Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
реферат Технологические структуры организаций и способы их построения
Информация:
Тип работы: реферат.
Добавлен: 26.04.2013.
Год: 2012.
Страниц: 15.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Реферат
«Технологические
структуры организаций и способы их построения»
Содержание
Введение 3
1. Иерархический
тип организационных структур 5
1.1. Линейная
организационная структура 6
1.2. Линейно
- штабная организационная структура 8
1.3. Дивизионная
организационная структура 9
2. Органический
тип структур управления 12
2.1. Бригадная
(кросс - функциональная) структура 12
2.2. Проектная
структура 15
2.3. Матричная
(программно - целевая) структура 16
Заключение 19
Список использованной
литературы 21
Введение
Под философией
управления понимаются самые общие принципы,
на основе которых строится структура
управления организацией и осуществляются
процессы управления. Конечно, философия
качества и философия управления взаимосвязаны
- философия качества задает цель и направление
деятельности организации, философия
управления определяет организационные
средства для достижения этой цели. Основы
философии управления, так же как и философии
качества, были заложены Ф. У. Тейлором.
И программа
менеджмента качества Деминга, и принципы
Тотального Менеджмента Качества фактически
направлены на изменение структуры системы
управления предприятием.
Термин
«организационная структура» вызывает
в нашем воображении двумерную древовидную
схему, состоящую из прямоугольников и
соединяющих их линий. Эти прямоугольники
показывают выполняемую работу и круг
обязанностей и, таким образом отображают
разделение труда в организации. Относительное
положение прямоугольников и соединяющие
их линии показывают степень подчинения.
Рассмотренные соотношения ограничены
двумя измерениями: вверх - вниз и поперек,
так как мы оперируем с ограниченным допущением,
согласно которому организационная структура
должна быть представлена на двумерной
схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
В самой
же организационной структуре не
содержится ничего такого, что ограничивало
бы нас в этом отношении. Кроме
того, эти ограничения на структуру
организации часто вызывают серьезные
и дорогостоящие последствия.
Во-первых,
между отдельными частями организаций
такого рода возникает не сотрудничество,
а конкуренция. Внутри организаций
существует более сильная конкуренция,
чем между организациями, и эта
внутренняя конкуренция приобретает
значительно менее этичные формы.
Во-вторых,
обычный способ представления структуры
организаций серьезно затрудняет определение
задач отдельных подразделений
и измерение соответствующих показателей
качества работы вследствие большой взаимозависимости
подразделений, объединенных подобным
образом.
В-третьих,
это способствует созданию организаций,
сопротивляющихся изменениям, особенно
изменениям их структуры; поэтому они
перерождаются в бюрократические
структуры, не поддающиеся адаптации.
Большинство таких организаций
обучается крайне медленно, если обучается
вообще.
В-четвертых,
представление организационной
структуры в виде двумерного дерева
ограничивает число и характер возможных
вариантов решения возникающих
проблем. При наличии такого ограничения
невозможны решения, обеспечивающие развитие
организации с учетом технических
и социальных изменений, темпы которых
все больше и больше растут. Существующая
обстановка требует, чтобы организации
были не только готовы к любым изменениям,
но и способны им подвергаться. Другими
словами, необходимо динамическое равновесие.
Очевидно, что для достижения такого
равновесия организация должна иметь
достаточно гибкую структуру.
Построение
гибкой или обладающей какими-либо
иными достоинствами организационной
структуры является одной из задач
так называемого «структурного зодчества».
Выше перечисленные недостатки можно
и нужно преодолеть путем построения многомерной
организационной структуры. Многомерная
структура подразумевает демократический
принцип управления.
Цель реферата – рассмотреть основные идеи, на основе
которых могут быть разработаны различные
варианты решения проблемы организационной
структуры.
В первой
главе рассмотрены модели иерархического
типа организационных структур.
Глава два
описывает органический тип структур
управления.
В заключении
резюмируются основные подходы к
решению проблем управления организациями
в их социальном аспекте.
1. Иерархический тип организационных
структур
Структуры
управления на многих современных предприятиях
были построены в соответствии с
принципами управления, сформулированными
еще в начале ХХ века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал
немецкий социолог Макс Вебер (концепция
рациональной бюрократии)1:
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная
структура, построенная в соответствии
с этими принципами, получила название
иерархической или бюрократической
структуры. Наиболее распространенным
типом такой структуры является
линейно - функциональная (линейная структура).
