Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
контрольная работа Проектирование работы
Информация:
Тип работы: контрольная работа.
Добавлен: 26.04.2013.
Год: 2013.
Страниц: 12.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Образовательное учреждение
профсоюзов
высшего профессионального
образования
«Академия труда и социальных
отношений»
Курганский филиал
Финансовый факультет
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Менеджмент»
на тему: «Проектирование
работы»
Студент гр. ЗЭп - 2121
С.Ю.Пахомова
Преподаватель (д.т.н., доцент)
А.С. Таранов
Курган – 2013
Зная, что Вы изучили
курс «Менеджмента», один из менеджеров
Вашей организации попросил у Вас совета
относительно проектирования работы.
Напишите короткий доклад, адресованный
этому менеджеру, используя в нем соответствующие
идеи курса, чтобы:
описать модель проектирования работы Хекмана и Олдхема;
приведя соответствующий пример, объяснить, как менеджер мог бы применить модель Хекмана и Олдхема для диагностирования проблем с проектированием работы в его отделе.
Сущностью трудовой деятельности
в организациях является выполнение
сотрудниками работы на отведенных им
рабочих местах. Фактически речь идет
о распределении обязанностей и создании
условий для эффективной деятельности
каждого звена. Уточнение функций каждого
сотрудника, определение его индивидуальных
заданий и круга обязанностей называется
проектированием работ. Известно, что
работа может быть источником как положительных,
так и отрицательных эмоций сотрудника.
Следовательно, удовлетворенность трудом,
самоуважение, достойный заработок, упорядоченность
образа жизни и положительные эмоции от
общения с другими людьми (которые влияют
на общий психологический климат в организации
и ее корпоративную культуру) в
значительной степени
зависят от того, насколько серьезно
администрация
организации, ее менеджеры
отнесутся к проектированию работы.
Проектирование работ
является первым этапом создания рабочего
места, определения функций и обязанностей
сотрудника. Деятельность людей на рабочих
местах, появление новых технологий и
изменения во внешней среде требуют пересмотра
задач, поставленных перед работником
на этом этапе. Когда это необходимо, наступает
следующий этап – перепроектирование
работ, т.е. уточнение и дополнение того,
что руководители ждут от конкретного
сотрудника с учетом его отличий. Таким
образом, проектирование работ становится
продолжающимся динамичным процессом.
Под проектированием работы
понимается деятельность по созданию
условий труда, обеспечивающих
максимально возможную мотивацию
сотрудников.
Уже многие годы проектирование
работы находится в фокусе внимания теоретиков
и практиков менеджмента, ведущих поиски
методов проектирования и перепроектирования
работы, которые бы позволили усилить
удовлетворение от работы.
Основы теории проектирования
работы были заложены Хэкманом и Олдхэмом,
связавшими мотивацию с характеристиками
работы (Hackman
and Oldham, 1976). Однако за прошедшие
с этого времени десятилетия имели место
радикальные перемены как в отношении
людей к работе, так и в самом характере
работы.
Узловым моментом теории Хэкмана
и Олдхэма является достижение удовлетворения
от работы. Основной задачей деятельности
по проектированию работы является максимизация
этого фактора. Такой подход позволяет
извлечь выгоды и для работников, и для
менеджеров, и для организации в целом.
Иными словами, предлагается рассматривать
совершенствование проектирования работы
не столько как средство ослабления или
устранения неудовлетворенности работой,
но, прежде всего как средство улучшения
разнообразных аспектов, деятельности
организации, включая качество выполнения
работы и производительность.
Следствия недостаточно правильно
спроектированной работы очевидны. Это:
• большая текучесть кадров;
• непрекращающиеся случаи
прогулов;
• нерациональное использование
рабочего времени;
• низкая производительность;
• явное проявление лени;
• частые болезни;
• отсутствие духа сотрудничества;
• плохие взаимоотношения
между работниками;
• низкое качество работы;
• сопротивление переменам.
