Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
реферат Кадровое планирование организации
Информация:
Тип работы: реферат.
Добавлен: 26.04.2013.
Год: 2012.
Страниц: 17.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Введение
Актуальность работы:
сегодня в Российской Федерации
наблюдается дефицит рабочей
силы, как квалифицированной, так
и представителей рабочих специальностей.
Это связано со многими факторами:
распад СССР и переход от плановой социалистической
экономики (когда проблемы с кадрами попросту
не возникало) к рыночным отношениям; демографический
кризис, последствиями которого стали,
превышение смертности над рождаемостью
(когда многие люди не доживают до пенсии
– при средней продолжительности жизни
около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение
численности населения страны; развитие
техники и технологии, с одной стороны
и несоответствующее образование, с другой;
низкие зарплаты привели к непрестижности
многих рабочих специальностей, в результате
чего в некоторых отраслях промышленности
решить кадровую проблему можно только
благодаря трудовому персоналу из ближнего
зарубежья. Отсутствие кадрового планирования
на государственном уровне привело к переизбытку
одних специальностей (менеджеров, экономистов,
юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка
инженеров в промышленности, квалифицированных
рабочих), дефицит трудового персонала
в одних регионах и безработица в других
регионах. Это говорит с одной стороны,
о том, что проблемы нахождения и привлечения
квалифицированных кадров каждая организация
(частная особенно) должна решать самостоятельно
без помощи государства, а с другой, если
организация ориентирована на долгосрочное
развитие, то существующую систему управления
кадрами надо менять, поскольку проблемы,
связанные с демографией и отсутствием
квалифицированных кадров будут только
расти, а во многих организациях отсутствует
целенаправленное управление кадровой
политикой, как максимум стратегия организации
ограничивается рыночными целями (рост
прибыли, занятие новых рынков и так далее).
Концепцию долгосрочной, ориентированной
на будущее кадровой политики, учитывающей
все аспекты, можно реализовать с помощью
кадрового планирования – направленной
на стратегические и текущие задачи в
сфере управления персоналом. Кадровое
планирование охватывает все направления
кадровой политики, предусматривает определение
стратегических проблем и их решении путем
осуществления конкретных мероприятий
в виде оперативных планов; разрабатываются
показатели, которые необходимо достичь,
происходит постоянный контроль по их
достижимости, корректировке в случае
необходимости; происходит определение
необходимых ресурсов; определяются подразделения
и службы, с которыми будет осуществляться
взаимодействие. Результатом кадрового
планирования является не только привлечение
в нужном количестве и нужного качества
персонала и отсутствие дефицита, снижение
текучести кадров, но и прогнозирование
и предвидение в будущем положения на
рынке труда и своевременное реагирование
на возникшие изменения.
Предмет исследования: направления кадрового планирования
в организации
Объект исследования: кадровое планирование в организации
Цель исследования: выявить и проанализировать направления
кадрового планирования
Задачи исследования:
1. Раскрыть сущность кадрового
планирования в организации.
2. Дать характеристику направлениям
кадрового планирования.
3. Выявить мероприятия, необходимые
для эффективной реализации программы
кадрового планирования.
1. Основы кадрового планирования
1.1 Сущность и содержание кадрового
планирования
Кадровое планирование
– целенаправленная деятельность организации,
имеющая целью предоставление рабочих
мест в нужный момент времени и
в необходимом количестве в соответствии
со способностями, склонностями работников и предъявляемыми
требованиями, является составной частью
стратегического управления организацией,
помогает определить стратегию, цели и
задачи кадровой политики и способствует
их достижению через систему соответствующих
мероприятий. Кадровое планирование осуществляется
как в интересах организации, так и в интересах
ее работников. Для организации важно
располагать работниками, (имеющими соответствующие
способности и квалификацию), необходимыми
для решения ее целей и задач. Кадровое
планирование должно создавать условия
для привлечения работников в организацию,
поэтому одной из задач является учет
интересов всех работников организации.
