Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
Реферат/Курсовая Основа системы управления производством США
Информация:
Тип работы: Реферат/Курсовая.
Добавлен: 25.04.13.
Год: 2012.
Страниц: 10.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Содержание
Введение………………2
1. Организация и система управления в
американских фирмах………..3
2. Системы стратегического управления
в фирмах США………6
3. Особенности управления развитием производства
в фирмах США………...9
Заключение………………..13
Список использованной
литературы………….15
Введение
Данная тема актуальна
в настоящее время поскольку,
менеджмент как современная система
управления фирмой, предприятием, действующим
в условиях рыночной экономики, предполагает
создание условий, необходимых для их
эффективного функционирования и развития
производственно-хозя ственной деятельности.
Речь идет о такой
системе управления (принципах, функциях,
методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью
и закономерностями рыночных отношений
хозяйствования, связанными с ориентацией
фирмы на спрос и потребности рынка, на
запросы индивидуальных потребителей,
обеспечением заинтересованности работников
в наивысших конечных результатах, широким
использованием новейших научно-технических
достижений; регулированием межфирменных
отношений.
Особенность современного
менеджмента состоит в его
направленности на обеспечение рационального
ведения хозяйства на уровне фирмы
в условиях дефицитности ресурсов, необходимость
достижения высоких конечных результатов
с минимальными затратами, оптимальной
адаптации фирмы к новым рыночным условиям.
Система управления, отвечающая
таким требованиям, логике и закономерностям
социально-экономиче кого развития, должна быть гибкой
и эффективной.
Целью данной контрольной
работы является изучение особенностей
управления производством в фирмах
США.
Для достижения поставленной
цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть организацию
и систему управления в американских фирмах;
- изучить инновационный
подход в управлении развитием
производства в США.
1. Организация и система управления
в американских фирмах
Управление предприятиями должно иметь
специфические особенности в зависимости
от отраслевой принадлежности предприятий,
характера выпускаемой продукции - средств
производства или предметов потребления,
обеспеченности современной электронно-вычислител ной
техникой, степени вовлечения во внешнеэкономическую
деятельность. Однако определяющими факторами
являются формирование и развитие рыночных
отношений, конвертируемость рубля, стабилизация
рыночных цен, эффективность использования
инструментов финансово-кредитного механизма.
Проведение радикальной
экономической реформы, предусматривающей
изменение форм собственности, право предприятий
на хозяйственную самостоятельность и
распоряжение результатами труда, в частности,
в определении материальных, трудовых
и финансовых ресурсов, распределении
прибыли (доходов) предприятий, выхода
на внешние рынки, создает объективные
экономические условия и вызывает необходимость
применения менеджмента на предприятиях.
Важно учитывать, что
первостепенная задача менеджмента
заключается в создании организационной
культуры, творческого инновационного
климата, стимулирующих работников на нововведения.
Руководители предприятий призваны стать
инициаторами в области реализации технологических
и организационных перемен. Важнейшим
фактором успеха становится непрерывное
теоретическое и практическое обучение
руководителей нового типа: высокопрофессиональны ,
компетентных в широком круге экономических,
социальных и технологических вопросов,
с высоким чувством ответственности за
результаты деятельности предприятия.
Внутрифирменное управление
раскрывает общие принципы, функции и экономические методы управления.
Структура управления крупными
промышленными фирмами формируется
под влиянием различных факторов.
С одной стороны, это требования,
выдвигаемые ростом масштабов производства,
усилением его диверсификации и
усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате
интернационализации территориальной
разобщенности производства. С другой
стороны, она носит на себе отпечаток исторических
особенностей формирования и развития
конкретных фирм. Здесь непосредственным
образом сказываются преобладание в отдельных
странах традиционно сложившихся типов
компаний; различие в законодательстве,
регулирующем хозяйственную деятельность
фирм; связь фирм с военно-промышленным
комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов
имеет самостоятельное значение, но именно
их сочетание определяет особенности
организационной структуры, как конкретной
фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому,
хотя и существуют многие общие черты,
присущие структуре управления крупными
фирмами, тем не менее, важное значение
имеют учет и изучение специфических особенностей
организационной структуры, сложившихся
в конкретных условиях.
В наибольшей степени особенности структуры
управления современными транснациональными компаниями (корпорациями) определяются историческими
условиями их формирования и развития
и носят на себе отпечаток того типа предприятий,
который сложился на ранних ступенях развития
фирмы. Это, в частности, находит выражение
в характере взаимоотношений между производственными
отделениями современной фирмы и обусловливает
место и роль производственных отделений
в организационной структуре фирмы.
