнение плана розничного товарооборота универсама № 2 ОАО «АОРТА»


Таблица показывает, что план розничного товарооборота за отчетный год выполнен, хотя процент перевыполнения очень незначительный – лишь 1,12%; по сравнению с предыдущим годом объем розничного товарооборота вырос на 12,9%.
Также важным разделом анализа эффективности планирования является изучение состава розничного товарооборота с точки зрения его ассортимента.
Анализ розничного товарооборота по товарному составу непосредственно взаимосвязан с удовлетворением разнообразных запросов покупателей. Выполнение плана товарооборота по ассортименту свидетельствует об умении торговых работников учитывать и удовлетворять потребительский спрос (Таблица 2.10).

Таблица 2.10 – Выполнение плана по товарным группам универсама № 2 ОАО «АОРТА» за 2011 год


На основании приведенной выше таблицы можно сделать вывод о том, что, хотя общий план розничного товарооборота выполнен на 101,12%, (особенно хорошо в этом отношении дела обстоят по виноводочным изделиям и сигаретам), но по продуктам питания, на чем собственно и специализируется магазин, план не выполнен; то же касается и промтоваров (хотя они занимают в структуре товарооборота данного магазина очень незначительное место). Следовательно, необходимо проанализировать причины такого положения, определить слабые места, чтобы обратить на них внимание руководителя.









3. Основные направления повышения эффективности управления и планирования деятельности универсама
№ 2 ОАО «АОРТА»

Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ОАО «АОРТА», а также маркетинговый анализ, проведенный на сегментах занимаемых фирмой совместно с рассмотрением общей ситуации на рынке позволяет сделать следующие выводы:
    недостаточна эффективность управления оборотными средствами;
    система управления торговой деятельностью не вполне отвечает современным требованиям в области оперативности и качества принимаемых решений;
    торговые площади и складское хозяйство не обеспечивают организации эффективной торговли по ряду параметров;
    недостаточно эффективна рекламная и маркетинговая деятельность;
    узок круг торговых партнеров;
    необходимо совершенствовать ассортиментную политику.
Проведенный предварительный сравнительный анализ вышеизложенных направлений совершенствования деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА» показал, что наибольший экономический эффект с высокой степенью вероятности (0,75) можно ожидать от введения системы нормирования оборотных средств, одновременно с внедрением автоматизированной системы управления складским хозяйством (АСУ СХ) и реорганизации маркетинговой деятельности.
Нормирование оборотных средств это существенный элемент управления формированием и использованием оборотных средств. Нормирование это важный вид финансовой работы, необходимой для определения потребности предприятия в оборотных средствах в минимальном, но достаточном объеме, обеспечивающем выполнение запланированных хозяйственных заданий. При этом определяются:
1. Нормы оборотных средств, т.е. нормы запаса по важнейшим товарно-материальным ценностям.
2. Норматив оборотных средств. Стоимостное выражение запаса, которое показывает минимально необходимую сумму денежных средств, обеспечивающих нормальную предпринимательскую деятельность организации.
Поиск систем автоматизированного управления складским хозяйством велся по информационным и рекламным материалам среди отечественных и зарубежных производителей с учетом опыта однопрофильных предприятий, специфики предприятия и эксплуатационных и финансовых условий определенных руководством предприятия.
В результате выбор был остановлен на АСУ СХ производства концерна «Simens» Нидерланды, как наиболее подходящего по всем критериям.
В области реорганизации маркетинговой деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА» предлагается следующее:
    введение должности заместителя генерального директора по маркетингу, что повысит организационный уровень этой области работы и введет обсуждение и принятие решений по маркетингу в сферу текущих проблем руководства предприятия;
    расширение отдела маркетинга до 2 штатных единиц сотрудников, с закреплением за каждым определенной, более узкой, чем прежде ассортиментной и рыночной структуры;
Для совершенствования схемы товарообеспечения можно предложить следующие мероприятия:
1) разработка комплексной схемы формирования заказа на поставку;
2) упрощение процедуры заказа и заключения договоров с одновременным повышением оперативности и применением индивидуального подхода к каждому контракту (в частности, автоматизация расчета заказа на поставку);
3) применение новейших технологических схем поставок (например, с использованием тары-оборудования, технологических карт);
4) сотрудничество с диспетчерскими службами завоза, которые обеспечивают постоянную связь между производственной, оптовой и розничной сетью;
5) использование новейших информационных технологий в поиске нужного поставщика, а также в поиске средств и способов товароснабжения;
6) совершенствование претензионной работы по нарушениям условий договоров (сроков и объемов поставок).
Таким образом, для повышения эффективности управления поставками в универсаме № 2 ОАО «АОРТА» данный процесс необходимо организовать на основе последовательности логистических операций. Кроме того, необходимо автоматизировать участок расчета заказа на поставку, который и на сегодняшний день выполняется вручную.
Автоматизация данного ключевого участка позволит оптимизировать весь процесс управления поставками, снизит его трудоемкость на 30%, а также снизит вероятность несоответствия сроков и объемов поставок объемам продаж в данный период в среднем на 15%.
Назначением автоматизированной системы является быстродействие выполняемых операций, контроль и минимизация ошибок при составлении заказов. Разработанная система должна отвечать требованиям соответствия виду работ предприятия, достоверно предоставлять информацию работникам по видам отчетов, легко адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Таким образом, процесс формирования заказа на поставку станет более оперативным, прослеживаемым, управляемым, точным и менее трудоемким. Вовремя сформированный, точный (полностью соответствующий покупательскому спросу) заказ будет являться залогом достаточной обеспеченности магазина ОАО «АОРТА» товарными запасами, а также полного, устойчивого и гибкого ассортимента.
Реализация предложенных мероприятий позволит достигнуть плановых показателей эффективности деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА», приведенных в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Планируемые показатели эффективности деятельности универсама № 2 ОАО «АОРТА» на 2012 г. с учетом предложенных мероприятий, тыс. руб.


