На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


методичка Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

Информация:

Тип работы: методичка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 04.08.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение
Тематика занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Занятие № 1
Занятие № 2
Занятие № 3
Занятие № 4
Занятие № 5
Занятие № 6
Занятие № 7
Занятие № 8
Занятие № 9
Занятие № 10
Занятие № 11
Занятие № 12
Занятие № 13
Занятие № 14
Занятие № 15
Занятие № 16
Занятие № 17
Занятие № 18
Контрольные вопросы
Тематика докладов по курсу «Стратегический менеджмент»
Тематика курсовых работ
Тесты для самоконтроля
Кроссворды
Вопросы для подготовки к экзамену
Список рекомендуемой литературы
Введение

Каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.
Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие -- ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.
Стратегическое управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.
Курс «Стратегический менеджмент» состоит из следующих основных частей: сущность стратегического планирования и управления организацией; стратегии организаций и их классификации; этапы стратегического управления; конкурентный анализ; анализ и выбор стратегии развития; ее реализация.
Объектом изучения является деятельность по практическому управлению деловой организацией. Предметом изучения -- те отношения, которые складываются в организации в ходе выбора стратегии развития организации и осуществляемых в ней стратегических изменений в процессе выполнения принятой стратегии.
В качестве метода обучения используются сочетание ситуационного и системного подходов к изучению стратегического управления организацией, а также методы активного обучения (разбор конкретных ситуаций методом case - study, работа в малых группах, тренировочные задания, практические упражнения, тесты и т.п.).
Тренировочные задания и вопросы построены таким образом, чтобы дать студентам возможность не только закрепить знания, но и получить определенные навыки стратегического анализа среды, определения и разработки как общих стратегий развития предприятия, так и конкурентных стратегий.
Цель курса -- помочь обучающимся овладеть практическими знаниями, необходимыми для постановки системы стратегического планирования и управления на российских предприятиях.
Задачи курса. В процессе освоения курса обучающиеся должны:
· изучить концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента;
· приобрести навыки проведения анализа внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления;
· уметь проводить конкурентный анализ и определять конкурентную стратегию;
· уметь разрабатывать стратегию развития организации;
· знать, каким образом следует проводить стратегические изменения в организации в процессе выполнения стратегии;
· уметь применять инструменты стратегического анализа (портфельные матрицы, SWOT-анализ, цепочку ценностей и др.);
· иметь представления о новых инструментах управления реализацией стратегий в организации (BSc или ССП и др.).
Практикум структурирован по блокам. Их содержание соответствует учебной программе, разработанной на основе требований Государственного образовательного стандарта. В каждый блок входит вопросы теоретической части, контрольные вопросы, тесты, ситуации для анализа и практикующие упражнения, литературных источников и периодики, а также словарь основных терминов и понятий по изучаемой теме. В конце практикума приводится список рекомендуемой литературы.
Восточная мудрость гласит: «Знать, чтобы уметь». Авторы данного практического пособия будут считать свою задачу выполненной, если оно поможет всем, кого интересует стратегический менеджмент, переплавить теоретические знания в практические навыки и умение в любой производственной ситуации находить оптимальные управленческие решения.

Тематика занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Раздел 1. Концептуальная основа стратегического менеджмента
Тема 1. Организация как объект управления
Понятие организации. Подходы к классификации организации. Характеристика организаций различных типов. Система социальных и экономических связей в организации.
Эволюция управленческой мысли и организаций. Характеристика различных школ управленческой мысли.
Внутренняя среда организации. Факторы, характеризующие состояние внутренней среды организации. Функциональные области внутренней среды. Философия бизнеса и личность менеджера, принимающего решение по выбору стратегии.
Внешняя среда организации. Микровнешняя среда и макроокружение. Основные факторы микро- и макросреды.
лекция
2
Занятие № 1. Внешняя и внутренняя среда организации
практическое занятие
2
Тема 2. Сущность и содержание стратегического менеджмента в управлении организации.
Понятие и сущность стратегического менеджмента. История возникновения стратегического менеджмента. Понятие стратегии. Эффективность стратегического менеджмента.
Концепция стратегического менеджмента. Определение стратегического управления. Соотношение понятий стратегического и оперативного управления. Предпосылки использования стратегического менеджмента. Причины, препятствующие развитию стратегического менеджмента. Преимущества стратегического подхода к управлению.
Модель стратегического состояния организации. Политический, экономический и организационный векторы модели.
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Зоны стратегических ресурсов. Группы стратегического влияния
лекция
4
Занятие № 2. Особенности стратегического управления в организации
Управленческие ситуации.
Практические упражнения
практическое занятие
2
Занятие № 3. Деловая игра «Принятие стратегического решения»
деловая игра
2
Тема 3. Методологические, основы стратегического менеджмента
Системный подход как основа разработки стратегии. Понятие системы. Принципы системности в управлении. Системный анализ и стратегические решения. Развитие инструментария системного анализа. Системный анализ и целевое управление.
Теория информации и ее роль в стратегическом управлении. Современное состояние систем информации. Понятие информационною обеспечения. Информационные потоки на фирме. Требования к информации. Теория принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Определение целей и формулирование проблемы. Состав и содержание данных, необходимых для принятия управленческих решений.
лекция
2
Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента
практическое занятие
2
Раздел II. Процесс стратегического менеджмента
Тема 4. Основные этапы стратегического менеджмента
Задачи стратегического менеджмента. Характеристика процесса стратегического менеджмента и его этапов. Взаимосвязь стратегическою управления с деятельностью функциональных подразделений фирмы.
Соотношение стратегического менеджмента и других управленческих процессов.
лекция
2
Занятие № 5. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента
практическое занятие
2
Тема 5. Определение направлений развития компании
Основные задачи создания стратегии: формулирование стратегического видения, установление целей, разработка стратегии.
Миссия фирмы и стратегические перспективы, формулировка миссии для функциональных подразделений. Возможность изменения миссии фирмы.
Установление целей развития компании. Стратегические и финансовые цели. Долгосрочные и краткосрочные цели. Концепция стратегического намерения. Иерархия целей.
Понятие стратегии организации. Разработка стратегии. Учет фактора конкурентных преимуществ при разработке стратегии.
Взаимосвязь миссий, целей и стратегий в стратегической пирамиде
лекция
4
Занятие № 6.Значение целевого начала в управлении: видение, миссия, стратегические цели, определение стратегии.
практическое занятие
2
Занятие № 7. Деловая игра «Разработка миссии организации»
деловая игра
2
Тема 6. Экономическая стратегия фирмы и ее основные составляющие.
Виды стратегии и их характеристика. Стратегическая пирамида. Корпоративная стратегия. Деловая стратегия. Функциональные и операционные стратегии. Факторы, влияющие на формирование стратегии. Управление процессом формирования стратегии. Правила разработки, успешных деловых стратегий.
Процедура оценки элементов экономической стратегии фирмы. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией.
Анализ факторов, определяющих выбор стратегии. Подходы к выбору экономической стратегии фирмы.
лекция
4
Занятие № 8. Виды и характеристика стратегий организации
практическое занятие
2
Тема 7. Стратегическое планирование
Основные этапы развития внутрифирменною планирования. Функции и преимущества стратегического планирования. Основные виды планов. Долгосрочное и стратегическое планирование.
Процесс стратегического планирования. Значение маркетинга в стратегических планах. Роль маркетинговых исследований.
Проблемы стратегического планирования.
Задачи специалистов по стратегическому планированию. Роль высшего руководства фирмы в стратегическом планировании.
лекция
4
Занятие № 9. Разработка стратегического плана развития организации
практическое занятие
2
Занятие № 10. Деловая игра «Стратегическое планирование»
деловая игра
2
Тема 8. Реализация стратегии и контроль за ее исполнением
Руководство процессом выполнения стратегии. Процедура отбора исполнителей на ключевые позиции. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Стратегические преимущества и недостатки отдельных организационных структур.
Процедуры увязки бюджетов со стратегией. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур. Формализация стратегической информации.
Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям. Руководство процессом внесения коррективов в стратегию.
лекция
4
Занятие № 11.Реализация стратегии и контроль
практическое занятие
2
Раздел III. Инструментарий стратегического менеджмента
Тема 9. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды.
Методы исследования окружающей среды и прогнозирование изменений. Техника анализа ПЭСТ. Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в ней.
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурент них сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование дли оценки конкурентных позиций соперничающих фирм. Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли.
Стратегический анализ издержек. Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности.
Анализ цепочки ценностей.
Количественный анализ макро- и микросреды организации. SWOT - анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз. Состояние внешней среды. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. Специфические рыночные возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентные возможности.
лекция
6
Занятие № 12. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
практическое занятие
2
Занятие № 13,14. Составление SWOT - анализа
практическое занятие
4
Тема 10. Структурирование целей
Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели. Сущность метода структуризации целей.
Алгоритм построения матрицы инциденций. Матричное представление паросочетаний «Цели - задачи».
Дерево целей. Правила построения дерева целей. Дерево целей и дерево решений.
Использование метода структуризации целей для решения экономических задач.
лекция
2
Занятие № 15. Установления стратегических целей развития организации.
практическое занятие
2
Тема 11. Процедура анализа и выбора стратегических позиций.
Выбор позиции в конкуренции. Матричный анализ хозяйственного портфеля компании. Матрица Бостонской консультативной группы. Модель Мак-Кинзи. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Оценка уровня стратегических капиталовложений. Оценка будущей эффективности действующей стратегии. Оценка будущего конкурентного статуса.
Управление стратегическим набором. Матрица баланса жизненных циклов. Стратегическая гибкость. Оценка гибкости. Матрица уязвимости. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма. Матрица синергизма.
лекция
6
Занятие № 16. Анализ и выбор стратегических позиций.
практическое занятие
2
Тема 12. Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени.
Методология принятия решений. Модель стратегической информации.
Управленческая реакция на неожиданные изменения. Модели реакции фирмы на неожиданные изменения. Активное и реактивное управление. Управление на плановой основе.
Система управления стратегическими задачами. Выявление, оценки последствий решения, управление решением стратегических задач. Методика использования слабых сигналов при решении стратегических задач.
лекция
2
Занятие № 17. Стратегия развития
практическое занятие
2
Тема 13. Управление в условиях стратегических изменений.
Сопротивление системы стратегическим изменениям: его природа, источники, возможности нейтрализации.
Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям. Источники сопротивления. Управление сопротивлением.
Характеристика различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений.
Адаптивные изменения. Управление кризисной ситуацией.
Управление сопротивлением (метод «аккордеона»), Алгоритм выбора адекватного метода управления в условиях спонтанных изменений.
Методы управления спонтанными изменениями.
лекция
2
Занятие № 18. Оценка управленческого решения в условиях стратегических изменений.
практическое занятие
2
Занятие № 19, 20. Просмотр видео фильма по дисциплине «Стратегический менеджмент» и его анализ.



Занятие № 1. Внешняя и внутренняя среда организации

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие организации как системы управления.
2. Современная организация и ее поведение на рынке
3. Анализ внешней и внутренней среды организации
4. Чем обусловлено возникновение методологии стратегического управления развитием организации.
Задание 1. Внешняя среда организации