В современных условиях
западноевропейские и японские компании
приобрели многие общие с американскими
фирмами черты в применении принципов
децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов
концентрации и централизации производства
под влиянием научно-технической революции
и обострения конкурентной борьбы на мировом
рынке. Прежде всего, отмечается рост размеров
западноевропейских и японских компаний,
которые по оборотам приближаются к американским.
Однако наряду со многими
общими чертами американские, западноевропейские
и японские ТНК имеют в организации
управления свои особенности, которые
вытекают, прежде всего, из исторических
условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские
фирмы на ранней ступени своего развития
создавались в форме трестов. Поэтому
в таких компаниях, как, например, «Дженерал
моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные
предприятия, входящие в производственные
отделения, лишены всякой самостоятельности.
Директора таких предприятий полностью
подчинены распоряжениям руководства
производственных отделений, в которые
они входят. В особенности это касается
вопросов снятия с производства старой
продукции и перехода на выпуск новой,
установления цен, приобретения оборудования
и др. Производственное отделение в таких
компаниях распределяет заказы между
предприятиями, осуществляет материально-техничес ое
снабжение, следит за выполнением планов
выпуска продукции, контролирует выполнение
таких функций заводов, как планирование,
управление качеством, обслуживание оборудования,
обеспечение кадрами и др.
Организационная структура
американских, западноевропейских и
японских компаний отличается большим
разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные
особенности.
В 80-е годы в американском
менеджменте наметились существенные
изменения, которые обусловили переход
к новым структурам управления и
перераспределению приоритетов
при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях
теперь выдвигаются задачи стратегического
планирования, основанного на постановке
и реализации долгосрочных целей. Эти
цели и задачи в значительной степени
опираются на разработку и внедрение принципиально
новой продукции, не только отвечающей
потребностям рынка, но и приспособленной
к требованиям, которые выдвигает законодательство
своей страны и других стран в области
регулирования цен, контроля за капиталовложениями,
охраны окружающей среды, безопасности
в эксплуатации, энергосбережения, а также
многочисленных мер, разрабатываемых
в рамках международных экономических
организаций и одобренных национальными
органами. Эти и другие меры торгово-политическог
характера привели к существенным изменениям
в проведении хозяйственной политики
многих американских компаний.
Характерной чертой предпринимательской
деятельности американских компаний в
современных условиях является систематически
проводимая перестройка организационных
структур как результат усиления
процесса поглощений и слияний.
В качестве целей таких
реорганизаций выдвигаются следующие:
дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно - технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.
Процесс слияний и
поглощений требовал перестройки организационных
структур управления. В первой половине
80-х годов изменение структуры
управления произвели 56% американских
компаний из числа 500 промышленных гигантов.
2. Системы стратегического управления
в фирмах США
Стратегическое управление
стало входить в практику управления
американскими компаниями с конца
60-х годов. Тогда его главным
объектом была диверсификация деятельности
фирмы, когда каждое производственное
отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми
различными перспективами. С 70-х годов
направленность стратегического управления
изменилась, и в 80-е годы оно превратилось
в основу стратегического планирования,
ориентированного на оценку целесообразности
развития отдельных областей хозяйственной
деятельности, которые зависят не столько
от текущей эффективности, сколько от
их результативности в перспективе.
Главным в современных
условиях стала не столько работа
фирмы в целом, сколько на конкурентном
сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.
В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических
центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом
разработки стратегии фирмы является
определение соответствующих центров
(секторов рынка) и их исследование вне
связи со структурой фирмы и ее текущей
деятельностью. Результатом анализа является
оценка перспектив, которые могут открыться
на рынке любому конкуренту с точки зрения
роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.
Второй шаг - решение вопроса о том, как
данная фирма намерена конкурировать
с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру
стратегического управления образует
отдел стратегического развития
на высшем уровне управления и СЦХ.
Каждый СЦХ характеризуется как
определенным видом спроса (потребностей), так и определенной
технологией. Важнейшей задачей стратегии
в условиях быстрого развития научно-технического
прогресса становится определение соотношений
между старой и новой технологиями: сохранение
и на какой срок традиционной технологии
или переход на новую технологию, при которой
определенная часть продукции, выпускаемой
фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях
США для разработки и реализации
стратегии была создана управленческая
структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным
звеном этой системы стали стратегические
центры хозяйствования, в которые включаются
производственные отделения по следующим
признакам: общность рынков сбыта, однотипность
и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность
ресурсами для ее разработки, производства
и реализации; наличие сопоставимых по
профилю и потенциалу конкурентов. Число
СЦХ в компаниях США значительно меньше
числа производственных отделений. Например,
в компании «Вестингауз-электрик НО производственных
отделений объединены в 37 СЦХ.
