Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
курсовая работа Разработка стратегии развития ЗАО «Вормет»

Информация:

 Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.04.2013. Год: 2013. Страниц: 49. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):






«Стратегический менеджмент».




Курсовая работа
Тема: Разработка стратегии развития ЗАО «Вормет»



Работу выполнил студент:

Ф.И.О. группа
Дата

Работу проверил
преподаватель
___
Ф.И.О.
Дата


Томск 2012




1. Теоретические основы стратегического менеджмента
1.1. Эволюция развития стратегического менеджмента

Термин “стратегическое управление был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения .
Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу, стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Ансофф констатирует следующее: «в течение 20 века нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложного и детализированного стратегического управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций и связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой приобретало новый смысл.
Стратегичность управления 50-60-х годов – это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. Когда стратегическое планирование в 60-х г.г. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того, как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлении темпов роста, появлением социально-политическ х ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-х г.г. внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
Таким образом, в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е года динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникшими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и проводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. И потому, одной из важнейших составляющих стратегического управления является стратегический анализ, который проводят с использованием ряда моделей.
Исторически первой моделью стратегического анализа и планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG (Boston Consulting Group).
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG буквально “взорвало” Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объемов производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности и уже к 1970 году подход BCG уже использовался в более чем в 100 компаниях, и в конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться.
Успех, который сопутствовал модели BCG стимулировал методические исследования в этой области. Так, в начале 70-х г.г. появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey&Co и получившая название “модель GE/McKinsey”. К 190 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% компаний из списка Фортун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Эта модель появилась как своеобразный отклик на возникающую в деловом сообществе потребность сравнения разнообразных видов бизнеса, имеющих место в корпорации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только физические факторы (объем продаж, прибыль), но и субъективные характеристики бизнеса – изменчивость доли рынка, технологии, настроения работников.
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть получена предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В настоящее время разработан и действует целый ряд моделей стратегического анализа, которые нашли свое отражение в практике современных организаций.
Таким образом, в современном обществе стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2. Стратегический менеджмент как особая система управления



Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка – это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.
Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос “Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?”. Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации .
Организация действует на определенном рынке (среде), выпускает определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификации работников, материально-технолог ческой базы, технологии и др.
В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых автор делает упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.
Дефиниция стратегического управления включает:
    стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
    стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
    стратегическое правление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».
Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление – это управление в социально-экономичес их системах, в котором можно выделить следующие стороны:
    функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достижение определенных результатов;
    процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки принятия решений;
    элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.
Таким образом, определяя понятие и сущность стратегического управления можно отметить, что это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление – это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее конкретные представления о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.
Содержание стратегического управления состоит во взаимосвязи следующих категорий: потенциал организации, стратегия, конкурентоспособнос ь (рис. 1.1).









Рисунок 1.1 - Взаимосвязь основных категорий стратегического управления

Потенциал организации.

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении:
    технические ресурсы (оборудование, сырье, материалы);
    технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
    кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров);
    информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде);
    объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.;
    финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия);
    организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля);
    временные ресурсы.
Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего состояния организации, тем самым увеличиваются возможности организации, ее потенциал, который зависит как от внутренней среды, так и от внешних условий. Оценить потенциал организации можно с помощью метода анализа функциональных областей.

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии организации, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено» .
Понятие “стратегия” вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою».
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
По форме стратегии – это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия – это модель действий, инструмент для достижения целей организации.
Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления принято выделять следующие виды стратегий:
    корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;
    бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
    функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшим является миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязания.

Конкурентоспособност .

Конкурентоспособнос ь организации – это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.
Конкурентоспособнос ь организации определяют его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольший результат, приходящийся на единицу продукции и максимизировать ее необходимо не на каждом этапе производства продукции, а за весь период жизненного цикла, иначе говоря, за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели. Содержание и предназначение основных категорий раскрывается в процессе стратегического управления.
Процесс (от лат. processus - продвижение) – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.
Процесс в управлении – аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процесса – это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. Следует отметить, что процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.2.