Каждая организация -- предприятие, фирма, инвестиционная компания существует не сама по себе. Она неразрывно связана с другими организациями, с людьми, которые, не входят в ее состав. Каждая организация функционирует в соответствии с принятыми в стране законами и нормативно-правовыми актами и не может не зависеть от политической обстановки в стране, от ситуации, сложившейся на рынках сбыта (продукции, которую она производит, работ, которые она выполняет, или услуг, которые она оказывает), а также от многих других факторов.
Все то, что находится вне организации и оказывает влияние на ее деятельность, называется внешней средой организации.
Для обычного предприятия, которое производит продукцию и реализует ее на рынке сбыта, можно назвать такие составляющие внешней для него среды, как:
* социально-политическая ситуация;
* нормативно-правовая база;
* особенности стадии экономического развития страны;
* состояние рынка сбыта производимой продукции;
* уровень жизни населения;
* покупательная способность рубля;
* общий уровень предпринимательской активности в области деятельности предприятия;
* уровень инвестиционной активности и т. д.
Почему на деятельность предприятия оказывает влияние социально-политическая ситуация? Да потому, что от нее зависит обстановка в регионе, где расположено предприятие (ориентация населения на производительный труд), обстановка на рынках сбыта, где реализуется продукция предприятия (сбыт), обстановка в регионах, поставляющих на предприятие сырье, материалы, комплектующие (поставки) и т. д.
Почему на деятельность предприятия оказывает влияние социально-демографическая ситуация в регионе? Да потому, что от нее зависят укомплектованность предприятия работниками различных профессий, возрастных категорий и т. д., необходимых предприятию (организация производственного процесса), престижность той или иной профессии в регионе (кадровая политика), уровень заработной платы, достаточный для привлечения работников на предприятие (себестоимость продукции).
В качестве упражнения каждый может самостоятельно определить, как и почему на деятельность предприятия оказывают влияние остальные из перечисленных выше составляющих внешней среды. Результаты этой работы могут быть представлены в виде таблицы, в графе 1 которой указывается составляющая внешней среды, в графе 2 -- на какие факторы влияет данная составляющая, а в графе 3 -- какое направление деятельности предприятия от нее зависит.
Управленческая ситуация № 1
После перехода страны к рыночной экономике руководство завода, производящего полупроводниковые материалы для электронных схем, столкнулось с необходимостью решения принципиально новых проблем. Промышленный спад в переходный период привел к резкому снижению объемов производства отечественной электронной продукции и как следствие к падению спроса на основную продукцию, производимую заводом. Перед руководством завода встала задача выработки новой стратегии развития предприятия, соответствующей новым экономическим реалиям.
Проблема 1. Оцените ситуацию, сложившуюся на заводе полупроводниковых материалов при переходе к рыночным формам экономики. Как изменение условий функционирования предприятия повлияло на его хозяйственную деятельность? Какую стратегию развития предприятия, с вашей точки зрения, следовало бы принять руководству завода в изменившейся внешней среде?
Развитие управленческой ситуации 1. Действительно, из-за резко изменившихся условий ведения хозяйственной деятельности и падения промышленного производства в отрасли, выступающей в качестве потребителя полупроводниковых материалов, производимых заводом, руководство предприятия должно! было определить стратегию развития предприятия, которая могла бы обеспечить его выживание и успешное функционирование. Одной из основных стала проблема реализации производимой заводом продукции.
Для выработки стратегии, адекватной новым экономическим условиям и законам ведения хозяйственной деятельности, руководством была специально приглашена группа консультантов, которая наряду с аналитической работой провела анкетирование высшего управленческого состава завода, включая его генерального директора.
В результате проделанной работы было определено, что наиболее предпочтительным вариантом перспективного развития завода является сохранение основной производственной направленности -- выпуск полупроводниковых материалов для электронной промышленности.
В основе выбора этой стратегии лежали следующие соображения. Во-первых, ожидание смены периода падения объемов производства отечественной электронной промышленности их ростом. А во-вторых, признание целесообразности ориентации производства на зарубежные рынки сбыта.
Специально проведенный анализ показал, что, несмотря на то что мировые рынки сбыта затоварены аналогичной продукцией, к успеху может привести:
· переориентация завода на производство особо чистых материалов,
· придание продукции, выпускаемой заводом, товарного вида, соответствующего мировым стандартам,
· выпуск новых видов продукции, в частности солнечных кремниевых батарей.
Однако в рассмотренном нами примере изменения внешней среды коснулись не только социально-политической ситуации, нормативно-правовой базы или специфических особенностей стадии экономического развития страны, но и такой составляющей внешней для предприятия среды, как состояние рынка сбыта производимой заводом продукции.
При этом основные проблемы, вызвавшие необходимость изменения стратегического курса многих предприятий страны, касались в первую очередь необходимости либо переориентации предприятий на новые рынки сбыта, либо приспособления к резко изменившемуся состоянию традиционных рынков сбыта производимой продукции. Не последнюю роль в этом играл и повысившийся общий уровень предпринимательской активности в области деятельности предприятия, что было связано с поставленной руководством завода задачей выхода на внешние рынки сбыта.
Управленческая ситуация № 2
Завод полупроводниковых материалов, о котором шла речь в управленческой ситуации № 1, столкнулся с основными трудностями в своей деятельности именно вследствие изменений, происшедших на тех рынках сбыта, где традиционно реализовывалась продукция завода. Полупроводниковых материалов для электронных схем на отечественных рынках сбыта требовалось] все меньше и меньше. Сокращение объемов реализации продукции, производимой заводом, привело к необходимости изменения, а точнее, формирования новой маркетинговой стратегии предприятия.
Проблема 2. Какое, с вашей точки зрения, влияние оказало изменение потребительского спроса на продукцию, производимую заводом полупроводниковых материалов, на экономическую деятельности предприятия? Что могло бы послужить основой маркетинговой политики завода, ориентированной на новые реалии потребительского рынка?
Развитие управленческой ситуации № 2. Влияние, которое оказало резкое изменение ситуации на рынках сбыта продукции, производимой заводом полупроводниковых материалов, стало определяющим для функционирования предприятия. Потребовалось не только существенное повышение качества производимой продукции вследствие резкого обострения конкур рентной борьбы на внутренних рынках сбыта и выхода на внешние рынки, но и использование новых технологических процессов с целью придания выпускаемой продукции новь функциональных возможностей. Необходимо было также расширить ассортимент выпускаемой продукции. В частности, на повестку дня встал вопрос об открытии новых для завода производств цветных корундов, алмазов, переносных источников электроэнергии и т. д.
И повышение качества производимой заводом продукции, расширение ее ассортимента стали составной частью новой маркетинговой политики предприятия. Более серьезное внимание стало уделяться такому ранее казавшемуся несущественным росу, как упаковка полупроводниковых материалов. Была взята на вооружение сбытовая тактика продажи малых партий полупроводниковых материалов.
Впервые на предприятии была поставлена задача организации собственной маркетинговой службы, которая должна была заниматься такими вопросами, как проведение активной рекламы продукции завода, организация контактов с потенциальными потребителями выпускаемой продукции, создание «имиджа» завода как одного из производителей полупроводниковые материалов, отличающихся высоким качеством за счет использования специальных технологий химической очистки, и т. д.
Такие составляющие внешней среды предприятия, как эффективность финансово-банковской системы, уровень инвестиционной активности в стране и регионе, особенности стадии экономического развития страны и состояние рынка сбыта производимой предприятием продукции, требуют существенной реорганизации финансово-экономической деятельности предприятия.
Достаточно часто происходят изменения в требованиях к бухгалтерской отчетности, изменяются ставки налогообложения. Более активно используются информационные технологии при обработке бухгалтерских документов. Все это предъявляет новые требования к бухгалтерским службам предприятия и к управленцам, которым доверено право формировать и реализовывать финансовую стратегию и тактику предприятия.
Стремление привлечь инвестиции, без которых практически невозможна реконструкция современного предприятия и установка новых технологических линий и оборудования (без чего не может быть кардинально решена проблема повышения качества выпускаемой предприятием продукции), предъявляет к финансовым и другим функциональным службам предприятия дополнительные требования.
В частности, все активнее входит в практику управления предприятием разработка бизнес-планов его перспективного развития, проектов, которые предприятие предполагает реализовать. Все чаще в практике управления современным предприятием используются прогрессивные формы организации работы.
Управленческая ситуация № 3
В связи с возросшими требованиями к качеству поставляемой продукции, более жесткими условиями поставки и требованиями техники безопасности руководство крупного угольного разреза разработало программу перспективного развития предприятия, в которой наряду с другими мероприятиями предусматривалась замена устаревшего оборудования. В связи с разработанной программой было принято решение о закупке крупной партии нового оборудования, для чего угольному разрезу требовался кредит в размере 3 млн долл. Такой суммы «свободных» денег у предприятия не было.
Проблема 3.Правильным ли было решение, принятое руководством угольного разреза, закупить крупную партию нового оборудования? Что, с вашей тонки зрения, следовало бы предпринять руководству для того, чтобы закупка нового оборудования стала возможной?
Развитие управленческой ситуации № 3. Без замены старого, давно отработавшего свой амортизационный срок и морально устаревшего оборудования устоять в резко ужесточившейся конкурентной борьбе и обеспечить устойчивый сбыт продукции для угольного разреза было практически нереально. Поэтому решение руководства угольного разреза о закупке крупной партии нового оборудования в сложившейся ситуации было единственно верным.
Привлечение достаточно крупного для угольного разреза кредита в размере 3 млн долл. оказалось достаточно сложной задачей. Руководство угольного разреза обратилось за помощью в получении кредита к крупной консалтинговой фирме. Чтобы убедить потенциальных инвесторов в целесообразности вложения средств в переоборудование угольного разреза, потребовалась профессиональная разработка бизнес-плана, в котором наглядно было показано, что инвестиции являются экономически оправданными.
Согласно специально произведенным расчетам срок окупаемости вкладываемых в переоборудование угольного разреза средств не превысил года, внутренняя норма окупаемости оказалась достаточно высокой. Наибольшую проблему вызвал анализ рисков, связанных с реализацией проекта и в первую очередь со стоимостью поставок потребителям угля, который предполагалось дополнительно добыть с помощью нового оборудования. Однако Минтранс РФ дал необходимые гарантии того, что стоимость перевозок не превысит расчетной. Это окончательно убедило инвесторов в целесообразности выделения валютного кредита угольному разрезу; процентная ставка кредита, выделенного угольному разрезу сроком на 5 лет. составила 12% годовых.
Угольный разрез, получив на указанных выше условиях 3 млн. долл., сумел произвести запланированное обновление оборудования. Его продукция стада конкурентоспособной как на внутренних, так и на внешних рынках сбыта за счет повышения качества и снижения себестоимости; повысилась также безопасность производства.
Задание 2. Факторы внутренней и внешней среды

Заполните пустые строки.
Перечень внешних опасностей и возможностей включает результаты анализа следующих групп факторов:
1) экономических (фаза развития экономики, изменение доходов населения,...);
2)....................................;
3)………………………;
4)………………………;
5)………………………;
6)………………………;
7) социального поведения.
Перечень внутренних сильных и слабых сторон включает результаты изучения следующих аспектов организации:
1).......................................;
2).......................................;
3).......................................;
4).......................................;
5) культура и образ корпорации.
Задание 3. Внутренняя и внешняя среда организации

Дополните перечень переменных внутренней и внешней среды организации.
Внутренняя среда:
* цели;
* задачи;
* организационная структура;
* технологии;
* ресурсы;
*…………
*…………
Внешняя среда:
А. Переменные прямого воздействия:
* поставщики;
* конкуренты;
*……………..;
*……………..;
Б. Переменные косвенного воздействия:
* политика;
* демография;
*……………..;
*……………...;
Задание 4. Анализ ситуации

В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобили марки «Нева» с объемом двигателя 2000 см3. Одновременно завод выпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общего объема производства.
В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилось большое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокими потребительскими характеристиками, спрос на автомобиль «Нева» снизился на 50% и продолжает падать. Завод потерял свое монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.
Руководство предприятия приняло решение провести исследования с целью выработки стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Была организована служба маркетинга, подчиненная вице-президенту по сбыту и маркетингу.
В результате маркетинговых исследований определены следующие позиции:
1. Для дальнейшего выпуска автомобиля марки «Нева» и обеспечения стабильного рынка сбыта необходимо повысить конкурентоспособность продукции и снизить цену на изделие.
Эти задачи могут быть выполнены:
а) снижением себестоимости производства (и как следствие -- снижением цены реализации) за счет применения более дешевых материалов, стандартизации и унификации узлов и деталей;
б) реализацией актуального конкурентного преимущества -- пониженным расходом топлива в процессе эксплуатации за счет модернизации конструкции двигателя и замены тормозной системы.
По предварительным оценкам, данные мероприятия могут быть осуществлены за 1,5-2 года при дополнительных инвестициях в размере 20 млрд. руб.
После проведения этих мероприятий объем загрузки производства при стабильном спросе может составить 50% от общей мощности завода.
2. В последнее время в связи с интенсивным дачным строительством увеличился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомобили с объемом двигателя до 2000 см3 и грузоподъемностью 1,5 т. Спрос на внешнем рынке на автомобили этого класса также повышается.
Создание грузового автомобиля на базе выпускаемого в настоящее время автомобиля «Искра» может быть осуществлено за 0,5-1 год (завод уже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в размере 35 млрд. руб.
Предполагаемый объем загрузки производства может составить до 60% общего объема мощностей завода.
3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнем рынке в настоящее время не удовлетворен. Для расширения производства прицепов необходимы инвестиции в размере 5 млрд. руб. с постепенным введением в строй новых мощностей в течение года с даты окончания инвестирования. Загрузка производственных мощностей планируется в объеме до 30% от общего объема производства.
Завод имеет возможность получения кредита в ПСБ г. Санкт-Петербурга в размере 50 млрд. руб. сроком на 5 лет с учетной ставкой банковского процента 50% в год.
Постановка задачи
На основе исходных данных, наметьте стратегию выхода завода из создавшейся ситуации. Предлагается выполнить следующие действия:
1. Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите (авторы прямого и косвенного воздействия на предприятие.
2. Конкретизируйте формулировку постановки проблемы и формулируйте ее письменно.
3. Определите, достаточно ли информации для решения поставочной задачи.
4. Проведите анализ внутреннего потенциала завода. Уточните ассортимент выпускаемой и планируемой к производству продукции.
5. Определите цели и задачи предприятия по организации условий для выпуска новой продукции.
6. Определите стратегии (роста, быстрого роста, сокращения) по каждому виду планируемой к выпуску продукции.
7. Предложите вариант организационной структуры завода. Какие новые подразделения необходимо организовать в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции.
8. Предложите варианты систем контроля по материальным, финансовым и человеческим ресурсам.
9. Рассмотрите реализацию форм осуществления контроля (предварительный, текущий).
10. Сформулируйте заключительные выводы.
Занятие № 2. Особенности стратегического управления в организации

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие стратегического управления, основные этапы развития.
2. Основные компоненты стратегического управления.
3. Соотношение понятий стратегического и оперативного управления.
4. Преимущества стратегического подхода к управлению.
5. Модель стратегического состояния организации.
6. Проанализируйте предпосылки развития стратегического управления в России.
Задание 1. Стратегические хозяйственные центры

Дополните предложения.
Производственные подразделения объединяются в стратегические хозяйственные центры по следующим признакам:
· общность...;
· однотипность...;
· полнота...;
· наличие сопоставимых...
Задание 2. Развитие организации

Выберите организацию из указанного списка. Проведите анализ по указанному плану и подготовьте доклад на тему «Возможности и пути развития .........на ближайшие три года».
Организация:
· коммерческий банк, имеющий генеральную лицензию Банка России на совершение валютных операций;
· санаторий (местный);
· туристическое агентство;
· завод по производству телевизоров;
· услуги (любые);
· продуктовый магазин;
· магазин «Мода».
План анализа:
· стратегия, миссия, цели и задачи;
· внешняя среда косвенного воздействия;
· внешняя среда прямого воздействия;
· внутренняя среда;
· взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды;
· взаимосвязь между целями и ресурсами (материалы технологии, люди, финансы, информация).
Задание 3. Система бирж «Алиса»

Обсуждение ситуации
Декларация независимости государства «Алиса» провозглашена на июньском (2001) «Большом совете президентов». Согласно Единому положению о системе «Алиса» будут созданы единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги -- «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Помимо основного положения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области «public relations». По оценкам экспертов необходимость перестройки «Алисы» связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества.
Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной -- хотя и достаточно серьезной -- перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения.
Вопросы для анализа ситуации
1. Определите, на основе представленной ситуации, какие стратегические решения были приняты?
2. Создание какого стратегического образа преследовала перестройка «Алисы»?
3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж «Алиса»?
4. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.
5. Какую стратегию выработало руководство системы бирж? Насколько она соответствовала быстро меняющимся условиям внешней среды?
6. Какова результативность и эффективность предпринятой стратегии? Можно ли ее считать фактором развала мощной системы бирж?
7. Какие проблемы, присущие непосредственно данной стратегии, могут привести к неполучению синергического эффекта?
8. Достаточно ли будет на практике, как отмечено в примере, ограничиться стратегическими изменениями, касающимися только структурной перестройки, для успешной реализации выбранной стратегической линии развития?
Занятие № 3. Деловая игра «Принятие стратегического решения»

Деловая игра состоит из управленческих ситуаций четко сформулированных проблем, которые возникают перед руководителем в процессе его управленческой деятельности, и тех решений, которые принимались руководителем в сложившихся управленческих ситуациях.
После того как участники деловой игры ознакомятся с управленческой ситуацией и проблемой, которую надлежит решить, они должны указать наиболее эффективные, с их точки зрения, пути ее решения.
Все участники игры разбиваются на команды по 4 - 5 человек. У каждой группы отдельная управленческая ситуация. Команды между собой мнениями не обмениваются. Время для обсуждения 25 - 30 минут. Начало и окончание работы фиксируется преподавателем. По завершению игру представитель команды докладывает и защищает групповое решение.
Ситуация № 1
На предприятии по производству строительных материалов средней мощности сложилась критическая ситуация: продукция не находила достаточного сбыта, на складах скопилось значительное количество строительных материалов, которые оказались нереализованными. Это повлекло за собой снижение объема выручки от реализации продукции, выпускаемой предприятием, рост кредиторской задолженности, перебои с выплатой заработной платы и явилось одной из причин текучести кадров, снижения объемов производства, ухудшения качества выпускаемой продукции.
Таким образом, наметилась явно выраженная тенденция к ухудшению экономического положения предприятия, снижению его производственных возможностей, ослаблению позиций на рынке сбыта продукции.
Учредители предприятия, которое по своей организационной форме было закрытым акционерным обществом, вынуждены были вплотную заняться сложившейся на предприятии ситуацией.
Учредителям предприятия по производству строительных материалов в сложившейся ситуации необходимо принять действенные меры для улучшения его деятельности.

Вопросы:
1. Возможные действия руководителя предприятия
2. Составьте стратегическое решение руководителя предприятия.
3. Предложите пути выхода из критической ситуации.
4. Необходима ли замена руководства предприятия. Обоснуйте.
Ситуация № 2
После того как учредителями предприятия было принято решение о замене директора завода, началось обсуждение новой кандидатуры на эту должность. Однако спонтанно возникшее обсуждение возможных претендентов выявило, что среди учредителей нет единого мнения о том, кому может быть предложена освободившаяся должность. Ведь перед новым директором стояла задача коренной реорганизации деятельности предприятия для вывода его из того критического положения, в котором оно оказалось. Уверенности в том, что названные претенденты справятся с этой сложной задачей, требующей от управленца достаточно высокого профессионального уровня и решительных эффективных действий, у учредителей не было.
Учредителям предприятия по производству строительных материалов необходимо подобрать руководителя, который мог бы вывести его из критического положения.
После внимательного изучения состояния дел на производстве вновь назначенный директор понял, что одной из основных причин неудач стала неэффективная система управления и что реорганизацию предприятия необходимо начинать с замены управленческого состава, от которого во многом зависят результаты производственной деятельности.
Плохая координация производственных и сбытовых служб, дублирование в работе функциональных подразделений, недостаточное стимулирование труда работников, напряженные отношения между работниками на технологически взаимосвязанных участках, а главное, отсутствие одинаково понимаемой всеми работниками стратегии развития предприятия требовали принятия неотложных мер.
Вопросы:
1. Какую необходимо подобрать кандидатуру на должность директора предприятия. Опишите процесс отбора.
2. Какие методы необходимо применить новому директору, чтобы вывести предприятие из критического состояния.
3. Сформулируйте стратегию предприятия.
4. Составьте план мероприятий по улучшению сбытовой политике предприятия.
Ситуация № 4
Прежде чем приступить к разработке стратегии развития предприятия, необходимо установить причины, не позволяющие выпускать конкурентоспособную продукцию, пользующуюся устойчивым потребительским спросом. Отчеты прежнего руководства предприятия позволили вскрыть многие недочеты, мешавшие продуктивной работе. Однако для определения основных «узких мест» и приоритетных мероприятий, необходимых для повышения качества выпускаемой продукции, поиска точек роста и наиболее перспективных возможностей было принято решение о проведении систематизированного анализа сложившегося положения.
Новый директор поставил задачу определить на основных участках деятельности предприятия слабые места и угрозы, которые они могут представлять в будущем, а также сильные стороны и открывающиеся в связи с этим возможности, на которые целесообразно сделать ставку при реорганизации деятельности предприятия.