1.1. Линейная организационная
структура
Основы
линейных структур составляет так называемый
«шахтный» принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным подсистемам
организации. По каждой подсистеме формируется
иерархия служб («шахта»), пронизывающая
всю организацию сверху донизу (см. рис.
1.1.). Результаты работы каждой службы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение
ими своих целей и задач2.
Соответственно
строится и система мотивации
и поощрения работников. При этом
конечный результат (эффективность
и качество работы организации в
целом) становится как бы второстепенным,
так как считается, что все
службы в той или иной мере работают
на его получение.
Рисунок 1.1.
Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных
условиях недостатки такой структуры
перевешивают ее достоинства. Такая структура
плохо совместима с современной философией
качества.
1.2. Линейно - штабная организационная
структура
Такой вид
организационной структуры является
развитием линейной и призван
ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования3. Линейно - штабная
структура включает в себя специализированные
подразделения (штабы), которые не обладают
правами принятия решений и руководства
какими - либо нижестоящими подразделениями,
а лишь помогают соответствующему руководителю
в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования
и анализа. В остальном же эта структура
соответствует линейной (Рис.1.2.).
Рисунок 1.2.
Линейно-штабная организационная
структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Линейно
- штабная структура может являться хорошей
промежуточной ступенью при переходе
от линейной структуры к более эффективным.
Структура позволяет, правда в ограниченных
пределах, воплощать идеи современной
философии качества.
1.3.
Дивизионная структура управления
Уже к
концу 20-х годов ХХ века стала ясна
необходимость новых подходов к организации
управления, связанная с резким увеличением
размеров предприятий, диверсификацией
их деятельности (многопрофильностью)
усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные
структуры управления, прежде всего в
крупных корпорациях, которые стали предоставлять
определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т.п4. В этом типе
структур сделана попытка сочетать централизованную
координацию и контроль деятельности
с децентрализованным управлением. Пик
внедрения дивизионных структур управления
пришелся на 60 - 70-е годы ХХ века (Рис.1.3.).
Рисунок 1.3.
Дивизионная организационная структура
Ключевыми
фигурами в управлении организациями
с дивизионной структурой являются
уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как
правило, производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям
или услугам) - продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная
специализация. В нашей стране аналогичные
структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме
создания производственных объединений5.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Таким образом,
достоинства дивизионных структур перевешивают
их недостатки только в периоды достаточно
стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу
динозавров. При данной структуре возможно
воплотить большую часть идей современной
философии качества.
2. Органический тип структур
управления
Органические
или адаптивные структуры управления
стали развиваться примерно с
конца 70-х годов прошлого столетия,
когда, с одной стороны, создание международного
рынка товаров и услуг резко обострило
конкуренцию среди предприятий и жизнь
потребовала от предприятий высокой эффективности
и качества работы и быстрой реакции на
изменения рынка, и с другой стороны, стала
очевидной неспособность структур иерархического
типа этим условиям соответствовать. Главным
свойством управленческих структур органического
типа является их способность изменять
свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся
условиям6. Разновидностями
структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые),
бригадные формы структур. При внедрении
этих структур необходимо одновременно
изменять и взаимоотношения между подразделениями
предприятия. Если же сохранять систему
планирования, контроля, распределения
ресурсов, стиль руководства, методы мотивации
персонала, не поддерживать стремление
работников к саморазвитию, результаты
внедрения таких структур могут быть отрицательными.
2.1.
Бригадная (кросс - функциональная) структура
Основой
этой структуры управления является
организация работ по рабочим
группам (бригадам). Форма бригадной
организации работ - достаточно древняя
организационная форма, достаточно
вспомнить рабочие артели, но только
с 80-х годов ХХ века началось ее активное
применение как структуры управления
организацией, во многом прямо противоположной
иерархическому типу структур. Основными
принципами такой организации управления
являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы
разрушает свойственное иерархическим
структурам жесткое распределение
сотрудников по производственным, инженерно-технически ,
экономическим и управленческим
службам, которые образуют изолированные
системы со своими целевыми установками
и интересами.
В организации,
построенной по этим принципам, могут
как сохраняться функциональные
подразделения, так отсутствовать (Рис.2.1.).
В первом случае работники находятся под
двойным подчинением - административным
(руководителю функционального подразделения,
в котором они работают) и функциональным
(руководителю рабочей группы или бригады,
в которую они входят). Такая форма организации
называется кросс-функциональной,
во многом она близка к матричной. Во втором случае
функциональные подразделения как таковые
отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной (Рис. 2.2.). Такая форма достаточно
широко применяется в организации управления по проектам.
