Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


статья Технология подготовки программного бюджета

Информация:

Тип работы: статья. Добавлен: 26.04.2013. Год: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




Академия бюджета и казначейства. Финансовый журнал, № 3 2010
д.э.н., проф. М.П.Афанасьев
зав. кафедрой «Финансы»
АБиК Минфина России
д.э.н., проф. Б.И.Алехин
зав. кафедрой «Фондовые рынки»
АБиК Минфина России
к.э.н. А.И. Кравченко
зав. лабораторией НИФИ АБиК Минфина России
П.Г. Крадинов
с.н.с. НИФИ АБиК Минфина России


ТЕХНОЛОГИЯ ПОДГОТОВКИ ПРОГРАММНОГО БЮДЖЕТА
Необходимость достижения долгосрочных целей социально-экономичес ого развития России в условиях замедления роста бюджетных доходов и повышения требований к эффективности деятельности органов государственной власти делает еще более актуальной разработку системы мер по модернизации управления общественными финансами. Осознание этой необходимости привело к появлению Программы повышения эффективности бюджетных расходов.1 Разработчики программы исходят из необходимости, возможности и целесообразности перехода, начиная с 2012 г., к программному бюджету.
Выступая 14 мая 2010 г. на совместном заседании коллегий Министерства финансов и Министерства экономического развития России, Председатель Правительства России В.В.Путин заявил: «По сути, речь идёт о коренных переменах в организации государственного управления. О переходе к новой, программно-целевой структуре бюджета. В основу деятельности Правительства будут положены государственные программы. Это позволит увязать деятельность каждого федерального органа исполнительной власти с приоритетами, зафиксированными в наших программных документах. Каждый государственный рубль должен быть нацелен на конечный результат». 2
Таким образом, наступил новый этап в развитии бюджетной реформы, начатой министром финансов России А.Л. Кудриным в 2004 г. с внедрения бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