Вопросы:
1. Назовите ряд причин, которые не позволяют выпускать конкурентоспособную продукцию. Объясните.
2. Разработайте стратегию развития предприятия.
3. Какое стратегическое решения необходимо принять руководству организации.
Ситуация № 5
Согласно новой стратегии развития предприятия, разработанной после прихода нового директора, деятельность предприятия должна была претерпеть значительные изменения. Иное значение стало придаваться маркетинговой службе, более мобильным должно было стать производство выпускаемых строительных материалов. При необходимости оно должно было обеспечить быструю смену номенклатуры продукции с учетом реальных возможностей предприятия, выпуск продукции следующего поколения в соответствии с изменяющимся спросом. Предусматривалась более активная инвестиционная деятельность, что предполагало внедрение новых технологических линий и более современного, а подчас и более дорогостоящего оборудования.
Перед новым руководством встала задача реорганизации структуры предприятия в соответствии с изменением стоящих перед ним задач. Предполагалось сделать более динамичным производство, более активной маркетинговую политику, большее значение стало придаваться инновационной деятельности. Поэтому необходимо было выбрать такую организационную структуру, которая в наибольшей степени способствовала решению новых задач, стоящих перед предприятием.
Вопросы:
1. Составьте функциональную организационную структуру предприятия. (смоделируйте)
2. Распределите функциональные полномочия между отделами или подразделениями.
3. Какова будет новая стратегия развития ситуации.
Ситуация № 6
Тяжелое положение, в котором находилось предприятие при передаче его новому руководству, требовало от пришедшей команды управленцев решительных действий по изменению сложившейся ситуации. Поиск путей вывода предприятия из сложившегося положения потребовал от нового руководства проведения детального анализа ситуации, при этом основной акцент был сделан на выявление потенциальных возможностей предприятия и определение номенклатуры строительных материалов, пользующихся реальным спросом на рынке сбыта.
Новая стратегия развития предполагала резкое повышение конкурентоспособности, а значит, реализуемости производимой продукции, что должно было стать основой экономического и технического оздоровления предприятия.
Однако действия по возрождению предприятия могли привести к достижению поставленной цели только в том случае, если они осуществлялись в соответствии со специально разработанным планом.
Руководство поставило задачу разработки такого плана деятельности предприятия, который, с одной стороны, позволил бы реализовать новую стратегию развития предприятия, с другой -- охватывал бы все стороны его деятельности.
Вопросы:
1. Составьте плана деятельности предприятия.
2. Каково будет стратегическое решения на предприятии.
3. Разработайте производственный план организации.
4. Сформулируйте сильные и слабые стороны развития.
Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента

Вопросы для обсуждения:
1. Системный подход как основа разработки стратегии.
2. В чем значение системного анализа. Какую роль играет при принятии стратегического решения.
3. Сущность информационных потоков на предприятии. Основные требования к информации.
4. Процесс принятия управленческих решений. Определение целей и формулирование проблемы.

Задание 1. Принятие управленческих решений программы «Медэкс»
Обсуждение ситуации
Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.
Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев -- маркетинг; Екатерина Семина -- операции; Алексей Хитин -- развитие систем; Дмитрий Боровской -- финансы и учет; Ахмет Багиров -- системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания -- это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.
Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.
Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?
Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.
Петренко: Так что ты предлагаешь?
Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.
Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?
Толкачев: Я не знаю.
Боровской: Мне кажется, около 80%.
Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?
Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.
Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эпл».
Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».
Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.
Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.
Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?
Багиров: Мне особо нечего сказать -- это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?
Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.
Боровской: Что конкретно мы должны знать?
Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.
Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.
Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.
Петренко: Что ты думаешь, Феликс?
Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Вопросы для обсуждения
1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.
2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.
3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?
4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?
5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.
6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.
7. Какие стратегические решения необходимо принять руководству организации?
Задание 2
Постановка задачи. Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10-- 15 мин), а затем в малых группах (15--20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений. В заключение в аудитории под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов, и подводятся итоги (15-- 20 мин).
Список решений
1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.
2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.
3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.
4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.
5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.
6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.
7. Определение годичного задания для ассистента профессора.
8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.
9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.
10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.
Задание 3

Управленческая ситуация № 1
В 80-е гг. XX в. в промышленности США наблюдались резкие перемены в соотношении сил и направлениях деятельности ведущих компаний. Прошла волна слияний и поглощений. Так, были поглощены такие гиганты, как «Галф ойл», «Гетти ойл». Впоследствии компания «Боинг» поглотила корпорацию «Мак-Доннел-- Дуглас» -- одного из трех крупнейших производителей самолетов. Таким образом, налицо тенденция увеличения потенциала крупнейших компаний.
Набрала силу диверсификация направлений деятельности ведущих компаний. Так, химические компании внедрялись в область генной инженерии, нефтяные монополии осваивали производство новых конструкционных материалов, электротехнические фирмы включились в производство компьютеров.
На этом фоне химическому гиганту «Юнион карбайд» предстояло принять стратегическое решение о выборе эффективного пути развития. В состав компании входило много побочных производств, не всегда приносивших ожидаемую прибыль. В то же время компания проявляла интерес к новым динамично развивающимся отраслям.
Проблема 1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся в американской промышленности в 80-е гг. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству компании «Юнион карбайд»?Обоснуйтесь.
Управленческая ситуация № 2
Корпорация ИБМ, основанная в 1911 г., к 80-м гг. заняла лидирующее положение в области производства ЭВМ, и прежде всего персональных ЭВМ. Ей принадлежало около 30% рынка их сбыта.
Однако к середине 80-х корпорация ИБМ стала испытывать определенные трудности. Если в 1985 г. чистый доход фирмы составлял 6,5 млрд долл., то в 1986 г. -- всего 4,8 млрд долл., почти 2 раза упала норма прибыли, сократился спрос на производившиеся фирмой большие ЭВМ.
Появились мощные конкуренты в лице японской фирмы «фудзицу», активность которой возросла на территории США, и «Диджитал эквипмент корпорейшн», производителей персональных компьютеров из Японии и Южной Кореи.
Проблема 2. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся в производстве ЭВМ к середине 80-х. Какие стратегические решения, с вашей точки зрения, можно было бы порекомендовать руководству корпорации ИБМ?
Управленческая ситуация № 3
Созданная в конце 30-х гг. XX в. компания «Хьюлетт--Паккард» к концу 80-х стала одним из лидеров в области производства вычислительной техники.
Она поглотила крупную компания -- производителя вычислительной техники «Аполлокомпьютер». Предприятия фирмы расположены на всех континентах в 27 странах. Численность работающих в компании -- около 100 тыс. человек.
Анализ, проведенный руководством компании, показал, что эффективность ее деятельности снижается из-за избытка рабочей силы.
Проблема 3. Какие решения, по вашему мнению, следовало бы принять руководству компании «Хьюлетт--Паккард», чтобы повысить эффективность производства вычислительной техники? Охарактеризуйте основные этапы принятия решений, которые представлены на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Основные этапы разработки управленческих решений

Управленческая ситуация № 4
Крупной европейской фармацевтической компании необходимо принять решение о выборе дальнейшей стратегии развития. Возможно принятие трех принципиально разных альтернативных вариантов решения этой важной управленческой проблемы.
Первый альтернативный вариант. Цель компании -- получение максимально возможной прибыли в возможно более короткие сроки. Для этого на четверть урезается программа по созданию новых видов продукции и на 30% сокращаются расходы на маркетинговое обеспечение торговых операций.
Второй альтернативный вариант. Компания ставит перед собой цель обеспечить устойчивое положение в будущем. Для этого основные усилия сосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видов продукции.
Третий альтернативный вариант. Целью компании является сочетание обеспечения рентабельности производства в настоящее время со значительными расходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной на рынках сбыта.
Проблема 4. Проанализируйте возможные стратегические направления развития фармацевтической компании. Какой из трех альтернативных вариантов возможного стратегического развития компании, подготовленных аналитиками, вы считаете наиболее приемлемым?
Управленческая ситуация № 5
Перед авиакомпанией, обслуживающей несколько авиалиний, возникла необходимость обновления парка самолетов, осуществляющих пассажирские перевозки. Характерной особенностью этих авиалиний, обеспечивающей приток пассажиров, является достаточно высокая частота рейсов, при которой каждый пассажир может вылететь в удобное для него время.
Аналитическая группа, которой была поручена подготовка альтернативных вариантов решения проблемы обновления парка самолетов, представила 5 возможных вариантов ее решения, представляющих различную ценность для руководства компании.
Один из предложенных вариантов состоит в закупке партии из 6 широкофюзеляжных аэробусов вместо самолетов ДС-9. Пассажировместимость аэробусов более чем в 2 раза превосходит пассажировместимость самолетов ДС-9. Преимущество этого варианта обновления парка пассажирских самолетов состоит в том, что себестоимость перевозки одного пассажира существенно снизится.
Проблема 5. Оцените предложенный аналитической группой альтернативный вариант принятия решения по закупке для нужд авиакомпании 6 широкофюзеляжных аэробусов. Целесообразно ли его рассматривать в качестве основного варианта для окончательного принятия решения об обновлении авиакомпанией парка пассажирских самолетов ?
Управленческая ситуация № 6
На складах одной из крупных компьютерных фирм скопилось значительное количество не проданных персональных компьютеров, что снижало рентабельность производства. Руководство фирмы поставило задачу ускорить реализацию персональных компьютеров.
Аналитической группой было сгенерировано несколько альтернативных вариантов решения этой проблемы, среди которых было отобрано два основных.
Первый вариант решения проблемы предусматривал значительное снижение отпускной цены.
Второй предложенный вариант решения проблемы предполагал обновление упаковки и значительное повышение продажной цены.
По каждому из отобранных альтернативных вариантов решения были разработаны сценарии развития ситуации после того, как товар окажется на рынке сбыта в одном случае со значительно сниженной продажной ценой, а в другом -- с обновленной упаковкой и повышенной ценой.
Проблема 6. Определите в общих чертах характер развития ситуации по первому и второму сценариям. Какой сценарий развития сложившейся ситуации вы считаете более предпочтительным?
Управленческая ситуация № 7
Одна из наиболее известных в Европе автомобилестроительных фирм -- «Фиат» к середине 80-х гг. столкнулась с необходимостью принятия стратегического решения о дальнейших путях развития фирмы.
Аналитиками фирмы рассматривались два основных альтернативных варианта решения проблемы. Первый из них состоял в продолжении функционирования фирмы при сохранении традиционных технологий производства, второй -- в кардинальной реорганизации производства, предполагающей внедрение принципов гибкого интегрированного производства, строительство завода-автомата «Термоли» и одновременно резкое сокращение занятости работающих на фирме специалистов.
Проблема 7. Оцените возможные альтернативные варианты стратегического решения о дальнейшем развитии фирмы «Фиат». Как соотносятся перспективность и риски, возникающие при реализации каждого из альтернативных вариантов этого стратегического управленческого решения? Какой из альтернативных вариантов является более предпочтительным?
Занятие № 5. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента

Вопросы для обсуждения:
1. Основные этапы стратегического менеджмента.
2. Перечислите задачи стратегического менеджмента.
3. Какова взаимосвязь стратегическою управления с деятельностью функциональных подразделений фирмы.
4. Соотношение стратегического менеджмента и других управленческих процессов.

Задание 1
1. Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:
создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного преимущества;
установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Каков уровень стратегии, включающий эти мероприятия?
2. Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом она остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Определите тип стратегии фирмы
3. Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров.
Определите тип стратегии производителя компьютеров.
4. Компания в своей стратегии в отношении конкретного бизнеса отказывается от долгосрочного взгляда на него в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Необходимость такого подхода обусловлена бесперспективностью бизнеса, который не может быть прибыльно продан. Стратегия предполагает сокращение конкретного вида деятельности до нулевого уровня и получение максимально возможного дохода.
Определите тип стратегии компании.
5. В рамках корпоративной стратегии компания реализует стратегию, предполагающую продажу одних хозяйственных подразделений и выделение других в самостоятельные структурные единицы, от которых материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Определите тип стратегии корпорации в отношении указанных подразделений.
6. Фирма оказалась в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это скорее вынужденная, а не выбираемая стратегия.
Определите тип стратегии фирмы.
7. Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок продукции внутри определенного функционального направления компании?
8. Как называется стратегия действий по разработке рекламной кампании внутри функционального направления компании?
9. Как называется стратегия в отношении усиления конкурентных позиций в существующих сферах деятельности компании?
10. Как называется стратегия деятельности в отношении отдель-* ных районов и регионов?
11. Как называется стратегия деятельности отдела внутри функционального направления компании?
12. Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее деятельности?
Задание 2
Описание ситуации. На рисунке 5.1. представлен процесс стратегического управления.
Рис. 5.1. Процесс стратегического управления

Постановка задачи
1. В чем заключается процесс стратегического управления организацией.
2. Проанализируйте рисунок и дайте характеристику основным процессам.
3. Может ли данная схема применяться на российских предприятиях.
Задание 3
Вам представлен рис. 5.2. с основными этапами стратегического управления. Необходимо: группам по 3 - 4 чел. смоделировать любое предприятие и описать для него все 5 этапов системы стратегического управления.
Рис. 5.2. Этапы системы стратегического управления

Задание 4. Преобразования, проводимые в ОАО «Концерн Энергомера» (Ставропольский край)
Анализ ситуации
Строительство цивилизованного бизнеса требует наведения порядка по многим направлениям деятельности компании. О том, какие преобразования проводились в ОАО «Концерн Энергомера» и что это дало, вы узнаете из интервью с Мариной Кулаковой, заместителем генерального директора по корпоративному управлению и информационной политике компании.
Марина Николаевна, по каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна?
М.К.: Самым первым было приобретение контрольного пакета акций НПО «Квант» в Невинномысске -- сейчас это филиал ОАО «Концерн Энергомера», основное предприятие холдинга, занимающееся производством метрологического оборудования и счетчиков электрической энергии. В структуре концерна есть собственные КБ, которые ведут разработку этих приборов.
Наша гордость в структуре холдинга -- завод синтетических корундов «Монокристалл», который был учрежден ОАО «Концерн Энергомера» в 1999 году. На сегодняшний день основная структура группы сформирована, т.е. концерн выделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намеревается развивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического сапфира и производство, а также реализация электротехнической продукции. Безусловно, мы анализируем, насколько необходимо то или иное направление, то или иное подразделение на данном конкретном этапе. Понимаете, на определенном уровне развития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия как инфраструктурные или избавляясь от них, нормально, но в отношении крупных предприятий наша стратегия не менялась никогда: компании, контрольные пакеты акций которых мы в свое время приобрели, являются сейчас в структуре концерна ключевыми.
Сегодня у нас есть как более прибыльные, так и менее прибыльные предприятия, основные и обслуживающие структуры. Советом директоров еще в 2002 г. было принято решение о прекращении участия концерна в непрофильных видах деятельности. Определена политика в отношении данных активов -- реализация и направление полученных от реализации средств на развитие основной деятельности.
В соответствии с решением Совета директоров оргструктура концерна дополнена новым подразделением -- департаментом управления непрофильными активами. Основные направления его работы -- проведение необходимых аналитических и иных процедур, связанных с предпродажной подготовкой объектов и их реализацией, включая создание баз данных, позволяющих идентифицировать и классифицировать непрофильные активы по группам (материальные активы, финансовые вложения и т.д.) и определить возможные направления реализации; контроль за юридическим оформлением и сопровождение сделок по реализации данных активов и пр.
В структуре холдинга несколько довольно крупных компаний. Они входят в него в качестве самостоятельных бизнес-единиц?
М.К.: Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т.е. чтобы все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов; будет способствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное координирование объемов производства и поставок; поможет устранить «параллельные» управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан: в прошедшем году на единую акцию с ОАО «Концерн Энергомера» переведено ОАО «ЗИП "Энергомера"».
Каждое предприятие имеет свой собственный бюджет или он един для всего холдинга?
М.К.: У нас есть консолидированный бюджет, но и его, и консолидированный баланс мы формируем только для себя, чтобы контролировать структуру активов, общие затраты и финансовые потоки по холдингу. При этом каждое юридическое лицо имеет свой бюджет, проходящий процедуру утверждения, прежде всего через советы директоров.
А отдел маркетинга у вас централизованный или на каждом предприятии свой?
М.К.: По блоку электротехнической продукции отдел централизованный. Это связано прежде всего с тем, что в данном направлении мы работаем на рынках России и СНГ. Что касается «Монокристалла», там есть своя специфика -- она определяется, как я уже говорила, ориентацией компании на рынки дальнего зарубежья, в силу чего сотрудники отдела маркетинга должны отлично знать ситуацию на мировых рынках, уметь вести переговоры с иностранными партнерами, в совершенстве знать иностранные языки и т.д. Поэтому там свой отдел маркетинга.
Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций?
М.К.: Главное в наших дальнейших планах -- не только увеличить оборот холдинга, доведя его в ближайшие два года до 100 млн. дол. США, и не только увеличить рентабельность собственного капитала до 30%, обеспечив соответствующий уровень дивидендов акционерам компании. В первую очередь мы стремимся строить свой бизнес цивилизованно, на принципах корпоративного управления, соответствующих международным стандартам, которые должны стать частью нашей жизни. В нашем регионе очень мало предприятий, которые хотят и могут работать на организованном рынке ценных бумаг. Мы же поставили себе цель на него выйти, тем более что все предпосылки для этого имеются.
Во-первых, мы планируем к концу года завершить проект сертификации компании на предмет соответствия системы менеджмента качества международным стандартам ИСО.
Во-вторых, в ближайшее время мы планируем вынести на рассмотрение акционеров Кодекс корпоративного управления компанией, принять ряд других внутренних документов, регламентирующих деятельность органов управления. Это говорит о том, что все основные процедуры корпоративного законодательства нами соблюдаются, налажен процесс подготовки и проведения собраний акционеров, наша компания -- финансово открытая, ее отчеты, начиная от ежеквартальных и заканчивая годовыми, вы можете увидеть на сайте концерна.
Мы утвердили положение о дивидендной политике, являющейся совершенно прозрачной для наших акционеров, а также опубликовали на сайте основные положения нашей информационной политики, так что любой акционер или потенциальный инвестор в любой момент может ознакомиться с принципами управления концерном. Довольно высокий уровень корпоративного управления подтвержден результатами национального рейтинга корпоративного управления, который проводился Консорциумом РИД-Эксперт РА. Качество корпоративного управления нашей компании получило оценку В+.
Все это дает нам веские основания планировать преобразование нашего акционерного общества в публичную компанию, что позволит оценить реальную капитализацию и создать условия для дальнейшего роста концерна. На начальном этапе мы планируем вывести на организованный рынок облигации, а затем будем рассматривать вопрос о выпуске акций. И мы уверены, что уже в ближайшем будущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие профессиональных инвесторов и станет привлекательным объектом для инвестиций.
Вопросы для анализа ситуации
1. Перечислите ряд внутренних документов, принятых либо планируемых к принятию по регламентации деятельности органов управления ОАО «Концерн Энергомера». Дайте им краткую характеристику.
2. Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций на рынке?
3. Какова стратегия в отношении разнородных предприятий в составе концерна (крупных, мелких, более прибыльных, менее прибыльных, основных и обслуживающих структур)?
4. По каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна в ходе реализации стратегии диверсифицированного роста?
5. Какие конкретно цели могут быть положены в основу стратегического плана концерна?
6. Какие стратегические изменения должны будут способствовать достижению заявленных стратегических целей?
Занятие № 6. Значение целевого начала в управлении: видение, миссия, стратегические цели, определение стратегии