Рисунок 1.2 - Процесс стратегического управления


Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов.
Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии.
Миссия – философия организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.

Анализ внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения.
Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Анализ макроокружения.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.
Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее «здоровья».
1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей.
3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить свои позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения, долю рынка, жизненные циклы товаров, уровень конкуренции в отрасли и т.д.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, создание новых технологий, применение ЭВМ для проектирования новых товаров, чтобы организация могла быть конкурентоспособной
5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущих стратегий, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение: обостренные национальные чувства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, отношение основной массы к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д.
7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран.

Анализ среды непосредственного окружения.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также смотрят какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления.

Анализ внутренней среды организации.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.
По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей. Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы 1.1.
Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов.
Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организаций .
Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.
Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.
Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации .
Таблица 1.1 - Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей


Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и СТЭП–анализа .
Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения с использованием таких методов как БКГ, матрица «возможностей по товарам/рынкам», матрица МакКинзи. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации.
Управление реализацией стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии.
Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое.
Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д.
Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.
Сочетание воедино процесса, категорий стратегического управления и методов анализа позволяет организации сформировать систему стратегического управления (рис. 1.3).


Рисунок 1.3 - Взаимосвязь категорий, процесса и методов СУ

В дальнейшем целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющие оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем .

1.3. Методики и модели стратегического управления

Краткая характеристика методов выбора стратегии представлена в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Краткая характеристика основных методов выбора стратегии









Рисунок 1.4 - Матрица SWOT



Рисунок 1.5 - Матрица «возможностей по товарам/рынкам»





Рисунок 1.6 - Матрица «рост рынка – доля рынка»


Рисунок 1.7 - Матрица МакКинзи

Рассмотренные выше методы помогают в выборе стратегии и анализе потенциала, однако в период подготовки внедрения стратегии предприятию необходимо тщательно изучить своих конкурентов и свою возможную конкурентную позицию на рынке. В этом может помочь использование матрицы конкурентного профиля.
Построение профиля конкурентных преимуществ осуществляется следующим образом. На первом этапе определяют относительные преимущества организации в конкуренции. Для этого занимаются сбором и анализом информации о ближайших конкурентах. Затем сравнивают предприятие с конкурентами по нескольким характеристикам, так называемым факторам успеха, обеспечивающих преимущества в конкурентной борьбе: цена, качество товара, соблюдение сроков поставки, ассортимент, система сбыта, менеджмент и т.п. (графа 1). Существуют различные приемы оценки сравниваемых характеристик. Обычно характеристики ранжируются, им придаются определенные коэффициенты значимости исходя из 100 % (графа 2). Чем более значима оцениваемая характеристика в определении конкурентных преимуществ, тем больший коэффициент значимости она будет иметь. Необходимо помнить, что сумма коэффициентов должна быть равна 100% независимо от количества составляющих. В зависимости от существующего состояния каждой i-ой характеристики производится расстановка рейтингов, исходя из 100 баллов, т.е. оценивается реальное состояние выбранных относительных преимуществ в организациях. Коэффициенты значимости и рейтинги устанавливаются экспертным методом. На основании рейтинговой оценки (графа 3) и коэффициентов значимости характеристик определяется расчетная оценка (Оц) конкурентной позиции предприятия по следующей формуле (графа 4):
Оц = Rкпi * Kзi / 100, где
Rкпi - рейтинг выделенной i-составляющей конкурентной позиции по 100-балльной системе (рейтингi-го относительного преимущества организации в конкуренции).
Кзi - коэффициент значимости отдельной i-составляющей, исходя из 100 % (сумма процентов должна быть равна 100, независимо от количества выделяемых составляющих).
Сумма расчетных оценок конкурентных преимуществ (количество баллов) сравнивается с максимально возможным его уровнем - 100 баллов. На основании этого формулируется вывод относительно конкурентной позиции организации на рынке с выводом о результатах аналитической оценки. Пример определения относительных преимуществ организации в конкуренции представлен в таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Определение относительных преимуществ организации в конкуренции