    Ведомственная бюджетная программа


Заглянем в словарь, являющийся частью базы данных о практике и процедурах составления бюджета в странах-участницах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР): «Программа – мероприятия правительства, сгруппированные по отношения к конкретному набору целей. Программное бюджетирование предлагает применять анализ ‘затраты-выгода’ к аллокационным решениям, распределять расходы по программам и оценивать результаты выполнения программ по отношению к целям. Программная классификация предлагает распространить этот принцип на всю правительственную деятельность».3
Словарь ОЭСР дает самое общее определение программы. Мы сузим его до пределов ведомства, имеющего право распоряжаться бюджетными средствами, так как ведомственные бюджетные программы и есть главный «строительный материал» для программного бюджета. «Бюджетная программа – систематизированный перечень мероприятий, направленных на достижение единственной цели и заданий, выполнение которых предлагает и осуществляет распорядитель бюджетных средств соответственно возложенным на него функциям».4
Программный бюджет отличается от традиционного тем, что все или почти все расходы включены в программы и каждая программа своей целью прямо увязана с тем или иным стратегическим итогом деятельности ведомства. Стратегический итог - это долгосрочная устойчивая выгода для общества, проистекающая из мандата или прозорливости ведомства. Это изменение, которое ведомство планирует внести в жизнь общества, и которое должно быть измерено и находиться в сфере ведомственного влияния. В свою очередь стратегические итоги деятельности ведомства увязываются с приоритетами и ожидаемыми результатами деятельности правительства.
Бюджетный кодекс России отводит программам ведомств незначительное место в бюджетах всех уровней (статья 179.3): «В федеральном бюджете, бюджете субъекта Российской Федерации, местном бюджете могут предусматриваться бюджетные ассигнования на реализацию ведомственных целевых программ, разработка, утверждение и реализация которых осуществляются в порядке, установленном соответственно Правительством Российской Федерации, высшим органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, местной администрацией».5 Этого явно недостаточно для узаконивания таких программ в России.
Подобно тому, как дом строится из кирпичей, ведомственный бюджет складывается из программ. Каждое ведомство должно составлять и защищать свой бюджет как набор программ, снабженных информацией о расходах на их реализацию и оценке их эффективности. Желательно, чтобы каждая функция, каждый вид деятельности ведомства были включены в ту или иную программу, и каждая программа была «втиснута» в одно ведомство.
В зависимости от характера программной «продукции» программы можно разделить на три группы. Первая группа – программы оказания услуг. Они приносят прямую общественную выгоду в виде государственных услуг населению. Их можно назвать основными функциональными программами. Каждая фондирует четкое обязательство ведомства перед обществом, вытекающее из прописанных в мандате ведомства услуг или функций. Вторая группа - разрешающие программы. Они не приносят обществу очевидных выгод, но позволяют делать это другим программам. Пример – разработка отраслевой стратегии ведомства, регулирование отраслевого рынка, трансферы бюджетных средств другим организациям отрасли. Третья группа - административные программы. Они обслуживают две первые группы программ, и их не надо увязывать со стратегическими итогами деятельности ведомства. Каждое ведомство должно иметь одну программу «Администрация», охватывающую весь внутренний сервис.
Часто программы делятся на подпрограммы. Подпрограмма – это составная часть программы, охватывающая те работы, которые содействуют достижению стратегического итога деятельности ведомства по программе. Ядром подпрограмм могут быть ключевые ведомственные проекты. Деление программ на подпрограммы осуществляется с учетом масштабности и сложности решаемых проблем, а также необходимости рациональной организации их решения.
Если логически подверстать программы и подпрограммы к стратегическим итогам деятельности ведомства, то получится документ, именуемый в Канаде архитектурой программной активности (Program Activity Architecture – PAA). Это исходный документ для создания структуры управления, распределения ресурсов и определения самих стратегических итогов (приложение 1). На ведомственном уровне программное бюджетирование стартует с ревизии PAA, позволяющей сделать следующие выводы:
    одни программы надо сократить или даже закрыть,
    другие (старые) нуждаются в дополнительном финансировании,
    третьи (новые) надо включить в PAA и профинансировать.
Вставка 1. Архитектура программной активности Департамента транспорта Канады
Департамент транспорта Канады ожидает от своей деятельности четыре стратегических итога:
1. Эффективная транспортная система.
2. Экологически чистая транспортная система.
3. Безопасная транспортная система.
4. Надежная транспортная система.
К каждому стратегическому итогу подверстываются программы, способствующие его достижению (программы оказания услуг). Например, достижению стратегического итога «Эффективная транспортная система» способствуют следующие программы:
1.1. Рынок транспортных услуг.
1.2. Шлюзы и коридоры.
1.3. Транспортная инфраструктура
1.4. Инновации на транспорте.
Некоторые программы делятся на подпрограммы (возможен и следующий уровень детализации). Например, программа «Рынок транспортных услуг» состоит из следующих подпрограмм:
1.1.1. Рынок воздушных перевозок.
1.1.2. Рынок водных перевозок.
1.1.3. Рынок наземных перевозок.
В департаменте также имеются административные программы, образующие рубрику № 5 («Внутренние услуги»). Это программы «Управленческая поддержка» (управленческие, надзорные, коммуникационные, юридические услуги) и «Управление ресурсами» (персоналом, финансами, информацией, IT, материалами, закупками, недвижимостью и другими активами).
Конец вставки 1
Общая цель программного бюджетирования – увязать расходы с результатами деятельности ведомств, выполняющих функции или оказывающих услуги в рамках своих мандатов. Использование программ также позволяет должным образом укомплектованным и уполномоченным подразделениям ведомства работать эффективно, эффектно и экономично (с хорошей комбинацией цены и качества). Общую цель можно разбить на четыре цели формирования структуры программы:
    Планирование и распределение бюджета: цель - обеспечить связь между приоритетами, бюджетными ассигнованиями и расходными полномочиями.
    Калькуляция программных расходов (костинг): цель - подвести адекватный базис под распределение расходов на производство и оказание услуг и стандартизировать (там, где это уместно) костинг специфических разделов программы по разным видам расходов.
    Менеджмент: цель - создать в ведомстве управленческую ячейку, члены которой могли бы эффективно управлять финансовыми и иными ресурсами с целью скорейшего достижения поставленной правительством цели.
    Автономия и ответственность: цель - установить пределы ответственности руководителя программы за исполнение бюджета и низкозатратное достижение результатов через повышенную прозрачность и подотчетность.
Остановимся на целях 1 и 2. Тут могут пригодиться следующие рекомендации (они относятся и к подпрограммам). Бюджетные средства на финансирование того или иного вида деятельности ведомства должны выделяться и классифицироваться в разрезе программ, которые охватывают данный вид деятельности. Стоимость накладных функций, включенных в программу «Администрация», не следует «размазывать» по другим программам. Программа «Администрация» должна учитывать в своем бюджете расходы на такое обслуживание. Это необходимо для выявления полной стоимости каждой программы, но не означает, что нужно устанавливать систему внутренних «пошлин» с обслуживаемых программ.
Перейдем к целям 3 и 4. Программы должны представлять собой отдельные управленческие ячейки ведомства, и у каждой должен быть свой руководитель из числа топ-менеджеров. От ведомства к ведомству и от программы к программе детали и техническое содержание этой работы будут меняться, но можно обозначить общие положения должностной инструкции менеджера программы:
    Разработка годовых и среднесрочных целей с упором на функционирование программы и оказание услуг населению.
    Мониторинг расходов и управление денежным потоком.
    Распределение ассигнований на программу между подпрограммами.
    Консультации с главным финансистом ведомства по всем вопросам финансового менеджмента программы.
    Ответственность за достижение стратегических итогов, оказание услуг и позитивный вклад программы в прогресс ведомства.
    Ответственность за подготовку представления программы для правительства.
    Надзор за персоналом программы.
    Надзор за всеми юридическими лицами, имеющими отношение к программе, и информирование руководства ведомства о возникших проблемах.
    Подготовка отчетов для куратора программы в руководстве ведомства.
У менеджера подпрограммы обязанности, полномочия и подотчетность те же, что и у менеджера программы, только уровнем ниже. Кроме того, он отвечает за организацию общего бюджетирования, учета и отчетности в рамках своей подпрограммы. Он отвечает за обеспечение сопоставимости структур костинга в бюджетах групп исполнителей подпрограммы. Разные группы выдают разные структуры. Задача менеджера подпрограммы – разработать единую для сопоставимых групп, «родовую» структуру костинга.