Экономическая эффективность реализации мероприятий по повышению экономической деятельности организации предполагается в виде получения дополнительной чистой прибыли. Прогноз увеличения чистой прибыли от каждого мероприятия представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Прогноз увеличения чистой прибыли универсама № 2
ОАО «АОРТА» вследствие реализации предложенных мероприятий в 2012 г.


Таким образом, общий экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит 1426 тыс. руб. Следствием роста прибыли станет увеличение общей рентабельности на 7,3%.




Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы произведена оценка результатов хозяйственной деятельности и эффективности управления и планирования универсама № 2 ОАО «АОРТА». В заключение сделаем основные выводы.
В качестве обобщающих показателей эффективности управления деятельности организации необходимо использовать отношение объема реализованной продукции или эффекта в виде прибыли к совокупной величине ресурсов, включающих среднегодовую стоимость основных и оборотных средств или к общей сумме расходов на производство или продажи.
Так, в отчетном (2011) году произошло увеличение объема реализации продукции на 1380 тыс. руб., немного увеличилась себестоимость на 124,8 тыс. руб., но т.к. темпы роста объема реализации продукции значительно превышают темпы роста себестоимости, то произошел значительный рост прибыли от реализации продукции – на 1255,2 тыс. руб. по сравнению с базисным (2010) годом.
Показатель затрат на 1 рубль реализации продукции снизился в отчетном году по сравнению с базисным на 9 копеек. Данный показатель характеризует деятельность предприятия и ее эффективность и показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки.
Показатель рентабельности предприятия в отчетном году достиг 19,9% по сравнению с 10,6% в базисном году.
За анализируемый период обеспеченность основными средствами возросла. Стоимость зданий, находящихся на балансе, за 2 года уменьшилась на 150 тыс. руб. или на 1,8%. Это было связано с изменением оценочной стоимости данных объектов. Стоимость оборудования возросла на 1270 тыс. руб. или на 52,2%, стоимость транспортных средств увеличилась также на 530 тыс. руб. или на 75,7%. Прочие основные средства возросли на 1320 тыс. руб. или на 330%.
В целом активная часть основных средств (оборудование и транспортные средства) росла высокими темпами по сравнению с пассивной частью. Все это свидетельствует о грамотной политике управления и планирования, проводимой в универсаме № 2 ОАО «АОРТА» для повышения эффективности использования основных средств.
Показатели эффективности использования основных фондов имеют в целом тенденцию к увеличению. Фондоотдача за анализируемый период увеличилась на 0,01 рубля или на 1,09%. За счет роста фондоотдачи получен прирост реализации продукции на сумму 138 тыс. руб., что составляет 12,9% от общего объема реализованной продукции. Вместе с тем темпы роста прибыли приближаются к темпам роста стоимости основных производственных фондов.
Динамика оборотных средств показывает, что наибольший удельный вес в структуре оборотных активов имеют запасы, их прирост составил 70,8%, это говорит о том, что предприятие наращивает величину материальных запасов.
При расчете общей рентабельности определено, что за 2011 г. произошло увеличение чистой прибыли, принесенной каждой единицей реализованной продукции на 9,3%. Расчет рентабельности собственного капитала показывает, что в 2011 г. каждая денежная единица, вложенная собственниками предприятия заработала чистой прибыли в два раза больше, чем в 2010 г. Можно отметить, что произошло увеличение эффективности использования основных средств и прочих внеоборотных активов, определяемой при расчете фондорентабельности на 4,4% за 2010–2011 гг.
Расчет рентабельности основной деятельности показывает рост прибыли от реализации, приходящейся на 1 руб.