Рисунок 2.1.
Кросс - функциональная организационная
структура
Рисунок 2.2.
Структура организации, состоящей
из рабочих групп (бригадная)
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствовани ;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
Следует
полагать, что данная форма организационной
структуры наиболее эффективна в организациях
с высоким уровнем квалификации специалистов
при их хорошем техническом оснащении,
в особенности в сочетании с управлением
по проектам7. Это - один
из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно
воплощаются идеи современной философии
качества.
2.2.
Проектная структура
Основным
принципом построения проектной
структуры является концепция проекта,
под которым понимается любое
целенаправленное изменение в системе,
например, освоение и производство
нового изделия, внедрение новых
технологий, строительство объектов
и т. д. Деятельность предприятия
рассматривается как совокупность
выполняемых проектов, каждый из которых
имеет фиксированное начало и
окончание. Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и
т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет
свою структуру, и управление проектом
включает определение его целей,
формирование структуры, планирование
и организацию работ, координацию
действий исполнителей. После выполнения
проекта структура проекта распадается,
ее компоненты, включая сотрудников,
переходят в новый проект или
увольняются (если они работали на контрактной
основе). По форме структура управления
по проектам может соответствовать
как бригадной (кросс-функциональной
структуре, так и дивизионной структуре,
в которой определенный дивизион (отделение)
существует не постоянно, а на срок выполнения
проекта.
Преимущества структуры управления
по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления
по проектам:
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества
перевешивают недостатки на предприятиях
с небольшим числом одновременно выполняемых
проектов. Возможности воплощения принципов
современной философии качества определяются
формой управления проектами.
2.3.
Матричная (программно - целевая) структура
Такая структура
представляет собой сетевую структуру,
построенную на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны - непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю
проекта, с другой - руководителю проекта
или целевой программы, который
наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления8. При такой
организации руководитель проекта взаимодействует
с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Для деятельности, которая имеет
четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности
- целевые программы. В организации и проекты,
и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно - целевой
структуры управления (фирма «Тойота»)
приведен на рис. 2.3. Эта структура была
предложена Каори Ишикава в 70-х годах ХХ
века и с небольшими изменениями функционирует
по сей день не только на фирме «Тойота»,
но и на многих других фирмах по всему
миру.
Управление
по целевым программам осуществляется
на «Тойоте» через функциональные комитеты.
Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества
председателем комитета назначается уполномоченный
руководства по качеству. Из практики
фирмы «Тойота», количество членов комитета
не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения
качества, так и 1-2 сотрудника других отделов.
Каждый комитет имеет секретариат и назначает
секретаря для ведения дел. Основные вопросы
рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать
группы, работающие над отдельными проектами.
Комитет по качеству определяет права
и обязанности всех отделов, связанных
с вопросами качества и устанавливает
систему их взаимоотношений. Ежемесячно
комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в
причинах рекламаций, если таковые имеются.
В то же время комитет не несет ответственности
за обеспечение качества. Эта задача решается
непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью
комитета является соединение вертикальной
и горизонтальной структуры для улучшения
деятельности всей организации9.
Рисунок 2.3.
Матричная организационная структура
на фирме «Тойота»
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Заключение
Особое
место в структуре современного
бизнеса занимают инновации, развитие
которых также свидетельствует о четко
установившейся тенденции к усилению
научно-технологичес ой составляющей
системы общественного производства.
Склонность
к нововведениям и способность
их осуществлять -необходимый признак
жизнеспособного общества, развивающегося
предприятия. С угасанием такой способности
возрастает вероятность кризиса с последующим
преобразованием или исчезновением системы
или организации.
Искусство
управления постепенно становится профессиональным.
Особенно оно проявило себя и продолжает
проявлять в политике и экономике. Политические
деятели занимаются в основном вопросами
государственного управления, управления
обществом. Экономисты занимаются вопросами
регулирования экономики и управления
фирмами. Однако, практика управления
нуждается в адекватной ей науке, без которой
она «слепа».
Традиционная
теория управления значительно отстает
от практики и не оказывает на нее заметного
влияния. Основные причины этому заключаются
в следующем:
1. Невозможность
правильно понять и объяснить феномен
социального управления без опоры на науку,
в частности на социологию и социальную
психологию, которые появились сравнительно
поздно и не смогли заметно повлиять на
развитие теории управления. В результате
сложилось однобокое представление об
управлении, которое рассматривается
в основном как средство достижения целей
социальных и социально-экономичес их
систем в то время как у управления значительно
большие возможности. Оно, например, является
ещё и средством выживания организаций,
средством решения сложных социальных
проблем, средством организации сложной
деятельности.