    Базовая модель программного бюджетирования


Первые попытки внедрения программного бюджетирования были предприняты в США в 1950-х годах. С публикацией в 1965 г. Руководства ООН по программному бюджетированию и БОР, роль этих методов составления бюджета в планировании развития повысилась. В 1960-х годах почти 50 государств стали использовать различные варианты программного бюджетирования и БОР, правда, не в таких больших масштабах, как США. За развитыми странами последовал развивающийся мир, и в конце 1960-х годов почти вся Латинская Америка, многие азиатские и некоторые африканские государства перешли к программному бюджетированию.6 В 2010-х годах программным бюджетированием занялись Украина и Беларусь.
Программное бюджетирование представляет собой методологию планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета, обеспечивающую взаимосвязь процесса распределения государственных расходов с результатами от реализации программ, разрабатываемых на основе стратегических целей, с учетом приоритетов государственной политики, общественной значимости ожидаемых и конечных результатов использования бюджетных средств.
Основная цель программного бюджетирования состоит в повышении социальной и экономической эффективности расходов. Ключевыми преимуществами программного подхода по сравнению с традиционным являются повышение фискальной устойчивости, повышение эффективности деятельности отраслевых ведомств, более тесная связь бюджета со стратегическими целями.
В основе программного бюджетирования лежит программная классификация расходов, структура которой определяется целями и задачами социально-экономичес ой политики. Основополагающими элементами системы обеспечения эффективной реализации программ выступают: совокупность ключевых показателей эффективности расходования бюджетных средств, механизмы оценки и аудита программ, система стимулов для распорядителей бюджетных средств (РБС). Для целей проведения оценки и установления приоритетов бюджетной политики важным является наличие механизмов учета информации относительно эффективности реализуемых программ в бюджетном цикле.
Таблица 1. Методы бюджетирования и формы контроля за исполнением бюджета
Затратное/традиционно бюджетирование
Программное бюджетирование
Движение по бюджетной «вертикали»
«Снизу-вверх»
«Сверху-вниз»
Механизм расходования бюджетных средств
Финансирование расходных полномочий РБС по нормативам
Финансирование программ на основе анализа «затраты-выгода»
Формы контроля
Внешний
Внутренний
Непосредственными РБС
Контролирующие органы
Министерство финансов и др.
Отраслевые ведомства
Департаменты отраслевых ведомств
Объекты контроля
Затраты - статьи затрат
Затраты - укрупненные виды расходов
Результаты деятельности ведомств и общий объем текущих расходов