Вопросы для обсуждения:
1. Основные задачи стратегии.
2. Виды стратегических целей. В чем заключается иерархия целей. Примеры.
3. Понятие стратегии. Разработка стратегии.
4. Взаимосвязь миссии, видения, целей и стратегий в стратегической. Привести примеры.

Задание 1. Процесс создания миссии

Обсуждение ситуации № 1
Все чаще и чаще в процессе выработки миссии участвуют консультанты по управлению.
А.И. Пригожий: «Приступая к работе над стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов: "А почему мы начинаем не с миссии?" Я отвечаю: "А зачем она вам?" -- "Ну как же, у других есть..." -- "Наверное, она им потребовалась зачем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выразить через понятие "миссия"? Предположим, вы останетесь без нее. Что вы потеряете?» Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации. Так, по моей просьбе, представители одной из крупных фирм по оценке недвижимости (это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, искренне озабоченные продвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над новыми
методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить администрации городов и областей в больших возможностях своих методов и подходов) в ответе на вопрос: "Зачем нам нужна миссия?" привели следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность в определении миссии своей фирмы:
· мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты;
· нам интересно думать о ней;
· работа над миссией поднимает уровень нашей работы;
· миссия способствует командности, объединяет нас;
· мы готовы что-то терять ради нашей миссии;
· хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги более справедливыми;
· мы побуждаем наших клиентов "проснуться", а не только зарабатываем;
· хотим изменить отношение чиновников, руководителей населения к налогам;
· миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим конкурентным преимуществом.
И только потом мы разработали формулировку миссии предприятия в таком виде: "Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.
Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую политику. В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно"».
Постановка задачи: проанализируйте ситуацию, выявите основные плюсы и минусы. Предложите свою формулировку миссии.
Ситуации № 2
Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова миссия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне неверный ответ: «прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько потребности внешних по отношению к ней субъектов, отвечая на вопросы о том, чем и кому полезна организация, какую и чью потребность она удовлетворяет.
Примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть миссии:
Lucent Technologies
Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в любом месте.
Рекламное агентство «Прайм» (Санкт-Петербург)
Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.
Центр управленческого консультирования «РЕШЕНИЕ» (Санкт-Петербург)
Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.
Иногда, обучая составлению планов, эксперты советуют российским фирмам выражать миссию очень кратко, одним предложением, например для известного банка «Менатеп»: «"Менатеп" должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе».
Компания «ЛУКОЙЛ» главной целью считает «Стать компанией мирового класса». Таким образом, выделяется основная, наиболее значимая цепь деятельности фирмы.
Этот прием характерен также и для западного бизнеса. Острие деятельности фирмы «Рерsi-со1а» выражено в миссии-лозунге: «Превзойти Коку!».
Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии.
Постановка задачи: В чем заключается основная идея составления миссии компании. Как вы оценивается предложенные миссии организаций. Соответствуют ли они деятельности предприятия.
Ситуации 3. Компания ЗМ
Реальное использование миссии для формирования корпоративной культуры и укрепления общих ценностей, разделяемых работниками фирмы, может служить практика известной американской компании «Minnesota Mining and Manufacturing Company» -- ЗМ. В компании ЗМ каждый сотрудник знает, что его миссия -- «всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг».
Компания ЗМ -- одна из тех 30-ти компаний, на основе динамики курсов акций которых рассчитывается индекс Доу Джонса. Ее штаб-квартира расположена в городе Сент-Пол на севере США, а ее история насчитывает почти 100 лет. Обращает на себя внимание тот факт, что компания широко использует визуальные образы, для того чтобы донести некоторые базовые идеи до сотрудников компании. Так, в корпусах можно увидеть постер с изображением багрового заката и парящего над горами американского орла, ниже крупными буквами набрано «ЦЕЛЬ» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха».
Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. дол. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость -- хорошую пенсию из фонда компании. За cчет компании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут шанс. Взамен он будет работать в единой команде ради цели компании.
Цель ЗМ, или ее миссия, в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию, ее идея лежит в основе всех действий. Десять из десяти высших руководителей ЗМ начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию.
Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей. Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцелярские товары и световозвращающие материалы. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.
Исследования нужд потребителей здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию,-- с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов -- со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые ЗМ научилась в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобусную обертку» -- оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу.
Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.
В составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 различных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые, в конечном счете, выделяет компания.
Технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой. А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориентирующиеся в спросе. Таким образом, ЗМ в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.
Вопросы для обсуждения
1. В чем заключается основная деятельность?
2. Сформулируйте суть стратегии развития компании 3М. Объясните какие бы организационные приемы позволили обеспечить успех этим стратегиям.
3. Какова миссия, цель и стратегия компании 3М.
4. Составьте стратегические, финансовые, долгосрочные и краткосрочные цели компании.
5. Назовите основные факторы конкурентного преимущества.
Задание 2
Постановка задачи
1.Times Miror Corp. - это информационная компания, деятельность которой связана в основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами.
Определите особенности приведенной формулировки миссии.
2. Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных компаний:
2.1. МсDonalds:
2.1.1 Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента.
2.2 Rubbrmaid:
2.2.1 Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. до 2 млрд долл.
2.2.2 Раз в 1,5-2 года выходить на новый рынок.
2.2.3 Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходились на товары, запущенные в производство за последние 5 лет.
2.2.4 Обеспечить самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции среди всех производителей отрасли.
2.2.5 Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям.
2.3 МсCormik&Сотрапу:
2.3.1 Достичь 20% уровня дохода по акциям.
2.3.2 Довести годовой прирост продаж до 10%.
2.3.3 Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15%.
2.3.4 Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне до 40%.
2.3.5 Выделять на выплату дивидендов 25--30% чистого дохода.
2.3.6 Проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы.
2.3.7 Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании.
Выделите из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся другие цели?
3. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий.
Сформулируйте миссию данной компании.

Задание 3. Стратегия Philips

Описание ситуации
Как заявляет компания «Royal Philips Electronics», ее миссия: «Мы улучшаем качество жизни людей посредством своевременного внедрения новейших технологий».
Видение будущего компании следующее: «В мире, где присутствие технологий в повседневной жизни человека неуклонно растет, мы стремимся быть ведущим поставщиком решений в области заботы о здоровье, стиля жизни и передовых технологий, открывающих дверь в мир будущего. Наша цель -- стать наиболее привлекательной компанией в своей индустрии для наших акционеров».
К ценностям компании относятся:
* удовлетворение нужд потребителя;
* выполнение обязательств;
* персональное развитие;
* взаимная поддержка.
Заявленная стратегия такова:
1) увеличить прибыль компании посредством размещения капитала в наиболее рентабельные проекты;
2) укрепить позиции бренда РЬШрз и закрепить наши основные достижения в области здравоохранения, стиля жизни и технологий, с тем чтобы далее расти и развиваться в выбранных категориях бизнеса и регионах;
3) строить и развивать конструктивные отношения как с деловыми партнерами, так и с клиентами и потребителями;
4) продолжать инвестирование научно-исследовательских работ и сохранить наши сильнейшие позиции в области интеллектуальной собственности и патентов;
5) укреплять и развивать наши основные направления деятельности;
6) улучшать производительность путем повышения мастерства и совершенствования бизнес-процессов.
Компания «Royal Philips Electronics» объявила о новой стратегии в отношении бренда компании, основанной на концепции «от сложного к простому». Задачей данной кампании является создать в умах и сердцах потребителей образ единой, сильной корпорации -- лидера в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологий. Чтобы донести этот образ до каждого потребителя по всему миру, «Philips» планирует инвестировать 80 млн. евро в мощную рекламную кампанию.
Господин Жерард Кляйстерли, Президент и Генеральный директор компании сказал: «Philips -- не единственная технологичная компания, осознавшая необходимость трансформирования сложнейших технологий в простые в использовании устройства, но, я полагаю, мы первые, кто делает на это ставку и объявляет о принятии активных действий в этом направлении. Другие компании стремятся предстать более модными, ориентированными на молодежь и создают все более сложные устройства. Мы выбрали другой путь -- от сложного к простому».
«Легкость в использовании -- это то, что люди ожидают от высокотехнологичных устройств, будь то врач, работающий с современнейшим медицинским оборудованием или рядовой потребитель, пользующийся DVD-рекордером. Принцип "от сложного к простому" одинаково применим во всех сферах нашей деятельности -- в заботе о здоровье, стиле жизни или технологиях. В каждой из них вы найдете устройства, которые служат иллюстрацией данного принципа, многие из них будут освещены в нашей рекламной кампании. Нашей задачей является выполнение обязательств в соответствии с новой политикой»,-- заявил господин Кляйстерли.
«В соответствии с нашими новыми обязательствами с сегодняшнего дня будет изменен наш слоган "Изменим, жизнь к лучшему", служивший нашей компании около десяти лет,-- продолжил Ж. Кляйстерли.-- Он выражает наше постоянное стремление к развитию и высокому качеству производимых товаров и услуг. Этот девиз идеально подходил нам в то время, когда наши бизнес-подразделения пытались найти свой путь в рамках одной корпорации. В последние годы, по мере воплощения в жизнь стратегии «Philips»-- единая компания», наша деятельность стала более направленной. Мы работаем для различных целевых групп, и настало время, когда мы можем найти индивидуальный подход для каждой из них. И сейчас мы можем сказать, как именно мы намереваемся развиваться дальше».
Изменение политики в области бренда -- одна из задач, поставленных перед руководством компании «Philips». «Мы стремимся стать стабильной, высокодоходной, ориентированной на рынок корпорацией,-- как отметил Жерард Кляйстерли.-- Мы вступили на новый путь, что повлечет за собой все большие и большие изменения по мере того, как мы будем воплощать в жизнь нашу стратегию. У нас есть четкое представление о том, как мы будем развивать свою деятельность не только в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологиях, которые часто пересекаются между собой. В ходе грядущих преобразований мы планируем выйти на новые рынки, создать новые категории продукции. Наша деятельность будет развиваться и изменяться, и наша новая стратегия по развитию бренда разработана таким образом, чтобы помочь нам пройти через эту стадию трансформаций. Новая кампания по позиционированию бренда привлечет внимание к изменениям, происходящим в компании «Philips», мы верим, что в скором будущем имидж компании «Philips» в умах и сердцах потребителей будет значительно отличаться от того, что мы видим сейчас и это будут положительные изменения»,-- добавил Ж. Кляйстерли. Также господин Кляйстерли объявил о создании нового направления внутри компании, целью которого будет являться забота о здоровье и благосостоянии потребителя.
Рекламная кампания
Для проведения данной рекламной кампании была выбрана целевая группа -- это те 20% людей, которые совершают 80% покупок. Это люди с доходом выше среднего, принимающие решения в той или иной области, в возрасте 35--55 лет, а также категории А/В, которые разделяют общее недовольство излишней сложностью высокотехнологичных устройств и приборов. «Эти люди принимают решения, касающиеся как их личной жизни, так и профессиональной деятельности, и этот факт делает нас особенно заинтересованными в таких потребителях»,-- говорит господин Андреа Рагнетти, Генеральный директор по маркетингу компании «Royal Philips Electronics», -- человек, принимающий решение о покупке плоскоэкранного телевизора для дома, может оказаться руководителем отдела закупок медицинского оборудования местной больницы.
Мы хотим, чтобы данная рекламная кампания полностью соответствовала новой концепции "от сложного к простому". Наша цель -- донести наши идеи до потребителя на языке, который вы не ожидали от технологичной компании, и в частности, от «Philips» -- языке простом, четком и понятном,-- продолжил А. Рагнетти.-- Каждый рекламный ролик, а также рекламные вставки являются частью нашей концепции. Одно усиливает другое. Вот почему вы увидите последовательность различных анонсов в телевизионных рекламных блоках. Что касается печатных изданий,-- вы сможете увидеть рекламу «Philips» сразу на шести следующих друг за другом страницах. В современной рекламе подобного не делал еще никто».
Рекламная кампания, разработанная совместно с агентством DDB и медиа-байером «CARAT», освещает те технологии и устройства «Philips», характеристики которых отвечают новой концепции "от сложного к простому". Реклама будет размещена на телевидении, в печати и в Интернет-изданиях в Нидерландах, Германии, Франции, Италии, Великобритании, США, Канаде и Китае. Общая стоимость кампании во второй половине 2004 года составит 80 млн. евро. В процентном исчислении это сопоставимо с самыми крупными рекламными кампаниями мира.
Кроме объявленной сегодня рекламной кампании, «Philips» создал новую версию интернет-сайта www.philips.com. Исходя из отзывов посетителей сайта и проведенных исследований в этом направлении, структура сайта была значительно изменена, и стала более удобной для пользователей. Обновления затронули веб-сайты компании более чем в 35 различных странах, и переведены на 23 языка. Вскоре изменения коснутся сайтов еще в 56 странах и будут переведены еще на 30 языков мира.
Постановка вопросов:
1. В каком направлении меняется стратегический образ компании?
2. Какие концепции представлений лежат в основе этого изменения?
3. Соответствует ли сформулированная миссия компании предъявляемым к подобного рода результатам деятельности? Насколько, на ваш взгляд, она удачна?
4. В чем заключается сущность новой стратегии в отношении бренда компании?
5. Охарактеризуйте планируемую рекламную кампанию по развитию бренда «Philips».
6. Какой характер будет носить планируемая к реализации новая стратегическая линия развития компании (постепенного совершенствования, обновления деятельности или инновационного подхода)?
7. Отразите основные направления стратегического плана маркетинг фирмы.
8. Составьте свой вариант возможного стратегического плана компании.
9. Созданы ли условия для реализации планируемых стратегических изменений?
Занятие № 7. Деловая игра «Разработка миссии организации»