Управляющий СЦХ несет
ответственность, как за разработку,
так и за выполнение стратегического
плана по-своему СЦХ. Они наделяются
дополнительными полномочиями, которые
позволяют им привлекать к достижению
стратегических целей ресурсы входящих в них производственных
отделений. Для СЦХ устанавливаются показатели
оценки деятельности и определенный порядок
их стимулирования. Наряду с обязательными
для всех показателями (прибыль, объем
реализации, фондоотдача) для них устанавливаются
показатели динамики достижения долгосрочных
целей: этапы разработки и освоения новой
продукции, наращивания производственных
мощностей, увеличение объема продаж и
др.
СЦХ несут ответственность
за выбор области деятельности, разработку
конкурентоспособнос и изделий и сбытовой политики,
формирование номенклатуры изделий. Как
только номенклатура изделий разработана,
ответственность за реализацию прибыли
в некоторых компаниях передается в соответствующие
производственные отделения.
Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются:
эффективность развития по данному стратегическому
направлению; эффективное использование
технологии; высокий уровень рентабельности.
При принятии решений
о создании СЦХ, прежде всего, выявляются:
потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым
технологиям; типы клиентов. Определяющими
факторами являются: фаза развития спроса,
размеры рынка, покупательная способность,
торговые барьеры, привычки покупателей,
состав конкурентов, интенсивность конкуренции,
каналы сбыта, государственное регулирование,
нестабильность в стране - экономическая,
технологическая, социально-политическ я.
«Дженерал электрик», например,
построила свою систему стратегического
управления таким образом, что все
производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы,
были распределены между СЦХ, чтобы последние
отвечали не только за планирование и
реализацию стратегии, но и за конечный
результат - получение прибыли.
Сейчас в крупных
американских фирмах насчитывается
от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных
уровнях управления, включая подотрасли,
группы производств или производство
отдельных товаров. Все они имеют равный
статус в системе стратегического управления
независимо от масштабов деятельности
фирмы.
В разработке стратегии американские корпорации перешли
от методов экстраполяции (т.е. роста производства
от достигнутого на основе тенденций прошлого
периода) к моделированию. Их стратегия
стала разрабатываться на основе моделей
стратегического развития: финансовой,
управления сбытом, производственной,
распределения капиталовложений. Модели
стратегического развития уже применяют
более 20% фирм из 500 крупнейших американских
компаний. Такие модели разрабатываются
с применением методов математического
программирования. Обычно модели стратегического
развития разрабатываются для каждого
производственного отделения или стратегических
хозяйственных центров, а затем объединяются
в единую модель корпорации. В каждой из
моделей может насчитываться до 30 уравнений.
Модели используются в основном для оценки
стратегического развития производственных
отделений на 5- 10 лет вперед.
3. Особенности управления развитием
производства в фирмах США
В современных условиях
существуют достаточно четко выраженные
различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся
как к вопросам расширения производства
(методы увеличения размеров компаний),
так и к вопросам повышения эффективности
производства (методы совершенствования
технологической базы и управления развитием
производства).
Расширение производственных
мощностей компаний может осуществляться
различными способами, среди которых:
дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;
поглощение или слияние с другими фирмами;
аренда необходимого оборудования или производственного предприятия; приобретение оборудования вместе с лицензией;
создание совместного предприятия и объединение производственных ресурсов партнеров;
осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.
Американские компании
всем другим способам расширения производственных
мощностей предпочитают поглощения
и слияния, между тем как японские
компании ориентируются преимущественно
на внутренние ресурсы и практически
не прибегают к способу приобретения чужих
компаний в силу особенностей управления
персоналом - групповое поведение в принятии
решений, пожизненный найм. Ввиду этого
покупка-продажа фирм считается в Японии
аморальной. Японские фирмы предпочитают
всем другим способам развития производственных
возможностей совместную предпринимательскую
деятельность как путем создания смешанных
по капиталу компаний, так и совместную
деятельность по строительству предприятии
на основе договора подряда. Когда в партнеры
привлекается зарубежная фирма, она берет
на себя обеспечение новейшей технологией,
а японская фирма - производственными
мощностями и системой сбыта. Если в качестве
партнеров выступают обе японские фирмы,
они обычно предлагают лучшее, чем располагают,
чтобы взаимно дополнять, друг друга, что
обеспечивает высокую эффективность совместного
производства.
К числу наиболее важных
особенностей в управлении производством
в фирмах США можно отнести
следующее:
сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;
установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;
партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;
в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;
обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;
менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;
в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;
границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;
расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчеризацию, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.