Как видно из таблицы 1.3 организация занимает среднее положение, уступая конкуренту 2 (оценка 94 балла) и опережая конкурента 1 (оценка 80,5 балла). Организация имеет более предпочтительные позиции по сравнению с конкурентом 1 по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Организация уступает конкуренту 2 по всем позициям, кроме сроков поставки и качества товара.
Вторым этапом является построение профиля конкурентных преимуществ, наглядно отображающий конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого организацию сравнивают с сильнейшими конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции (см. табл. 1.3). помимо граф с конкурентными преимуществами и коэффициентами их значимости, в матрице профиля конкурентных преимуществ вводится графа «Хуже (-) / Лучше (+)» конкурента с разметкой, зависящей от количества сильнейших конкурентов. Так, в случае наличия одного сильнейшего конкурента разметка будет варьироваться от –1 до +1, двух сильнейших конкурентов от –2 до +2 и т.д. Графа «Итоговая оценка» свидетельствует о количестве баллов, уступаемых конкурентам в завоевании более успешной конкурентной позиции, либо выигрываемых у них и рассчитывается путем умножения коэффициента значимости каждой i-ой характеристики на значение в графе «Хуже (-) / Лучше (+)» конкурента. И, в заключении, расставляется степень приоритетности характеристикам, которым необходимо уделить внимание при разработке мероприятий по завоеванию лидерских позиций на рынке (пример см. в табл. 1.4.).
Таблица 1.4 - Построение профиля конкурентных преимуществ



Как следует из таблицы 1.4, организация уступает своему конкуренту 35 баллов. Она хуже конкурента в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта. Таким образом, выявляются недостатки организации, которым следует уделить внимание при разработке стратегии для обеспечения ее конкурентоспособност [16].
Однако помимо конкуренции внутри отрасли на организацию, ее конкурентную позицию и реализацию стратегии оказывают влияние и другие конкурентные силы, которые можно проанализировать с помощью модели, предложенной М. Портером.
Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1.8.). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие.






















Рисунок 1.8 - Схема модели пяти сил конкуренции

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.
В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности. Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.
Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров):
· эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособнос ь. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;
· предпочтение потребителей. Поскольку потребители имеют свои предпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение, улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;
· значительная потребность в капитале. Чем больший капитал требуется, тем меньше желающих освоить новый рынок;
· доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих организаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует повышенных затрат;
· трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;
· отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства – преимущество в расположении предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;
· государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды и т.п.
Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товара и др.
Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовое состояние и др. Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных преимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации [3, 36].
Таким образом, в рамках данной работы стратегический менеджмент направлен на проведение анализа и разработку определенного набора плана действий и процедур с использованием рассмотренных методов, которые будут сохранять фирму достаточно прибыльной в течение определенного времени в будущем. Т.е. фирма должна предпринять эти действия для того, чтобы гарантировать, что она станет, и будет оставаться конкурентоспособной. На основе вышеизложенных теоретических идей предлагается следующая программа по разработке проекта стратегии развития фирмы (рис. 1.9).