Цель игры -- отработать навыки создания и использования миссии на примере организаций банковской сферы.
Вводная информация.
Миссия показывает возможность осуществления деятельности, на которую организация ориентируется с учетом трех важнейших факторов:
1) специфика потребителя:
2) особенности товаров или услуг;
3) наличие конкурентных преимуществ.
Без четкого осознания миссии долгосрочная конкурентоспособность немыслима. Миссия позволяет «увидеть организацию с высоты птичьего полета», поэтому плодотворен сам процесс ее обсуждения.
В ходе анализа предлагаемой информации участники деловой игры должны оценить варианты миссий различных коммерческих банков и обосновать свою концепцию с тем, чтобы обеспечить индивидуальность, узнаваемость каждого банка для разнообразных клиентов.
Роли. Академическая группа делится на пять подгрупп. Первые четыре подгруппы представляют собой команду топ-менеджеров следующих коммерческих банков: «Фундамент-банк», Автобанк, банк «Возрождение», Сбербанк России, НТБ.
Далее вам представлены примеры миссий различных компаний. Вам необходимо их прочитать и проанализировать.
1. Определение миссии
2. Условия успешной работы миссии
Стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации.
Идентификация рынка как надсистема организации
Роль, которую организация хочет играть в обществе
Определение потребностей рынка.
Позиционирование организации среди других участников рынка.
Ответ на вопрос, в чем заключается деятельность организации и чем она намерена заниматься
Определение конкурентного преимущества организации
Констатация философии и предназначения
Стабилизация экономической и политической ситуации в стране
Предвидение + кредо
Отсутствие теневой экономики
Основополагающий регламент управления организацией в целом и персоналом в частности
Наличие сильной правовой и законодательной базы в государстве
Атрибут открытой системы
Ориентация миссии на общечеловеческие ценности и национальные особенности
Отражение взаимодействия организации и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей
Долгосрочность и стратегическая направленность миссии
Реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основател
Обобщающая идея, на которую равняются все составляющие организационной культуры
Индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация
3. Последствия разработки миссии
4. Виды и примеры миссии
Наличие миссии превращает организацию в открытую социально-экономическую систему
Миссия как «общечеловеческое предназначение»:

Как наиболее долгосрочная цель организации миссия позволяет разумно распределять усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса
* компания «Филипс» -- «изменим жизнь к лучшему»
Миссия -- это необходимое условие перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития)
* компания «Аптеки 36,6» -- «нести здоровье и красоту людям»
Миссия помогает организации занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал
Миссия -- главная стратегическая цель:
Миссия создает условия для перехода от менеджмента «здравого смысла» к профессиональному корпоративному менеджменту
* компания «АТ&Т» -- «мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде»
Благодаря миссии через построение дерева целей и стратегии, а также перечня направлений деятельности организация может определиться с перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения
* «Аэрофлот» -- «построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России»
Миссия создает основу для формирования базовых корпоративных регламентов: положения об организационной структуре, положениях о подразделениях и должностных инструкциях
Миссия -- национальная идея:
Миссия предоставляет субъектам внешней среды объективную информацию о таких аспектах, как: предназначение организации, средства, которые она использует в своей деятельности, ресурсы, которыми располагает, имидж, который формирует, коммуникативные средства, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями
* компания «Microsoft» -- «компьютер на каждом столе и в доме»
Миссия способствует единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей субъекта хозяйствования и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики организации
* компания «Nokia» -- «соединять людей»

Миссия -- рекламная акция:

* консалтинговая компания «IBG» -- «с помощью современных технологий управления информацией способствовать как российским, так и международным компаниям, государственным предприятиям и организациям в достижении качественного уровня эффективности»

* компания «ПетроАльянс» -- «предоставляем своим заказчикам надежный, высокотехнологический, качественный и экономически эффективный сервис»
Постановка задачи:
1. Сформулируйте миссию, стратегические цели, стратегию и задачи банка.
2. Составьте план мероприятий по стратегическому развитию банка.
3. Разработайте организационную структуру управления банка.
4. Какие конкурентные преимущества существуют в вашем банке. Объясните.
По окончании работы представитель из команда докладывает результаты.
Преподаватель подводит итоги игры, указывает на допущенные недочеты, оценивает результаты работы группы.
Занятие № 8. Виды и характеристика стратегий организации

Вопросы для обсуждения:
1. Виды стратегии и их характеристика.
2. Сущность корпоративной стратегии, функциональной и операционной стратегии и других.
3. В чем заключается управление процессом формирования стратегии.
4. Перечислите факторы, определяющие выбор стратегии.
5. Подходы к выбору экономической стратегии фирмы.

Задание 1

Описание ситуации.
Ниже в случайном порядке перечислены элементы так называемой пирамиды создания стратегий. Требуется:
а) определить место каждого элемента в указанной пирамиде;
б) поместить элемент в соответствующую клетку пирамиды;
в) в случае необходимости дать элементу обобщенное название (например, «цель отдела маркетинга / цель функциональной единицы»).
Перечень элементов пирамиды:
· цель корпорации;
· функциональная стратегия;
· миссия регионального менеджера функциональной единицы хозяйственного подразделения;
· деловая стратегия;
· стратегия корпорации;
· миссия корпорации;
· операционная стратегия;
· цели отдела кадров функциональной единицы хозяйственного подразделения;
· цели хозяйственного подразделения.
Пирамида создания стратегии корпорации
Уровень
Задачи разработки стратегии
разработка миссии
установление целей
разработка стратегии
Уровень 1 Корпорация
Уровень 2 Хозяйственные подразделения
Уровень 3 Функциональные единицы
Уровень 4 Операционные единицы
Вопросы
1. Можно ли утверждать, что в разработке стратегии участвуют только руководители фирмы?
2. Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор руководителей фирмы.
Задание 2

Описание ситуации.
К числу основных подходов к разработке стратегии относятся четыре:
· главный стратегический (стратегия разрабатывается руководителем);
· делегирования полномочий;
· совместный;
· инициативный.
Постановка задачи. На основании приведенного ниже перечня характеристик, перечисленных в случайном порядке, заполните нижеприведенную таблицу: «Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии».
Перечень характеристик:
а) в разработке принимают участие менеджеры, которым предстоит выполнять стратегию, согласованность стратегии;
б) опасность несогласованности стратегий, исходящих из разных частей организации; необходимость дополнительных усилий по согласованию предложений;
в) ограниченный круг лиц, привлеченных к разработке;
г) широкое участие менеджеров всех уровней; возможность у руководителей широкого выбора стратегических решений;
д) единое руководство разработкой; согласованность элементов стратегии;
е) отсутствие реального стратегического руководства; второстепен-ность стратегического планирования; ориентация на текущие цели;
ж) побуждает менеджеров нужных уровней к проявлению инициативы;
з) стратегия может быть компромиссом, опасность образования коалиции со своими интересами.
Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии
Наименование подхода
Достоинства
Недостатки
Главный стратегический
Делегирования полномочий
Совместный
Инициативный
Задание 3

Ситуация 1
В основе стратегии фирмы - проникновение в другие отрасли производства. Данная стратегия используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Фирма, располагая большими капиталами, полученными в основной сфере бизнеса, рассматривает эту стратегию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно в связи с тем, что дальнейшая экспансия в основной сфере бизнеса ограничена. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью добиться эффекта синергизма и осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным портфелем, с целью обновления портфеля.
Определите, какую стратегию реализует фирма, и уточните ее варианты, связанные с получением эффекта синергизма.
Ситуация 2
Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление -- «звезда» в прошлом -- в настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление, и дайте характеристику потока денежной наличности в бизнес-области.
Ситуация 3
В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес-позиции.
Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна быть стратегия в отношении него.
Ситуация 4
Одно из направлений деятельности фирмы относится к новой бизнес-области, занимающей относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эта бизнес-область является лидером своей отрасли и приносит фирме высокий доход.
Определите, к какому типу относится данное направление и тип стратегии в отношении него.
Ситуация 5
Данному направлению деятельности фирмы соответствует бизнес-область в растущей отрасли, но занимающая относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эта бизнес-область с большим трудом генерирует доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке.
Определите, к какому типу относится данное направление и каковы его перспективы.
Ситуация 6
Согласно А. Томпсону и А. Стрикленду анализ стратегий диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из следующих восьми шагов, перечисленных в случайном порядке.
Проранжируйте эти шаги:
а) построение портфельной матрицы БКГ и (или) МсKinsey для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании;
б) оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений;
в) определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании;
г) анализ текущей стратегии;
д) ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования;
е) использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом;
ж) ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и прогнозным оценкам их будущего развития;
з) оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
Задание 4

Анализ ситуации
Фирма СТР была создана в 1997 г. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью -- мелкооптовым импортом сантехники. К руководству фирмой пришел бывший руководитель крупной оптовой компании, имевший богатый опыт менеджера в области внешнеэкономической деятельности и оптовой торговли.
Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активную деятельность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основном мелкие торговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупных городов. Также осуществлялся развоз заказанной продукции на территории Москвы. Этот период был очень благоприятным для продавцов: высокий уровень спроса и наценок обеспечивал большую прибыль.
Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условиях отсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточность проведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстро повышался, товарооборот увеличивался, росла численность работников фирмы.
Во второй половине 1998г. сложившаяся экономическая ситуация в России серьезно осложнила ведение бизнеса. И тогда руководством СТР было принято нетривиальное стратегическое решение. В то время, когда большинство фирм из-за дефолта прекратило активную деятельность, СТР пошла на смелый шаг и увеличила заказы на поставку товара от иностранных поставщиков, чем укрепила свой авторитет и получила дополнительные торговые привилегии. В 1999 г. товарооборот увеличивался, однако одновременно росла и конкуренция. В этой ситуации руководство фирмы оказалось перед стратегическим выбором: либо получение максимальной прибыли при минимальных собственных затратах (без совершенствования структуры, маркетинга, сервиса и расширения ассортимента), либо создание целостной системы оптовой продажи сантехники, максимально удовлетворяющей потребности клиентов. Стратегический выбор был сделан в пользу второго варианта.
Осуществлению задуманного мешал целый ряд факторов: низкая квалификация сотрудников, неспособность принимать правильные маркетинговые решения, недостаточная рентабельность предприятия -- как следствие отсутствия анализа рынка и дефицита объективной финансовой информации. Руководству пришлось активно заняться стратегией развития фирмы, делая упор на обучение персонала. (Усилия по развитию СТР в 2001--2002 гг. дали ощутимые результаты: объем продаж увеличился в 3 раза, количество работающих достигло 130 человек, были открыты три филиала и Интернет-магазин, оптовыми продажами сантехники была охвачена вся территория России.
В 2002 г. значительный сегмент рынка сантехнической продукции оказался оккупирован дешевой продукцией китайского производства. Агрессия фирм, торгующих китайской продукцией, подпитывалась возможностями низких закупочных цен. В то же время среди поставщиков продукции европейского производства наметилась тенденция формирования олигополистического рынка. Формированию олигополистической структуры рынка способствовал рост таможенных пошлин и платежей. Он создал ощутимый инвестиционный барьер вхождения на рынок: средний оптовик должен был оплачивать в предварительном порядке таможенные платежи на импортируемое сантехническое оборудование, которые выросли в 5 раз.
В условиях резкого повышения ввозных таможенных пошлин на рынке остались только относительно крупные компании, которые смогли выдержать столь сильно изменившиеся таможенные правила и которые обладали необходимыми финансовыми ресурсами.
Одновременно с формированием олигополистической структуры рынка началась активная диверсификация бизнесов его участников. Многие продавцы сантехники стали предпринимать шаги по расширению предлагаемой номенклатуры, внедряясь на смежные рынки строительных принадлежностей, инструментов и материалов. В этом проявилась горизонтальная диверсификация.
Завоевание новой территории оказалось нелегким. Строительный рынок имеет несколько иную структуру и определяется долгосрочными постоянными хозяйственными связями, которые выстраиваются по законам, далеким от законов конкурентного рынка. В него очень трудно внедриться, он характеризуется довольно высокими барьерами входа. Поэтому горизонтальная интеграция в ряде случаев была не очень удачной.
В поиске собственных конкурентных преимуществ руководство фирмы СТР обратило особое внимание на собственную корпоративную культуру. Центральным моментом ее формирования в последние годы стала трансформация фирмы в обучающуюся организацию. В процессе формирования фирмы СТР как обучающейся организации на всех ее уровнях стали применяться контрольные показатели обучения сотрудников, их знаний, умений и навыков в работе с клиентами, ежегодных объемов времени обучения. В практику работы СТР вошли современные методы обучения: активное обучение на рабочих местах, деловые игры, тестирование. Важным средством формирования позитивной культуры фирмы СТР стало установление специальных критериев приема на работу; одним из них -- обучаемость людей.
Развитие экономической деятельности фирмы потребовало перехода от простого сопровождения товара «поставщик -- покупатель», где внимание сосредоточено на транспортировке товара, его хранении и продаже, к выполнению таких важнейших функций, как маркетинг, финансирование, аналитическая обработка данных, участие в составлении заказов. Усложнение работы выдвинуло новые требования в отношении личных способностей и знаний управленческого персонала. Были определены возможные пути решения этой проблемы.
Другим направлением поиска конкурентных преимуществ явилось применение метода финансового замещения для дополнительного инвестирования в закупку товара и расширения его ассортимента, а также для ускорения оборачиваемости финансовых средств с уменьшением издержек. С этой целью аналитическим отделом были сделаны расчеты по определению сроков реализации товаров каждого поставщика. Выявили поставщиков-конкурентов с аналогичной продукцией. Был составлен план мероприятий, в котором учитывались особенности поставщиков и конечная цель переговоров с ними. Определили план поэтапных переговоров с каждым поставщиком для получения от них дополнительных привилегий. Отдел маркетинга усилил контроль за деятельностью конкурентов, покупающих товар у общих поставщиков, с целью использования этой информации для переговоров. Изменили транспортную логистику: привели в соответствие с реализацией продукции сроки доставки, объемы и ассортимент товаров. Открыли несколько филиалов, где при необходимости можно быстро увеличить складские площади. Применение метода финансового замещения значительно усилило конкурентоспособность фирмы. Фирма СТР внедрила в практику своей работы ряд элементов менеджмента знаний.
Примером может служить каталог маркетинговых решений в фирме СТР, сконцентрировавший формализованный и нормативно закрепленный опыт менеджеров фирмы. Такая формализация позволяет каждому работнику в своей работе с клиентами опираться на решения, выработанные коллективом в течение всей истории развития фирмы. Каталог стал хранилищем корпоративных знаний, которые были накоплены в предыдущие годы. Одновременно он используется торговыми менеджерами фирмы как инструмент для принятия управленческих решений. В каталоге в форме таблицы, учитывающей воздействия внешних и внутренних факторов рынка и фирмы, представлены варианты маркетинговых решений. Он является открытым, так как постоянно учитывает опыт, извлеченный из научных источников и реальной торговой деятельности фирмы для всего управленческого персонала. Каталог полезен прежде всего тем, что, помимо собственно маркетинговых решений, в нем показываются этапы принятия решений и необходимая для этого информация. Занесение в каталог новых маркетинговых решений материально стимулируется и влияет на результаты аттестации сотрудников фирмы.
Наряду с каталогом маркетинговых решений в деятельности фирмы СТР стал применяться математический инструмент корпоративного знания -- так называемый калькулятор менеджера. Он разработан в помощь менеджеру для оперативного принятия решения по уровню скидки, предоставляемой клиенту по определенной позиции товара. Величина скидки постоянно соотносится с объемом продаваемого товара с целью увеличения или сохранения размера валового дохода. В рамках стратегического управления на фирме СТР были определены основные направления финансово-экономической устойчивости и конкурентоспособности в условиях изменения параметров среды функционирования. Это:
· формирование обучающейся организации;
· целенаправленное увеличение интеллектуального капитала на основе менеджмента знаний;
· организация плотного потока инноваций, в том числе управленческих и финансовых;
· формирование позитивной культуры предприятия;
· использование новых методов маркетинга в практике работы оптовых торговых предприятий.
Вопросы для анализа
1. Какую основную конкурентную стратегию применяет фирма СТР?
2. Каковы основные факторы конкурентоспособности фирмы СТР? На каком рынке -- совершенной конкуренции или олигополистическом -- действует фирма СТР?
3. Согласны ли вы с тем, что современные теории конкурентоспособности применимы только в условиях развитого рынка стран Запада?
Задание 5

