Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Внутрифирменные стандарты предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.04.2013. Год: 2013. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ





ВВЕДЕНИЕ

Социальные программы должны быть созданы в каждом регионе и на каждом предприятии для внесения своей лепты в борьбу с бедностью. Все больше руководители предприятий и представители региональных и муниципальных органов управления финансами, системой социальной защиты, экономикой задаются вопросами, какие из осуществляемых социальных программ приносят самые заметные положительные результаты, для каких групп населения они наиболее или наименее значимы, надо ли улучшать существующие программы и какими должны быть эти улучшения.
Социальные программы очень важны для любого предприятия, так как они определяют его традиции, предпочтения, интеллектуальные потенциалы и профессионально-квалификационные качества, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения, морально-психологиче кую атмосферу в коллективе.
Исходя из всего выше сказанного, можно определить цель данной курсовой работы: подробное изучение и применение понятия «социальная программа» к уже существующей компании "Южкузбассуголь» Литература Работа состоит из 11-ти частей, необходимых для более подробного раскрытия темы курсовой: «Внутрифирменные социальные программы», а в конце даны рекомендации по данной теме для компании "Южкузбассуголь . Указав цель работы, можно выделить задачи:
    Изучение мотивирующих факторов, которые воздействуют на мотивацию людей;
    Полное выявление причин пассивности работника;
    Определение и анализ всех существующих способов мотивации, а также заострение внимания на таких методах мотивации, как экономическая мотивация, социальные программы и нетрадиционные способы мотивации;
    Для более полного изучения и дополнения к теме «Мотивация персонала» анализ всех известных теорий мотивации;
    И в заключение необходимо дать рекомендации по данной теме для.
Объектом изучения данной курсовой является компания "Южкузбассуголь& uot; - крупнейшее в России объединение по добыче угля подземным способом, одно из самых стабильных, высокотехнологичных и перспективных предприятий отрасли. На ее долю приходится 24,5% подземной угледобычи в Кузбассе и 18,5% в России. "Южкузбассуголь& uot; - это сложный технологический комплекс по добыче и переработке угля, включающий в себя 8 шахт, 2 обогатительные фабрики, 3 машиностроительных завода, 3 автобазы и ряд вспомогательных производств.









1. Взаимосвязь социальной политики государства с внутрифирменными социальными программами

Социальная политика обладает и самостоятельностью, способна своими средствами содействовать повышению уровня благосостояния населения, оказывать стимулирующее влияние на стремление граждан к социальному прогрессу.
В социальном государстве политика должна быть направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. Это предполагает охрану труда и здоровья людей, гарантированный минимальный размер оплаты труда, государственную поддержку семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых граждан, развитие социальных служб, установление государственных пенсий, пособий и иных гарантий социальной защиты. Люди в любой стране не довольствуются минимумом социальных улучшений, а надеются на вполне обеспеченную, безопасную и цивилизованную жизнь. Они хотят, чтобы социальная политика продвигалась не «гуманизмом поневоле», а высокой целью доведения «социального минимума» до достойного человека уровня.
Социальное развитие означает изменения к лучшему в социальной среде организации, которая приводит в действие человеческую активность, последовательно развертывает цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизирует деловую ориентацию и ценностные установки персонала.
По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий. Соответственно его основными целями являются: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-техническо о уровня; улучшение эргономических, психофизиологических санитарно-гигиениче ких, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий; стимулирование средствами, как материального вознаграждения, так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологич ской атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

2. Построение социальных программ, в зависимости от кадровой политики

Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом политики компании, в т. ч. кадровой, а также имеющегося человеческого ресурса…

Прежде чем приступать к выбору социальных программ, необходимо точно выяснить, что они должна собой представлять. Также следует провести анализ существующего документооборота, ее организационной структуры, корпоративной культуры. Для того чтобы начать строить службу персонала, желательно получить следующие сведения:
1. Анализ состава сотрудников компании и их квалификации.
2. Основные движущие силы бизнеса (технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка).
3. Будущее фирмы (рост, увеличение объема издержек, новые, конкуренты). Роль персонала в решении новых задач.
4. Влияние этих факторов на сотрудников организации.
5. Навыки, необходимые для реализации новой стратегии.
6. Вклад персонала в финансовые результаты компании.
7. Условия, необходимые для развития навыков у сотрудников (если на предприятии акцент делается на разработку новых товаров и услуг).
8. Методику построения процесса управления технологиями (если в компании им отдается приоритет).
9. Способы повышения квалификации сотрудников.
Следующая задача - определить, с какой целью создается служба персонала. В данном случае существует два варианта:
1. НК-служба организовывается в интересах бизнеса, следовательно, система эффективного управления персоналом нацелена на решение стратегических задач компании и развитие ее ресурсов.
2. - когда работа строится индивидуально "под заказчика". Иногда применяется и формализованный путь конструирования программ. Такой вариант обычно нужен акционерам, которые собираются привлекать внешние инвестиции или готовят бизнес к продаже, социальные программы выполняет лишь представительскую функцию.
После того как задача определена, стоит задуматься о механизме принятия управленческих решений. При этом возможны три варианта. Первый - жесткая централизация, при которой генеральный директор сам принимает все основные решения, а руководителю социальной службы персонала отведена роль исполнителя его планов. Другой подход: вся ответственность перекладывается на директора социальной службы, а генеральный осуществляет общий контроль. Третий вариант - демократический - наиболее приемлем для эффективного взаимодействия. При такой схеме работа осуществляется посредством переговоров, решения принимаются совместно.
В процессе организации работы службы персонала большое значение имеет понимание базовых задач компании, что позволит службе персонала действовать максимально продуктивно. Среди наиболее значимых можно выделить следующие:
• помощь предприятию в достижении поставленных целей;
• эффективное использование мастерства и возможностей работников;
• обеспечение компании высококвалифицирова ными и заинтересованными служащими;
• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, их самовыражению;
• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое стимулирует стремление работать на данном предприятии;
• связь службы персонала со всеми служащими;
• помощь в сохранении хорошего морального климата.
От анализа - к действию: после закладки фундамента - формирования задач и целей социальных программ - нужно четко определить целостную систему работы с сотрудниками, при этом целесообразно создать основополагающий документ, описывающий кадровую политику компании.
Чтобы определить стратегию в области управления сотрудниками, необходимо сформулировать миссию организации или заявление о намерениях в отношении персонала, содержащее сведения о том, как руководство собирается заинтересовать людей, какую систему ценностей компании может предложить. Не стоит обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов -главное, чтобы процесс определения проблем был логически последовательным и открытым. При этом желательно учитывать человеческий фактор и избегать "громких слов" - доверие к ним невелико.
При выборе кадровой политики необходимо детально изучить специфику компании. Исходя из анализа, этой составляющей бизнеса в конкретных организациях можно выделить два основания для определения видов кадровых политик:
1. Уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим влияние управленческого аппарата на ситуацию с персоналом в компании.
2. Ориентация на внутренние или внешние источники при формировании кадрового состава.
Если с первым основанием все ясно, то второе требует некоторых объяснений. Здесь традиционно выделяют два типа кадровой политики (см. Таблицу):
1. Открытая - реализуется в организациях с прозрачным механизмом подбора сотрудников любого уровня. Компания готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы в данной или аналогичной фирме. Кадровая политика этого типа осуществляется, например, на современных телекоммуникационных предприятиях или в автомобильных концернах. Она может быть адекватна для новых организаций, стремящихся к завоеванию рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
2. Закрытая - характеризуется тем, что подбор персонала в компании производится только на низовые позиции, а замещение осуществляется из числа своих сотрудников. Такая кадровая политика типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности компании, а также для фирм, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс
Тип кадровой политики

открытая
закрытая
Набор персонала
Высокая конкуренция на рынке труда
Дефицит специалистов, отсутствие притока рабочей силы
Адаптация
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставничества, высокой сплоченности коллектива, использования традиционных методов
Обучение и развитие
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию новшеств
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение сотрудников
Затруднена возможность роста, т. к. преобладает тенденция набора персонала
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается внешней мотивации
Акцент делается на удовлетворении потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии


Социальные программы непременно должна идти в ногу с внутрифирменными процессами и видоизменять стратегии, стараясь максимально способствовать росту и процветанию своего предприятия. Поэтому нужно понять, какие методики необходимы для этого.
После того как проделан весь вышеописанный путь, можно выработать общий план и поставить задачи по каждому направлению работы службы программ, подготовка руководящих кадров, совершенствование организационной структуры, поощрение, повышение квалификации, коммуникации.
Повысить эффективность работы социальных программ может план действий по преодолению наиболее актуальных проблем. Для этого необходимо поставить четкие цели и определить сроки решения ключевых задач.
Важно следить за выполнением планов и оценивать результаты.
По большому счету, конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные задачи не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, нужно следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга. Например, системы заработной платы и поощрения должны соответствовать планам обучения и развития карьеры.
Для определения эффективности деятельности каждого подразделения, выявления резерва повышения производительности и качества труда социальная служба должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала и рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы социальных программ, формы оплаты и стимулирования.
Чтобы эффективно использовать персонал, НК-менеджеры должны создать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности работники начинают воспринимать карьерный рост, повышение вознаграждения как обоснованные инструменты воздействия на производительность их труда. В стадии же формирования и интенсивного роста компании они кажутся неуместными.
---

Но, когда у компании наступают кризисные ситуации, работы службы персонала в этот момент имеет свои особенности. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден и подготовлен к выводу на рынок новый товар, а старый из-за завершения его жизненного цикла или конкуренции выработал свой ресурс - организация вступает в стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, клиент уходит, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, значительно уменьшая затраты.
В случае продолжения деятельности остается задача ее нормализации, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Действия службы на этом этапе должны включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и программ ее поддержки, сокращение сотрудников, проведение мероприятий по повышению производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При формировании антикризисной программы работы с персоналом важно сложившуюся ситуацию воспринимать несколько шире, чем только спад производства и потеря заказчика. Такое состояние организации, при котором она не способна дальше функционировать, не претерпевая некоторых внутренних изменений, по-видимому, может возникнуть у каждой компании при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.
Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному развитию, как правило, сопровождается кризисом роста. Этап формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в компании специалистов-разрабо чиков ("новаторов&qu t;, "творцов") способных создавать и предлагать новый (или нужный) товар, основываясь на потребностях рынка, а с другой - преобладанием в организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений. Однако для ее эффективного функционирования на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы" коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-роле ого состава ведет к появлению новых организационно-культу ных норм. Условие, способствующее профессиональному развитию "продавцов" , - постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимателей.
Наиболее яркими "продавцами&quo ; являются представители коммерческого отдела, отличающегося особой спецификой внутренней культуры, для которого характерен дух соперничества, амбициозности. Для того чтобы специалисты по продажам успешно развивались, принося прибыль предприятию, целесообразно создать для них условия, стимулирующие их деятельность.
В ОАО «Южкузбассуголь» система приема сотрудников имеет свою специфику: если привлекается опытный профессионал, известный на рынке, то его позиция и совокупный заработок будут высокими (это касается отдельных ключевых фигур). Если же в отдел приходит начинающий сотрудник, ему также предоставляются все шансы "вырасти" и дойти до позиции менеджера.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стабилизации - кризис зрелости. Для работы на этапе стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные на предыдущих стадиях развития компании. Это означает, что "продавцов" - фаворитов периода интенсивного роста должны сменить (или дополнить) "технологи" . Среда их функционирования - правила, строгая иерархия, подчиненность, определенность, обусловленная профессиональной деятельностью.
Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской (эффективной для предыдущей стадии). Обычно смена "продавцов" на "технологов&quo ; происходит тогда, когда команда сформирована, каждый ее участник занял свое место, рабочие схемы наладились. Может сложиться ситуация, при которой приоритет отдается уже существующим технологиям, что, несомненно, тормозит творческую, развивающую составляющую.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе от стабилизации к спаду. Именно его можно считать собственно кризисом. Для выживания компании, оказавшейся в этой ситуации, необходимы такие специалисты, которые способны объединить в себе навыки "разработчиков& uot;, "продавцов" и "технологов&quo ;. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений, ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, важную роль будет играть то, что принято называть харизмой лидера, а также вождя, суперпрофессионала или коммуникатора (в зависимости от специфики организации).
Стоит изучать примеры компаний, успешно преодолевших кризисные ситуации. Это дает понимание того, что необходимо внедрять социальные программы для каждого конкретного этапа жизненного цикла организации. Такими яркими образцами для подражания могут служить Николай Николенко, генеральный директор страховой группы "УралСиб", который смог за полгода вывести предприятие из кризиса; Дмитрий Хлебников, руководитель центра управления преобразованиями "Норильского никеля", который также успешно справился с трудностями переходного периода.
Служба персонала - одна из ключевых в организации - во многом отвечает за то, как будет развиваться компания. От профессионализма работающих в ней людей зависит успешность реализации кадровых политик и процессов. Понимание ответственности и своей роли в функционировании предприятия должно служить вдохновением для тех, чей труд призван обеспечивать эффективную работу с человеческими ресурсами.