Кадровое планирование должно ответить
на следующие вопросы:
Сколько работников необходимо организации,
какой квалификации, когда и где?
Каким образом можно привлечь нужный
и сократить излишний персонал без
нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать каждого
работника в соответствии с его
способностями?
Каким образом обеспечить развитие
потенциала сотрудников для выполнения
новых квалификационных работ и поддержания
их знаний в соответствии с запросами
производства?
Каких затрат потребуют запланированные
кадровые мероприятия?
Кадровое планирование
осуществляет отдел кадров организации
по информации, поступающей от структурных подразделений.
Цели планирования должны формулироваться
систематически, необходимым требованием
является учет правовых норм и принципов
политики организации. На содержание кадрового
планирования оказывают существенное
влияние колебания товарного рынка, изменения
структуры спроса на производимые товары
и услуги. Планирование, в свою очередь
должно опережать изменения в жизненном
цикле производимой продукции и воздействовать
на техническое развитие производства.
Для этого проводятся мероприятия по планированию
трудового потенциала предприятия, они
охватывают стратегическое развитие кадров
и системы стимулирования, усиление участия
сотрудников в управлении, целенаправленный
отбор кадров, имеющих знания и способности,
необходимые для выполнения будущих задач.
Структура кадрового планирования
представлена уровнями: стратегическое
планирование ориентировано на выявление
и решение проблем, связанных
с будущим организации и зависит
от экономического, технологического
и социального развития, его срок
от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием
можно понимать среднеориентированный
перенос кадровых стратегий на конкретные
проблемы управления персоналом (сроком
от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые
мероприятия представлены более детально
и дифференцированно. Оперативное планирование
– краткосрочное планирование (сроком
до 1 года), ориентированное на достижение
отдельных оперативных целей, содержание
планируемых мероприятий отражено в оперативном
плане. Оперативный план работы с персоналом
– детализированный по временному (год,
квартал, месяц, декада, рабочий день, смена),
объектному (организация, функциональное
подразделение, цех, участок, рабочее место)
и структурному (потребность, наем, адаптация,
использование, обучение, переподготовка
и повышение квалификации, деловая карьера,
расходы на персонал, высвобождение) признакам
план с подробной проработкой оперативных
действий, подкрепленных необходимыми
расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана
работы с персоналом необходимо с помощью
специально разработанных анкет получить
данные:
о постоянном составе сотрудников
(паспортные данные, место жительства,
возраст, время поступления на работу
и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная,
половозрастная, национальная структура;
удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по
болезни;
о продолжительности рабочего дня
(полностью или частично занятые,
работающие в одну, несколько смен
или ночную смену, продолжительность
отпусков);
о заработной плате рабочих и
служащих (структура заработной платы,
дополнительная заработная плата, надбавки,
оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера,
предоставляемых государством и
организациями (расходы на социальные
нужды, выделяемые в соответствии с законами,
тарифными договорами, добровольно).
Информация о персонале представляет
собой совокупность всех оперативных
сведений, специально обрабатываемых
для кадрового планирования.
При кадровом планировании важную роль
играет планирование расходов на персонал,
определяющее качество и глубину мероприятий
кадрового планирования. При планировании
расходов на персонал, в первую очередь
следует иметь в виду следующие статьи
затрат: основная и дополнительная заработная
плата, отчисления на социальное страхование,
расходы на командировки и служебные разъезды;
расходы на подготовку, переподготовку
и повышение квалификации кадров; расходы,
связанные с доплатами на общественное
питание, жилищно-бытовым обслуживанием,
культурой и физическим воспитанием, здравоохранением
и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями,
приобретением спецодежды. Следует также
планировать расходы на охрану труда и
окружающей среды, на создание более благоприятных
условий труда (соблюдение требований
психофизиологии и эргономики труда, технической
эстетики), здорового психологического
климата в организации, расходы на создание
новых рабочих мест.
