На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 01.12.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
Введение
1 Теоретические основы управления персоналом
2 Функции и цели кадрового хозяйства
3 Методы отбора и подбора персонала
4 История создания, цели, задачи управления предприятия
5 Подбор персонала
6 Организация системы обучения персонала
7 Пути совершенствования управления персоналом в учреждении
Список литературы
Введение
Тема настоящей курсовой работы - состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы. Актуальность такого исследования обусловлена тем, что Российское здравоохранение стоит перед необходимостью проведения серьезных преобразований. Результативность работы системы здравоохранения и эффективность использования ее ресурсов зависит от степени экономической самостоятельности организаций, предоставляющих рабочие места населению, а значит и от степени вписанности государственного медицинского учреждения в систему гражданско-правовых отношений. Для рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на уровне основного звена системы здравоохранения - медицинской организации, такая организация должна:
- иметь возможность самостоятельного принятия оперативных хозяйственных решений;
- получать доходы в соответствии с объемами и качеством медицинской помощи, оказываемой населению,
- быть заинтересованной в более эффективном использовании своих ресурсов.
1 Теоретические основы управления персоналом

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития учреждения. Эта политика ориентируется на тенденцию и планы развития предприятия и призвана учитывать:
- долгосрочное страхование учреждения;
- сохранение его независимости;
- получение соответствующих дивидендов;
- непрерывный, необходимый рост учреждения;
- самофинансирование роста;
- сохранение финансового равновесия;
- закрепление достигнутой прибыли.
В рамках общей концепции развития учреждения выделяются три ее важнейшие части:
- производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состояние рынка, тенденциях его развития и т.д.;
- финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
- социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезное изменение. Дефицит квалифицированной рабочей сил, способность работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики, как единства следующих мер:
- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
- создание мотивации работника на высоко-производственный, эффективный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления учреждения: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в отношении увольнений. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические, традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, администрирование кадров.
С учетом основных положений всех составных частей концепции, развития учреждения определяются собственные цели кадровой политики, включающие:
1. Цели, связанные с отношениями учреждения с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.п.).
2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений учреждения со своими сотрудниками (их участие в управлении учреждением, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат.
Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к учреждению или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальности улучшением материальных и нематериальных условий труда учреждений. Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях учреждения, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.
Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о повседневной реализации определенной кадровой политики. Особенно важна помощь руководящим кадрам различных уровней при выполнении ими функций по руководству учреждениями и его структурными единицами.
Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда мероприятий:
- последовательное непрерывное планирование;
- сравнение перспективных требований и существующих к вакантным должностям и кадровому составу;
- профессиональный кадровый маркетинг в университетах в других высших учебных заведениях;
- количественное и качественное планирование должностей персонала;
- структурирование и планирование расходов на персонал;
- регулярное представление информации о стратегии и деятельности учреждения;
- введение в специальность;
- повышение квалификации;
- стабильные структуры окладов;
- гибкая система начисления надбавок.
В области организации персонала: распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленного производственной необходимостью; определение уровней руководства.
Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». «Устаревание» имеет место в том случае, когда определенная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Существует несколько видов «устаревания» в зависимости от его причины.
Профессиональное «устаревание». Речь идет о знаниях личности в ее широкой профессиональной сфере деятельности. Социологи предлагают уравнение, которое выражает зависимость между знаниями личности и общими знаниями, существующими в этой области.
«Устаревание» по должности. В данном случае речь идет об отношении технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность. «Устаревание» знаний и опыта создает натянутые отношения между поколениями управляющих.
Для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с «устареванием» персонала своего учреждения. В настоящее время руководители ставят перед экспертами вопрос о том, как лучше всего использовать выделяемые средства, чтобы получить наилучшие результаты. Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющийся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, единственно возможный выход - совершенствование управления людьми. Необходимо разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов, как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.
Управление персоналом -- это наука, предметом изучения которой является руководство деятельностью сотрудников организации с целью выяснить, воспроизвести и спрогнозировать стиль поведения управляемого объекта.
В основе продуктивного и эффективного управления персоналом лежит сознательное принятие трех положений:
1. Каждый руководитель (не только отдела кадров) должен уделять внимание обучению работников и улучшению условий их труда.
2. Работники -- высшая ценность. Люди (не здания или компьютеры) создают возможность осуществления деятельности организации.
3. Управление персоналом -- процесс согласования целей организации и потребностей человека.
2 Функции и цели кадрового хозяйства

