Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
контрольная работа Влияние национальной культуры на особенности организационного поведения
Информация:
Тип работы: контрольная работа.
Добавлен: 26.04.2013.
Год: 2013.
Страниц: 16.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Национальный исследовательский
университет
ресурсоэффективных технологий
«ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Инженерно-экономиче кий
факультет
Специальность
– Менеджмент организации
Кафедра экономики
Влияние
национальной культуры на особенности
организационного поведения
контрольная работа по политологии
Студент группы
___
Доцент
___
Томск – 2010
Оглавление:
1. Введение ………………...
3
2. Типология национальных культур Г.
Хофстейда ……….
4
3. Проблемы адаптации к национальной
культуре различных стран ………...
12
4. Список литературы ………
15
1.
Введение
Национальные
факторы отражают национальную культуру
страны и находят воплощение в
языке, религии, истории, обычаях, традициях,
общепринятых нормах поведения, правилах
ведения бизнеса. Национальные культурные
ценности во многом определяют поведение
работников и оказывают наиболее
сильное влияние на организационную
культуру. Этим объясняется внимание
менеджеров, которое они уделяют
изучению национальных особенностей,
культурного окружения, межкультурных
различий в каждой конкретной стране,
где работает организация.
Национальную
культуру можно определить как совокупность
ценностей, установок, убеждений и
норм, принятых в стране и разделяемых
большинством ее жителей. Национальная
деловая культура включает нормы
и правила ведения бизнеса, деловую
этику, деловой этикет и является
составной частью национальной культуры.
Необходимо иметь в виду, что взаимодействие
с международными партнерами — это
всегда столкновение национальных культур
и деловых культур в частности.
Глобализация
мировой экономики, участие организаций
в различных формах международной
кооперации, а также стремление компаний
к расширению границ своей деятельности
и превращению в крупные мультинациональные
корпорации выявили новые проблемы организационного
поведения, связанные с различием культур.
Стало очевидным, что эффективность международного
бизнеса во многом зависит от понимания
культуры других стран, культурных различий
между нациями и способности адаптироваться
к ним. Организация, являясь социальной
системой, обладает всеми характеристиками
того человеческого общества, в котором
она функционирует. Люди, работающие в
организации, несут в себе все особенности
национальной культуры. Такое влияние
объясняется действием ментальных программ,
которые люди приобретают в своем социальном
окружении.
Различия в менталитете играют важную
роль при межнациональном, межкультурном
взаимодействии и в значительной степени
определяют эффективность применения
тех или иных методов управления. В связи
с этим возникла необходимость изучения
особенностей национальных культур и
их влияния на организационное поведение
и организационную культуру компаний.
2. Типология национальных
культур Г. Хофстейда
Наиболее
масштабное и достоверное исследование
закономерностей менталитета и
поведения в организациях различных
стран осуществил голландский ученый
Герт Хофcтейд, который провел исследование
среди более 16000 менеджеров и сотрудников
организаций более чем в 60 странах мира.
Полученный результат состоит в том, что
многие различия объясняются национальной
культурой, и можно выделить четыре аспекта,
характеризующих разные организации в
целом:
отношение к власти (дистанция власти);
отношение к неопределенности (стремление к избеганию неопределенности);
индивидуализм - коллективизм;
мужественность - женственность.
По параметру
"дистанция власти" Г. Хофстейд
выделил страны с низким уровнем дистанции
власти и страны с высоким уровнем дистанции
власти.
Низкий уровень дистанции власти
свидетельствует о том, что:
в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
высшие руководители доступны;
в организации право первенствует над силой;
все люди обладают равным правом;
лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;
участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.
Высокий уровень дистанции власти
означает признание того, что:
неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
иерархическое устройство - это природное неравенство;
только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;
высшее руководство недоступно;
приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
"Отношение
к неопределенности" . На основе этой характеристики можно
зафиксировать степень комфортности поведения
людей в новой, отличающейся от повседневности
ситуации.
Характеристика особенностей стран с
высоким и низким уровнем избегания неопределенности
представлена в Таблице 1.
Таблица 1. Характеристики стран с
низким и высоким уровнем избегания
неопределенности
Г. Хофстейд сделал также вывод о том,
что как правило в организациях с высоким
индексом "стремления к избеганию неопределённостей&quo ;
руководители в большей степени заняты
частными вопросами и деталями, они ориентированы
на выполнение задания и более или менее
постоянны в своём стиле управления, не
любят принимать рискованных решений
и брать на себя ответственность, низкая
текучесть кадров рассматривается как
нормальное и позитивное явление. В организациях
с низким значением этого индекса руководители
предпочитают заниматься стратегическими
вопросами, они ориентированы на людей
и придерживаются гибкого стиля управления,
готовы принимать рискованные решения
и брать всю полноту ответственности на
себя, высокая текучесть кадров рассматривается
как нормальное и позитивное явление.