Если текучесть кадров большая,
то появляются дополнительные расходы,
связанные с поисками новой рабочей
силы, ее инструктажем и освоением работ.
Расходы на персонал являются основой
для разработки производственных и социальных
показателей организации. Доля расходов
на персонал в себестоимости продукции
имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствием прямой зависимости между
производительностью труда и затратами
на персонал;
внедрением новых технологий, предъявляющих
более высокие требования к квалификации
персонала, стоимость которого растет;
изменением законодательства в
области трудового права, появлением
новых тарифов, повышением цен на товары
первой необходимости.
1.2 Кадровый контроль.
Кадровое планирование не может
быть успешным без контроля. При
этом контроль нельзя путать с надзором
над людьми в организации. Контроль
как функция руководства всегда
направлен на конкретные задачи и является
составной частью целенаправленного процесса
принятия кадровых решений. Первой задачей
контроля показателей является фиксация
результатов кадрового планирования.
За сопоставлением запланированного и
полученного результатов обычно следуют
анализ отклонений и разработка мероприятий
по корректировке планов. Наряду с задачей
информационной поддержки кадрового планирования
кадровый контроль в рамках общего организационного
контроля направлен на оптимизацию использования
персонала в организации. Контроль дает
информацию для отчетности и позволяет
документировать соблюдение трудовых
и социально-правовых норм. Контроль может
касаться, с одной стороны, самих кадровых
процессов, а с другой их результатов,
тем самым возникает кадровый контроллинг,
координирующий процессы планирования,
контроля и информации. В качестве целей
кадрового контроля рассматривают:
поддержку кадрового планирования;
обеспечение координации в рамках
функциональных подсистем системы
управления персоналом, а также по
отношению к другим функциональным подсистемам
организации;
повышение гибкости в управлении персоналом
посредством своевременного выявления
недостатков и рисков в кадровой
работе.
К задачам кадрового контроля относят
создание кадровой информационной системы,
а также анализ имеющейся информации с
точки зрения ее значимости для кадровой
службы. Кроме того, часто передается координационная
функция, как между различными кадровыми
подсистемами, так и по согласованию их
с другими подсистемами организации. На
практике для наглядности кадрового контроля
используются детализованные перечни
задач. Таким образом, можно отметить:
1. Кадровое планирование
– целенаправленная деятельность
организации, имеющая целью предоставление
рабочих мест в нужный момент
времени и в необходимом количестве в соответствии
со способностями работников и предъявляемыми
требованиями, является составной частью
стратегического управления организацией
и способствует достижению организационных
целей через систему соответствующих
мероприятий.
2. Структура кадрового планирования
представлена уровнями: стратегическое
планирование (от 3 до 10 лет); тактическое
(от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).
3. Основным документом
по проведению текущей кадровой
политики является оперативный
план.
4. Кадровое планирование не может быть успешным
без контроля, предназначенного для сопоставления
действительных результатов с запланированными
и последующей корректировки в случае
необходимости.
2. Направления кадрового планирования
2.1 Планирование потребности в персонале
Важнейшей задачей кадрового
планирования является обеспечение
полной и эффективной занятости
всех категорий работников на каждом
предприятии. Полная занятость означает
достижение сбалансированности между
количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем
категориям работников.