Как показывает мировой опыт, не существует единой модели программного бюджетирования, однако наличие совокупности определенных ее элементов характерно для каждой из стран с программно-ориентиров нным бюджетом. Основные элементы базовой модели программного бюджетирования показаны ниже (рисунок 1).
Рисунок 1. Элементы базовой модели программного бюджетирования

Модель программного бюджетирования строится на обязательном соблюдении следующих пяти принципов.
Принцип своевременности и информационной обеспеченности, заключающийся в систематическом сборе и учете информации о результатах реализации программ в процессе подготовки бюджета. Необходимым условием является эксплицитное определение РБС результатов, ожидаемых от реализации программ, а также ключевых показателей эффективности. Соблюдение принципа способствует как возникновению фискального пространства в случае инициирования новых программ без необходимости увеличения общего размера расходования, так и фискальной консолидации. Стимулирование РБС к принятию рациональных решений осуществляется посредством установления взаимосвязи между эффективностью реализации программ и объемом их финансирования.
Принцип информационной достаточности, заключается в признании ограниченности финансовых и человеческих ресурсов для построения информационной системы, обеспечивающей проведение комплексной оценки программ. Механизм комплексной оценки, являясь составной частью базовой модели, использует следующую информацию: степень соответствия ожидаемых результатов потребностям общества и государственной политике, показатели социально-экономичес ой эффективности программ, обоснованность и адекватность программной логики ожидаемым результатам. Оценка эффективности программ является основой для принятия бюджетных решений, а не инструментом оценки секторов экономики.
Принцип интеграции требует использования информации в бюджетном процессе, поскольку ее наличие является необходимым, но не достаточным условием построения эффективной модели бюджетирования. Данные мониторинга существующих программ должны быть интегрированы в бюджетный процесс с целью пересмотра ориентиров бюджетной политики, своевременной модификации или удаления низкоприоритетных программ.
Принцип синергии и кооперации заключается в обмене информацией между инициаторами решений и ответственными за их принятие, а также комплексности в подходе к бюджетированию на федеральном уровне. С одной стороны среднесрочное планирование в секторах, особенно в здравоохранении и образовании, является источником необходимой информации для ключевых РБС. С другой стороны – планирование на национальном уровне выступает инструментом установления приоритетов секторных планов. Программное бюджетирование требует институционального объединения планирования и бюджетного процесса, например, путем помещения обеих функций в рамках одного ведомства.
Принцип управленческой гибкости, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию структурных единиц, ответственных за реализацию программ к изменяющимся условиям. РБС и координаторам программ предоставляются расширенные полномочия для принятия своевременных решений связанных с выбором необходимых для эффективной реализации программ ресурсов.
Перевод бюджетного планирования на программный «лад» требует соблюдения следующих условий:
    Установление и разграничение центров ответственности путем обеспечения реализации отдельно взятой программы и связанных с ней проектов структурными единицами одного и того же РБС;
    Необходимость группировки проектов в зависимости от целей программы, но независимо от источника их финансирования;
    Максимально полный охват расходов программной классификацией. Субсидирование предприятий должно носить целевой характер и поддаваться количественной оценке индикаторами эффективности.
Остановимся чуть подробнее на двух аспектах составления бюджета – бюджетной «вертикали» и бюджетной «горизонтали». Традиционный бюджет составляется «снизу-вверх». Сумма ведомственных бюджетов (низ) дает бюджет правительства (верх). В этом случае трудно контролировать весь бюджет, бюджетное сальдо и другие итоговые величины; трудно контролировать распределение бюджетных средств между секторами (национальная оборона, образование, здравоохранение и т.д.). Дополнительные проблемы – отсутствие хотя бы среднесрочной перспективы вследствие «зацикленности» на очередном бюджете и неэффективный бюджетный процесс (итеративные переговоры, бюрократические игры, «утряска» итоговых величин, необеспеченные мандаты).
Программный бюджет составляется «сверху-вниз» Во-первых, правительство «спускает» агрегатные лимиты расходов: сколько будет потрачено всего, сколько - на инвестиции, каким будет бюджетный дефицит и т.д. Эти лимиты основаны на осторожных допущениях относительно экономического роста, безработицы, инфляции и других макровеличин. Место игнорирующего прогнозы ведомственного анализа занимает основанный на прогнозах макроцентрический фискальный анализ. Во-вторых, правительство «спускает» секторные лимиты, то есть распределяет расходы между основными секторами, причем в рамках сектора новые инициативы можно финансировать за счет старых программ. Если секторные лимиты не влияют на агрегатные лимиты и совпадают с «границами» ведомств, значит, программный бюджет составлен хорошо. В-третьих, правительство устанавливает внутрисекторные лимиты – «потолки» для ведомственных бюджетов. Наконец, правительство может лимитировать и отдельные компоненты программ, например, текущие расходы (предпочитаемые ведомствами в ущерб капитальным). А в самом «низу» ведомства самостоятельно верстают свои бюджеты в пределах правительственных лимитов и конкурируют друг с другом за место своих программ в очередном бюджете.
Программное бюджетирование также предполагает четкое разделение ролей и обязанностей. Решения по агрегатным и секторным лимитам принимает премьер-министр с подачи министра финансов. Акцент здесь на агрегатном фискальном менеджменте, среднесрочном планировании («потолки» для расходов за ряд лет) и политических приоритетах. Что касается внутрисекторных лимитов, ведомства формируют свои бюджеты, но есть общие правила, которые они должны соблюдать. Вместо продолжительных переговоров и бюрократических игр - делегированные полномочия. Меньше необоснованных запросов бюджетных средств и необеспеченных мандатов, т.е. улучшается фискальная консолидация. Вместо реакции ведомств на решения «сверху» типа «поживем – увидим» - инициативная реструктуризация расходов «снизу».
Рисунок 2. Бюджетирование «снизу-вверх» и «сверху-вниз» (акцент на стратегическом распределении ресурсов)