Обсуждение ситуации
40 лет Можайский молокозавод (ЗАО «Завод стерилизованного молока "Можайский"») монопольно использовал одну из самых «ностальгических» для значительной части населения России торговых марок -- «Можайское молоко». В 2000 г. за популярный бренд началась жестокая борьба. Один из крупнейших российский производителей лимонадов АО «Бородино» (также базирующееся в Можайском районе Московской области) с помощью Московского Сбербанка решил запустить производство молока под этой маркой.
В Москве и за ее пределами молоко Можайского завода, которое с советских времен продается в прозрачных пол-литровых бутылках, прославилось тем, что благодаря особой технологии обработки хранилось шесть месяцев. В советское время такого молока больше нигде не делали. Кроме того, надпись «Можайское» на этикетке гарантировала покупателю, что перед ним цельное, а не порошковое молоко. Теперь полугодовой срок хранения не редкость, но «Можайское» сохранило характерный вкус, уникальный желтоватый цвет и до сих пор разливается в традиционные бутылки.
АО «Бородино», сохраняя привычный бренд, решило использовать его по-новому. В компании стали разливать молоко в пакеты Combiblok откидной крышкой. По словам генерального директора АО «Бородино» Т. Иванова, перед разливом в пакеты молоко должно было проходить термическую обработку при более низкой температуре, чем необходимо для разлива в бутылки, а значит, лучше сохранять природные свойства. Во всем, кроме упаковки, «Бородино» запланировало придерживаться традиций, включая закупку сырья исключительно в хозяйствах Можайского района. Здесь производилось 70 т молока в сутки, их которых 20 т покупал Можайский молокозавод. Теперь «Бородино» вознамерилось скупать остальные 50 т. до последней капли.
При этом «Бородино» решило вступить с Можайским заводом в прямую конкуренцию по цене. Литровый пакет молока «бородинского» разлива стоит в розницу 14--15 руб. Поллитровая бутылка «Можайского» стоит в московских магазинах 6--8 руб. в зависимости от сорта.
На Можайском молокозаводе новый пакет АО «Бородино» восприняли в штыки. «Молоко под маркой «Можайское» пытались выпускать и раньше -- в других регионах. И мы добивались, чтобы эти предприятия прекращали выпуск, -- сообщил директор завода Валерий Козлов. -- Мы будем возражать против того, чтобы «Бородино» называло свое молоко «Можайским». Патент на товарный знак «Можайское молоко» мы получили около трех лет тому назад».
Однако Т. Иванов настаивал, что патента на сам товарный знак у молокозавода нет: «Они зарегистрировали только технические условия производства, а это, согласитесь, совсем другое дело».
Иванов сумел заручиться серьезными, по меркам местного рынка, инвестициями в свой проект. Из необходимых 1,2 млн. долл. 1 млн. согласился предоставить Московский Сбербанк. Остальное -- собственные средства АО «Бородино», которые компания вкладывает в налаживание связей с 16 местными хозяйствами, контроль качества и производство творога и сметаны под «можайской» маркой. Сегодня АО «Бородино» Можайского района Московской области выступает в роли главного предприятия и владеет контрольными пакетами акций входящих в него самостоятельных предприятий. Оно наделено функциями определения общей стратегии производственно-экономического развития, координации и финансового контроля. АО «Бородино» известно, прежде всего своим лимонадом и слабоалкогольными напитками. У компании три завода -- по разливу безалкогольных и слабоалкогольных напитков, производству консервов (тушенки и овощей) в Калуге, а также джемов и кондитерских изделий в Москве.
Известные марки «географического» происхождения часто используют несколько компаний. Например, пиво «Жигулевское», самое популярное пиво в Советском Союзе, производилось в разных городах. В свое время в Боржоми лицензию на разлив и продажу минеральной воды получили семь фирм. Масло под маркой «Вологодское» без конфликтов производится на двух предприятиях -- Вологодском опытном заводе Всероссийской академии молочного хозяйства и Вологодском молочном заводе. Но в случае с АО «Можайское молоко» мирного сосуществования, похоже, не будет.
Вопросы для обсуждения
1. Для какой из компаний выбор данного продукта -- это выбор конкурентной стратегии, а для какой -- портфельной? Создает ли это преимущества для конкретной организации или предпосылки к определенному варианту разрешения конфликта?
2. Спроектируйте ваш вариант разрешения конфликта. Постарайтесь понять, как на самом деле он развивался дальше и чем мог завершиться.
3. Какие похожие конфликты происходили с участием хозяйствующих субъектов в вашем регионе?
Задание 6

Анализ ситуации
Московская фирма «Контакт» существует всего 7 лет, тем не менее за это время она завоевала доброе имя у потребителей. Основным видом деятельности предприятия является производство, реализация и установка деревянных и металлических дверей.
Конкурентами «Контакта» являются ТПФ «Мир дверей» и ООО «Дверной альянс».
«Дверной альянс» занимает лидирующие позиции на рынке Центрального региона России, активизируя свою деятельность на всех территориальных сегментах. «Мир дверей» акцентирует свое присутствие на рынке Москвы и Московской области. На Московском сегменте емкость рынка существенно больше, чем представленная на нем продукция конкурентов. Поэтому сегодня фирма «Контакт» работает в Москве.
В перспективе она предполагает выйти на рынки Центрального региона за пределами Московской области, поскольку даже однократный выход на потребителей за пределами столицы и области был для фирмы весьма удачным. Деятельность «Контакта» за последние три года характеризуется такими цифрами. Выручка от реализации товаров и услуг в 2002 г. составила 13 млн 510 тыс. руб., в 2003 г. -- 10 млн 371 тыс. руб., в 2004 г. -- 16 млн 266 тыс. руб.
Прибыль соответственно по годам -- 3 млн 665 тыс. руб., 1 млн 383 тыс. руб. и 830 тыс. руб.
Рост объема продаж в 2004 г. был достигнут за счет снижения реализационных цен, что сказалось на себестоимости. Ее уровень имеет тенденцию к увеличению: в 2002 г. доля себестоимости в объеме продаж составляла 72,9%, в 2003 г. -- 86,7%, а в 2004 г. -- 84,9%. Именно этим прежде всего объясняется снижение прибыли.
Такое положение не может устроить руководство фирмы. Перед ним стоит задача изменить сложившуюся ситуацию. Для того чтобы осуществить процесс формулировки стратегии фирмы «Контакт», необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы с учетом текущей ситуации и возможных действий конкурентов (табл. 2.1, 2.2).
Вопросы для обсуждения
1. Какая стратегия использовалась фирмой «Контакт» и почему она оказалась неудачной?
2. В настоящее время фирма имеет линейную производственную структуру. Основными звеньями управления являются: директор, его заместители по коммерческим вопросам и по производству, главный технолог, главный бухгалтер и начальник производственного участка. Какие изменения организационной структуры необходимо произвести прежде всего?
3. Какие стратегии должны быть разработаны руководством фирмы для того, чтобы не потерять финансовую устойчивость и выдержать конкуренцию на рынке?
4. Проанализируйте SWOT - анализ фирмы «Контакт». Сделайте выводы.
SWOT- анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее возможностей и угроз
Стратегические факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
Внутренние факторы
Внешние факторы
S - силы:
* отработанные схемы снабжения;
* высокий производственный потенциал;
* нет зависимости от заемных средств;
* эффективное управление издержками
W - слабости:
* отсутствие чётких целей и стратегии фирмы;
* отсутствие явных конкурентных преимуществ;
* слабая система продвижения;
* отсутствие исследований рынка
О - возможности:
* достаточная емкость рынка;
* наличие потенциала роста объема услуг;
* достаточный финансовый потенциал
Поле силы и
возможности (S&W)
Поле слабости и
возможности(W&O)
Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет низких издержек.
Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов
Т -- угрозы:
* неблагоприятное изменение налогового законодательства; .
* изменение цен у конкурентов.
Поле силы и угрозы (S&T)
Поле слабости и угрозы (W&T)
Потеря рыночных позиций в связи с активизацией конкурентов
Отсутствие роста объемов продаж и прибыльности при росте цен у конкурентов и снижение объемов и прибыльности при снижении цен у конкурентов даже при низких издержках
Стратегии и возможные действия основных конкурентов ООО «Контакт» на рыночном сегменте
Компания
Позиции на
целевом
сегменте
Стратегии
Конкурентные ходы

Обслуживает рыночную
нишу
1. Стратегия
специализации.
2. Стратегия
обслуживания
нескольких ниш
Потребительская специализация; ценовая специализация; специализация на определенных продуктах; выход на другие целевые сегменты.
ООО «Дверной альянс»
Лидер
рынка
1. Расширение
общего объема
рынка.
2. Увеличение
доли рынка.
3. Оборона лидирующей позиции.
4. Повышение
производительности труда
Привлечение новых потребителей; поиск новых возможностей реализации; повышение интенсивности продаж; завоевание потребителей конкурентов; завоевание конкурентов; завоевание преданности
потребителей; совершенствование структуры затрат; снижение постоянных и переменных затрат; совершенствование ассортимента и повышение ценности; оборонные и наступательные действия
ТПФ «Мир дверей»
Претендент на лидерство
Наступательная стратегия
Лобовая атака; фланговая атака; атака с целью окружения; обходные маневры; партизанская война
Занятие № 9. Разработка стратегического плана развития организации

Вопросы для устного обсуждения
1. Основные этапы развития внутрифирменною планирования.
2. Функции и преимущества стратегического планирования.
3. Основные виды планов.
4. Долгосрочное и стратегическое планирование.
5. Процесс стратегического планирования.
6. Задачи специалистов по стратегическому планированию.

Задание 1

Описание ситуации.
На рисунках представлены модели стратегического планирования. Вам необходимо проанализировать, определить все плюсы и минусы и составить свою модель планирования.

Рис. 9. 1. Модель процесса стратегического планирования

Рис.9.2 Модель процесса стратегического планирования

Задание 2

Описание ситуации
Комбинат «Северсталь» -- одно их крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн. т в год он занимает второе место после Магнитогорского.
Среднемесячная заработная плата значительно выше средне-отраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский окатыш» (бывший Костомукшский горно-обогатительный комбинат) -- ему принадлежит 31% акций комбината. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукшский комбинат испытывает большие финансовые затруднения. С другой -- г. Костомукша является основной сырьевой, базой череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме того, «Северсталь» имеет долевое участие в 19 акционерных обществах.
Основная продукция предприятия -- сталь, чугун, прокат, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные машины, сельскохозяйственная продукция).
Основной объем стали производится на мартеновских установках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн. т годной литой заготовки в год.
Энергозатраты на 1 т готового проката на 20--30% превышают аналогичный показатель металлургических предприятий Японии и Германии. Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии, в отличие от развитых стран, характеризуется низкой долей заработной планы (она в 2,5 раза ниже, чем в Японии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные расходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.
Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расхода металлолома на 1 т стали. Металлургический комплекс России работает в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродукции в страны СНГ уменьшился вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургических комбинатов будут задействованы в целях удовлетворения внутренних потребностей. Структура спроса претерпела определенные изменения. Наибольшим спросом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь. Одна из вероятных причин -- значительная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные виды проката и инструментальную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакосмической промышленности. В последний год наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии товара.
Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посреднические торговые организации и путем установления прямых связей с потребителями. Комбинату более выгодны прямые связи, обеспечивающие более быстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитают работать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обеспечить стабильность поставок и более низкие цены (посредникам предусматриваются скидки до 10-15%).
С учетом технической оснащенности лидером в отрасли выступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновские установки. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техническому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотраслевом уровне, однако по объемам производства лидирует среди других металлургических предприятий, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкому комбинатам.
Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место выходит АО «Северсталь». Его реальными конкурентами могут стать лишь Нижнетагильский и Новолипецкий комбинаты, быстро наращивающие объемы реализации и повышающие качество продукции.
В то же время, если сравнить финансовое состояние компании с Нижнетагильским и Новолипецким комбинатами, то оно более предпочтительно. Если в результате проводимой модернизации производства удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагман отрасли».
Примечание. Основу металлургической промышленности составляют горно-рудная и угольная отрасли, которые явно недостаточно инвестируются. Металлургические комбинаты испытывают дефицит коксующихся углей. Предприятия угольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным предприятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые» деньги.
Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов оборонной и авиакосмической промышленности) снизилось качество стали и сократилось производство высококачественного проката.
Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучшего. Удельный вес электростали в общем ее производстве по России составляет 56%, тогда как в развитых странах -- 95-100%.
Напряженное финансовое состояние металлургических комбинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии.
Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федеральной программы технического перевооружения и развития металлургии в России предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд руб. и 10,6 млрд долл. В 2004 г. расчетная потребность отрасли в капитальных вложениях составляла 9,6 млрд руб. Валютные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная программа предусматривала и значительное повышение качества продукции.
Постановка задачи. Выступая в качестве эксперта, проведите разработку стратегического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосрочный и среднесрочный периоды по следующим этапам:
1) определение целей организации;
2) анализ внешней и внутренней среды;
3) анализ стратегических альтернатив;
4) выбор стратегии и тактики перспективного развития предприятия по основным видам деятельности.
Задание 3

Обсуждение ситуации
Вечером 30 декабря генеральный директор Сургугского газоперерабатывающего завода Александр Рязанов после поздравления трудового коллектива с наступающим Новым годом никак не мог забыть тишины, которая сопутствовала его поздравлению. Никто из присутствующих на собрании, как обычно, не шутил, не чувствовалось ожидания праздника. Александр Рязанов понимал, что тому были веские причины. В новый год завод входил с крайне серьезными проблемами.
Построенный 10 лет назад и оборудованный на основе поставок технологических линий японской компании «Джапан стил уорккс».Сургутский газоперерабатывающий завод первую половину периода своей деятельности был передовым в отрасли. Основной продукт -- сухой отбензиненный газ -- имел надежного потребителя -- крупнейшую в мире, работающую на попутном газе Сургутскую ГРЭС.
В продукции завода нуждались многочисленные нефтехимические предприятия, в том числе из Уфы, Нижнекамска, Перми, а также из Белоруссии, Украины. Однако период легкой жизни закончился. Старение ханты-мансийских месторождений, на которые традиционно был ориентирован завод, вынудило нефтяников применять сложные химические способы увеличения отдачи пласта. Получаемый заводом попутный газ стал поступать с сероводородом, что увеличило стоимость его переработки и главное резко усилило коррозию основного технологического оборудования. «При таких темпах износа, -- думал Рязанов, -- через 5--6 лет нужно полностью заменять основные фонды завода. А это как минимум -- 100 млн долл.». К технологическим добавились и финансовые проблемы. В отсутствии нормальных финансовых взаимоотношений с покупателями продукции завода трудно было винить самих этих покупателей, ту же Сургутскую ГРЭС. Она сама оказалась в таком же положении и не получала денег за реализуемую электроэнергию от своих клиентов. Рост железнодорожных тарифов ударил по второй основной номенклатурной позиции завода -- производстве и продаже сжиженных газов. Доставка их, например, в Уфу по железной дороге более чем в 2,5 раза увеличивала исходную цену продукции завода. А что говорить о возможных продажах в Белоруссию или на Украину? Удорожание транспортировки сжиженного газа практически закрыло европейский рынок для Сургугского завода.
Еще раз проанализировав сложное состояние своего завода, Рязанов пришел к выводу -- нужно менять стратегию развития!
Вопросы
1. Проведите анализ существующей управленческой стратегии завода.
2. Какую новую стратегию выбрал генеральный директор А. Рязанов?
Примечание. В новом году завод начал развивать небольшие по его масштабам производства по выпуску пива, соков, газированных напитков, продуктов мясопереработки. Была приобретена также сеть розничных магазинов в Сургуте для реализации своей продукции. В результате только реализация соков обеспечивает заводу ежемесячно от 2 до 3 млрд руб.
Совместно с «Шелл» и «Хаймонт» Сургутский газоперерабатывающий завод организовал строительство установки по производству полипропилена на базе Уфимского НПЗ (доля Сургут-ского завода составляет 28%). Необходимые инвестиции (около 7,5 млн долл.) получены за счет налогового кредита из окружного (регионального) бюджета. В счет своей доли завод будет получать чистый полипропилен, из которого планируется производить геотекстиль и агрополотно. В результате данной технологической цепочки планируется строительство цеха по производству ковровых изделий.
Задание 4
Упражнение 1. На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации уже имелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый босс начал свою деятельность с разработки стратегического плана. Правильны ли были его действия?
Упражнение 2. Электронная фирма имеет переменные затраты 14 руб. на изделие и продажную цену 2800 руб. Постоянные затраты составляют 392 тыс. руб. Текущий объем выпуска 30 тыс. изделий. Фирма может существенно улучшить качество товара, увеличив постоянные затраты до 168 тыс. руб. Переменные затраты увеличатся до 168 руб., резко возрастет выпуск продукции (до 50 тыс. изделий более высокого качества). Все это будет способствовать повышению конкурентоспособности организации.
Должна ли фирма вносить коррективы в имеющийся стратегический план?
Упражнение 3. Положение крупного предприятия во всех отношениях стабильно, а будущее безоблачно. Следует ли при стратегическом планировании исследовать стратегии конкурентов, если учесть, что затраты на исследования составляют 2% прибыли?
Задание 5. «Сони корпорейшн» рецепт разбюрокрачивания бизнеса