Оценка потребности
организации в персонале может
носить количественный и качественный
характер. Количественная оценка потребности
в персонале, призванная ответить на
вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной
структуры (уровни управления, количество
подразделений, распределение ответственности),
требований технологии производства (форма
организации совместной деятельности
исполнителей), маркетингового плана (план
ввода в строй предприятия, поэтапность
разворачивания производства), а также
прогнозе изменения количественных характеристик
персонала (с учетом, например, изменения
технологии). При этом, безусловно, важной
является информация о количестве заполненных
вакансий. Качественная оценка потребности
в персонале – попытка ответить на вопрос
«кого?». Это более сложный вид прогноза,
поскольку вслед за анализом, аналогичным
для целей количественной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации, уровень
культуры и образования, профессиональные
навыки и умения того персонала, который
необходим организации. Особую сложность
представляет оценка потребности в управленческом
персонале. В этом случае необходимо учесть,
как минимум, возможности персонала «определять
рациональные оперативные и стратегические
цели функционирования предприятия и
осуществлять формирование оптимальных
управленческих решений, обеспечивающих
достижение этих целей». Важный момент
в оценке персонала – разработка организационного
и финансового планов укомплектования,
включающих:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Текущая потребность
предприятия в основных рабочих
определяется по нормам трудоемкости
продукции. В общем виде годовую
потребность в рабочих, можно
рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы
соответствующих работ к эффективному
фонду времени одного рабочего по следующей
формуле:
Рр = Тг/Фэ
(1).
Где Рр – потребность в рабочих,
человек; Тг – общая (годовая) трудоемкость
работ, часов; Фэ
- годовой эффективный фонд рабочего времени,
человеко-часы.
В процессе планирования потребности
в производственных рабочих определяется
их явочный и списочный состав.
В явочный состав входят те рабочие,
которые должны являться на работу
ежедневно для обеспечения нормального
хода производства. В списочный включаются
все рабочие, состоящие в группе промышленно-производс венного
персонала предприятия, в том числе и находящиеся
в отпусках, отсутствующие по болезни
и др. Списочный состав рабочих в течение
года изменяется вследствие текучести
кадров. Именно поэтому необходимо различать
среднесписочное количество рабочих предприятия,
представляющее собой их среднеарифметическую
годовую численность.
Количественное соотношение
между явочными и списочными рабочими
или их структуру можно представить как отношение эффективного
фонда рабочего времени к номинальному,
соответствующие значения которых примерно
равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения
(225:250 = 0,9) следует, что списочное количество
рабочих больше явочного примерно на 10%,
что видно из формулы количества списочного
состава рабочих:
Рсп = 1,1Ря
(2).
Где Рсп - списочная численность
работников, Ря
- явочная численность работников.
Планирование численности различных
категорий персонала на отечественных
предприятиях осуществляется, как правило,
с помощью укрупненных методов или экономико-математиче ких
зависимостей. На основе разработанных
моделей и формул можно вести расчет потребности
в управленческом персонале по всем функциям,
осуществляемым на производстве специалистами
различных категорий:
n
Ч = (S miti /T * Кнрв) + (tp/T
* Кнрв / Кфрв) (3).
i=1
Где Ч – численность
административно-управленческого персонала
определенной профессии; n – количество видов организационно-управл нческих
работ, определяющих загрузку данной категории
специалистов; mi – среднее количество
определенных действий (расчетов, переговоров
и т.д.) в рамках i-го организационно-управл нческого
вида работ за установленный промежуток
времени; ti - время, необходимое для
выполнения единицы mi
в рамках i-го организационно-управл нческого
вида работ; T – рабочее время специалиста
согласно контракту (трудовому договору)
за соответствующий промежуток календарного
времени; Кнрв – коэффициент необходимого
распределения времени; Кфрв
- коэффициент фактического времени; tp
– время на различные работы, которые
невозможно учесть в плановых расчетах.
В ходе планирования численности персонала
важное значение имеет установление
дополнительной потребности в работниках
различных категорий, которая складывается
из прироста требуемой численности в связи
с расширением объемов производства, а
также из возмещения выбытия или убыли
работников предприятия под влиянием
естественных и социальных факторов. На
предприятии дополнительную потребность
персонала той или иной категории можно
наиболее просто представить разностью
планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл
- Рф (4).
Где Рд – дополнительная потребность
персонала; Рпл – планируемая потребность
персонала; Рф – фактическая численность
персонала.