Поскольку к определению роли персонала в организации необходимо подходить комплексно, главные функции кадрового хозяйства должны свестись следующим:
1. Планирование
2. Поиск и подбор персонала
3. Развитие персонала
4. Применение санкций (контроль за дисциплиной и решение споров)
Названные функции должны выполняться на всех уровнях управления.
У кадровых руководителей есть три обширные сферы ответственности:
Ответственность за работу подчиненных.
Ответственность за улаживание конфликтов, в основе которых противоречие между взглядами кадрового руководителя как члена правления и взглядами работников.
Ответственность за хорошие отношения с руководителями других уровней, институтами управления. Кадровый руководитель должен прилагать большие усилия, чтобы повысить престиж отдела по управлению персоналом.
Таким образом, специалист по персоналу является представителем руководства, который несет ответственность за каждого отдельного работника.
Важнейшие задачи отдела кадров по работе с персоналом:
- Планирование потребности в персонале
- Вербовка персонала
- Размещение персонала
- Установление заработной платы
- Консультация и поддержка
- Развитие персонала
- Администрирование персонала
- Обеспечение общения персонала с правлением организации
Выполняя данные задачи, отдел кадров контактирует с функциональными подразделениями и, соответственно, делит с ними ответственность за принимаемые решения.
Выделяют три основных вида деятельности специалистов-кадровиков: стратегическая, консультативная и операционная.
Стратегические аспекты управления персоналом связаны с внедрением нововведений и долгосрочным планированием, которые можно рассматривать как управляющие и созидательные действия.
Консультативные аспекты связаны с оказанием помощи другим руководителям в области управления персоналом.
Все отделы кадров предлагают помощь на операционном уровне, однако объем вовлечения кадровиков в консультационную работу и работу по поддержанию стратегии зависит от положения отдела кадров в организации.
3 Методы отбора и подбора персонала
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Прием на работу является необходимой частью управления персоналом.
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.
В процессе отбора в первую очередь приходиться учитывать специфику учреждения или организации. Так, общая организационная деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и родственниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.
Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, то количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.
Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее; если желающих немного, то выбор сравнительно прост. Для учреждения важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые учреждением, сама работа, имидж учреждения.
Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы производства. Администрация учреждения устанавливает такие цели отбора как, например, привлечение работников с высоким качеством работы; готовых работать в этом учреждении много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами и клиентами.
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера производствах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Отбор может стать невозможным, если список требований организации к работнику будет слишком велик.
Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшую и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельность ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и, будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и учреждения цениться высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.
Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данном учреждении, временем работы на данном предприятии в определенной должности или составе определенного отдела.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящих к выносливости и силе, которые легко подаются тестированию. С этой целью учреждению следует выделять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). которые охотнее соглашаются на другие места работы или на работу в выходные дни.
Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в учреждении в настоящее время.
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать более подходящего из группы кандидатов является тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.
Набор на работу в больших организациях осуществляет отделом по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и служащие, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольняют работников.
Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об учреждении как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В малых организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методах). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников учреждения) и внешний (из людей, до того никак не связанных с учреждением).
Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в учреждении. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить учреждению обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.
Прежде чем начать набор работников вне учреждения, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу.
Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более одной трети людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют во многие другие сферы. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую.
Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, не редко специализируются в той или иной области.
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.
Решение при отборе состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предположения.
Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступней:
1) Предварительная отборочная беседа;
2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3) Беседа по найму;
4) Тесты по найму;
5) Проверки рекомендаций и послужного списка;
6) Медицинский осмотр;
7) Принятия решения.
Рассмотрим эти методы на основе Тушинской Детской Городской Больницы.
4 История создания, цели, задачи учреждения

Тушинская детская городская больница Департамента здравоохранения города Москвы находится на территории Северо-Западного округа г. Москвы.Больница учреждена совместным решением Министерства здравоохранения РФ и Департамента Здравоохранения города Москвы. Больница в своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством РФ и иными обязательными для исполнения актами законодательных и исполнительных органов власти.
Тушинская детская городская больница является юридическим лицом, находящимся в ведении Департамента здравоохранения города Москвы. Юридический адрес организации: 125480,Москва, ул. Героев Панфиловцев, д.28. Больница имеет в своей собственности имущество, являющееся собственностью города Москвы и отвечает по своим обязательствам.
Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы являются:
- бюджетные и внебюджетные средства;
- имущество, переданное собственником или уполномоченным им органом;
- доход, полученный от реализации продукции (работ, услуг), а так же от других видов разрешенной больнице хозяйственной деятельности;
- амортизационные отчисления;
- кредиты банков и др. кредиторов;
- капитальные вложения и дотации бюджета;
- безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, учреждений, граждан;
- иные источники в соответствии с законодательством РФ.
Больница имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждении банка, печать со своим наименованием и с наименованием вышестоящего ведомства, бланки, фирменную символику.
Больница выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде в соответствии с законами РФ. Больница не отвечает по обязательствам государства, его органов. Отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в ее распоряжении денежных средств.
Целью создания больницы является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи населению города Москвы.
Основными задачами деятельности Тушинской детской городской больницы являются:
- обеспечение бесперебойной работы больницы в целях наиболее полного удовлетворения потребностей граждан;
- предоставление своевременной и квалифицированной помощи населению;
- разработка перспективных и текущих программ социально-экономического развития.
- обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы и деятельности совершенствование оказываемых и внедрение новых услуг помощи населению.
- осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке и при чрезвычайных ситуациях
Исходя, из задач ТДГБ осуществляет, следующие функции:
-разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия по повышению эффективности работы, совершенствованию методов организации, производственных процессов и внедрению новых форм обслуживания и техники, улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
-осуществляет работу по ведению бухгалтерского учета, статистического учета, отчетности и контроля. Предоставляет отчетные данные в установленные адреса и сроки.
Для достижения своих целей ДЦРБ имеет право самостоятельно:
-осуществлять материально-техническое обеспечение производства и развитие сферы учреждения, планировать свою деятельность;
-утверждать в установленном порядке штатное расписание;
-пользоваться налоговыми и другими льготами, установленными в законодательном порядке государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления;
-ДЦРБ осуществляет анализ производственной и финансовой деятельности, несет ответственность за достоверность, полноту и своевременность предоставления отчетов.
5 Подбор персонала

Подбор, расстановка медицинского персонала Тушинской детской городской больницы входит в компетенцию главного врача ТДГБ, заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом.
Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача Тушинской детской городской больницы делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения Москвы на имя дир и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.