Наличие хотя бы одного из приведенных
симптомов является основанием для
перепроектирования работы.
Введение новых технологий,
в том числе информационных, кардинально
изменило работу в большинстве отраслей.
Изменился характер работы, изменились
требования людей, изменилась природа
факторов, приносящих удовлетворение
от работы. Меняются соответственно и
подходы к проектированию работы.
Как перепроектировать работу,
чтобы повысить качество трудовой жизни
и удовлетворение от работы? Универсального
ответа на этот вопрос не существует. Каждая
ситуация по-своему уникальна, и наилучший
способ распределения и координации работ
зависит от характера труда и от взглядов,
желаний и способностей людей, выполняющих
работу. В этом заключается «ситуационный
подход» к проектированию работы.
Не существует единого
способа улучшения организации
труда, не зависящего от людей, характера
работы и т. д.
Мотивация к выполнению работы
– это, в соответствии с теорией
ожидания, предоставление людям возможности
получить то, чего они желают, если они
сделают то, чего ожидает от них организация.
Из этого общего принципа необходимо исходить
в каждом конкретном случае. Чтобы иметь
шанс на успех, любые изменения должны
планироваться с учетом особенностей
ситуации и интересов людей, затрагиваемых
изменениями.
Существует несколько
различных подходов к проектированию
работы, которые давно уже признаны стандартными
методами улучшения организации труда.
В их число входят:
• ротация рабочих мест;
• расширение объема работы;
• обогащение содержания работы.
Ротация, т.е. перемещение
с одного рабочего места на другое,
позволяет работникам больше узнать обо
всем производственном процессе, в котором
они обычно выполняют какую-то одну работу.
Ротация может оказаться весьма эффективным
методом развития персонала, поскольку
работники начинают лучше понимать, как
связаны между собой отдельные задания,
и расширяют круг освоенных навыков.
Кроме требования разнообразия
навыков, ротация помогает удовлетворить
и другие требования, предъявляемые к
хорошо спроектированной работе, предоставление
возможностей для обучения и наиболее
полного использования способностей работника.
В то же время ротация обычно не приводит
к увеличению ценимых работниками результатов
и не приносит новых видов вознаграждений.
Ротация рабочих мест может
способствовать снятию физической усталости,
обусловленной неудобством рабочей позы
или большими физическими нагрузками.
Вместе с тем некоторые рабочие не любят
менять работу, поскольку при этом разрушаются
сложившиеся рабочие группы.
Под расширением объема работы
(или укрупнением заданий) понимается
поручение работнику работы, ранее выполняемой
несколькими работниками. Это может приводить
к повышению чувства «собственности»
на работу и повышению удовлетворения
от работы. Однако необходимо каждый раз
проявлять осторожность и не допускать
того, чтобы за расширением объема работы
скрывалось неоправданное увеличение
рабочей нагрузки.
Большое значение для успеха
имеет подготовка исполнителей к ротации
или расширению объема работы. Один из
действенных методов профилактики стрессов,
порождаемых работой с задаваемым извне
темпом, сводится к созданию промежуточных
запасов необходимых для работы материалов.
Это позволяет работникам варьировать
темп работы.
Поскольку эта методика является
прямым развитием двухфакторной теории
мотивации Ф. Герцберга, то она исходит
из предположения о том, что для мотивации
персонала рабочее место должно быть спроектировано
таким образом, чтобы предоставлять возможности
для достижений, признания, продвижения
и роста. В частности обогащение труда
предполагает формирование рабочих мест,
деятельность на которых характеризуется
большим разнообразием содержания, требует
больших знаний и умений. Кроме того, рабочие
при этом должны иметь высокий уровень
автономности и ответственности в отношении
планирования, управления и контроля за
своей деятельностью. Такое рабочее место
должно предоставлять большие возможности
для личного роста и приобретения значимого
трудового опыта.