В рыночной экономике более сложной является
задача планирования перспективной потребности
в персонале, необходимой для реализации
стратегических целей предприятия.
2.2 Планирование привлечения персонала
Планирование привлечения
персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях
удовлетворения в перспективе потребности
организации в кадрах за счет внутренних
и внешних источников. Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей
и будущей в кадрах); 2) формулирование
требований к персоналу – точное определение
того, кто нужен организации, путем анализа
работы (рабочего места, должности), подготовки
описания этой работы, а также определение
сроков и условий набора; 3) определение
основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
В практике работы с кадрами выделяют
четыре принципиальные схемы замещения
должностей: замещение опытными руководителями
и специалистами, подбираемыми вне
организации; замещение молодыми специалистами,
выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую
должность собственных сотрудников, имеющее
целью заполнение образовавшейся вакансии;
сочетание продвижения с ротацией в рамках
подготовки резерва руководителей.
Прежде чем подбирать кандидатов
на вакантную должность необходимо
детально и точно представить его модель,
то есть составить таблицу с перечнем
требований, предъявляемых к кандидату
данной профессии, специальности и должности.
Структура таблицы приведена ниже.
Таблица 1.
Следующим этапом после разработки
требований к должности является программа
поиска претендентов, включающая в себя:
объем средств, планируемых потратить
на организация привлечения персонала;
источники поиска (кадровые агентства,
кадровая служба предприятия; внутри предприятия
или на рынке труда); способ привлечения
(объявление в СМИ, доска объявлений в
организации); сроки поиска; необходимое
количество соискателей; условия приема
(конкурс, вне конкурса); способ отбора
(собеседование письменное или устное,
анкетирование, тестирование, экзамен).
Заключительный этап – проверка претендентов
и отбор на должность наиболее подходящего
кандидата кадровой службой в содействии
с линейными руководителями и функциональными
службами, а иногда и с топ-менеджерами.
При грамотном кадровом планировании
существует необходимость в утверждении
внутреннего документа организации о
порядке приема на конкретное рабочее
место, особенно для кандидатов на высококвалифицирован ую
или управленческую должность. Примером
служить разработка Положения о порядке
конкурса, состоящий из следующих пунктов
(общие положения, количество этапов конкурса,
задание каждого этапа, требования к кандидатам,
система критериев для оценки, методы
оценки, состав экспертов, сроки проведения).
Чем более подробно будут разработаны
разделы данного положения, тем более
систематизированным, целенаправленным,
объективным и точным будет отбор. Краткое
описание методов оценки приведено в Приложении
2.
2.3 Планирование адаптации персонала
После приема на работу нового
сотрудника или уже работающего
в другом подразделении, в рамках кадрового планирования
должны быть разработаны и организованы
мероприятия по планированию адаптации
персонала. Трудовая адаптация представляет
собой взаимное приспособление работника
и организации, основывающееся на постепенном
включении работника в процесс производства
в новых для него профессиональных, психофизиологических
социально-психологи еских, организационно-административных,
экономических, санитарно-гигиеничес их
и бытовых условиях труда и отдыха. Технология
процесса адаптации состоит из четырех
этапов: подготовительный, информационный,
ознакомительный и адаптационный.
