На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


учебное пособие Развитие теории и практики менеджмента. Особенности и содержание труда руководителя. Типы и характеристики управленческих решений. Стратегическое управление персоналом. Формирование миссии и целей организации. Крестьянские (фермерские) хозяйства.

Информация:

Тип работы: учебное пособие. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 11.04.2011. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
А
ГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра управления и пр
ава


МЕНЕДЖМЕНТ
Пособие для подготовки к экзаменам
по специальности
«Экономика и управление на предприятии»

Минск 2005г.

На этапе становления и развития рыночных отношений меняется механизм функционирования всех хозяйственных систем. Решающее значение для предприятий АПК приобретает менеджмент как способ организации коллективных действий, как систематизированная совокупность теоретических и практических знаний, в которой обобщен опыт лучших предприятий мира и заимствованы достижения таких наук. Чтобы реально использовать менеджмент как надежный инструмент достижения успеха, необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в конкретной ситуации. В условиях конкурентной борьбы успеха могут достигнуть только те предприятия, которые творчески используют менеджмент и, опираясь на него, непрерывно ищут способы как адаптации к постоянно изменяющимся условиям среды своего функционирования, так и активного воздействия на внутреннюю и внешнюю среду.
Задача разработанного пособия помочь студентам - будущим специалистам - закрепить полученные знания по управлению современным производством в АПК. В пособии в сжатой форме раскрыто содержание основных блоков и тем управленческих дисциплин.
Пособие предназначено для подготовки к комплексным выпускным и семестровим экзаменам по дисциплинам Основы менеджмента, Менеджмент, Стратегический менеджмент и Управление персоналом.
1. Сущность менеджмента
Управление производством. Цели и задачи управления. Принципы менеджмента. Законы и исследовательские методы менеджмента.
Сущность управления заключается в воздействии на систему с целью перевода ее в новое состояние или поддержание в заданном режиме.
Управление производством - это воздействие на процесс труда в соответствии с объективными законами развития общества.
Предмет управления - это совокупность общественных отношений, которые складываются между людьми в процессе управления.
Объект управления - это отдельные лица или коллективы работников, а также экономические, технологические, трудовые и другие процессы.
Существует несколько определений понятия менеджмента:
- менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей;
- менеджмент - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации;
- менеджмент - это вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией процесса достижения целей, применяемых и реализуемых с использованием научных подходов, принципов, методов, концепций маркетинга и человеческого фактора;
- менеджмент - это способ управления производством, предусматривающий эффективную организацию труда, постоянное повышение его производительности.
Итак, менеджмент - это:
- управление совместной деятельностью людей;
- разновидность социального управления;
- разновидность экономического управления;
- профессиональная деятельность по управлению людьми;
- наука, практика и искусство управления.
Цель управления - это достижение конечных результатов, к которым стремятся организации, их подразделения и сотрудники.
Принципы менеджмента - это основные законы, правила и нормы поведения, которыми руководствуются органы и работники управления в процессе своей деятельности. Выделяют следующие принципы управления:
- всеобщие. Они действуют в любых социальных системах, независимо от специфики (иерархичность, системность, дискретность, необходимое разнообразие между объектом и субъектом управления, управление по целям);
- общие. Они характеризуют построение и функционирование организации (оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единство распорядительности, сочетание линейного, функционального и целевого управления, преемственность, единство интересов);
- специальные. Они характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в системе управления (целеполагание, разделение и кооперация управленческого труда, кадровая работа, проектирование организационных структур управления, определение стратегии предприятия, выбор методов управления, разработка управленческих решений).
Законы менеджмента, как и законы любой отрасли знаний, отражают общие, устойчивые, существенные и необходимые связи между определенной совокупностью явлений. Законы организации - это отражение общих, существенных и необходимых связей, имеющих место в организации. Здесь выделяют следующие законы:
- синергии - потенциал организации как целого больше суммы потенциалов ее элементов;
- дополнения - внутриорганизационные процессы и функции дополняются противоположно направленными (например, дифференциация и интеграция);
- пропорциональности - при любых изменениях в организации между всеми элементами и организацией в целом должна сохраняться пропорциональность;
- самосохранения - любая организация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое путем недопущения потрясений и конфликтов.
Специальные исследовательские методы менеджмента разделяют на системные, комплексные, структурные, ситуационные, интеграционные, экономико-математические, социологические, а также наблюдение, моделирование, эксперимент.