В отличие от функционального
расширения рабочего места, которое увеличивает
горизонтальную нагрузку, обогащение
труда повышает возможности рабочего
места как бы по вертикали. При этом не
обязательно увеличивается число заданий,
но расширяются полномочия и ответственность.
Однако менеджеры должны избирательно
применять метод обогащения труда, принимая
во внимание весь комплекс человеческих
и ситуационных факторов.
Ричард Хэкман и Грег Олдхэм
ввели понятие «модель характеристик
работ» (Job Characteristic Model) в 1980 г. (10, c. 250-279).
При помощи этой модели они хотели
показать возможность организации работы
таким образом, чтобы повысить у работников
стимул к работе на предприятии.
Авторы вывели формулу
мотивационного потенциала, под которым
понимается уровень мотивации, извлекаемый
сотрудником из своей деятельности.
В соответствии с их теорией
отношение людей к работе, их поведение
на работе, а также мотивация, удовлетворение
от работы и качество работы – все это
зависит от эмоций, вызываемых у людей
работой. Исследователи выделили несколько
наиболее важных для мотивации положительных
эмоций, названных ими решающими психологическими
состояниями: ощущение значимости своей
работы, чувство ответственности за результаты
своей работы и знание результатов своей
работы.
Достижение этих решающих
психологических состояний, в свою
очередь, зависит от следующих пяти основных
параметров или характеристик работы:
• разнообразие навыков,
• целостность работы,
• важность работы,
• автономность,
• обратная связь.
Влияние этих пяти основных
параметров на отношение человека к
работе тем сильнее, чем сильнее в нем
потребность роста, чем важнее для него
потребности высших уровней.
Эти характеристики определяют
три «критических психических состояния»,
оказывающих влияние на внутреннюю мотивацию:
значимость рабочей деятельности, полученная
в опыте; чувство ответственности за результаты
деятельности, полученное в опыте; знание
результатов, знание о качестве выполненной
работы.
Практическая польза формулы мотивационного
потенциала состоит в том, что с ее
помощью можно выявлять проблемные области
для определенных видов деятельности.
Это позволяет изменить дизайн работы
с целью устранения дефицита в одной из
пяти критических характеристик работы.
Предполагается, что «обратная
связь» и «автономия» должны быть
самыми важными отправными точками в организации
труда.
Разнообразие навыков
было определено как: "... разнообразие
действий, выполняемых на работе, и разнообразие
навыков и способностей, требуемых от
индивидуума для выполнения работы".
(Хэкман и Олдхэм, 1976). Речь идет о сочетании
разнообразия действий и разнообразия
различных навыков и способностей.
Если работник чувствует
сам или менеджер внушает ему, что
любой справится с его работой не хуже
его, то выполняемая им работа вряд ли
будет казаться ему важной, и вряд ли он
будет испытывать чувство достижения.
Работник только тогда может испытывать
чувство достижения, когда считает, что
реализует на работе ценимые им навыки
и способности. Более того, выполнение
работы, требующей специальных навыков
и знаний, предоставляет возможность серьезного
обучения.
Маловероятно, чтобы монотонная
работа требовала применения разнообразных
навыков и способностей. Сама по себе монотонность
– для многих людей наказание, и никакие
доводы не заставят их признать монотонную
работу достойной их. Так же как люди различаются
по потребностям, они имеют разные потребности
в уровне разнообразия. Для каждого человека,
по-видимому, существует свой оптимальный
уровень разнообразия в работе. Работа
с уровнем разнообразия ниже оптимального
будет казаться работнику скучной. Чтобы
решить эту проблему, можно попытаться
расширить круг навыков, требуемых для
выполнения работы. С этой целью можно
использовать такие обсуждавшиеся ранее
подходы, как ротация, расширение объема
работы и обогащение содержания работы.
Не меньше проблем возникает
и из-за того, что работа характеризуется
чрезмерным для исполнителя разнообразием.