2. Основные факторы социальной среды

К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся: потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия и охрана труда; материальное вознаграждение трудового вклада; социальная защита работников; социально-психологи еский климат коллектива; внерабочее время и использование досуга.
Потенциал отражает материально-техничес ие и организационно-эконо ические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала, характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции (товаров и услуг), форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, известность фирмы, ее традиции и имидж. Это, безусловно, базовые факторы, оказывающие разностороннее, по сути своей комплексное влияние на социальную среду как сосредоточие важнейших средств и стимулов, побуждающих и обеспечивающих социальное развитие организации.
Социальная инфраструктура представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.
Условия и охрана труда включают факторы, которые, так или иначе, влияют на самочувствие и полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний. Условия труда — это совокупность психофизиологических санитарно-гигиениче ких, эстетических и социально-психологич ских факторов производственной среды и трудового процесса, оказывавших влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов сведено к минимуму — уровню установленных нормативов или вовсе исключено; сокращение объемов тяжелых работ, требующих больших физических усилий; преодоление монотонности труда, рациональное использование регламентированных перерывов в течение рабочего дня (смены) для отдыха и питания; наличие и удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых и т.п.).
Охрана труда, призванная обеспечивать безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает: установление единых нормативных требований в сфере охраны труда, разработку соответствующих им программ и проведение мероприятий в организациях; государственный надзор и общественный контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены, выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками; обеспечение работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактиче ким питанием; предотвращение аварий и несчастных случаев на производстве, осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.
Материальное вознаграждение трудового вклада выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.
Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим в стране законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:
        обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);
        нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;
        возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;
        отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;
        выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.
Социально-психологи еский климат — это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. В структуре социально-психологич ского климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: нравственно-психологи еская совместимость работников, их деловой настрой и социальный оптимизм. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого интеллекта, воли и эмоциональных свойств личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологич ская атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.
Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга. Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, различается она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1 : 2. В свою очередь, время, прямо не связанное с трудовой деятельностью, включает затрату 9—9,5 часов на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием пищи и т.п.). Оставшееся время суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также досуг.

3. Задачи и функции социальной службы

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, научном управлении социальным развитием.
На каждом предприятии, в том числе и на рассматриваемом ---, имеются управленческие службы, которые занимаются работой с кадрами (человеческим ресурсом), регулированием социально-трудовых отношений и связей с профессиональными союзами, предоставлением социальных услуг персоналу, расходованием средств на благотворительные цели.
При выборе структуры социальных служб ныне должны приниматься во внимание социально-экономичес ие последствия приватизации бывшего государственного имущества; изменения принципиального характера в системе вознаграждения труда, диктуемые утверждением рыночных отношений, коммерциализацией предоставления все большего круга социальных услуг; реформирование различных видов социального страхования и социальной помощи; отпадение от профсоюзов ряда прежних социальных функций. Приходится учитывать и то, что реальная забота о социальной сфере в большей мере перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.
В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями, которые являются элементами структуры управления персоналом, службами социального назначения.
Задачи, выполняемые социальной службой, отличаются своими особенностями
1. Специалисты этой службы должны быть предельно внимательными к людям и их запросам, доверенными им средствами поддерживать благополучие работников и социально-психологич ский комфорт в коллективе, строго блюсти требования по охране и режиму труда, стимулировать интерес к делу. Для этого важно обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологического и педагогического такта, этической выучкой.
2. Социальной службе присущи организационно-распорядительные и координирующие функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития. Необходима также подготовка проектов документов по социальным вопросам — решений, приказов, положений, инструкций, рекомендаций и др.
Существенную сторону деятельности социальной службы составляет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример. Нужно исходить из того, что социальная мотивация как часть общей системы мотивации трудовой деятельности обеспечивает эффективную и дружную работу всего персонала. Вместе с тем она стимулирует социальную активность каждого сотрудника, способствует созданию атмосферы энтузиазма, воодушевления людей.

4. Структура и содержание социальных программ


и т.д.................


Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.