Перейдем теперь к бюджетной «горизонтали». Сходство ведомственных целей и функций позволяет объединять ведомства с их программами в кластеры, именуемые еще секторами и приоритетными областями.7 Иначе говоря, кластер – это группа программ и подпрограмм разных ведомств, способствующих достижению провозглашенной правительством высокой общественной цели. Например, логичным выглядит соседство канадской разведки, Королевской канадской конной полиции, Канадского агентства пограничных услуг и еще нескольких тому подобных ведомств в секторе «Общественная безопасность и готовность к чрезвычайным ситуациям».
Вставка 2. «Голубая книга» канадского правительства
«Голубая книга» – это ежегодный подарок канадского правительства парламенту, содержащий основные оценки расходов по секторам, ведомствам и программам. Всего 27 секторов, 90 ведомств и 2500 программ. В каждом секторе - несколько ведомств с программами, относящимися к данному аспекту благосостояния канадцев. Аспекты благосостояния дают названия секторам, например, «Общественная безопасность и готовность к чрезвычайным ситуациям».
Каждая ведомственная презентация основных оценок состоит из четырех частей:
    стратегический итог деятельности ведомства;
    программы, направленные на получение стратегического итога;
    таблица расходов на программную деятельность;
    трансферы бюджетных средств (если имеются).
В секторе «Общественная безопасность и готовность к чрезвычайным ситуациям» фигурируют девять организаций, в том числе агентство, службы, управления, комиссии и комитеты. Стратегические итоги их деятельности корреспондируются с названием сектора. Вот как выглядит презентация основных оценок программных расходов канадской разведки (Canadian Security Intelligence Service) на 2010-2011 фин. г. Стратегическим итогом своей деятельности эта служба считает защиту национальных интересов Канады путем использования действенной информации об угрозах, возникающих со стороны терроризма, шпионажа и внешнего вмешательства. У службы есть две программы, направленные на получение этого результата. Одна («Разведка») предусматривает сбор, обработку и анализ информации о деятельности, которая может угрожать безопасности страны и ее гражданам, и доведение этой информации до правительства. Другая («Скрининг безопасности») - это предотвращение проникновения в страну тех нерезидентов, которые могут угрожать или источать риск национальной безопасности, и лишение любых подозрительных лиц доступа к «чувствительным» правительственным активам, сооружениям и информации. В 2010-2011 фин. г. служба планирует израсходовать по этим программам 506573 долл., из которых 474963 долл. - текущие расходы и 31610 долл. – капитальные расходы.8
Конец вставки 2
Программы являются важным механизмом организации бюджета, выполнения ведомствами их функций и обслуживания населения. Но правительство на этом не успокаивается. Оно возводит над ведомствами с их программами свою систему достижения национальных целей. В Южной Африке эту систему называют системой кластерного менеджмента (Cluster Management System - CMS). Южно-африканское правительство заботится о приоритетных областях, используя не только отдельные ведомства, но и CMS. Приоритеты отражены в программах, и менеджеры программ несут ответственность за соблюдение приоритетов.
Важная роль CMS – идентифицировать конкретные действия на уровне программ, содействующие достижению кластерных (высоких общественных) целей. Председатель кластерного комитета информирует об этих действиях руководство ведомства, а затем и менеджеров программ. Иначе говоря, взаимосвязь CMS (приоритеты страны) и программ (ведомственные стратегические итоги) обеспечивается кластерными комитетами и руководством ведомств. Чтобы менеджеры программ исправно работали на национальные интересы, кластерные комитеты должны функционировать эффективно. Например, руководители кластерных комитетов, подкомитетов и экспертных групп должны идентифицировать те программы, которые могут быть особенно полезными в приоритетных областях, и сотрудничать с их менеджерами. Расходы ведомств транслируют приоритеты в услуги обществу и поэтому являются основным средством достижения общественных целей. Планирование и костинг расходов должны учитывать приоритеты на несколько лет вперед, а программы – концентрироваться в приоритетных областях.