Показатель
"индивидуализм коллективизм" -
оценивает степень интеграции индивидов
в группы.
Уровень "индивидуализма коллективизма"
влияет на преобладание в организации
людей локального или космополитического
типа. Локальный тип озабочен проблемами
внутри организации, является очень
влиятельным при коллективистском
климате. Космополитический тип
ориентирован вне организации, влияет
на индивидуалистическое настроение на
предприятии.
Характеристика
индивидуалистическо и коллективистской
организации представлены в Таблице
2.
Таблица 2. Параметры поведения
индивидуалистическо и коллективистской
организации
Для персонала "индивидуалистс их"
организаций является важным:
иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;
иметь большую свободу в организации своей деятельности;
иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.
Персонал "коллективистски " организаций
ориентируется на следующие ценности:
иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;
иметь хорошие условия труда;
полностью использовать свои знания.
В "коллективистски "
организациях отношения между администрацией
и служащими осуществляются, как
правило, на моральной основе, на основе
личных взаимоотношений. В индивидуалистской
организации эти отношения основываются
преимущественно на учёте личного
вклада сотрудника. Таким образом, в
первом случае оценивается прежде всего
сама личность, во втором - деятельность
личности. Коллективистская организация
предпочитает принятие решения по всем
вопросам внутриорганизационной жизни
или общения с внешней средой, клиентами
и т.п. исходя из личных отношений. Ин-дивидуалистская
делает основной упор на формально-деловой
принцип и таким образом, реализует принцип
равенства в отношении всех направлений
деятельности и контактов.
"Мужественность женственность". Г.
Хофстейд определяет маскулинизм (мужественность)
как степень, в которой доминирующими
ценностями в обществе считаются ассертивность
(настойчивость, напористость), добывание
денег и приобритение вещей (материализм)
и не придается особого значения заботе
о людях. Он определяет феминизм (женственность)
как степень, в которой доминирующими
ценностями в обществе считаются взаимоотношения
между людьми, забота о других и всеобщее
качество жизни. Согласно исследованиям
Г. Хофстейда, маскулинные общества более
жестко определяют гендерные роли, чем
феменистские общества. Например, женщине
водить грузовик или быть адвокатом, а
мужчине быть артистом балета или заниматься
домашним хозяйством легче в феменистском
обществе.
"Мужской менталитет" предполагает:
наличие возможностей для продвижения по службе;
требование хорошо оплачиваемой работы;
наличие возможностей обучения или повышения квалификации;
наличие возможности быть в курсе технических новостей.
Для женской же роли более важными
являются следующие факторы:
работа в дружеской атмосфере;
возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;
наличие приемлемых условий труда;
наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.
Можно сделать
вывод, что в "мужских" организациях
гуманизация труда рассматривается как
фактор быть признанным, иметь возможность
самореализоваться и сделать карьеру,
т.е. успешно и запланировано продви-гаться
по службе. Напротив, в "женских" организациях
гуманизация труда в первую очередь означает
наличие постоянного внимания к сотрудникам,
хороших отношений между членами организаций
и установление приемлемого единения.
Измерение "мужественности - женственности"
имеет важное значение для определения
методов мотивации на рабочем месте, выбора
способа решения наиболее сложных задач,
для разрешения конфликтов.
На основе различного сочетания этих параметров
Г. Хофстейд провел сравнение организаций
многих стран мира. Характеристики некоторых
стран представлены в таблице (См. Табл.
3).
Таблица 3. Характеристики
менталитета различных стран по Г. Хофстейду
Например, по
параметрам "дистанция власти"
и "индивидуализм - коллективизм"
было выявлено, что Канада, США, Великобритания,
Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия
имеют тип культуры - низкая дистанция
власти/индивидуализ ; Испания, Франция,
Италия, Бельгия - высокая дистанция
власти/индивидуализ .
В таких странах как Пакистан, Турция,
Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия,
Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония
преобладает культура - высокая дистанция
власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны
и организации позволяет оценивать
совместимость культур.
3. Проблемы адаптации к национальной
культуре различных стран
История менеджмента имеет массу примеров
неудачного переноса достижений, приобретенных
в рамках одной национальной культуры,
на другую почву. Интересен в этом плане
"взаимообмен&qu t; японской и американской
культур: в 50-е годы японские фирмы пытались
заимствовать американскую систему мотивации
за индивидуальные достижения в труде
- работнику пытались заплатить больше
за больший объем выполненной работы.
Попытка закончилась полным провалом
из-за противоречия принципам синтоистской
и буддистской трудовой этики ("Тот,
кто может делать больше, обязан делать
больше").
В 70-е годы американцы попытались заимствовать
такой элемент японской организационной
культуры, как "кружки качества".