Анализ ситуации
Из маленькой, никому не известной компании Акио Морита, отвечавший за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технический гений фирмы, создали одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.
Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками -- непременный атрибут современной молодежной культуры -- тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А. Мориты.
В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии.
Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденности различных подразделений и уровней управления компанией в таких условиях возникает совершенно неизбежно.
Менеджеры фирмы проводят поэтому целую серию приемов антибюрократического управления. Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Вот типовая для Сони ситуация.
Сцена 1. На рынке еще отсутствует ныне всем знакомый продукт (транзисторный радиоприемник, переносной телевизор, бытовой видеомагнитофон).
Сцена 2. Специалисты утверждают, что такой товар никому не нужен. Зачем делать маленький приемник, если у большого звук лучше? Зачем нужен телевизор с малым экраном в больших комнатах американских домов? Кому понадобится видеомагнитофон при изобилии интересных и разнообразных передач, идущих по многочисленным телепрограммам?
Сцена 3. Лидер фирмы четко объясняет «философию» новинки: транзисторный приемник последует за хозяином в любое место; «Уокмэн» -- небольшой магнитофон с наушниками -- заменит грохот и шум большого города на выбранную вами музыкальную среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заставляющих всех смотреть передачи только в то время, когда они транслируются.
Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную задачу, производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые отделы -- оглушительный рыночный успех новинки.
За сорокалетнюю историю «Сони» такой цикл повторился не менее пяти раз, причем с товарами, сыгравшими решающую роль в возвышении фирмы. Понять, что такие товары нужны людям и потому их ждет блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.
Но для профессионала такого типа находки достаточно обычное дело. Ведь почти все нововведения «Сони» представляли собой портативные версии уже существовавших товаров. А один из стандартных приемов маркетинга (морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск новых перспективных продуктов путем модификации одного или нескольких свойств известных товаров.
Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческое открытие: постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников.
Даже такая мелкая деталь, как право младшего по должности не соглашаться со старшим, весьма характеризует стиль управления «Сони». Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).
Другой ведущий идеолог «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаяси полагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованию дзенбуддистскому принципу Му, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление».
Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа Му крупные проекты «Сони» было бы сложно осуществить.
Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн» дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийным примером такого рода является выделение десяти параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.
Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст -- это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.
В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручают задание, не обладают одержимостью, нужной для преодоления гигантских трудностей, неизбежных в новом деле.
Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменного бюрократизма является патернализм -- воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации.
Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке («Сони-клаб»), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией, в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений.
За пределами компании обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика. В теории обычно выделяются пять основных компонентов маркетинговой политики (так называемый маркетинг-микс): сам продукт, который предстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены. Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет второстепенных.
В большинстве случаев современная компания действует на насыщенном, т.е. заполненном однотипными товарами разных производителей и сравнительно медленно растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточно изготовить качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен его выход на рынок, он просто-напросто затеряется среди аналогичных изделий То, что М. Ибука и А. Морита сначала запустили в производство первый в Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целей он может быть нужен, с точки зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Но грех был все же невелик.
Риск -- неизбежный элемент деятельности мелкой фирмы. Поведение А. Мориты, стремившегося организовать поставки транзисторных радиоприемников в США, но даже приблизительно не знавшего масштабы рынка этих товаров (вилка его оценок колебалась от пяти до ста тысяч штук), видимо, объяснялось той же причиной. Но история портативного телевизора и особенно знаменитого «Уокмэна», когда уже зрелый А. Морита противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной системе взглядов.
Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, пожалуй, в том, что во всех этих случаях «неправильным»: действиям предпринимателя сопутствовал успех.
Компания «Сони» действует успешно, хотя и нарушает, чуть ли не все модные рецепты процветания. «Сони» если совсем не отказалась, то, по меньшей мере, свела на уровень второстепенных большинство приемов обеспечения своего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару (новизна -- качество -- низкая себестоимость).
Несмотря на то, что компания «Сони» уже давно немолода, ее никак нельзя считать окостенелой. По-прежнему стиль управления компанией сохраняет новизну и свежесть молодой фирмы за счет ряда мер по разбюрокрачиванию управления, перечисленных здесь.
Вопросы для анализа ситуации
1. Насколько активно используется стратегический маркетинг в процессе стратегического управления компанией?
2. В чем состоит специфика этого использования в данной организации?
3. Существуют ли сейчас стратегические проблемы в компании «Сони корпорейшн»? Попытайтесь их сформулировать.
4. Охарактеризуйте антибюрократический стиль управления компании «Сони корпорейшн». Какие меры по разбюрокрачиванию бизнеса применяются в компании?
5. Каким образом происходит имитация деятельности мелких фирм в рамках гигантской компании «Сони корпорейшн»? Приведите примеры специфических методов управления в компании.
6. Какими признаками характеризуется «Сони корпорейшн» как компания-новатор?
7. Какие риски и опасности обычно связаны со стратегией вывода на рынок нового продукта?
8. Какой стратегический подход применяется компанией к разработке возможных направлений стратегии развития?
9. Как жестко установлены временные рамки стратегического плана?
10. Укажите специфические особенности управления компанией, позволяющие быстро и своевременно проводить нужные стратегические изменения.
Занятие № 10. Деловая игра «Стратегическое планирование»

Цель игры -- приобретение общих навыков разработки стратегических планов организации в условиях кардинального изменения внешней среды.
Вводная информация.
В Нижнем Новгороде в конце 80-х годов действовало государственное предприятие, специализирующееся на производстве крепежных изделий. Предприятие, вступившее в строй в начале 30-х годов XX в., было ориентировано на обеспечение крепежом отечественных производителей автомобилей. С началом перестройки в стране старые связи завода с поставщиками были нарушены, предприятие оказалось на грани банкротства. Для выхода из кризиса необходимо определить миссию предприятия, его цели, разработать программу его реорганизации и стратегию развития. С учетом изменившихся условий внешней среды и переменных самого предприятия стратегический план должен установить ориентиры по продуктовой, снабженческой, маркетинговой, производственной, финансовой и кадровой политике.
Роли: конкурсный управляющий, главный инженер, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник планового отдела, начальник отдела кадров, заместитель директора по экономическим вопросам, начальники отделов снабжения и сбыта, ключевые специалисты предприятия, сторонние эксперты (специалисты по управленческому консультированию).
Сценарий игры.
На подготовительном этапе студенты знакомятся с вводной информацией, распределяют роли и делятся на группы по 4 - 5 человек.
Основной этап игры включает несколько стадий.
На первой стадии осуществляется проведение делового совещания с целью разработки миссии и системы целей предприятия.
На второй стадии конкурсный управляющий готовит доклад о назначении, отличительных особенностях и структуре стратегического плана, группы специалистов во главе с функциональными руководителями -- соответствующие разделы плана, а консультанты -- формулируют требования к нему. При разработке стратегического плана участники игры должны использовать известные им методы, такие как SWOT - анализ, метод типологии и другие.
На третьей стадии с участием всех игроков осуществляется согласование всех разделов стратегического плана.
На заключительном этапе игры консультанты, исходя из сформулированных ими требований, анализируют представленный план.
Преподаватель подводит итоги игры, указывает на допущенные промахи, оценивает результаты работы группы.
Занятие № 11. Реализация стратегии и контроль

Вопросы для обсуждения
1. В чем заключается руководство процессом выполнения стратегии
2. Роль человеческого фактора в реализации стратегии.
3. Значение организационной культуры для реализации стратегии.
4. Наш взгляд как должен осуществляться контроль за реализацией стратегии организацией.

Задание 1
Описание ситуации.
Представьте себе, что вы специалист по стратегическому управления и вас пригласила известная компания «А» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование.
С чего вы начнете свою работу(характеристики деятельности):
а) с анализа финансового положения фирмы;
б) изучения целей фирмы;
в) досконального анализа деятельности высших руководителей;
г) изучения положения и поведения фирмы на рынке;
д) анализа производственного потенциала фирмы;
е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;
ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления
кадрами?
Постановка задачи. Группам по 3 - 4 чел. необходимо:
· Создать предприятие и дать ему характеристику;
· Сформулировать миссию, стратегические цели и задачи предприятия;
· Проранжировать характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для стратегического управления и очередности выполнения этапов.
Обоснуйте.
Задание 2. Эффективность внутриорганизационного стратегического контроля

Постановка задачи: дополните список рекомендаций, которые позволяют избежать негативное воздействие контроля на поведение сотрудников в традиционных организациях. Прокомментируйте их и приведите примеры реализации.
Рекомендации по повышению эффективности контроля:
· контроль должен быть комплексным. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;
· система контроля должна быть адекватной личности руководителя и персонала;
· контроль должен осуществляться открыто, стать проявлением внимания к сотрудникам;
· результаты контроля должны быть доведены до исполнителей;
· вознаграждайте за достижение стандарта;
· контроль должен быть постоянным, а не осуществляться от случая к случаю, в кризисных ситуациях;
· устанавливайте двустороннее общение;
· контроль должен быть оперативным, для фиксации текущих (исправляемых) отклонений;
· контроль должен быть объективным;
· устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые персоналом;
· избегайте чрезмерного контроля, он не должен быть тотальным;
· контроль должен применяться к любому участнику работы;
· контроль не должен быть проявлением субъективного отношения к подчиненному;
· контролируйте работу, а не личность;
· используйте для осуществления контроля информационные системы управления, основанные на базах данных и базах знаний;
· привлекайте к участию в разработке системы контроля все заинтересованные стороны.

Задание 3

1. Требуется модифицировать организационную структуру управления для предприятия, осуществляющего производственную деятельность, если произошла смена собственника, решившего изменить только организационно-правовую форму с ООО на ЗАО. Схема ООО была следующая:
2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс на создание дивизиональной ОСУ вместо линейно-функциональной. Число хозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2. Спроектируйте новую ОСУ.
3. Выберите тип ОСУ (линейно-функциональная, дивизиональная или матричная) исходя из того, что ОСУ должна соответствовать стоящим перед ней организационным задачам при Работе в стабильной и сложной среде, административным Ценностям, вертикальным связям и потокам, интенсивному Использованию технологии и ориентации на техническое совершенство, минимизацию издержек.
4. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе сложной и динамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих рынках, со сложными технологиями, вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество интенсивное использование труда, минимизацию издержек ; упущенной выгоды.
5. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в динамичной среде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными связями и потоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов, минимизацию упущенной выгоды.
6. Какие черты характерны для горизонтальных (сетевых) ОСУ? Выберите соответствующие пункты из перечисленных ниже:
а) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ потребности рынка в новом продукте);
б) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов продукции);
в) поощрение за результаты, полученные командой в целом;
г) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;
д) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и потребителями;
е) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;
ж) предоставление информации маленькими порциями; з) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;
и) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а специализированных ноу-хау;
к) схематически ОСУ представляет собой организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»).
7. В результате исследований природы деятельности реальных менеджеров (как западных, так и российских) оказалось, что треть своего времени они тратят на деятельность, связанную с общением (коммуникацией), треть -- на традиционный менеджмент (планирование, принятие решений, контроль), пятую часть - на управление человеческими ресурсами и пятую часть -- на установление связей (социализация, взаимодействие со сторонними организациями, встречи вне фирмы, неформальное общение, политические игры).
Как распределяются эти виды деятельности у успешных (быстро продвигающихся по служебной лестнице) менеджеров и эффективных менеджеров (выполняющих работу при высоких стандартах ее объема и качества, а также удовлетворенных своей работой и преданных делу)? Выберите пункт А или Б соответственно для ," успешных или эффективных менеджеров.
Традиционный менеджмент
Установление связей
Традиционный менеджмент
Установление связей
Общение
Управление
людскими
ресурсами
Общение
Управление людскими ресурсами
А Б
8. Какой тип организационной культуры характерен для ООО «Астраханьгазпром»:
а. сильная или слабая;
б. «жесткий подход», «много работаем - хорошо отдыхаем», «поставить на карту свою компанию», «процесс»;
в. реагирующая, отзывчивая, активная или самоизучающая.
9. Компания АМОСО, являющаяся лидирующей нефтяной и химической многонациональной корпорацией мира, должна создать определенные условия, чтобы изменить культуру (требовалось повысить преданность менеджмента избранному курсу, обеспечить вовлеченность всего персонала в процесс изменений, информированность и т.д.). Теперь набор целей был расширен, и к традиционным финансовым и операционным целям добавлены стратегические. Общее стратегическое направление было определено путем опросов, результаты которых сообщались работникам и менеджерам. Возросли гибкость и адаптивность к запросам потребителей. АМОСО намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии, структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Общий стратегический план был принят на уровне руководства корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Структура компании была децентрализована. Был сделан акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов. Система вознаграждения в целом была увязана со стратегией компании.
Успешны ли будут усилия АМОСО изменить свою культуру?
10. Перечислите пять дисциплин самообучающейся организации по П. Сенге. Дайте их краткую характеристику.
11. Что представляет собой «пятая дисциплина» самообучающейся организации -- системное мышление?
Задание 4
Упражнение 1. Стратегия изменений в организации вызвана нестабильностью и сложностью внешней среды. Какую модель для реорганизации организационной структуры вы выберете в этих условиях и почему?
Упражнение 2. Известно, что установка человека играет решающую роль в его поведении работника при изменениях в организации. Некоторые ученые утверждают, что изменения установок работников должны предшествовать поведенческим реакциям людей на изменения; другие придерживаются мнения о необходимости изменения поведения работника, которое повлечет трансформацию установки. В чем состоят достоинства и недостатки этих подходов?
Упражнение 3. Перед любым руководителем время от времени возникает задача формирования заново или реорганизации системы управления организацией, которой он руководит. Решение о целесообразности реорганизации системы управления организацией принимается, как правило, после тщательного анализа результатов деятельности. Многие предприятия в условиях резко возросшей конкуренции на рынках сбыта все большее значение придают повышению качества производимой продукции. Поэтому необходимость более эффективного решения проблемы качества на предприятии вполне может стать основной причиной реорганизации предприятия.
Если основной причиной реорганизации предприятия является стремление обеспечить более высокое качество производимой им продукции, то подготовку к реорганизации целесообразно начать с анализа основных факторов, влияющих на качество продукции.
Вопросы
1. Назовите другие причины реорганизации предприятия.
2. Предложите ваше решение.
Задание 5

Анализ ситуации
Основная цель преобразований, которые было решено провести в компании «Альфа Капитал Брок» -- концентрация полного спектра финансовых услуг в одной из двух входящих в нее структур («Альфа-банке»). До этого здесь занимались в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. Другая структура, «Альфа-Капитал», специализировалась на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляла инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что видимых причин для реорганизации вроде бы не было.
Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея бъединения была предложена специалистами известных консалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон». Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума «Альфа-групп», который в конечном счете был принят как руководство к действию.
Суть реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура ОАО «Альфа-банк», в котором создаются новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге -- переводе всего профессионального штата «Альфа-Капитал» в «Альфа-банк». Вслед за командой фондовиков, которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании «Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.
На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса «Альфа-банк». Каждое его подразделение должно развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом, «Альфа-банк» превратится в четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы заключается в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте.
Постановка задачи. Проанализируйте ситуацию и предложите три варианта развития фирмы в результате организационных изменений: успешный, неудачный и наиболее вероятный. Свой ответ поясните.
Задание 6

