Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Дослдження стилв кервництва. Рештка менеджменту Блейка й Мутона. Ситуацйна модель кервництва Фдлера. Пдхд шлях-мета Митчела й Хауса. Теоря життєвого циклу Херс й Бланшара. Аналз стилв управлння ВАТ Киянка органзаця прац кервника.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


webkursovik.ru
МІНІСТЕРСТВО ОСТВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Кафедра менеджменту
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни „Основи менеджменту”
на тему: ”Стилі керівництва, формування та особливості застосування в управлінні персоналом
(за матеріалами відкритого акціонерного товариства „Киянка" м. Києва)
Виконав:
студент IV курсу
спеціальності „Менеджмент організацій”
Київ - 2010
Зміст
    Вступ
    1. Дослідження стилів керівництва
    1.1 За К. Левіном
    1.2 За Ренсісом Лайкертом
    1.3 “Решітка менеджменту" Блейка та Мутона
    1.4 Ситуаційна модель керівництва Фідлера
    1.5 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса
    1.6 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара
    1.7 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона
    2. Аналіз діяльності ВАТ „Киянка”
    2.1 Аналіз та оцінка діяльності ВАТ “Киянка”
    2.1.1 Техніко-економічна характеристика ВАТ “Киянка”
    2.1.2 Оцінка фінансового стану ВАТ “Киянка”
    2.2 Організаційна структура управління на підприємстві ВАТ “Киянка”
    2.3 Аналіз стилів управління ВАТ “Киянка" і організація праці керівника
    2.3.1 Організація особистої роботи керівника
    2.3.2 Діагностика стилю управління керівника ВАТ “Киянка”
    2.3.3 Методика самооцінки керівником стилю управління
    3. Рекомендації та коментарі щодо прийнятого стилю керівництва на підприємстві ВАТ „Киянка”
    Список літератури

Вступ

Робота керівника представляється як виконання управлінських функцій в системі "людина-людина". Це накладає свій відбиток на вибір стилю керівництва організації. Неможливо з високим ступенем імовірності прогнозувати управлінську діяльність, оскільки кожна особистість, на яку спрямовано керуючий вплив, по своєму унікальна, а її поведінку в просторі й часі залежить як від суб'єктивних, так і від об'єктивних факторів. Тому використовувати такий тонкий інструмент менеджменту, як стиль управління, треба з великою обережністю і на високому професійному рівні.

Кожному зі сформованих методів керівництва адекватний цілком визначений стиль керування. Це значить, що кожний метод для своєї реалізації потребує в особистостях, що володіють конкретними якостями. Крім того, метод керування більш рухливий і чутливий до нових потреб у сфері управлінських відносин, ніж стиль керівництва.

Єдність методів і стилю керівництва складається в тому, що стиль служить формою реалізації методу. Керівник з притаманним тільки йому стилем керівництва в своїй діяльності може використовувати різні методи управління.

Таким чином, стиль керівництва - явище строго індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості і відбиває особливості роботи з людьми та технологію прийняття рішення саме даною особистістю. Регламентується стиль особистими якостями керівника.

У процесі трудової діяльності формується деякий строго індивідуальний "почерк" керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо. При цьому слід мати на увазі, що не існує такого собі "ідеального" стилю керівництва, придатного для всіх випадків життя. Застосовувані керівником стиль або симбіоз стилів залежать не стільки від особистості і керівника, скільки від відповідної ситуації.

Основні цілі курсової роботи:

розкрити поняття стилю керівництва;

визначити роль керівника в діяльності підприємства;

дати детальну характеристику стилів керівництва, грунтуючись на теоріях різних наукових діячів різних епох;

виявити роль лідера в організації, відповівши при цьому на питання, чи завжди керівник - це лідер, і чи будь-який лідер є керівником

розглянути з точки зору стилів керівництва роботу керівника конкретної організації, з огляду на техніко-економічні показники даної організації

відзначити вплив стилю керівництва на результати діяльності даної організації.

1. Дослідження стилів керівництва

1.1 За К. Левіном

Саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено К. Левіном. К. Левін виділив три одновимірних стилю керівництва - авторитарний (директивний), демократичний (колегіальний), ліберальним (архаїчний).

Авторитарний стиль. Цей стиль керівництва характеризується короткими розпорядженнями, заборонами без поблажливості, часто супроводжуваними погрозами, чіткою промовою і непривітним тоном. Підлеглим часто роблять зауваження і виносять догани. Похвала і осуд на адресу виконавців вкрай суб'єктивні, емоції підлеглих і колег, не враховуються. Основний метод керівництва - наказ, а не прохання. Думка керівника є вирішальним.

Керівник орієнтований в основному на вирішення завдань, тобто на справу. Демократичний стиль. Керівник розподіляє повноваження між собою і підлеглими. Індивідуально вирішує тільки термінові та складні завдання. Більшість завдань вирішується колегіально. У керівника не суха мова, а товариський тон. Похвала і осуд висловлюються з урахуванням думки колективу. Активність проявляють як керівник, так і підлеглі. Основний метод керівництва - прохання і доручення, інструктивні вказівки видаються у формі пропозицій. Заходи плануються в основному в колективі. Розпорядження і заборони проводяться на основі дискусій. Систематично проводиться контроль роботи виконавців. Відношення керівника до нововведень позитивне. Слабка сторона демократичного стилю полягає в тому, що він вимагає багато часу на прийняття рішень.

Ліберальний стиль. Характеризується стандартно-формальним тоном керівника, відсутністю похвали і осуду. При виконанні управлінських функцій керівник пасивний. Основний метод його роботи - умовляння співробітників для виконання завдання. Справи в колективі йдуть самі по собі, співробітництво як таке відсутнє. Керівник вказівок не дає. Робота розподіляється в основному самими співробітниками і неформальним лідером. Нововведення керівнику ліберального типу далекі, в цьому питанні він залишається консерватором. Позиція керівника знаходиться в стороні від групи.

При дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій чаші ваг були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність. У порівнянні з демократичним керівництвом при ліберальному обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри і в опитуваннях виражається перевагу демократичному керівнику.

Три основні стилі, описаних вище, в чистому вигляді майже ніколи не зустрічаються. Найчастіше керівникам властиві змішані стилі.

1.2 За Ренсісом Лайкертом

Він узагальнив реальні методи управління і розташував їх на деякому континуумі від 1 до 4.

У моделі № 1 (експлуататорсько-авторитарна) керівник не довіряє підлеглим, рідко підключає їх до прийняття рішень, а завдання спускаються зверху вниз вже готовими. Основний стимул - страх і загроза покарання, а винагороди тут випадкові. Формальна і неформальна організації знаходяться у протиборстві.

Модель № 2 (прихильно-авторитарна) припускає, що керівництво удостоює підлеглих деякою довірою, але як господар слугу. Частина рішень делегується вниз, але приймаються вони в суворо визначених межах. Винагорода тут дійсна, а покарання - потенційне, і обидва використовуються для мотивації працівників. Взаємодія здійснюється через поблажливість з боку керівника і обережності - у підлеглого.

У моделі № 3 (консультативно-демократична) керівництво проявляє велику, але не остаточну довіру до підлеглих. Загальні питання вирішуються вгорі, приватні делегуються вниз. Неформальна організація може і не виникнути, але якщо вона існує, то розбіжність із формальної часткове.

Нарешті, модель № 4 характеризує повну довіру. Процес прийняття рішень розосереджений по всіх рівнях, хоча і інтегрований. Потік комунікацій йде не тільки вгору-вниз, але й горизонтально. Працівники мотивуються на краще виконання через участь у прийнятті рішень, що стосуються встановлення цілей організації. Дружнє взаємодія з високим рівнем довіри присутня в організаціях з таким типом керівництва. Формальна і неформальна організації, як правило, збігаються.

Лайкерт назвав модель № 1 орієнтованої на завдання з жорстко структурованою системою управління, а модель № 4 - орієнтованої на взаємини, в основі яких лежить бригадна організація праці, колегіальне управління, делегування повноважень і загальний контроль. Моделі № 2 і № 3 є проміжними.

Рис.1.2

Теорії “X” та “Y” МакГрегора.

Широку популярність набула "Теорія X" і "Теорія Y" Дугласа Макгрегора, розроблена в 1957 році.

Керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися в межах від однієї крайності - зосередженні на роботі ("Теорія X") - до іншої - зосередження на людині ("Теорія Y").

"Теорія X" описує риси авторитарного стилю керівництва: жорсткий контроль, примусову працю, негативні санкції, акцент на матеріальних стимулах. "Теорія Y", навпаки, говорить про демократичний стиль керівництва: використання творчих здібностей підлеглих, гнучкий контроль, відсутність примусу, самоконтроль, прагнення до відповідальності, моральні стимули, зацікавленість в праці, участь в управлінні.

1.3 “Решітка менеджменту" Блейка та Мутона

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує "турботу про людину" по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує "турботу про виробництво" також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як: 1.1 - страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

Рис.1.4

1.9 - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 - організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 - команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9 На їхню думку, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи.

1.4 Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.

Пропонує: ситуації стабільного стилю.

Фактори які впливають на поведінку керівника:

Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)

Структура задачі (її звичайність, чіткість, структуризація).

Посадові повноваження (об'єм законної влади, яка дає винагороду, підтримку).

Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження, мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли само мотивовані робітники, що не так часто зустрічається

1.5 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса

Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:

Пояснення того, що очікується від підлеглого.

Здійснення підтримки, настановлення та усунення перешкод, які сковують дії.

Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.

Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовольнити.

Задоволення потреб підлеглих після досягнення мети.

1.6 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара

Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь, делегувати.

Стилі: S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен для підлеглих з низьким рівнем зрілості; S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за середнього рівня зрілості; S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості; S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості. Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.

1.7 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона

За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості проблеми, згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми (задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий - керівник", а потім визначається стиль керівництва:

АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої інформації.

АІІ. Ви отримуєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки альтернативи.

СІ. Висуваєте проблему індивідуально окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не відображати вплив підлеглих.

СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.

СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте альтернативу, їх рішення цінне для вас.

стиль керівництво управління керівник

2. Аналіз діяльності ВАТ „Киянка”

2.1 Аналіз та оцінка діяльності ВАТ “Киянка”

2.1.1 Техніко-економічна характеристика ВАТ “Киянка”

ВАТ “Киянка" засноване в 1999 році. Працює в сфері легкої промисловості. З цього часу підприємство налагодило масовий випуск товарів легкої промисловості: одяг, взуття, тканини.

Акціонування підприємства почалось в 2002 році. На 1 листопада 2007 року на аукціонах продано 43% акцій. Статутний фонд становить 56442 гривень. Чисельність робітників становить 245 чол.
Метою діяльності ВАТ “Киянка" є отримання прибутку за рахунок підприємницької діяльності.
Предметом діяльності є:
випуск жіночого, дитячого, чоловічого одягу, взуття, реалізація на основі отриманого прибутку соціальних і економічних потреб працівників, створення безпечних умов праці;
збереження на договірній основі мобілізаційних потужностей;
виробництво та реалізація товарів народного споживання;
надання послуг іншим юридичним особам та населенню;
зовнішньоекономічна діяльність;
комерційна, посередницька, торгова та інші види господарської діяльності, не заборонені чинним законодавством.
Товариство є юридичною особою від дня його державної реєстрації.
Майно Товариства складається з основних засобів та обігових цінностей, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі Товариства.
Товариство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своєю назвою, фірмову марку та торговий знак.
Прибуток товариства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку Товариства вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.
Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні Товариства.
За рішенням загальних зборів Товариство створює:
а) резервний (страховий) фонд;
б) фонд оплати дивідендів.
Фонд оплати дивідендів створюється за рахунок чистого прибутку Товариства.
Кошти з фонду сплачуються акціонерам пропорційно до загальної вартості належних їм акцій.
Товариство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, а також веде статистичну звітність та подає її у встановленому порядку та обсязі органам державної статистики.
Для аналізу основних показників, які характеризують діяльність підприємства в поточному 2007 році доцільно скласти таку таблицю:
Таблиця 2.1.1
Техніко-економічна характеристика ВАТ “Киянка”
Показники
Одиниця виміру
2006
2007
Відхилення
Темп росту, %
I. Продукція
1.1 Обсяг продукції (послуг) в оптових цінах без ПДВ та акцизного збору в діючих цінах
Тис.
грн.
631,8
957,0
325,2
151,5
1.2 Зміна залишків незавершеного вироб-ництва:
+18
+18
+ збільшення
- зменшення
II. Фінансові результати
2.1 Балансовий прибуток (збиток)
Тис.
грн.
84
84
2.2 Собівартість виготовленої продукції
Тис.
грн.
853
1111
258
130,2
2.3 Виручка від реалізації продукції (товарів, послуг)
Тис.
грн.
748
1030,3
282,3
137,7
III. Основні фонди
3.1 Середньорічна вартість основних фондів
Тис.
грн.
8224
8157
67
99,2
IV. Праця
4.1 Середньоспискова чисельність штатних працівників основної діяльності
Чол.
207
189
18
1,3
4.2 Фонд оплати праці
Тис.
грн.
177
249
72
40,7
V. Ефективність виробництва
5.1 Фондовіддача
0,08
0,12
0,04
50
5.2 Фондоємкість
13,02
8,52
-4,5
-34,56
5.3 Фондоозброєнність
39,73
43,16
3,43
8,63
За 2007 рік випущено товарної продукції (в оптових цінах) на 957 тис. грн., що на 325,2 тис. грн. більше обсягу 2006 року. Разом з тим збільшилось незавершене виробництво на 18 тис. грн. Реалізовано продукції на 1030,3 тис. грн., що на 37,7% більше реалізації минулого періоду.
Від всієї господарської діяльності в 2007 році підприємство отримало збитків на суму 84 тис. грн. Якщо порівняти цей результат з результатом минулого року, то можна судити про погіршення фінансового стану підприємства, а саме про збитковість виробництва. Все це свідчить про не конкурентоспроможність продукції підприємства, що пов'язано з великими матеріальними витратами на її виробництво, а також про незадовільну роботу відділів збуту та маркетингу.
Собівартість виготовленої продукції збільшилась на 258 тис. грн. (30,2%). Як стверджують спеціалісти підприємства, якість продукції, що виготовляється, досить високої якості, але через велику ціну (яка обумовлена високим рівнем собівартості продукції) продукція не користуються попитом. Про це свідчить і дуже високий рівень фондоємкості, яка набагато перевищує нормативне значення. Хоча на кінець звітного періоду вона знизилась, відбулось це головним чином за рахунок збільшення випуску продукції. Підприємству доцільно було б продати частину основних засобів, оскільки вони вже застарілі, та на отриману суму закупити нове обладнання, більш досконале.
В 2007 році в порівнянні з відповідним періодом 2006 року чисельність всього персоналу склала 91,3%, а фонд оплати праці збільшився на 72 тис. грн. (40,7%). Через нестачу коштів у підприємства та відсутність замовлень воно було змушено звільнити 18 працюючих.
Зараз діяльність підприємства орієнтована на розширення зв'язків із зарубіжними партнерами, що дасть змогу за рахунок надходження валютних коштів поліпшити і стабілізувати фінансовий стан підприємства.

2.1.2 Оцінка фінансового стану ВАТ “Киянка”

Платоспроможність підприємства - це можливість у практичній ситуації, що склалася, погасити всі свої зобов'язання перед контрагентами, банками, акціонерами та іншими суб'єктами підприємницької діяльності.
Платоспроможність підприємства залежить від ліквідності його балансу.
Для визначення ліквідності балансу слід співставити підсумки приведених груп активу і пасиву.
Таблиця 2.1.2
Агрегований баланс для аналізу ліквідності підприємства, тис. грн.
А
На початок року
На кінець року
П
На початок року
На кінець року
А1
0,5
-
П1
134,2
331,5
А2
45
161,6
П2
-
-
А3
669,7
838,0
П3
-
-
А4
3562,2
3388,7
П4
4143,2
4056,8
4277,4
4388,3
4277,4
4388,3
Аналіз отриманих даних свідчить про недостатню ліквідність балансу. Це означає, що підприємство, якщо всі кредитори воднораз пред'являть вимогу погасити заборгованість, буде не в змозі розрахуватися в повному обсязі, та в кінцевому підсумку буде вимушене користуватися для цих цілей іншим джерелом (менш ліквідним - дебіторською заборгованістю).
Але аналізу тільки ліквідних активів підприємства далеко не достатньо для визначення ступеню його платоспроможності.
Коефіцієнти ліквідності в оцінці фінансового стану підприємства є найбільш важливими. Ці показники визначають стан ділової активності підприємства і його ефективність, спроможність наявними власними коштами розрахуватися з кредиторами, акціонерами, бюджетом, банками.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності дає змогу визначити, яку частину короткострокової заборгованості підприємство може негайно погасити. Він розраховується по формулі:
К1 = (Кі + Гк) / П

де Кі - кошти на розрахунковому та інших рахунках; Гк - гроші в касі; П - поточні зобов'язання. На початок року: 0,5/134,2 = 0,004
На кінець року: 0 (оскільки грошових коштів немає)
Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно бути у межах від 0,2 до 0,35.
Другим коефіцієнтом, який характеризує ступінь ліквідності підприємства, є коефіцієнт критичної ліквідності.

К2 = (Кі + Гк + Дз) / П

де Дз - дебіторська заборгованість.
На початок року: (0,5 + 45) /134,2 = 0,34
На кінець року: 161,6/331,5 = 0,49
Цей показник характеризує прогнозні платіжні можливості підприємства при умові своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Цей коефіцієнт повинен дорівнювати або бути більшим 1.
Третій коефіцієнт ліквідності (коефіцієнт загальної ліквідності) має в своєму чисельнику ще й суму виробничих запасів і затрат:
К3 = (Кі + Гк + Дз + Зз) / П

де Зз - виробничі запаси і затрати.
На початок року: (0,5+45+669,7) /134,2 = 5,33
На кінець року: (161,6+838,4) /331,5 = 2,53
Проте це вже менш ліквідна стаття коштів порівняно з попередніми, бо на реалізацію запасів потрібний певний час і є невизначеність у її кінцевому результаті.
Таблиця 2.1.3
Аналіз показників ліквідності підприємства
Показники
На початок року
На кінець року
Грошові кошти, тис. грн.
0,5
---
Дебіторська заборгованість, тис. грн.
45
161,6
Запаси і затрати, тис. грн.
669,7
838,4
Поточні зобов'язання, тис. грн.
134,2
331,5
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,004
---
Коефіцієнт критичної ліквідності
0,34
0,49
Коефіцієнт загальної ліквідності
5,33
2,53
Згідно таблиці 2.1.3 можна зробити висновки про не досить високий рівень ліквідність підприємства за період, що аналізується. Це звичайно свідчить про нестабільне фінансове становище підприємства на протязі всього періоду.
Для аналізу платоспроможності підприємства використовують такі показники:
загальний коефіцієнт покриття;
коефіцієнт співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості.
Поточний або загальний коефіцієнт покриття розраховується по формулі:
Кпз =АпП
(ф.1, ряд.150 - ряд.120 + ряд.320) / ф.1, ряд.750,де Ап - поточні активи.
Коефіцієнт покриття показує, скільки грошових одиниць оборотних засобів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов'язань. Критичне значення коефіцієнту покриття дорівнює 1, а значення коефіцієнта покриття у межах 1 - 1.5 свідчить про те, що підприємство своєчасно ліквідує борги.
Коефіцієнт співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості обчислюється за формулою:
Ккд = Кр / Др,
ф.1, сума ряд.630 720 / ф.1, сума ряд.170 240,
де Кр - кредиторська заборгованість;
Др - дебіторська заборгованість.
Таблиця 2.1.4
Аналіз показників платоспроможності підприємства
Показники
На початок періоду
На кінець періоду
Поточний або загальний коефіцієнт покриття
4,43
3,01
Темпи росту поточного коефіцієнту покриття, %
67,95
Коефіцієнт співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості
14,75
2,05
Темпи росту коефіцієнта співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості, %
13,89
Таким чином, підприємство можна назвати ліквідним і платоспроможним. Через брак ліквідних коштів підприємство нездатне покрити короткострокових зобов'язань. Більшість коштів підприємства мобілізовані в виробничі запаси і затрати, які є важко реалізуючими активами і не можуть забезпечити високу платоспроможність підприємства.
Причинами нестачі ліквідних оборотних засобів також є збитковість діяльності підприємства, що веде до нестачі власних джерел для самофінансування, а також відволікання коштів у дебіторську заборгованість та високий показник кредиторської заборгованості.
Коефіцієнт фінансової залежності. Збільшення цього показника в динаміці означає збільшення долі позикових коштів у фінансуванні підприємства. Якщо його значення знижується до одиниці (100%), то підприємство повністю фінансується за рахунок власних коштів.
Коефіцієнт фінансової стійкості вираховується як співвідношення власних і позикових коштів. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про те, що підприємство має достатній запас фінансової стійкості і відносно не залежить від зовнішніх фінансових джерел. Коефіцієнт фінансової стійкості повинен дорівнювати 0.85 - 0.90.
Таблиця 2.1.5
Аналіз динаміки коефіцієнту фінансової стійкості підприємства
Показники
На початок року
На кінець року
Власні кошти, тис. грн.
4143,2
4056,8
Позичені кошти, тис. грн.
134,2
331,5
Коефіцієнт фінансової стійкості
30,87
12,24
Темпи росту, %
--
39,65
Показник фінансової стійкості підприємства відповідає нормативному значенню, навіть в кілька разів перевищує його.
Різке зниження коефіцієнту обумовлено підвищенням обсягу позикових коштів майже в 2,5 рази.
Коефіцієнт маневрування власних оборотних коштів визначається співвідношенням власних оборотних коштів підприємства та власного капіталу.
Коефіцієнт = Власні оборотні кошти / Власний капітал маневрування