С тем же успехом. На этот раз причиной
неудачи был крайний индивидуализм американской
культуры. Это говорит о том, что приобретенное
в рамках национальной культуры ею и поддерживается,
а при перенесении на другую "почву"
может потерять эту поддержку и в конечном
итоге не состояться.
Под влиянием национальной культуры
формируется национальный управленческий
стереотип, который складывается в результате
длительного исторического формирования,
органичного для данного общества подхода
к организации и управлению, априорного
представления индивидов о том, как и какими
методами может осуществляться управленческая
деятельность, на что она направлена, как
интегрируется работник в организации,
какое место ему отводится в ней, и т.д.
Национальный управленческий стереотип
отражает управленческую традицию данного
народа, одну из самых устойчивых, и предопределяет
управленческий образ мышления менеджеров,
стиль руководства, методы организации
деятельности персонала (процедуры контроля,
систему мотивации, подход к планированию
и т.д.).
Для практики управления важно получить
ответ на два вопроса: что надо знать о
национальной культуре, чтобы предопределить
ее влияние на культуру организации, и
можно ли "сращивать" элементы разных
национальных культур в рамках одной организации?
Выделяют следующие основные системные факторы влияния национальной
культуры на поведение людей.
Система семьи -
это семейные отношения и путь, с помощью
которого люди воспроизводят, обучают
и вводят в общество своих детей. В семье
дети впервые вырабатывают образцы поведения,
необходимые им для выполнения в будущем
различных ролей в организации (например,
отношения по статусу, возрасту, полу и
т.п.).
Система образования -
это то, как молодые и новые члены общества
обеспечиваются информацией, знаниями,
навыками и ценностными ориентирами. Так,
например, в одних культурах больше учат
через то, что не надо делать, а в других
- наоборот.
Экономическая система -
это способ, с помощью которого общество
производит и распределяет товары и услуги.
При этом имеет место и групповой, и коллективный,
и индивидуальный подходы.
Экономическая система начинает работать
на уровне ментальности после 300-летнего
сохранения "правил игры". Если "правила
игры" (в частности, отношение к собственности)
меняются три раза за столетие (как например,
в России), то возможно проблемное экономическое
поведение (люди ведут себя не по правилам,
а "по ситуации").
Политическая система -
это то, что преимущественно используется
для поддержания порядка и существующей
власти. Это могут быть атрибуты племенного
и даже родового подхода, а могут быть
элементы развитой демократии.
Религиозная система -
это нематериальные, духовные средства
обеспечения смысла и мотивации в действиях
людей. Эта система определяет мораль
и преобладающие ценности в обществе,
на которые ориентируются функционирующие
в этом обществе организации. В самом общем
плане - это все, что может быть определено
как вера, не нуждающаяся в доказательствах
и эмпирической проверке и обеспечивающая
смыслообразующую функцию сознания. Связь
религии и морали очевидна - научного обоснования
моральных норм не существует.
Система социализации -
это сеть и принципы социального группирования,
создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья -
это способ, с помощью которого культура
предотвращает и исцеляет заболевания,
а также проявляется забота о жертвах
бедствий и инцидентов.
Система отдыха -
это пути использования своего свободного
времени. Некоторые культуры уделяют значительное
внимание занятию спортом, культивируются
различные виды активного отдыха. В ряде
культур имеет место акцентирование внимания
в отдыхе на народные танцы и пение, на
посещение зрелищ и т.д.
Все перечисленные составляющие непосредственным
образом оказывают влияние на формирование
определенной национальной культуры,
которая чаще всего принимается во внимание
при формировании культуры организации,
действующей в данном обществе.
Для адаптации
к многообразию национальных культур
сотрудникам мультинациональных компаний
необходимо развивать культурную эмпатию.
Эмпатия культур означает знание культурных
различий, их высокую оценку и использование
в деловых отношениях. Признание вклада,
который вносит каждая культура в деятельность
компании, использование культурных отличий
сотрудников для достижения общих целей
создают такую атмосферу сотрудничества,
в которой игнорируется национальность
и акцентируется внимание исключительно
на деловых качествах и способностях работников.
В компаниях,
занимающихся международным бизнесом
по всему миру, идет подготовка транскультурных
менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриа тов,
они должны быть готовы к работе в нескольких
разных культурах. Как правило, транскультурные
менеджеры свободно владеют несколькими
иностранными языками, имеют низкий уровень
этноцентризма, высокие адаптивные способности
и межкультурную восприимчивость. Изучение
культурного разнообразия, уважение к
представителям любой национальной культуры
позволяет менеджерам отбирать самое
ценное и налаживать межкультурное взаимодействие
сотрудников с учетом их индивидуальных
особенностей, что способствует повышению
эффективности деятельности компании.