Рисунок 1.9 - Алгоритм формирования проекта стратегического развития









2. Диагностика финансового состояния предприятия ЗАО «Втормет»
2.1 Характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество «Втормет», сокращенное фирменное название ЗАО «Втормет», расположено по адресу Красноярский край, г.Красноярск, проспект Металургов, 224.
ЗАО «Втормет» является юридическим лицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами РФ и Уставом. Общество вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.
Общество является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли.
В соответствии с Уставом Общество осуществляет следующие виды предпринимательской деятельности:
- деятельность по заготовке и переработке лома и отходов черных и цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов черных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.);
- деятельность по закупке и реализации металлопродукции, лома и отходов черных и цветных металлов;
- деятельность по заготовке и переработке лома и отходов цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов цветных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.);
- и др. виды деятельности не запрещенные законодательством РФ.
Общество создано на неопределенный срок действия. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на самостоятельном балансе, включая имущество, переданное акционерами в счет оплаты акций, отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Общество имеет право осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.
Уставный капитал Общества составляет 5000 рублей, обществом размещено 100 (сто) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 5000 рублей каждая. Единственным акционером Общества, владеющим в совокупности 100 обыкновенными именными бездокументарными акциями Общества является Общество с ограниченной ответственностью «ПФК ВИТАЛ».
В соответствии с законодательством РФ Общество приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и настоящим Уставом. В Обществе формируются органы управления и контроля.
Органами управления Общества являются:
- Общее собрание акционеров
- Совет директоров
Генеральный директор - единоличный исполнительный орган.
Органом контроля за финансово- хозяйственной деятельностью общества является Ревизор.
К компетенции генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров общества.
К компетенции генерального директора в частности относится:
- распоряжение имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и трудовым договором;
- с учетом положений устава действие без доверенности от имени общества, представление его во всех государственных и иных органах, юридических лицах, право первой подписи на финансовых документах;
- принятие решений и приказов по оперативным вопросам внутренней деятельности общества, обязательные для сотрудников общества;
- с учетом положений устава утверждение штатного расписания, правил внутреннего трудового распорядка, системы оплаты труда и премирования, заключение трудовых договоров с работниками общества, применение к работникам мер поощрения и взыскания, прием и увольнение работников в соответствии со штатным расписанием;
- организация бухгалтерского учета в обществе;
- организация проведения инвентаризаций, в том числе оформление итогов инвентаризаций в обществе в соответствии с законодательством РФ;
- организация хранения документов в обществе;
- обеспечение своевременной защиты, в том числе судебной, гражданских прав общества (подача заявлений, жалоб, претензий, заявлений в пределах сроков давности) в соответствии с законодательством РФ;
- с учетом положений устава обеспечение заключения и исполнения обществом сделок в соответствии с законодательством РФ (согласование договоров и (или) платежей, рекламации и т.д.);
- совершение сделок (осуществление действий) от имени общества по своему усмотрению, за исключением случаев, когда в соответствии с действующим законодательством, уставом и (или) трудовым договором для совершения сделки необходимо согласие (одобрение) других органов управления общества. В случае, если действующим законодательством, уставом в случаях, предусмотренных законодательством РФ - должен, привлекаться аудитор.
Общество ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством. ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в общества, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средствах массовой информации, несет Генеральный директор.
В соответствии с уставом общество может создавать филиалы на территории РФ и за ее пределами, которые, не являясь юридическими лицами, осуществляют свою деятельность от имени общества, наделяются имуществом общества. На данный момент таких филиалов, называемых Производственно-заготовительными участками (сокращенно ПЗУ), на территории Красноярского края открыто более 30. Их основным видом деятельности является деятельность по заготовке и переработке лома и отходов черных и цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов черных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.), деятельность по заготовке и переработке лома и отходов цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов цветных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.). Хозяйственную деятельность на филиале осуществляет начальник ПЗУ, который назначается на должность приказом Генерального директора и подчиняется Генеральному директору.
Учет движения продукции, товарно-материальных запасов, документов ведется в офисе, расположенном по юридическому адресу организации.
Решением оперативных вопросов, принятием управленческих решений в ходе производственной деятельности занимается Отдел управления персоналом (ОУП). На схеме 1 (приложение2) показана связь всех отделов, их функции и ответственные лица:
Начальники отделов напрямую подчиняются Генеральному директору. Отдельным звеном работы предприятия является Бухгалтерия. Возглавляет бухгалтерию Главный бухгалтер, который подчиняется Генеральному директору. Функции бухгалтерии:
- своевременное проведение всех первичных документов, контроль за правильностью предоставляемых документов,
- документооборот,
- формирование отчетности предприятия,
- контроль за адекватностью данных.
Набором и подготовкой персонала занимается Отдел кадров, возглавляемый начальником отдела кадров. Начальник отдела кадров подчиняется Генеральному директору.
За обеспеченность транспорта для бесперебойной отгрузки цехов отвечает Начальник автотранспортного цеха, который напрямую подчиняется Генеральному директору. Его основные функции:
- предоставление собственного транспорта для выгрузки
- заключение договор с автоперевозчиками
- контроль оплаты услуг перевозки
- технического обслуживание и ремонт транспорта.
Это подразделение тесно взаимодействует с Отделом отгрузки.
Контроль за финансовыми потоками предприятия осуществляет Помощник Генерального директора по финансовым вопросам. Он отслеживает все финансовые потоки предприятия, контролирует состояние кредиторской/ дебиторской задолжности, рассчитывает эффективность работы всего предприятия и каждого цеха по отдельности, рассчитывает плановую/ фактическую прибыль, занимается финансовым анализом предприятия, определяет источники снижения себестоимости и увеличения прибыли.
Предприятие ЗАО «Втормет» организовано в 2004 году на базе организации РОАО «Втормет», правоприемником которой, тем не менее, не является.
В настоящее время предприятие успешно наращивает долю на рынке за счет следующих факторов:
- производственная база, которая насчитывает 65 - летний стаж площадки, находящиеся в собственности организации возможность снижения издержек за счет масштаба производства
- налаженные связи с поставщиками товаров, услуг
- налаженный сбыт продукции
- техническое оснащение производства, оборудование
- гибкое ценообразование
- несмотря на масштаб организации, быстрая адаптация к изменениям на рынке
- высококвалифицирован ый персонал, универсализация труда
- постоянный контроль всех внутренних материальных потоков
- постоянное изучение рынка ломосдатчиков, проведение маркетинговых исследований.
Предприятие сбывает переработанное сырье за границу и на внутренний рынок, на предприятия машиностроения и метеллопереработки.
Предприятие работает без налога на добавленную стоимость.
Конкуренция на рынке заготовки и переработки лома черных металлов высока. Особенно высокая конкуренция в портах.