На подготовительном этапе осуществляется
разработка документационного обеспечение
процесса адаптации. Информационная брошюра
– дает общее представление об
организации (история создания, виды деятельности,
стратегические задачи, оргструктура,
нормы корпоративной культуры, деловая
и производственная этика) и данные, касающиеся
непосредственно рабочего места сотрудника
(функции подразделения, данные о руководителе,
содержание предстоящей работы, должностные
требования к работнику, возможность профессионального
роста). Общая программа адаптации является
организационным документом по управлению
адаптацией, составленным для конкретного
работника на период информационного
этапа адаптации. На основе общей программы
адаптации менеджер по персоналу разрабатывает
проект специализированной программы
адаптации для новичка с учетом его личностных
особенностей. Обычно в специальной программе затрагиваются
следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
- цели и приоритеты,
организация и структура;
- направления деятельности;
- взаимоотношения с
другими подразделениями;
- взаимоотношения
внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности
и ответственность:
- детальное описание
текущей работы и ожидаемых результатов;
- нормативы качества выполнения
работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня
и расписание;
3. Процедуры, правила, предписания:
- правила, характерные только
для данного вида работы или
данного подразделения;
- поведение в случае аварий, правила
техники безопасности;
- информирование о несчастных
случаях и опасности;
- гигиенические стандарты;
- отношения с работниками, не
принадлежащими к данному подразделению;
- правила поведения на рабочем
месте;
- контроль за нарушениями;
- перерывы (перекуры, обед);
- использование оборудования;
- контроль и оценка исполнения.
4. Представление сотрудников
подразделения.
Кроме этого на данном
этапе разрабатываются следующие
документы: адаптационный лист; методические
рекомендации по оценке уровня адаптированности
сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк
отзыва о работе нового сотрудника в период
адаптации; анкета сотрудника; требования
к заключению об итогах адаптации.
На информационном этапе менеджер
по персоналу в день подписания трудового
договора встречается с новым работником,
вручает информационную брошюру о предприятии,
знакомит с предприятием и внутренними
правилами, проводит ознакомительную
экскурсию по объектам предприятия (столовая,
цех, кабинет директора, правила входа
и выхода, расположение информационного
стенда). При зачислении нового сотрудника
менеджер по персоналу совместно с непосредственным
руководителем, если необходимо, подбирают
для него наставника. Наставник должен
обладать достаточным объемом знаний,
умений и навыков, отзывчивостью, желанием
работать с новым работником.
На ознакомительном этапе нового
работника представляют непосредственному
руководителю и рабочему коллективу.
В назначенный день менеджер по персоналу
провожает его на рабочее место
и представляет непосредственному
руководителю. Руководитель доводит до
него основные правила и требования к
работе, особенности социально-психологич ского
климата трудовой группы, нормы поведения,
методы контроля и оценки исполнения работы,
правила использования оборудования и
т.д.
Вводя нового работника в коллектив,
руководитель представляет сотрудников
данного подразделения и тех
работников других подразделений, с
которыми он будет взаимодействовать
в процессе своей трудовой деятельности.
Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом
этапе наставник наблюдает за ходом работы
новичка, помогает решить текущие проблемы,
советует и направляет. Через определенный
промежуток времени с начала работы во
время собеседования руководитель или
наставник совместно с проходящим адаптацию
заполняют адаптационный лист. На этом
этапе осуществляется оценка текущих
показателей адаптации, на основе нормативного
документа «Оценка уровня адаптированности
сотрудников организации. В качестве показателей
продуктивности деятельности сотрудника
используются данные о выполнении заданий
в его адаптационном листе. Эти данные
сравниваются с запланированными, и в
соответствующем документе делается запись
о мере их соответствия. Бланк оценки адаптации
фиксирует результаты оценки, проведенной
в два этапа: через один месяц и через три
месяца со дня приема; хранится в службе
управления персоналом. Один раз в месяц
в течение трех месяцев руководитель пишет
отзыв о работе нового сотрудника в период
адаптации по установленной форме. Отзыв
позволяет установить отрицательные факторы
адаптации, для их дальнейшего предотвращения.
Сотрудник заполняет анкету в конце своего
испытательного срока. Анкетный опрос
проводится для определения и анализа
его уровня социально-психологич ской
и профессиональной адаптированности.
Выявления мнения сотрудника о ходе адаптационного
периода позволяет определить причины
плохой адаптированности, выявить недостатки
в проведенных мероприятиях.
Заключение об итогах адаптации
подготавливается по завершению основных
мероприятий, его пишет руководитель.
В заключении указывается выявленный
уровень адаптированности и выводы о прекращении
мероприятий или продолжении или отказе
в трудоустройстве работника после прохождения
адаптационного периода.
2.4 Планирование деловой карьеры
персонала
Управление деловой
карьерой позволяет достичь преданности
работника интересам организации,
повышения производительности труда,
уменьшения текучести кадров, более
полного раскрытия способностей
человека, сокращению затрат на обучение
и адаптацию, стабильности, поэтому данный
вид кадрового планирования является
очень важным. Управление деловой карьерой
включает в себя организацию системы служебно-профессионал ного
передвижения, выполняющего функции, направленные
на поступательное перемещение по различным
должностям.
Существуют четыре основные схемы
перемещения по служебной иерархии:
1) в рамках линейной структуры производства
(инженер цеха – мастер цеха –
начальник цеха – главный инженер
– директор) такой путь воспитывает
более решительных и ответственных
директоров; 2) в рамках функциональной
структуры производства (инженер отдела
– старший инженер – начальник отдела
– заместитель директора) позволяет воспитывать
знающих специалистов, более осторожных
организаторов – лидеров в силу менее
развитой ответственности; 3) рабочих –
практиков, получивших образование заочно
и связывающих теорию с конкретным делом
(рабочий – мастер цеха – начальник цеха
– главный инженер – заместитель по производству
– директор); это путь людей, энергично
и безболезненно осваивающихся на руководящих
должностях, но такой рост более замедленный;
4) в рамках структуры выборных органов
управления предприятий – это перемещение
на должности руководителей высшего и
среднего звена предприятий людей, завоевавших
авторитет и поддержку трудового коллектива
или владельцев предприятия.
Основой планирования является конкретная
детализация учета руководящих
должностей и специалистов, обеспеченность
ими на данный момент и в будущем.
Анализ обеспеченности внутренними
ресурсами завершается разработкой
схем замещения должностей за счет внутреннего
набора или дополнительного. Наиболее
оптимальным вариантом является создание
хорошо подготовленного резерва кандидатов
из числа уже работающих в организации,
способных замещать вышестоящие должности
или рабочие места более высокой квалификации.
Работа по формированию резерва
после анализа обеспеченности персоналом
складывается из следующих этапов:
Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
Определение кандидатов в резерв.
Принятие решения о включении в резерв.
Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.
Работа по подготовке
резерва кадров носит целенаправленный,
системный и плановый характер. В
систему этой работы входят:
- учеба в системе повышения квалификации руководящих
работников с отрывом и без отрыва от производства;
- стажировка в должности, на
которую зачислен в резерв;
- временное замещение отсутствующих
руководителей на период их
командировок, отпусков;
- выезды в другие организации в целях изучения положительного
опыта;
- участие в преподавательской
работе в системе повышения
квалификации;
- участие в подготовке и проведении
конференций, семинаров и совещаний.
Основным путем в
продвижении по служебной лестнице
(за исключением внеслужебных методов повышения
– по знакомству, из-за лояльности и т.д.)
является повышение уровня профессионального
образования. Различаются три вида обучения:
подготовка кадров – планомерное и организованное
обучение и выпуск квалифицированных
кадров, владеющих совокупностью специальных
знаний, умений, навыков и способов общения;
повышение квалификации кадров – обучение
кадров в целях усовершенствования знаний
и умений в связи сростом требований к
профессии или повышением в должности;
переподготовка кадров – обучение кадров
в целях освоения новых знаний и умений
в связи с овладением новой профессией
или изменившимися требованиями к содержанию
и результатам труда.
Обучение может осуществляться
на рабочем месте и вне рабочего
места (внутрипроизводствен ое и внепроизводственное
обучение). Критериями выбора являются:
1) расходы на обучение – вне рабочего
места они выше; 2) внутри предприятия методика
обучения составляется с учетом специфики
предприятия, результат легко контролируется,
что мож и т.д.................
