Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Особенности авторитарного и корпоративного стилей управления. Управление методом делегирования полномочий. Стиль руководства в управленческой практике. Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления. Факторы, влияющие на эффективность управления.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 17.11.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
Содержание
    Введение
      Авторитарный стиль управления
      Корпоративный стиль управления
      Управление методом делегирования полномочий
      Стиль руководства в управленческой практике
      Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления
      Факторы, влияющие на эффективность управления
      Заключение

Введение

Сегодня управленческая гибкость - на пике интереса. О ней много пишут, ей посвящают тренинги. Авторы ситуационных теорий, моделей и концепций соревнуются в остроумии, оригинальности и способах аргументации. Для руководителя-практика все это едва ли представляет особый интерес и животрепещущую потребность. А вот действительно полезным для него может стать понимание того, что чем более "разным" он умеет быть, тем меньше проблем с управление своими сотрудниками ему придется решать.

Руководитель должен быть разным! Строгим, справедливым, человечным, четко распределяющим задачи, контролирующим, создающим комфортные условия и пр., и пр. - все в одном флаконе! И под гибкостью необходимо понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.

Давайте представим себе, что все в жизни линейного руководителя понятно, прозрачно, предсказуемо и ожидаемо: подчиненные - одинаковы, внешняя среда - если и меняется, то крайне медленно и в полном соответствии с прогнозами - никаких сюрпризов и неожиданностей. Возможно, кому-то такая жизнь показалась бы сплошным раем, однако можно предположить, что тогда и в руководителе как таковом не было бы необходимости: достаточно было бы бизнес-плана, должностных инструкций, приказов и прочих формальных документов, которые определяли бы, кому, что и как делать.

Но ведь никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный живой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, "хотениями-нехотениями" и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:

1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда - конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.

2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, - ни больше ни меньше.

3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого - подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка.

2. Стили управления

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Существуют разные принципы управления коллективом, причем каждый из них наиболее эффективен в зависимости от той ситуации, в которой он применяется, а также от ожиданий сотрудников. Давайте рассмотрим основные стили управления. Авторитарный стиль может быть бюрократическим (функции работников строго и подробно структурированы) или патерналистическим (руководитель выступает в роли "отца", работники - в роли "детей", при необходимости легко заменяемых, нечто вроде "винтиков" в машине). Суть данного управленческого решения состоит в том, что руководитель обращается в основном только к своему опыту управления организацией, и не учитывает личные интересы сотрудников. При аккуратном применении этот стиль хорош, особенно на этапе становления компании, однако в дальнейшем может вести к подавлению всякой творческой инициативы сотрудников, и в конечном итоге - к текучке кадров. Интересно, что в большинстве частных компаний подобный менеджмент организации применяется мало или ограниченно, однако все еще уверенно держит позиции в государственных организациях.

Демократический стиль базируется на активном участии подчиненных в решении вопросов общей организации трудового процесса, культивируется командная работа - сотрудник "завязан" не только на начальника, но и на сослуживцев, проблемы обычно решаются с помощью обсуждения, а не авторитарного указания. Этот метод управления организацией характерен для многих западных компаний.

Очень удачное управленческое решение - делегирование полномочий. Сотрудник сам выбирает, как именно он будет решать поставленную задачу, но и несет большую долю ответственности за выполнение. Часто такой метод управления применяется тогда, когда работник обладает уникальным опытом или редкими знаниями, и начальник не может дать ему прямых указаний, что и как делать. Соответственно, не может и проконтролировать выполнение - и многие считают это недостатком делегирования полномочий как принципа управления.

Перечисленные примеры менеджмента организации, конечно, не применяются шаблонно, а варьируются в зависимости от конкретной компании, от характера отношений начальника и его подчиненных, и даже от текущей рабочей ситуации.

Изучение современных тенденций в моделях управления организацией приводит нас к факту смены доминирующих принципов управления. Демократический стиль сменил авторитарный, однако в последнее время стало популярным понятие "лидерства" как новой концепции управления, придающей каждой компании изрядную долю уникальности. Лидерство предусматривает не наличие харизматичного начальника, который "тянет" на себе коллектив, а превращение каждого сотрудника в лидера на своей должности. Это приходит через понимание не только собственных целей и задач на данной позиции, а через виденье всей картины целиком, осознание места компании на рынке.

Скорее всего, такое управленческое решение подойдет тем организациям, которые находятся в стадии становления или реорганизации, или работают в сфере венчурного, инновационного бизнеса. Лидерство плохо сочетается со стабильными и детально проработанными принципами управления организацией, в какой-то ситуации оно даже способно их разрушить.

Кроме того, лидер - это всегда человек, а не просто работник на своем месте. Своей харизматичностью, способностью увлечь он может решить многие производственные или управленческие задачи, однако если кому-то в коллективе он придется не по вкусу, неизбежно разделение на группы и последующее противопоставление. Сгладить эту проблему поможет так называемое разделенное лидерство, когда деятельность нескольких лидеров сводится воедино во благо компании. Оно требует от участников умения идти на компромисс и отказываться от имиджа "сильного лидера".

Пока что управление организацией путем лидерства идет вразрез с общепринятыми представлениями о менеджменте организации и применение его в данных реальных условиях возможно при совпадении нескольких фактов: наличие лидера, готовность сотрудников к использованию в работе инновационных инструментов, особая, уникальная отрасль бизнеса, где действует компания.

С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".

Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.

3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно - и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует" следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

высокая сознательность;

высокий самоконтроль;

дальновидность;

хорошая способность к принятию решений;

пробивная способность.

Подчиненные - адресаты приказаний. По "теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления - возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

служебный надзор;

контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

самоконтроль;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля - принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток - корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

разгрузка руководителя;

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

установление иерархических отношений "по горизонтали".

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.

10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.

2. Дефицит информации.

3. Страх перед возможной критикой.



Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.