2.2 Анализ финансового положения и финансовой устойчивости ЗАО «Втормет»
Активы организации на конец 2011 г. характеризуются следующим соотношением: 21% иммобилизованных средств и 79% текущих активов. Активы организации за рассматриваемый период изменились несущественно (на 3,3%). Учитывая увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 1,8%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем (табл.2.1).
Таблица 2.1 - Структура имущества ЗАО «Втормет» и источников его формирования за 2011 год.


Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
- Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 1656 тыс. руб. (48,5%)
- Запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности – 686 тыс. руб. (20,1%)
- Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 629 тыс. руб. (18,4%)
- Запасы: товары отгруженные – 249 тыс. руб. (7,3%)
Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:
- Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 1005 тыс. руб. (70,9%)
- Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 235 тыс. руб. (16,6%)
- Кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации – 178 тыс. руб. (12,6%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «Денежные средства» в активе и «Добавочный капитал» в пассиве (-1857 тыс. руб. и -370 тыс. руб. соответственно).
Исходя из таблицы 2.2 чистые активы организации на конец декабря 2006 г. намного (в 2615,4 раза) превышают уставный капитал.
Таблица 2.2 - Оценка стоимости чистых активов ЗАО «Втормет» за 2011 год.


Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение ЗАО «Втормет», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же следует отметить увеличение чистых активов на 1,8% за 2011 г. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.
Поскольку оба коэффициента по данным таблицы 2.3 на последний день декабря 2011 г. оказались в пределах допустимых норм, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы утраты предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трех месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента утраты платежеспособности (4,9) указывает на низкую вероятность значительного ухудшения показателей платежеспособности ЗАО «Втормет» в ближайшие три месяца.
Таблица 2.3 - Определение неудовлетворительной структуры баланса ЗАО «Втормет» за 2011 год.




По всем трем вариантам расчета в таблице 2.4 наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ЗАО «Втормет» запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Следует обратить внимание, что несмотря на хорошую финансовую устойчивость все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемый период ухудшили свои значения.
Таблица 2.4 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств у ЗАО «Втормет» за 2011 год.


Коэффициент автономии организации на последний день 2011 г. составил 0,92. Полученное значение говорит о слишком осторожном отношении ЗАО «Втормет» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 92% в общем капитале организации) (табл. 2.5).
Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец периода составило 0,92, что полностью соответствует норме.
Значение коэффициента маневренности собственного капитала на 31.12.2011 г. составило 0,77. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферы деятельности организации.
Таблица 2.5 - Анализ прочих показателей финансовой устойчивости ЗАО «Втормет» за 2011 год.


Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,33) соответствует нормальному значению, т. е. материально-производ твенные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ЗАО «Втормет».
Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.

2.3 Анализ эффективности деятельности ЗАО «Втормет»
По данным «Отчета о прибылях и убытках» за анализируемый период организация получила прибыль от продаж в размере 2674 тыс. руб., что составило 9% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 1178 тыс. руб., или на 30,6%.
По сравнению с прошлым периодом в текущем выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 1162 и 2340 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение расходов (+9,5%) опережает изменение выручки (+4,1%)
Судя по отсутствию на конец периода данных в строке 040 формы №2, организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, относя их ежемесячно на счет реализации.
Прибыль от прочих операций в течение анализируемого периода составила 254 тыс. руб., что на 89 тыс. руб. (25,9%) меньше, чем прибыль за аналогичный период прошлого года. При этом величина прибыли от прочих операций составляет 9,5% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.
В таблице 2.6 приведены основные финансовые результаты деятельности ЗАО «Втормет» в течение анализируемого периода (2011 г.).


Таблица 2.6 - Основные финансовые результаты деятельности ЗАО «Втормет» за 2011 г.




Сопоставление чистой прибыли по данным формы №2 и Баланса показало, что в 2011 г. организация использовала чистую прибыль в сумме 1238 тыс. руб.
Организация не применяет ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль» (утв. Приказом Минфина РФ от 19.11.2002 г. N 114н), что нормально для субъектов малого предпринимательства.
2.4 Анализ ликвидности и рентабельности
Как видно из таблицы 2.7, соблюдаются все четыре неравенства, что говорит об идеальном соотношении активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Таблица 2.7 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в ЗАО «Втормет» за 2011 год.


На последний день анализируемого периода значение коэффициента текущей ликвидности (10,24) соответствует норме. При этом в течение рассматриваемого периода имело место ухудшение значения показателя – коэффициент текущей ликвидности снизился на -1,77 (табл.2.8).
Таблица 2.8 - Расчет коэффициентов ликвидности ЗАО «Втормет» за 2011 год


Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, укладывающееся в норму (2,91). Это свидетельствует о достаточности у ЗАО «Втормет» ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.
Соответствующим норме оказался коэффициент абсолютной ликвидности (2,34 при норме 0,2 и более). В тоже время в течение анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности снизился на -1,75.
Все три показателя рентабельности 9 за отчетный период, приведенные в таблице 2.9, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйствен ой деятельности.

Таблица 2.9 - Анализ показателей рентабельности ЗАО «Втормет» за 2011 год.


Рентабельность продаж в отчетном периоде составила 9% Однако имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. (-4,5%).
Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составил 8,1%. То есть с каждого рубля, израсходованного в течение в рамках финансово-хозяйствен ой деятельности организации, было получено 8,1 коп. прибыли.
В следующей таблице 2.10 представлена рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала.
В 2011 г. каждый рубль, вложенный ЗАО «Втормет» в основные фонды и материально-производ твенные запасы, обеспечил прибыль от продаж в размере 0,14 руб.


Таблица 2.10 - Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала ЗАО «Втормет» за 2011 год.


2.5 Анализ деловой активности и кредитоспособности ЗАО «Втормет»
В следующей таблице 2.11 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.
Согласно представленным данным, за 304 календарных дня организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производ твенных запасов требуется 157 дней.

Таблица 2.11 - Показатели оборачиваемости активов ЗАО «Втормет» за 2011 год.


По методике Сбербанка все заемщики делятся в зависимости от полученной суммы баллов на три класса:
- первоклассные – кредитование которых не вызывает сомнений (сумма баллов от 1 до 1,05);
- второго класса – кредитование требует взвешенного подхода (свыше 1,05 но меньше 2,42);
- третьего класса – кредитование связано с повышенным риском (2,42 и выше).
В данном случае сумма баллов равна 1,21. Следовательно, организация может рассчитывать на получение банковского кредита (табл. 2.12).
Таблица 2.12 - Анализ кредитоспособности организации ЗАО «Втормет» за 2011 год.