В таких случаях работа кажется исполнителю
фрагментарной, предъявляющей к нему одновременно
слишком много требований. Человек чувствует
себя не способным овладеть всеми навыками,
необходимыми для выполнения работы. Имеется
ряд способов, позволяющих справиться
с проблемами такого рода.
Можно пойти по пути повышения
специализации, т.е. разбить задание конкретного
работника на несколько узкоспециализированны
заданий. Специализация может осуществляться
в соответствии с различными принципами.
Например, возможна специализация по функциональному
принципу (сбыт, связи с общественностью,
реклама и т. д.). Работники могут также
специализироваться на обслуживании отдельных
групп клиентов или сегментов рынка. Необходимо
спроектировать работу так, чтобы она
была связной, целостной и требовала от
работника освоения тех навыков, которые
он ценит выше всего. Другой подход к специализации
заключается в пересмотре
приоритетов. Возможно, организация
(или отдел) пытается сделать больше,
чем позволяют имеющиеся ресурсы. В этом
случае до начала перепроектирования
работы нужно решить, от чего следует отказаться.
Избыточное разнообразие работы одних
исполнителей можно устранить путем увеличения
разнообразия или обогащения содержания
работы других исполнителей. В идеале
таким образом можно усовершенствовать
проектирование работы и тех и других.
Под этим параметром понимается
степень полноты осуществления всего
(целого) проекта (задачи, участка работы
и т.д.), к тому же четко определенного,
т.е. выполнение работы от начала до конца
с получением видимого результата.
Целостность работы часто
можно повысить путем объединения
основной работы, выполняемой работником,
со смежными видами работ (т.е. фактически
речь идет о расширении объема работ).
Такими смежными работами могут являться
подготовительные или вспомогательные
работы или завершающие работы, которые
обычно выполняются кем-то другим, а не
самим работником. Исполнители этих смежных
работ обычно испытывают меньшую ответственность
за результаты работы, нежели исполнители
основных операций. Передача всех видов
работ (основных и смежных) одному исполнителю
будет способствовать повышению целостности
работы. Если заставить высококвалифицирован ых
исполнителей тратить время на выполнение
дополнительных рутинных видов работ,
не требующих высокой квалификации, это
не вызовет у них восторга, и мотивация,
скорее всего, снизится. Занимаясь
перераспределением работы
между несколькими исполнителями, всегда
следует оценивать целесообразность и
объем таких действий.
Под важностью работы понимается
степень влияния выполняемой работы
на жизнь или работу других людей внутри
организации или во внешнем окружении.
Многие работы существенно влияют на жизнь
других людей. Примерами могут служить
социальные услуги, работа врача или журналиста.
В оценках важности одной и той же работы
разными индивидуумами возможны существенные
расхождения. Иногда эти расхождения объясняются
тем, что работники, непосредственно контактирующие
с потребителями, яснее понимают значение
для последних предоставляемых организацией
услуг, нежели работники вспомогательных
служб, например администраторы, не имеющие
таких контактов.
Оценка важности работы зависит
от индивидуальных систем ценностей работников.
Многие работники крупных организаций
весьма смутно представляют себе, какое
значение их работа имеет для достижения
общих целей организации. Работникам вспомогательных
служб и администраторам можно помочь,
организовав посещения производственных
подразделений или контакты с потребителями.
Нужно стремиться к тому, чтобы все работники
могли регулярно получать обратную связь
о своем вкладе в достижение общих целей
организации.
Разнообразие навыков, целостность
и важность работы вместе определяют
степень ценности и значимости работы
в восприятии работника. Хэкман и Олдхэм
утверждают, что работник считает свою
работу делом, стоящим затрачиваемых усилий,
если наличествуют, по меньшей мере, два
из этих трех факторов. Возможно, такое
утверждение представляется Вам спорным.
Трудно говорить о признании значимости
работы при полном отсутствии даже одного
из указанных трех факторов.
Автономность определяется
как степень свободы, предоставляемой
работнику в определении очередности
выполнения заданий и выборе методов работы.
Автономность необходима, чтобы работник
чувствовал ответственность за успех
или провал своей работы. Если успех или
неудача на работе в большей степени зависят
от инструкций руководства, чем от усилий
и решений самого работника, чувство личной
ответственности будет отсутствовать,
и высокое качество выполнения работы
не будет в этом смысле вознаграждено.
Если работник чувствует, что показатели
выполнения им своей работы сильнее зависят
от чужих решений, чем от его собственных
усилий, он не будет испытывать чувство
"собственности& uot; на работу (т.е. что
это - только его работа) и ощущать личную
ответственность за высокие показатели
выполнения работы.
Существует связь между
автономностью и "ощущением значимости
работы", так как самостоятельное принятие
решения предполагает наличие у работника
множества ценных навыков. Имеется также
связь автономности с целостностью работы.
Если работа не представляет собой единого
целого, а является, например, малой частью
большой работы, то предоставление автономности
на индивидуальном уровне может оказаться
неэффективным из-за недостатка полномочий
для координации.
Необходимо обсуждать
любые предлагаемые изменения с
теми работниками, на которых эти изменения
повлияют. Люди обычно неохотно принимают
на себя новые обязанности, особенно если
они не прошли соответствующего обучения
или не получили дополнительного вознаграждения.
Они могут заподозрить, что за обогащением
содержания работы скрывается усиление
эксплуатации. У каждого человека, вероятно,
есть свой оптимальный уровень автономности,
зависящий от его личности и, в частности,
от склонности принимать на себя ответственность.
Во многих случаях перепроектирование
работы (например, обогащение содержания
работы) имеет целью увеличить автономность
и повысить ответственность путем делегирования
полномочий на принятие решений, касающихся
выбора методов работы. При этом прерогативой
менеджмента оказывается общая постановка
задачи, т.е. определение характера заданий
и формулировка требований к окончательным
результатам с учетом мнений заинтересованных
работников или команд. Менеджеры нередко
противятся подобным изменениям, поскольку
они лишаются возможности контролировать
методы выполнения работы, но при этом
они недооценивают выгоды, получаемые
ими самими. Важнейшая потенциальная выгода
для менеджеров связана с возможностью
устранить перегрузки. Если руководитель
делегировал некоторые из своих полномочий
своим подчиненным, у него появляется
возможность уделять больше времени другим
аспектам своей работы.
Снижение уровня, на котором
принимаются решения, может быть
выгодно организации при условии, что
исполнители готовы к принятию решений:
проинформированы о существующих ограничениях,
обучены, обладают необходимыми способностями,
обеспечены ресурсами и поддержкой. Информация,
которая требуется для принятия многих
оперативных решений, непосредственно
доступна рядовым исполнителям, и именно
на этом уровне возможны наилучшие решения
такого рода.
Снижение уровня, на котором
принимаются решения, может способствовать
большей гибкости благодаря устранению
необходимости каждый шаг согласовывать
с начальством. Отмеченные практические
выгоды дополняют фундаментальный выигрыш,
заключающийся в благоприятном влиянии
увеличения автономности работника на
мотивацию при условии, что
работник хочет иметь
такую автономность и готов к
ней.
Можно увеличить (или уменьшить)
автономность работника при постановке
целей, при отборе методов работы и выборе
рабочих процедур, включая распределение
времени между заданиями, определение
очередности выполнения заданий, распределение
заданий, составление смет и регистрацию
результатов.
Если люди принимают участие
в постановке целей своей работы,
они с гораздо большим энтузиазмом стремятся
к этим целям, чем в том случае, когда эти
цели "спущены" сверху. Если цели
работы рассматриваются работником как
его личные цели, их достижение приносит
ему наибольшее удовлетворение. Менеджеры
часто опасаются, что, получив самостоятельность
в постановке целей, работники постараются
застраховаться от возможной неудачи
и установят для себя легкодостижимые
цели. Однако исследования показали, что
вполне возможна и противоположная ситуация,
когда работники ставят перед собой и
решают амбициозные задачи, которые не
решилось бы поставить перед ними руководство.