Анализ ситуации.
Открытое акционерное общество «Сергеевский экспериментальный механический завод» (ОАО СЭМЗ) зарегистрировано в 1992 г. с уставным капиталом 6500 тыс. неденоминированных рублей. В том же году предприятие было приватизировано по второму варианту, с передачей контрольного пакета в руки трудовому коллективу. В 1993--1995 гг. происходила активная скупка акций предприятия коммерческими структурами, которые добились в начале 1996г. смены руководителя предприятия. Однако новый руководитель предприятия сумел дистанцироваться от коммерческих структур и нашел общий язык с трудовым коллективом. После финансового кризиса 1998г. номинальный владелец акций практически отошел от дел и руководство предприятия осуществляло полностью независимую производственную, финансовую и сбытовую политику.
В составе завода три производственных участка: заготовительно-сварочный, литейный, механосборочный. Имеется участок по изготовлению деталей из резины и полиуретана. Площадь земельного участка составляет 3,42 га; площадь крытых отапливаемых помещений -- 12 274 м2, площадь производственных помещений -- 7752 м2.
Согласно уставу ОАО СЭМЗ основными видами деятельности предприятия являются:
* производство металлоконструкций;
* производство складских систем и конструкций;
* изготовление и проектирование работы транспортных механизмов и систем;
* изготовление средств механизации технологических процессов.
До 1992--1993 гг. основной продукцией завода было единичное и мелкосерийное производство уникального технологического оборудования. В 1993--1994 гг. произошла переориентация производства в сторону товаров народного потребления, включая бытовые деревообрабатывающие, фуговально-рейсмусовые и сверлильные бытовые станки. Несмотря на умеренную цену данной продукции, в 1995-- 1996 гг. происходило быстрое насыщение спроса изданную продукции и соответственно снижение объема производства. В 1996--1997 гг. предприятие работало в убыток. На конец первого квартала 1998г. сумма непокрытого убытка составила 1995 тыс. деноминированных рублей, или 11% валюты баланса.
На предприятии сохранились высококвалифицированные рабочие (средний уровень разрядности рабочих в 1995 г. составлял 4,9) и несколько талантливых инженеров и конструкторов, но средний возраст персонала приблизился к 50 годам. Учитывая складывающуюся конъюнктуру на рынке бытовых изделий, вновь назначенный генеральный директор ОАО СЭМЗ Александр Викторович Гусев начал с 1996г. перепрофилировать производство обратно в сторону опытной экспериментальной мелкосерийной продукции и промышленных услуг. В 1997г. были освоены два принципиально новых вида продукции, применяемых при строительстве железных дорог и для строительных работ широкого профиля. В 1997 г. на два этих вида изделий (включая вспомогательное оборудование и средства управления) пришлось 82,8% объема производства (без НДС).
Финансовый кризис 1998 г. и падание курса рубля оказали крайне благоприятное воздействие на развитие ОАО СЭМЗ. По итогам 1999 г. рост производства составил по отношению к 1998 г. 328,8%. При этом в среднем цены на производимые товары и предоставляемые услуги увеличились всего на 5--15%. Основной прирост производимой продукции был по двум ведущим типам изделий. По итогам 2004г. на них пришлось уже 91,5% общего объема произведенных товаров и услуг. Основным заказчиком оборудования для строительства выступает Министерство путей сообщения РФ. Что касается второго типа строительного оборудования, то падение курса рубля сделало их конкурентоспособными на внешнем рынке, даже с учетом транспортных расходов. При трехкратном увеличении производства среднесписочная численность работников ОАО СЭМЗ увеличилась лишь на 20% и достигла 187 человек, включая 29 административно-управленческих работников. Следует отметить, что расширение штата не коснулось административно-управленческих работников -- его численность осталась в 1998--1999 гг. без изменений. Основной прирост производства был достигнут за счет уплотнения рабочего дня и повышения производительности труда. Это потребовало серьезного изменения всех подсистем работы предприятия.
Прежде всего, была прекращена практика подпольных работ «налево», широко использовавшаяся в прошлом и служившая некоторой компенсацией низкого уровня оплаты и постоянных простоев. Данная деятельность была введена в цивилизованные рамки -- был налажен плотный учет за складированием материалов, при планировании работ было сделано так, чтобы максимальная загрузка оборудования приходилась на первые три недели каждого месяца. Четвертая неделя при необходимости предоставлялась в распоряжение работника для выполнения мелких работ, но уже из материала заказчика. Следующим элементом стало внедрение новых стандартов и процедур работы. Данные стандарты базировались как на введении новых норм и расценок, так и на пересмотре сложившегося круга обязанностей административно-управленческих работников. В целом средняя заработная плата по предприятию увеличилась в 2,2 раза, при этом доля расходов на персонал в составе себестоимости продукции снизилась до 37,6%. В отношении управленческих работников произошли наибольшие перемены. Фактически сейчас один работник заменяет целый отдел. Это произошло благодаря уничтожению многочисленных устаревших форм внутренней отчетности и постановки единой компьютеризированной системы управленческого контроля, дающего руководству реальную информацию в режиме реального времени.
Расширение производства и перестройка систем работы потребовали значительных ресурсов. У ОАО СЭМЗ полностью отсутствует не только долгосрочная, но и краткосрочная кредитная задолженность перед банками. Необходимые средства были получены от заказчиков, которым постепенно, квартал за кварталом, неуклонно повышали уровень предоплаты. Кроме того, в связи с поквартальным начислением и взиманием налога на имущество ОАО СЭМЗ прекратило принимать заказы на проектирование, освоение и изготовление изделий, чей производственный цикл превышает три календарных месяца.
По мнению А.В. Гусева, предел использования существующих мощностей близок. Следующим шагом должно явиться наращивание производства действительно уникальной продукции. Пока, несмотря на значительный объем технологических наработок, у ОАО СЭМЗ полностью отсутствуют по балансу нематериальные активы (патенты, лицензии, товарные знаки и иные права и аналогичные активы). Оформление нематериальных активов, особенно технологических регламентов и ноу-хау, позволит производить совместные опытно-конструкторские работы с научно-проектными институтами по единому заказу-наряду и прорваться на рынки экспериментального оборудования для отраслей высоких технологий.
Вопросы
1. Как вы могли бы охарактеризовать основные стратегические программы, реализованные на ОАО СЭМЗ?
2. Какие стратегические программы придется разработать руководству для реализации своей стратегии возвращения на «родной сегмент рынка»?
3. Сможет ли, по вашему мнению, ОАО СЭМЗ сохранить технологическую и операционную самостоятельность в случае успеха на рынке экспериментального оборудования для отраслей высоких технологий?
Задание 7

Обсуждение ситуации.
Легкая промышленность переживает трудные времена. Во-первых, эта отрасль с распадом СССР в значительной мере потеряла свою сырьевую базу в виде дешевого хлопка и шерсти из бывших среднеазиатских республик. Необходимость закупать сырье по мировым ценам привела к росту цен на продукцию и подорвала ее конкурентоспособность на внутреннем рынке. Во-вторых, производство в легкой промышленности было построено таким образом, чтобы обеспечивать выпуск большого количества однотипной продукции. Даже если отвлечься от вопросов качества этой продукции и конкуренции с импортом на внутреннем рынке, а только рассматривать вопрос наличия платежеспособного спроса на нее, то станет очевидным, что в рамках одной республики, доходы населения которой к тому же сократились по сравнению с дореформенными временами, невозможно обеспечить такой же спрос, какой был в рамках СССР. Это приводит к сложностям с оборотными средствами, неполной загрузке оборудования, а часто и к простоям предприятий. Все вышеперечисленное является причиной роста затрат и снижения конкурентоспособности продукции.
Легкая промышленность стоит сейчас перед дилеммой: окончательно сдать свои позиции иностранным товарам на внутреннем рынке или начать активный поиск направлений повышения конкурентоспособности своей продукции. В текстильной промышленности одним из таких направлений являются попытки повышения качества путем импорта более совершенного оборудования. Это позволит не только повысить качество, но и изменить структуру выпускаемой продукции, перейти от производства большого количества однотипной продукции к мелкосерийному выпуску, динамично изменяемому под воздействием рынка. Такие закупки оборудования осуществляются в рамках создания совместных предприятий с привлечением иностранного капитала. Однако сейчас легкая промышленность не является особо привлекательной сферой для иностранного капитала, и его вложения носят единичный характер.
Вторым направлением повышения конкурентоспособности текстильной промышленности является переход на другие виды текстильного сырья, производимые в нашей стране, в частности лен и смесовые волокна, позволяющие экономить импортный хлопок. Однако положение льняной промышленности также очень сложное. С одной стороны, Россия является одним из основных производителей льноволокна в мире, крупнейшим экспортером как льняного сырья, так и готовой продукции. С другой -- существующие у нас способы выращивания льна и его переработки делают его низкокачественным и с точки зрения цен практически неконкурентоспособным даже по сравнению с Украиной и Белоруссией, не говоря уже о развитых странах, таких, как Франция и Бельгия. Однако стабильный спрос на льняное волокно и продукцию на мировом рынке делает эффективными инвестиционные вложения в эту отрасль.
Третьим необходимым направлением повышения конкурентоспособности российских тканей является применение более качественных красителей. Сейчас эта задача решается преимущественно путем импорта.
Таким образом, качественная перестройка легкой промышленности предъявляет совершенно новые требования к поддерживающим отраслям, и от того, насколько быстро они среагируют на новые требования рынка, зависит и само их выживание.
Швейные и обувные предприятия, как правило, совершенствуют производство путем покупки западного оборудования и технологий, создания совместных предприятий с западными фирмами, в которых российскими остаются только производственные площади и рабочая сила, а материал, оборудование, лекала и технология пошива -- импортные. Такая продукция обычно достаточно высокого качества, но цены на нее ниже, чем на продукцию, импортируемую из развитых стран запада, в связи с более дешевой рабочей силой и меньшими транспортными затратами. И поэтому она вполне конкурентоспособна на внутреннем рынке по сравнению с дешевыми товарами из Китая, Юго-Восточной Азии и Турции. Задача государства -- всесторонне способствовать притоку иностранного капитала в легкую промышленность, созданию совместных производств. Это приводит к:
· росту занятости и доходов населения, а значит, и величины совокупного спроса;
· повышению качества продукции, выпускаемой на территории страны российскими рабочими, подтягиванию его до уровня мировых стандартов, что в конечном счете ведет к росту конкурентоспособности этой и связанной с ней продукции на внутреннем и на мировом рынках. Тем самым создаются условия для сокращения отставания российской промышленности от своих зарубежных конкурентов. Однако даже в столь тяжелое время экономической нестабильности некоторым предприятиям удается осуществлять эффективную деятельность, производить высококачественную одежду, пользующуюся спросом у населения. Одно из таких предприятий -- Открытое акционерное общество «Большевичка». Сегодня это производство с законченным технологическим циклом, специализирующееся на выпуске одежды для женщин и мужчин.
На фабрике проведено техническое перевооружение. Предприятие переоснащено по всему циклу производства, начиная с подготовки тканей и заканчивая складом готовой продукции. Установлено новейшее оборудование ведущих фирм Германии, Франции, Японии, Швеции с использованием ЭВМ. В этом плане фабрика выгодно отличается от большинства предприятий легкой промышленности России. С технологической точки зрения ее оборудование позволяет и в сегодняшних сложных экономических условиях очень гибко реагировать на конъюнктуру рынка, ежегодно выпускать 300 тыс. изделий. Главная цель ОАО «Большевичка», ее миссия -- обеспечение населения дешевыми и качественными товарами народного потребления. Другие цели, работающие на главную цель, следующие:
· произвести запланированное количество изделий при определенных издержках на их производство; снизить процент брака;
· закупить и установить новое оборудование и наиболее полно использовать действующее оборудование;
· организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления. Каждая цель реализуется набором задач, выполнение которых осуществляется с помощью вполне определенных функций управления. На ОАО «Большевичка» такими задачами являются:
· развитие производственной кооперации;
· совершенствование организационной структуры системы производства;
· поддержание заданных режимов структурных подразделений системы производства;
· создание заинтересованности работающих в результатах своего труда;
· организация учета и контроля за деятельностью объекта управления.
Общие тенденции развития швейной подотрасли России за годы реформ характеризуются значительным сокращением объемов производства по отдельным видам товаров от 70 до 90% от уровня 1990 г. Эта ситуация отразилась и на работе фабрики. Рост инфляции поглощал часть затрат, вложенных в сырьевые ресурсы, и весь объем прибыли. Предприятие несло колоссальные убытки, оборачиваемость оборотных средств резко замедлилась, поэтому катастрофически не хватало средств для производства продукции на прежнем уровне и началось свертывание объемов производства. Хлынувший на российский рынок поток низкопробных, но дешевых импортных товаров и отсутствие заказов торгующих организаций на продукцию предприятия подтолкнули руководство фабрики к поиску новых форм работы, что в итоге привело к началу сотрудничества с зарубежными фирмами по выпуску швейных изделий из давальческого сырья. За годы сотрудничества с зарубежными фирмами фабрика приобрела опыт во внешнеэкономической деятельности, в результате чего заметно изменился уровень заказов, которые стали более престижными и выгодными. Постоянные контакты с иностранными партнерами помогают предприятию в изучении и выборе зарубежных рынков сырья, в приобретении запасных частей и быстрорасходуемых материалов для оборудования фабрики непосредственно у фирм-производителей. За счет работы на давальческом сырье, регулярного и быстрого (7--10 дней с момента отгрузки) поступления денег за изготовленный товар предприятию удалось сохранить объемы производства без привлечения заемных средств, обеспечить своевременную выплату налогов в бюджеты, регулярную выплату зарплаты. Все это позволяет сохранять производственный потенциал, обеспечивать коллектив стабильной работой, снижать социальную напряженность на фоне растущей безработицы в отрасли. Развитие внешнеэкономических связей предприятия способствует более активной работе на внутреннем рынке, дает возможность постепенно увеличивать объемы производства современной, качественной и красивой одежды.
Вопросы
1. Какую стратегию развития должно выбрать предприятие, чтобы обеспечить конкурентоспособность и устойчивое развитие?
2. Какие стратегические изменения надо рекомендовать провести руководству?
Занятие № 12. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации

Вопросы для обсуждения
1. Основные методы исследования окружающей среды и прогнозирование изменений.
2. В чем заключается техника ПЭСТ - анализа.
3. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера.
4. Анализ цепочки ценностей.
5. Расскажите о количественном анализе макро- и микросреды организации. SWOT - анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз.
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы.

Задание 1

Упражнение 1
В предложенном условном примере определите взвешенную суммарную оценку состояния внешней среды и реакцию на нее организации.
Внешние стратегические факторы
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация
0,05
4
Развитие розничной сети
0,10
2
Государственная поддержка малого бизнеса
0,20
5
Экономическая стабилизация
0,15
1
Угрозы
Усиление государственного регулирования
0,15
4
Конкуренция на внутреннем рынке
0,10
4
Новые технологии
0,15
2
Снижение активности потребителей
0,10
2
Суммарная оценка
1,0
Упражнение 2
Известно, что экономические возможности покупателей определяются способностью навязывать продавцам условия сделки.
Перечислите четыре основные ситуации, когда влияние покупателей имеет высокую степень.
Упражнение 3
На предприятии выделены шесть потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), или видов бизнеса. Экономическая характеристика каждой из них представлена в таблице.
Показатели
СЗХ
1
2
3
4
5
6
Рост рынка, %
12
20
2
15
7
5
Относительная доля на рынке
2
0,2
1,8
3,0
2,2
0,7
Объем реализации, тыс. д.е.
20
8
50
30
45
5
Покрытие затрат, тыс. д.е.
10
4
20
3
15
1
Прибыль, тыс. д.е.
5
2
10
2
10
1
Вопросы
1. Сопоставьте и оцените рассматриваемые СЗХ, используя матрицу БКГ.
2. Сделайте выбор перспективных СЗХ и дайте стратегические рекомендации предприятию.
Задание 2

Анализ ситуации
Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус С и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.