На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Базовые направления, формирующие активность поведения фирм. Стратегии роста малых, средних и крупных фирм. Анализ стратегического планирования в ООО Менделеевсказот. Основные меры по снижению производственных и коммерческих рисков на предприятии.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«КАЗАНСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА»
Экономический факультет
КУРСОВАЯ РАБОТА
по Стратегическому менеджменту
на тему: «Стратегии роста фирмы»

Казань 2010
Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты стратегии роста фирм
1.1 Стратегии роста малых фирм
1.2 Особенности стратегии роста средних фирм
1.3 Стратегии роста крупных фирм
Глава 2. Анализ затрат на реализацию продукции на ООО "Менделеевсказот"
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Введение

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.
В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.
Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Таким образом, крайне актуальной является необходимость ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы.
Основной целью данной работы является рассмотрение стратегий роста фирм.
Исходя из поставленной цели, нужно сформулировать и решить задачи, необходимые для ее достижения, а именно:
- определить теоретические аспекты стратегии роста фирм;
- рассмотреть стратегии для крупных, мелких и средних фирм;
- проанализировать затраты на реализацию продукции на ООО "Менделеевсказот".
Предметом исследования в данной курсовой работе является деятельность предприятия.
Объектом исследования является ООО «Менделеевсказот».
Глава 1. Теоретические аспекты стратегии роста фирм

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).
Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.
1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
3. Расширение активности фирмы «количественно» - рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.
Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).
Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.
Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
Стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.
Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.
1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.
3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:
1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
* «оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
* «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
* «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
* «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
* «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
* «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
* «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
* «окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
* «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
* «партизанская атака» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.
Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
* расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
* выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
* выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
* диверсификации;
* приобретения новых предприятий;
* выхода с новыми продуктами на новые рынки.
Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
1.1 Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).
Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь - стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.
Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
1.2 Стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).
Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
· фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
· фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.
1.3 Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:
· организации массового стандартизированного производства;
· расширения сферы своей деятельности по направлениям.
В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).
Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).
Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей включает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.
«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).
Итак, выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
Глава 2. Анализ стратегического планирования в ООО «Менделеевсказот»

ООО «Менделеевсказот» является единственным в республике производителем минеральных удобрений (производит аммиачную селитру, азотную кислоту, технический кислород).
Новейшая история завода берет свое начало в 2004 году, когда на предприятие пришла команда высокопрофессиональных менеджеров, полная решимости вывести его в число ведущих производителей минеральных удобрений в России. Началась ускоренная модернизация производства. В кратчайшие сроки завод не только был выведен из кризиса, но и впервые вышел на запланированные два десятилетия назад объемы выпуска аммиачной селитры. Сегодня структура выпускаемой продукции ООО "Менделеевсказот" на 95% представлена аммиачной селитрой. Оставшиеся 5% приходятся на долю неконцентрированной азотной кислоты и кислорода (газообразного и жидкого).
Во время поднятия завода на ноги, ожесточилась конкурентная борьба (с участием не только отечественных производителей, но и зарубежных) и особенно в области химического оборудования. В качестве главного компонента в достижении лидерства в конкурентной борьбе предприятие принялось за освоение производства новой конкурентоспособной продукции.
В настоящее время предприятие успешно функционирует на рынке минеральных удобрений, как внутри Российской Федерации, так и в странах дальнего и ближнего зарубежья. Наши представители службы сбыта и отдела технического контроля работают в постоянном и тесном контакте с потребителями. Среди них: Минсельхоз РТ, ООО «ВАМИН-Татарстан», ООО «Татагрохим», НПК «Золотой Колос», ООО Агрофирма «АкБарсАгрыз», ЗАО «Восток Зернопродукт», ООО «Заинский сахар», ООО «Экофарм» и многие другие.
В настоящее время на предприятии ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей и строительства новых цехов по производству аммиачной селитры.
Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.
Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.
Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.
Рассмотрим степень и оценку риска не осуществления данных мероприятий.
Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения.
Для нашего проекта могут возникнуть следующие риски: нарушение ритма работы предприятия, низкое качество сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента и технологической оснастки, низкий уровень квалификации рабочих, техническая неисправность оборудования.
Политические риски - связаны с политической ситуацией в стране и с деятельностью государства. Могут выражаться как:
- Изменение валютных курсов;
- Значительное увеличение цен на энергоносители.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в процессе производства или поставки сырья. Мерами по снижению производственных рисков являются:
- действенный контроль хода производственного процесса и поиск наиболее надежных поставщиков;
- сокращению потерь от брака способствуют комплексная система управления качеством как исходного сырья, так и изготовляемой продукции, моральное и материальное стимулирование без дефектного изготовления продукции;
- минимизировать контакты с малоизвестными поставщиками сырья.
Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров:
- контроль над соответствием квалификации рабочих, уровню квалификации выполненных ими работ;
- обучение работников, проверка теоретических и практических знаний;
- создание гибкой системы поощрений, что стимулировало бы труд работающих, вызывая заинтересованность в результатах своей деятельности.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукта на рынке из-за снижения спроса или появления новых конкурентов. Меры по их снижению:
- Постоянное изучение тенденций развития ранка;
- Мониторинг конкурентов;
- Активная реклама (встречи с руководителями различных предприятий с целью заключения договоров на поставку продукции, объявления по Интернету).
Реализация данного проекта требует определенных капиталовложений, поэтому для рассмотрения эффективности данного проекта в дальнейшем, сейчас необходимо провести детальный анализ затрат на его реализацию. Для расчета себестоимости продукции необходимо определить все затраты, которые имеют место в процессе производства. Расход денежных средств будет производиться на приобретение сырья и вспомогательных материалов, выплаты заработной платы основным производственным рабочим, оплату за энергоносители, а так же на дополнительные затраты, связанные с организацией и осуществлением деятельности предприятия. В таблице 7 приведем расчет составляющих себестоимости изделия, который составлен на основе затрат на производства других марок перекиси водорода.
Общая стоимость работ = Плановая себестоимость + Прибыль (плановая) 20 % от плановой себестоимости + Налог на прибыль (35 % от прибыли)
Общая стоимость работ = 357.8 + 71.6 + 25.1 = 454.5 тыс. рублей
Себестоимость переработки = Плановая себестоимость - Затраты на материалы - Затраты на работы сторонних организаций
Себестоимость переработки = 357.8 - 90 - 100 - 25 = 142.8 тыс. руб.
Статьи затрат на производство ПВ-85.(тыс. руб.)
Прочие - 26,2
Общезаводские расходы - 30
Цеховые расходы - 15
Амортизация и аренда оборудования - 5
Отчисления на производственные нужды - 11,7
Зарплата произв. рабочих - 30
Энергетика - 25
Комплектующие и полуфа и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.