2. Развитие теории и практики менеджмента
Исторические периоды в развитии науки управления. Современные подходы и концепции менеджмента.
Выделяют несколько исторических периодов развития теории и практики менеджмента.
I период - древний. Начало его датируется 9 - 7 тысячелетием до н.э. Продолжался он примерно до XVIII века. Здесь происходит переход от присваивающего хозяйствования (сбор плодов, охота и т.д.) к производству предметов и продуктов. В этот период формировались государства со своим аппаратом управления.
II период - индустриальный. Он занимает период зарождения капитализма (1776 - 1890 гг.). В работах А. Смита, Р. Оуэна. Был дан анализ различных форм разделения труда, характеристика обязанностей государства в области управления, высказана идея гуманизации управления производством и ряд других.
III период - период систематизации. Он длился 1856 - 1960 гг. В это время в менеджменте формируются различные направления, школы, течения. Вклад в развитие менеджмента внесли Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др.
IV период - информационный. Он начался в 60-е годы XX века и продолжается до наших дней. В это время разрабатываются концепции управления, опирающиеся на использование математического аппарата и компьютеризации управления.
Сложилось четыре подхода к управлению: с позиции выделения различных школ, процессный, системный и ситуационный.
Первый подход включает школы: научного управления; административную (классическую); человеческих отношений и поведенческих наук; школу науки управления (или количественных методов).
Школа научного управления (1885 - 1920 гг.). Ее основателем является Ф.У.Тейлор, который сформулировал принципы и методы научного управления:
- научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;
- отбор, тренировка и обучение рабочих на основе научных критериев;
- сотрудничество администрации с рабочими;
- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими;
- использование дифференцированной системы оплаты труда.
Школа научного управления базируется на глубоком разделении труда и рационализации рабочих мест.
Административная (классическая) школа (1920 - 1950 гг.). Ее основателем является А. Файоль, который сформулировал основные управленческие концепции:
- основные принципы управления (разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; иерархические уровни; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива и корпоративный дух);
- теория управления, которая включает в себя комплекс знаний (предвидение, организация, распоряжение, координация и контроль).
Школа человеческих отношений (1930 - 1950 гг.). Ее основателем является Э. Мэйо, который занимался исследованиями межличностных отношений в производственных коллективах. Точка зрения этой школы состоит в том, что производительность труда рабочих зависит не только от действий администрации, но и от психологического и социального климата в коллективе.
Школа поведенческих наук (1930 - 1960 гг.). В ее основе лежит изучение поведения человека. Вклад в развитие этой школы внесли У. Барнард, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор. Был разработан ряд концепций и положений о формальной и неформальной системах, мотивации и потребностях, лидерстве в организации.
Школа научного управления (количественных методов). Она получила развитие в 50-х годах XX века как результат использования достижений прикладной математики и инженерных наук в развитии управленческой мысли.
Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, регулирование, мотивация и контроль).
Системный подход рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи и технология), управление которыми должно быть направлено на достижение целей в условиях изменения внешней среды.
Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией с учетом факторов внешней и внутренней среды.
Среди современных концепций менеджмента выделяют:
- концепцию адаптации, суть которой состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия организации всегда является комбинацией наиболее выгодных действий с учетом факторов внешней среды;
- концепцию глобальной стратегии, которая предусматривает концентрацию внимания руководства на необходимость выработки единой стратегии;
- концепцию целевой ориентации, которая ориентирует предприятие на организацию его деятельности при доминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса управления.
3. Функции управления. Понятие функций управления. Их классификация и содержание
Управление - это процесс, направленный на достижение целей предприятия, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач.
Эти действия получили название управленческих функций или функций менеджмента. Термин «функция» - латинского происхождения (functio) и в буквальном переводе означает исполнение, осуществление, деятельность.
Функции управления - это специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников аппарата управления. Последовательное выполнение функций менеджмента и составляет процесс управления.
Функции менеджмента разделяют на общие (основные) и конкретные (специальные). Основные функции менеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием. Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностями производства.
Обычно выделяют пять общих функций управления: планирование (прогнозирование), организация, координация (регулирование), стимулирование (активизация, мотивация), контроль (анализ, учет).
Планирование - это выработка и постановка целей и задач по управлению производством, а также определение путей и средств для достижения поставленных целей.