Коефіцієнт маневрування показує, яка частина власних коштів підприємства знаходиться в мобільній формі, яка дозволяє відносно вільно маневрувати цими коштами. Забезпечення власних поточних активів власним капіталом є гарантією стійкості фінансового стану при нестійкій кредитній політиці. Високі значення коефіцієнту маневрування позитивно характеризує фінансовий стан.
Таблиця 2.1.6
Аналіз динаміки і темпів росту маневреності власних коштів
Показники
На початок року
На кінець року
Власні оборотні кошти, тис. грн.
581
668,1
Джерела власних коштів, тис. грн.
4143,2
4056,8
Коефіцієнт маневреності власних коштів
0,14
0,165
Темпи росту, %
---
117,86
В 2008 році гнучкість використання власних коштів підприємства досить висока.
Отже, підприємство має нестійке фінансове становище. З одного боку, підприємство має достатньо високу долю власних коштів в загальній сумі джерел їх формування і досить високий рівень незалежності від зовнішнього фінансування, але з другого боку, цих коштів не вистачає для того, щоб забезпечити ними виробничі запаси і затрати підприємства.

2.2 Організаційна структура управління на підприємстві ВАТ “Киянка”

На підприємстві ВАТ “Киянка" застосовується Лінійно-функціональний тип структури управління

Д - директор; ФН - функціональні начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - основні виробничі підрозділи
Рис.2.2 Лінійно-функціональний тип структури управління
Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках
Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управ­ління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.
Таблиця 2.2.
Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління
Переваги
Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам.
3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.
4. Відповідність структури до стратегії.
5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.
6. Легко реагує на по треби практики створенням нових функціональних служб.
1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами.
2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми.
3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.
4. Порушення принципу єдиноначальності.
5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів.
6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень.
7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.
8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами.
9. "Функціональна короткозорість часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

2.3 Аналіз стилів управління ВАТ “Киянка" і організація праці керівника

2.3.1 Організація особистої роботи керівника

Для зручності розгляду організації роботи керівника нижче наведемо його план роботи на одну з тижнів 2008р

Список справ у період з 19 по 23 березня 2008р. (виписки з щоденника)

19 березня 2008 року
9: 15 - 9: 45
Нарада з персоналом:
Визначити план роботи на наступний тиждень,
Розглянути попередні результати роботи за 1 квартал,
Визначитися з відвантаження всіх оплачених замовлень до кінця кварталу,
Обговорити новий дизайнерський проект, виявити і - -, А також можливість пустити його у виробництво протягом місяця і випустити на ринок
Розподіл літніх відпусток співробітників
Д / р головного бухгалтера 23 березня. Що робити?
10: 00-11: 30
Відвідати виробничий цех
Чекаємо на поставку нових шв. машин
до 12: 00
зв'язатися з постачальниками спеціскожі на предмет пролонгування договору
15: 00 - 16: 30
зустріч з директором ЗОШ № 48
17: 00 - 17: 30
Передача шкільної заявки менеджерам в обробку
20 березня 2007року
Розподілити премії за останній проект в ДОУ!
9: 00 - 11: 00
Робота з документацією
Вирішити питання щодо відрядження до Москви
березня на виставку "Гра та іграшки - 6". Чи можливо їхати з менеджером?
О и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.