    Программная классификация


Отправной точкой построения программного бюджета является установление тесной взаимосвязи между функциями государства и его стратегическими целями путем увязки полномочий каждого РБС или центра расходов с государственной политикой в конкретном секторе (рисунок 3). Подпрограммы и проекты, реализуемые в рамках программ, являются центрами затрат, для которых разрабатывается экономическая или предметная классификация расходов. Программный бюджет в отличие от традиционного составляется на основе классификации расходов по типу услуг и целей, а не поступлений. Программная структура является способом описания расходов в контексте достижения поставленных целей. Стратегические цели правительства выражаются в виде детализированных ключевых задач РБС.
Рисунок 3. Программный подход к бюджетированию

Программная классификация должна охватывать все непроцентные расходы (процентные расходы невозможно запрограммировать, если государственный долг - рыночный). Во многих развивающихся странах программная классификация не является всеохватывающей; значительные пробелы вроде непрограммных расходов на содержание государственного аппарата подрывают доверие к программному бюджетированию как к инструменту приоритезации расходов.9
Основной задачей программой классификации является повышение качества процесса планирования, бюджетирования, учета, отчетности и аудита. Программная классификация служит для целей информационно–аналити еского обеспечения макрофискального, функционального и программного анализа; повышения социально-экономичес ой эффективности государственных расходов, а также для установления уровней ответственности и управления всех уполномоченных РБС.
Рисунок 4. Входные потоки программной классификации

Как показывает мировой опыт, программная классификация разрабатывается с учетом и на основании потребностей отдельно взятой бюджетной системы, отличается по степени детализации и организационной ориентации. Она тесно связана с организационной структурой РБС, способствуя тем самым установлению ответственности за результаты реализации программ и ее компонентов (подпрограмм и проектов), формируемых на основе функциональной классификации; в свою очередь экономическая классификация расходов служит источником информации о потребляемых в рамках программ ресурсов (рисунок 4).
Программная классификация позволяет идентифицировать финансовые трансакции правительства, относящиеся к конкретному набору мероприятий, направленных на достижение конкретного набора целей правительства, независимо от ведомственной «принадлежности» мероприятий. Она позволяет рапортовать о расходах по всем организационным срезам исполнительной власти.
Переход к программной классификации обычно приводит к снижению количества статей бюджета. Если под началом каждого РБС находится 5-20 программ и количество РБС составляет 10-25, то число статей бюджетной классификации будет варьироваться от 50 до 500. Первым уровнем программной структуры является РБС, вторым – непосредственно програ
и т.д.................


Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.