2.6 Прогноз вероятности банкротства
В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана:
Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5.
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:
1,8 и менее – очень высокая;
от 1,81 до 2,7 – высокая;
от 2,71 до 2,9 – существует возможность;
от 3,0 и выше – очень низкая.
Для ЗАО «Втормет» значение Z-счета на конец декабря 2011 г. составило 10,17. Это свидетельствует о низкой вероятности скорого банкротства ЗАО «Втормет». Несмотря на полученные выводы следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах (табл. 2.13).
Таблица 2.13 - Анализ вероятности банкротства




3. Разработка мероприятий по улучшения финансового состояния предприятия ЗАО «Втормет»

3.1 SWOT – Анализ ЗАО «Втормет»

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития используют так называемый SWOT-анализ табл 3.1.
Таблица 3.1 - SWOT-анализ


Из таблицы 3.1 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.
Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламн й деятельности, большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области, Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить данное положение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет».

3.2 Разработка рекомендаций по повышению улучшения финансового состояния предприятия

Поскольку по данным анализа, проведенного в предыдущей главе диплома, предприятие ЗАО «Втормет» получило исключительно положительные результаты от финансовой деятельности, я считаю, что одним из методов дальнейшего улучшения является введение на предприятие контроля качества за продукцией, снижение себестоимости продукции и внедрение автоматизации.
Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.
В течение нескольких лет на предприятии ЗАО «Втормет» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.
Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.
    Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.
Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.
Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.
    Создание системы поощрения и признания заслуг.
Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.
Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.
Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:
    руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
    руководство не приняло в нем участия;
    руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
    руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
    руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.
Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:
1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;
2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;
3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;
4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;
5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;
6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;
7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;
8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;
9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;
10) признание заслуг.
Изучая новые технологии, мы должны уделять большое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.
Я думаю, что больше надо говорить не о контроле качества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, при которых плохое качество стало было исключением из правил.
Я не исключаю такие традиционные методы, как пооперационный контроль, приемка работ и т.д. Но они никогда не дадут должного результата, если не будут подкреплены технологическими и организационными мероприятиями.
Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнител зависти в основном от его квалификации и добросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда при необходимом качестве, должны обеспечивать, руководители производственного процесса.
Еще один важный аспект – оснащение рабочих и инженерно-технических работников необходимой оснасткой и инструментом, начиная от удобной спецодежды, спецпоясов с карманами для инструмента, мерительным и механизированным инструментом. Этому на предприятии должно придаваться большое значение и стараться на этом не экономить.
С каждым годом на предприятии ЗАО «Втормет» должна совершенствоваться система торговых стимулов, которые предоставляются наиболее надежным партнерам и зависят от объема заказа и формы расчетов. Число стимулов с каждым годом должно увеличиваться.
Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок. Коммерческой службе ЗАО «Втормет» необходимо проводить целенаправленную политику по обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительно низким ценам. Предварительно на предприятиях-поставщ ках должно проводиться обследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительных результатах заключается контракт.
В период совершенствования политики закупок в условиях дефицита денежных средств каждые два года должна проводиться реорганизация коммерческой службы.
Политика предприятия должна быть изначально нацелена на высокое качество продукции. Однако брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии
Резервы повышения уровня финансового положения, как правило, группируется по трем направлениям:
-снижение себестоимости отдельных видов продукции за счет уменьшения материалоемкости, трудоемкости, сокращения административно-упра ленческих работников, увеличение фондоотдачи,
-увеличение доходности (прибыли от реализации продукции) промышленного предприятия за счет роста объемов производства и реализации, улучшения структуры и качества продукции.
-увеличение конечной балансовой прибыли в результате снижения себестоимости реализованной продукции и устранения потерь от прочей реализации и внереализационных мероприятий.
Резервы роста прибыли и рентабельности практически неисчерпаемы, поскольку не останавливается развитие науки и техники, постоянно совершенствуются формы и методы организации производства и труда. В задачу аналитиков входит расширение и совершенствование методов поиска резервов, особенно резервов роста прибыли за счет интенсификации производства.
К числу наиболее результативных методов сни
и т.д.................

Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2024
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru