Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
Реферат/Курсовая Методы и сущность стратегической диагностики
Информация:
Тип работы: Реферат/Курсовая.
Добавлен: 24.04.13.
Год: 2012.
Страниц: 8.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
СОДЕРЖАНИЕ
СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ
SWOT-aнaлиз
Матрица БКГ
Матрица Мак-Кинси
Конкурентный анализ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
ДИАГНОСТИКИ
Стpaтeгичecкaя диaгнocтикa пoмoгaeт oцeнить
эффeктивнocть cтpaтeгии пpeдпpиятия, пoнять
cтpaтeгичecкyю пoзицию пpeдпpиятия в кaждoм
из нaпpaвлeний eгo дeятeльнocти, oцeнить cильныe
и cлaбыe cигнaлы, пocтyпaющиe из внyтpeннeй и
внeшнeй cpeды. Инфopмaция, пoлyчeннaя в xoдe тaкoй
диaгнocтики, oкaзывaeт нeoцeнимyю пoддepжкy
pyкoвoдитeлю в пpoцecce фopмиpoвaния cтpaтeгии
пpeдпpиятия.
Диaгнocтикa финaнcoвo-xoзяйcтвeн oгo пoлoжeния
в paмкax cтpaтeгичecкoй диaгнocтики включaeт
в ceбя, пpeждe вceгo, aнaлиз cтpaтeгичecкoй пoзиции
пpeдпpиятия нa pынкe. Для этoгo пpимeняют cпeциaльныe
мeтoды, caмыe pacпpocтpaнeнныe из кoтopыx - SWOT-aнaлиз,
мaтpицa БКГ, мaтpицa Мaк-Кинcи, кoнкypeнтный
aнaлиз.
2. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ
2.1 SWOT-aнaлиз
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся
в разделении факторов и явлений на четыре
категории: strengths (сильные стороны), weaknesses
(слабые стороны), opportunities (возможности)
и threats (угрозы).
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики
профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан
на озвучивании и структурировании знаний
о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета,
Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned,
Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию
использования SWOT-модели для разработки
стратегии поведения фирмы. Была предложена
схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов),
которая основана на последовательности
шагов, приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит
экономических категорий, его можно применять
к любым организациям, отдельным людям
и странам для построения стратегий в
самых различных областях деятельности.
Ситуационный, или «SWOT-анализ»
может осуществляться как для организации
в целом, так и для отдельных видов бизнеса.
Его результаты в дальнейшем используются
при разработке стратегических планов
и планов маркетинга. Анализ сильных и
слабых сторон характеризует исследование
внутренней среды организации. Внутренняя
среда имеет несколько составляющих, и
каждая из них включает набор ключевых
процессов и элементов организации (видов
бизнеса), состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности,
которыми располагает организация. Внутренняя
среда включает маркетинговую, финансовую,
производственную и кадрово-организацион ую
составляющие, каждая из которых имеет
свою структуру. Кроме того, внутренняя
среда как бы полностью пронизывается
культурой организации, которая так же,
как и отдельные ее составляющие, должна
подвергаться самому серьезному изучению
в процессе анализа внутренней среды организации.
Так как культура организации не имеет
четкого проявления, то ее анализ на формальной
основе весьма затруднен. Хотя, конечно,
можно попытаться экспертно оценить такие
факторы, как наличие миссии, объединяющей
деятельность сотрудников; наличие неких
общих ценностей; гордость за свою организацию;
система мотивации, четко увязанная с
результатами работы сотрудников; психологический
климат в коллективе и т.п.
Культура организации
может способствовать тому, что организация
выступает сильной, устойчиво выживающей
в конкурентной борьбе структурой.
Но может быть и так, что организационная
культура ослабляет организацию, не давая ей успешно
развиваться даже в том случае, если она
имеет высокий технико-технологичес ий
и финансовый потенциал. Особая важность
анализа культуры организации для стратегического
планирования состоит в том, что она не
только определяет отношения между людьми
в организации, но также оказывает сильное
влияние на то, как организация строит
свое взаимодействие с внешним окружением,
как относится к своим клиентам и какие
методы выбирает для ведения конкурентной
борьбы. Для того чтобы успешно выживать
в долгосрочной перспективе, организация
должна уметь прогнозировать то, какие
трудности могут возникнуть на ее пути
в будущем, и то, какие новые возможности
могут открыться для нее.
Поэтому стратегическое
планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание
на выяснении того, какие угрозы и какие
возможности она таит в себе. После выявления
сильных и слабых сторон, а также угроз
и возможностей устанавливается цепочка
связей между ними, которая в дальнейшем
может быть использована для формулирования
стратегий организации. Для установления
связей составляется матрица SWOT, которая
имеет следующий вид. Слева выделяются
два раздела (сильные и слабые стороны),
в которые соответственно вносятся все
выявленные на первом этапе анализа сильные
и слабые стороны организации. В верхней
части матрицы также выделяются два раздела
(возможности и угрозы), в которые вносятся
все выявленные возможности и угрозы.