Нередки случаи, когда работникам кажется,
что им предоставлена чрезмерная самостоятельность,
что у них слишком много целей, тогда как
необходимая помощь в расстановке приоритетов
отсутствует.
Время является важным фактором
для любой работы. Если работникам
не хватает времени для выполнения работы
на высоком уровне, они не чувствуют себя
вознагражденными за прилагаемые усилия.
Такое возможно, например, если менеджер
не знает истинной загруженности своих
подчиненных и дает им все новые и новые
задания, не оставляющие у людей времени
на выполнение даже неотложной работы.
Менеджер должен точно знать, соответствует
ли объем работы его подчиненных ресурсам
времени, и в случае несоответствия постараться
скорректировать цели.
Один из способов предоставить
работникам большую автономность в
распоряжении своим рабочим временем
заключается в том, чтобы распределять
работы между ними на ранней стадии. Если
работники заблаговременно проинформированы
о сроках и приоритетах, они смогут спланировать
свою работу в соответствии с особенностями
ситуации и собственными склонностями
и получат дополнительное удовлетворение
от того, что сумели успешно согласовать
противоречивые требования.
Работнику необходима обратная
связь об уровне выполнения работы,
для того чтобы он мог успешно осваивать
новые навыки и получать от работы такой
позитивный внутренний результат, как
чувство достижения. Как и вознаграждение,
обратная связь бывает внутренней и внешней.
Внешняя обратная связь поступает работнику
от окружающих, например в форме похвалы
начальника или коллеги. Внутреннюю обратную
связь работник получает от самой работы,
например, когда видит, что его инициатива
оказалась успешной. Похвала и признание
хорошей работы, несомненно, очень важны
для мотивации, хотя слишком часто ими
пренебрегают. Важно обратить внимание
на внутреннюю обратную связь, поскольку
она непосредственно связана с проектированием
работы.
Внутренняя обратная связь,
как правило, более надежна, чем внешняя.
В процессе проектирования работы всегда
полезно подумать о том, как усилить внутреннюю
обратную связь. Например, нельзя ли каким-
либо образом добиться того, чтобы достигнутый
уровень качества выполнения работы стал
более "зримым"? Один из способов
достичь этого - ставить четкие и измеримые
цели, хотя следует признать, что некоторые
аспекты работы почти невозможно измерить.
Однако без измерения уровня выполнения
работы невозможна и обратная связь, необходимая
для повышения показателей выполнения
работы.
Если работа обладает целостностью
и поддается четкому определению, обеспечить
внутреннюю обратную связь легче, чем
в случае, когда работа фрагментарна. Если
показатели выполнения работы на этапе
В зависят от показателей выполнения работы
на этапе А, внутренняя обратная связь
будет сильнее, если один работник будет
выполнять оба этапа. Аналогично, если
на производстве контроль за качеством
продукции осуществляют сами рабочие,
целостность работы будет выше и внутренняя
обратная связь - сильнее, чем тогда, когда
такой контроль осуществляют другие люди.
В данном случае внутренняя обратная связь
имеет еще одно достоинство: работник
чувствует себя более защищенным, если
имеет возможность обнаружить свои ошибки
раньше, чем это сумеет сделать кто-то
другой.
Люди должны знать, хорошо
ли они работают. Важными источниками
подобной обратной связи являются менеджеры
и коллеги, однако наилучшей часто оказывается
внутренняя обратная связь, когда работники
сами могут оценивать качество своей работы.
Рассмотрим также такие
важные аспекты проектирования работы,
как:
• социальные отношения
на работе,
• командная работа,
• психологические и физические
требования, предъявляемые к работнику.
Эти параметры работы не
рассматривались Хэкманом и Олдхэмом,
тем не менее, с учетом реальностей нашего
времени, они достаточно важны.