2. Доминирование
до сих пор рационалистической парадигмы,
опирающейся на теистические традиции,
в соответствии с которыми все существующее
на Земле создано с определенной целью.
Отсюда часто делается вывод, что все социальные
организации являются целереализующими
и целенаправленными системами, имеющими
искусственное происхождение, а управление
есть средство реализации поставленной
цели (целей) и не более того.
3. Наука
до сих пор не освободилась от умозрительной
философии (метафизики).
4. Четвертая
причина заключается в неконтролируемой
дифференциации науки об управлении. Не
успев как следует встать на ноги она начала
делиться. Сейчас, наряду с менеджментом,
можно встретить науки о политическом,
государственном, муниципальном, корпоративном,
военном управлении. Это опасная тенденция,
так как нарушается целостность восприятия
систем управления.
В связи
с указанными недостатками в настоящее
время нет адекватной науки о социальном
управлении. В связи с этим на повестку
дня встает вопрос о необходимости создания
общей теории управления на основе накопленных
знаний не только в рамках проблем теории
управления, но и ряде смежных областей,
таких как социология, социальная психология,
политология, теория государства и права,
социальная история.
В настоящее
время управление имеет множественные
применения. Оно применяется не только
для управления социальными организациями,
но также для решения сложных социальных
проблем (экономических, политических,
экологических и др.), для управления любой
сложной деятельностью; для управления
социальными процессами (например, социальными
конфликтами) и др. Вряд ли можно назвать
какую-либо сферу человеческой деятельности,
обходящуюся без управления.
Однако,
несмотря на то, что практика управления
до сих вынуждена обходиться без адекватной
ей науки, есть определенные проблемы,
без научного решения которых ей никак
не обойтись. Это, прежде всего, проблема
управления обществом.
Список использованной
литературы
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М. 1997.
Иванова Т. Ю., Приходько В.И. Теория организации. Краткий курс. – Спб.: Питер. 2004.
Кабаченко Т. С. Психология управления. Ч. 1. - М.: ИНФРА-М. 1996.
Кондратьев О.И., Грачев В.Г. Компьютерная экспертно-диагностич ская система построения модели информационного метаболизма. // Тез. докл. науч.- метод. конф. «Компьютерные технологии обучения: Концепции, опыт, проблемы».- Самара: СамГТУ. 1997.
Кулъпин Э. Феномен России в системе координат социоестественной истории // Иное. Хрестоматия нового российского сознания. - М.: Либрис. 1995.
Менеджмент организации: Учебное пособие // З.П.Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. - М.: ИНФРА-М. 1997.
Райченко А. В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. – Спб.: Питер. 2005.
Системный анализ механизмов поведения // Под ред. К.В. Судакова и др. - М.: Наука. 1979.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Краткий курс. – Спб.: Питер. 2004. 1
Цит. по: Менеджмент организации: Учебное
пособие // З.П.Румянцева, Н.А. Саломатин,
Р.З. Акбердин и др. - М.: ИНФРА-М. 1997. С. 14. 2
Брэддик У. Менеджмент в организации. -
М.: ИНФРА-М. 1997. С. 23. 3
Кондратьев О.И., Грачев В.Г. Компьютерная
экспертно-диагности еская система построения
модели информационного метаболизма.
// Тез. докл. науч.- метод. конф. «Компьютерные
технологии обучения: Концепции, опыт,
проблемы».- Самара: СамГТУ. 1997. С. 5. 4
Брэддик У. Менеджмент в организации. -
М.: ИНФРА-М. 1997. С. 30. 5 Кулъпин Э.
Феномен России в системе координат социоестественной
истории // Иное. Хрестоматия нового российского
сознания. - М.: Либрис. 1995. С. 119. 6
Брэддик У. Менеджмент в организации. -
М.: ИНФРА-М. 1997. С. 35. 7 Райченко А.
В., Латфуллин Г.Р. Теория организации:
Учебник для вузов. – Спб.: Питер. 2005. С.
212. 8 Фатхутдинов
Р.А. Производственный менеджмент. Краткий
курс. – Спб.: Питер. 2004. С. 96. 9 Системный
анализ механизмов поведения // Под ред.
К.В. Судакова и др. - М.: Наука. 1979. С. 44.