В сельскохозяйственных организациях вопросами стратегического планирования занимаются руководители. Оперативное планирование осуществляют бригадиры, начальники цехов, управляющие отделениями, главные специалисты. При составлении планов руководствуются следующими принципами: полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность.
Организация - это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия.
Действия, выполняемые при реализации функции организации, следующие: детализация целей; определение видов деятельности для их достижения; поручение различных задач исполнителям и объединение их в подразделения; установление взаимоотношений и нормы управляемости.
Координация (регулирование) - это обеспечение согласованности действий коллективов людей для достижения целей предприятия.
Координация включает в себя регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Функцию координации обычно выполняет руководитель предприятия.
Стимулирование (активизация, мотивация) - это побуждение коллектива людей к повышению эффективности их деятельности.
Контроль (анализ, учет) - это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований.
В практике менеджмента существует определенная технология контроля, которая включает концепцию, цели, нормы, методы, объем и область контроля. В основу создания системы контроля должны быть положены принципы эффективности, эффекта влияния на людей, выполнения задач и определения границ контроля. Процедура контроля включает установление стандартов, сопоставление с ними достигнутых результатов, принятие необходимых корректирующих действий.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждая функция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего рода круговое движение, точнее движение по спирали.
Конкретные функции менеджмента в сельскохозяйственном производстве следующие: общее руководство (организация и координация деятельности предприятия работниками аппарата управления, главными специалистами и руководителями подразделений); технико-экономическое планирование (выполняется специалистами планово-экономической службы, линейными и функциональными руководителями); технологическая подготовка, технологическое и ветеринарное обслуживание производства (осуществляется работниками агрономической, зоотехнической и ветеринарной служб); техническая подготовка и техническое обслуживание производства (выполняется персоналом инженерной службы); организация труда и заработной платы (выполняется руководителями подразделений, экономистами и нормировщиками); учет и контроль (выполняется работниками бухгалтерской службы с привлечением главных специалистов и руководителей подразделений); охрана труда; сбыт продукции; материально-техническое снабжение; подбор, расстановка, повышение квалификации персонала; делопроизводство и др.
Функции управления разделяются на более мелкие составные части - управленческие работы, которые представляет собой части функций, отдельные трудовые процессы их выполнения, имеющие начало и конец во времени и завершающиеся определенными результатами (например, составление плана, проведение наряда, анализ производственно-хозяйственной деятельности подразделения).
Сложные и трудоемкие работы, в свою очередь, также разделяются на составные части, которые называются операциями. Они раскрывают содержание работ и технологию их выполнения, имеют функциональную направленность, начало и конец.
Выполнение управленческих работ и отдельных операций осуществляют посредством конкретных видов деятельности (ведения расчетов, изучения документов, обдумывания и выдачи заданий, наблюдения, согласования), которые называют элементами. Они показывают, какими способами и приемами выполняются операции, работы и функции в целом. Элементы не имеют функциональной направленности и могут относиться к любой операции или работе и к любой функции. Элементы состоят из еще более мелких действий - движений или микроэлементов.
4. Организационные структуры управления. Понятие оргструктуры управления. Типы и характеристики оргструктур управления
Структура предприятия определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации труда.
Различают производственную структуру предприятия и организационную структуру управления.
Производственная структура - это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобного производства и социально-бытового назначения.
Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого; это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи; это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.
Элементы оргструктуры управления: работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления); орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп); первичная группа (коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных). В оргструктуре управления выделяют также звенья и ступени. Звено - совокупность работников управления, выполняющих одну или несколько функций. Ступень - совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.
Между элементами оргструктур управления существуют связи: горизонтальные (носят характер согласования) и вертикальные (связи подчинения). Возникающие при наличии нескольких уровней управления линейные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам, а функциональные связи - в рамках одной функции управления или одного вида работ.
Оргструктуры управления разделяют на формальные и неформальные. Формальные структуры устанавливаются менеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационных мероприятий. Неформальные структуры возникают на основе общих интересов и симпатий и является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные оргструктуры управления подразделяются на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные). К механистическим относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизиональные структуры управления.
Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственному руководителю и через него связан с более высокими уровнями управления. Здесь в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя, обеспечивается единство распорядительства и исключается дублирование. К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, длинный путь прохождения решений снижает оперативность управления. Две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая.