Потребности людей в социальном
взаимодействии сильно различаются. Это
обстоятельство следует учитывать при
подборе людей для работы, характеризуемой
частыми или, наоборот, редкими контактами
с другими людьми. Существует много способов
усовершенствовать работу, если ее характер
не соответствует потребностям работника
в социальном взаимодействии. Трудно дать
общие рекомендации, поскольку многое
здесь зависит от особенностей работы
и внешнего контекста. И все же несколько
замечаний общего характера можно сделать.
Например, целесообразно размещать в одном
помещении людей, занятых близкими или
взаимно дополняющими видами работы. Дополнительный
выигрыш от этого заключается в том, что
люди смогут учиться друг у друга. Полезно
также организовать место общения, например
кафе, где работники могли бы встретиться
и поговорить. У работников, географически
удаленных от коллег, например работающих
в филиалах или в полевых условиях, особые
проблемы. Однако регулярные телефонные
переговоры и встречи на совещаниях могут
заметно ослабить испытываемое такими
работниками чувство отстраненности.
Компьютерные сети также облегчают общение
географически удаленных друг от друга
работников. Для управления различиями
устранение возможных барьеров коммуникации
имеет решающее значение.
Другим важным способом улучшить
социальные взаимодействия является командная
работа. Этот способ заслуживает внимания
еще и потому, что содействует получению
работниками особого внутреннего вознаграждения
- ощущения вклада в командную работу.
Более того, там, где разделение труда
неизбежно, командная работа позволяет
улучшить такие параметры, как целостность
работы, автономность и обратная связь.
Работая в группе, работники получают
большую свободу в выборе заданий и методов
работы.
Командная работа успешно
применялась в самых различных
ситуациях, включая даже конвейерную сборку
автомобилей. При наличии адекватной поддержки
и обучения команда может успешно справляться
с самыми разнообразными обязанностями.
Например, команда может решать, как распределить
работу между ее членами (разумеется, эта
задача облегчается, если члены команды
обладают разнообразными навыками). Кроме
того, команда может выбирать методы работы
и даже отбирать и обучать новых членов.
Самоуправляемые команды могут выбирать
одного из своих членов (возможно, на ротационной
основе) для исполнения роли своего представителя
во внешних контактах. Ранее эта роль была
прерогативой бригадиров или менеджеров.
Автономность должна предоставляться
командам в разумных пределах и лишь
тогда, когда они обеспечены необходимой
для принятия обоснованных решений информацией,
которой во многих организациях по традиции
владеют
Фред Лютенс (8, с.204-205) приводит
пример обогащенного труда в соответствии
с моделью характеристик работы по Хэкману-Олдхэму,
взятый из практики работы хирурга. Хирург
по самой сути своей деятельности должен
обладать широким набором умений и способностей.
Он работает с пациентом от поступления
до выхода из больницы, участвует в диагностике,
выполняет необходимые операции и отвечает
за послеоперационное сопровождение.
Работа хирурга характеризуется высочайшей
ответственностью и она в высокой степени
автономна, т.к решение принимает сам хирург.
В ходе всех процессов, связанных с работой
хирурга, существует прямая и ясная обратная
связь. Все вместе эти факторы определяют
высокую мотивацию хирурга, т.к. налицо
важность всех перечисленных факторов.
Список использованных
источников
1. Магура М. – «Секреты мотивации
или мотивация без секретов» – М.: Управление
персоналом,2007.
2. Герчикова. И. Н. – «Менеджмент»,
М.: , 2009
3. Литвинюк А.А. – « Управление
персоналом»., Учебник для бакалавров.,
2013.
4. Тебекин А.В. «Менеджмент организации», КноРус, 2011.
5. Кукушкин С.Н. «Планирование деятельности
на предприятии»., Учебник для вузов., 2012
6. Лукичева Л.И. «Управленческие решения»
. Учебник.: Омега-Л., 2011