2.2 Матрица БКГ
Удобным инструментом для сопоставления
различных СЗХ, в которых работают СХП
организации, является разработанная
Бостонской консультативной группой (БКГ)
матрица. Размер по вертикали в этой матрице
задается показателем роста объема спроса,
а размер по горизонтали - соотношением
доли рынка, принадлежащей ее ведущему
конкуренту. Это соотношение должно определять
сравнительные конкурентные позиции в
будущем.
Матрица БКГ позволяет
фирме:
классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
определить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;
произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.
Матрица строится на известной предпосылке
- чем больше доля СХП на рынке (объем производства),
тем ниже удельные издержки и выше прибыль
в результате относительной экономии
от объемов производства.
Матрица предлагает следующую классификацию
типов СХП в соответствующих СЗХ - "Звезды",
"Дойные коровы", "Дикие кошки"
("Вопросительн й знак"), "Собаки"
- и предполагает соответствующие стратегии
для каждого из них.
"Звезды" занимают лидирующее положение
в быстро развивающейся отрасли. Они приносят
значительные прибыли, но одновременно
требуют значительных объемов ресурсов
для финансирования продолжающегося роста,
а также жесткого контроля над этими ресурсами
со стороны руководства. Стратегия "звезды"
направлена на увеличение или поддержание
доли на рынке. Основная задача фирмы заключается
в поддержании отличительных особенностей
своей продукции при растущей конкуренции.
По мере замедления темпов развития "звезда"
превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно
стабильной или сокращающейся отрасли.
Поскольку сбыт относительно стабилен
без каких-либо дополнительных затрат,
то это СХП приносит прибыли больше, чем
требуется для поддержания его доли на
рынке. Стратегия "дойной коровы"
направлена на длительное поддержание
существующего положения и оказание финансовой
поддержки развивающимся СХП. Основные
задачи этих СХП сводятся к предложению
новых моделей товаров с целью стимулирования
лояльных клиентов к повторным покупкам,
периодической "напоминающей рекламе"
и ценовым скидкам.
"Дикая кошка", или "вопросительный знак", имеет
слабое воздействие на рынок в развивающейся
отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны
слабая поддержка покупателями и неясные
конкурентные преимущества. Ведущее положение
на рынке занимают конкуренты. Стратегия
"Дикой кошки" имеет альтернативы
- интенсификация усилий фирмы на данном
рынке или уход с него. Для поддержания
или увеличения доли на рынке в условиях
сильной конкуренции требуются большие
средства. Поэтому руководители должны
решить - верят ли они, что данное СХП сможет
успешно конкурировать при соответствующей
поддержке (улучшении характеристик товара,
снижении цен, появлении новых каналов
сбыта), или нужно уйти с рынка.
"Собаки" представляют собой СХП с ограниченным
объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся
отрасли. За длительное время пребывания
на рынке этим СХП не удалось завоевать
симпатии потребителей, и они существенно
уступают конкурентам по всем показателям
(доле рынка, величине и структуре издержек,
образу товара и т.п.). Стратегия "Собаки"
заключается в ослаблении усилий на рынке
или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая
такое СХП, может попытаться временно
увеличить прибыль путем проникновения
на специальные рынки и сокращения обеспечивающего
обслуживания или уйти с рынка. На рис.
пунктирная линия показывает, что "Дикие
кошки" при определенных условиях могут
стать "Звездами" а "Звезды"
с приходом неизбежной зрелости сначала
превратятся в "Дойных коров", а затем
и в "Собак". Сплошная линия показывает
перераспределение ресурсов от "Дойных
коров".
Опыт использования матрицы БКГ показал,
что она полезна при определении стратегических
позиций фирмы, а также при распределении
стратегических ресурсов на ближайшую
перспективу. Однако необходимо отметить,
что прежде, чем использовать для анализа
матрицу БКГ, важно убедиться в том, что
рост объема производимой продукции может
быть надежным показателем перспектив
развития, а относительную позицию фирмы
в конкурентной борьбе можно определить
по ее доле на рынке. Если эти условия не
соблюдаются, перспективы и условия конкуренции
сложнее, то придется использовать более
сложные элементы анализа.
2.3 Матрица Мак-Кинси
Говоря о матрицах
стратегического анализа, нельзя не упомянуть
о еще одной широко известной матрице.
Речь идет о матрице „конкурентоспособнос ь-привлекательность”
Мак-Кинси. Как видно уже из самого названия увязке
подлежат два параметра: конкурентоспособност
стратегического сегмента бизнеса и привлекательность
рынка. Обычно такую матрицу подразделяют
на девять сегментов или кластеров. В зависимости
от того, в какой кластер попадают продукты,
либо сегме и т.д.................