В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Здесь создаются предпосылки для компетентного решения задач, обеспечивается оперативность принятия решений и меньшая загруженность информационных каналов. В то же время при такой структуре не соблюдается принцип единоначалия, возможно дублирование и противоречивость решений, непропорциональная загруженность подразделений, требуется большая численность аппарата управления.
Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи, а функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. Здесь сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности и ответственности, обеспечивается оперативность решений и эффективный контроль за их выполнением. Однако жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений, что увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.
Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схеме предусматривает создание специализированных комплексных функциональных подразделений - штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющих функции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоречивые распоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий.
В дивизиональных оргструктурах управления (от английского «division» - разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделения действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только центральному органу управления. Эти структуры повышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но не исключают дублирования.
Органические организационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы, управление в них децентрализовано, число уровней управления невелико, высокая самостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятся проектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инновационные, конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры, оргструктуры по принципу рынка и др.
5. Формирование оргструктур управления. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления. Проектный анализ оргструктур управления. Симптомы мисменеджмента
Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления:
- аналитический (изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);
- проектный (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени);
- организационный. Здесь осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).
Оргструктуры управления должны отвечать ряду требований:
- ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением;
- экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнение управленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль) требует минимума усилий;
- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления;
- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;
- стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;
- приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;
- минимум уровней (ступеней) управления.
Выделяют следующие виды проектного анализа организационных структур управления:
- анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. Здесь анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить. Необходимо подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним;
- анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Нельзя смешивать работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты (инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность), с вспомогательными работами (обучение и переподготовка персонала, информационная, организационно-техническая и снабженческая деятельность, уборка и содержание помещений и т.д.). Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным;
- анализ решений. Управленческие решения должны приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, они всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть;
- анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму.
В процессе проектного анализа организационных структур управления следует также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. mismanagement - плохое управление):
- увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание;
- создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения;
- постоянное возникновение организационных проблем. Как только одна проблема решается, возникает новая;
- направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;
- обилие совещаний. Совещание - один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.
6. Методы управления. Система методов управления и их классификация. Экономические, социально-психологические и административные методы управления
Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
В зависимости от преобладания тех или иных способов и средств воздействия все методы управления подразделяют на три группы:
- экономические, основанные на сознательном использовании объективных экономических законов;
- социально-психологические, основанные на учете и использовании нематериальных интересов людей;
- административные, основанные на ответственности подчиненных и власти руководителя.
Экономические методы управления - это система экономических рычагов целенаправленно воздействующих на экономические интересы работников и трудовые коллективы организации на основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощью экономических (материальных) стимулов. Система экономических методов включает:
- планирование. С его помощью определяется программа деятельности и развития организации, ее структурных подразделений;
- финансирование. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации;
- кредитование. Оно предполагает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность. Этот метод предоставляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность;
- ценообразование. Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороны деятельности предприятия. Цена, с одной стороны, должна отражать издержки производства на уровне общественно-необходимых, с другой - определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос;
- экономическое стимулирование. Как метод управления оно основывается на использовании принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте, применении системы оплаты труда и материального поощрения работников организации, создании фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития;
- хозяйственный расчет. Он означает, что предприятие должно покрывать расходы доходами, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, вести хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.
Социально-психологические методы управления - это система способов и приемов воздействия на духовные интересы коллективов и отдельных работников для достижения поставленной цели. Они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, повышение трудовой активности и раскрытие личных способностей каждого работника. Их разделяют на:
- социальные (методы социального исследования, нормирования, планирования и регулирования, морального стимулирования);
- психологические (методы комплектования малых групп, профессионального отбора и обучения, гуманизации труда, психологического побуждения к труду).
Административные методы управления - это набор приемов и способов прямого управленческого воздействия на отношения людей в процессе производства. В зависимости от содержания их разделяются на организационные и оперативно-распорядительные. Виды организационного воздействия:
- регламентирование. Это совокупность правил, определяющих порядок работы, предписание действовать определенным образом;
- нормирование. Это установление допустимых границ деятельности, расчет норм различных показателей работы по соответствующим нормативам или на основании статистических данных;
- инструктирование. Это воздействие на исполнителей с помощью инструкций, рекомендаций, указаний о порядке и способах выполнения работ.
Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется с помощью приказов, распоряжений, решений.
7. Личность руководителя. Определение личности. Структура личности
Личность - это человек как субъект активной деятельности, преобразующий мир, а, следовательно, носитель сознания и самосознания. Личность - это продукт социализации человека.
Предпосылкой для формирования личности являются биологические особенности человека, полученные по наследству от своих родителей. Это пол, возраст, анатомические особенности строения тела, а также одно из свойств психологического порядка - темперамент. Все эти свойства образуют биологическую подструктуру личности, основная особенность которой - наследственность и неизменность свойств в процессе социализации человека.
Более высокую подструктуру личности образуют свойства отдельных психических процессов, таких как память, мышление, ощущения и восприятия, эмоции, чувства и воля. В этих свойствах наряду с биологическим, наследственным компонентом присутствует примерно наполовину социальный компонент. Это означает, что свойства психических процессов можно совершенствовать путем выполнения специальных упражнений в процессе обучения. Таким путем можно тренировать память, мышление, совершенствовать проявление эмоций и чувств, закалять волю и т.п. Обе эти подструктуры образуют биопсихическую структуру личности. Становление и развитие личности происходит в процессе приобретения социального опыта, включающего в себя знания, навыки, умения и привычки. Социальный опыт человек приобретает в процессе обучения, труда и общения в социальной среде. В этой подструктуре преобладает социальное начало.
Высшей формой проявления личности является социальная направленность, включающая влечения, желания, интересы, склонности, идеалы, мировоззрение (индивидуальная картина мира) и самую высокую форму направленности - убеждения. Социальный опыт и социальная направленность образуют социальную структуру личности.
Формирование личности происходит на протяжении всей жизни человека. Важную роль играет семейное воспитание и процесс обучения. При обучении человек приобретает знания, определяет свои возможности и интересы. У него формируются идеалы и в значительной степени мировоззрение. Однако для формирования личности одним из главных факторов выступает труд. Характер и вид труда во многом определяют особенности личности.
Для полного выражения личности через труд нужно учиться объективно оценивать свои способности. Способности - это свойство всех подструктур личности (биологической, психических процессов, социального опыта и направленности), обеспечивающие выполнение определенной деятельности. Способности не являются каким-то свойством личности вообще, а определяются только в соотношении с требованиями того или иного рода деятельности. Пока эти требования не известны, неизвестны и способности, но если требования определены, а свойства личности изучены, то их сопоставление дает возможность судить о потенциальных способностях данного человека. Это сопоставление позволяет определить профессиональную пригодность индивида к данному роду деятельности или указать, какие трудности он будет встречать при освоении профессии и какие ошибочные действия может допустить.
8. Темперамент и его влияние на работу руководителя
Важнейшей характеристикой личности является темперамент. Выделяют четыре типа темперамента: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.
У холерика - реакция возбуждения преобладает над реакцией торможения; у сангвиника - реакции возбуждения и торможения уравновешены; у флегматика - реакция торможения преобладает над реакцией возбуждения; меланхолик - отличается высокой эмоциональной возбудимостью, но сдерживает эмоции в себе (легко возбудимый интроверт).
Руководитель с холерическим темпераментом бывает: энергичным, напористым, шумным. Под его руководством коллектив, как правило, добивается хороших количественных результатов. Однако авторитетом в коллективе пользуется не всегда и, если дает волю инстинктам, то бывает груб и нетерпим. Таким руководителям следует вырабатывать сдержанность в отношениях с людьми, придерживаться системы в работе, избегать непосредственных контактов с подчиненными, для которых холерический темперамент психологически не совместим.
Руководитель с сангвиническим темпераментом достигает высоких результатов в работе, пользуется авторитетом в коллективе, устанавливает хорошие отношения с выше стоящим руководителем и быстро продвигается по службе. Руководителю сангвинику следует вырабатывать в себе обстоятельность в делах, настойчивость в достижении поставленной цели, заставлять себя выполнять черновую работу, стараться доводить начатое дело до конца, должен опасаться разбросанности и брать на себя слишком много дел. Считается, что сангвинический темперамент наиболее подходящий для руководящей работы.
Руководитель с флегматичным темпераментом вносит стабильность и обстоятельность в организацию производства, руководимое им предприятие не достигает очень высоких результатов, но отличаются рентабельностью и устойчивостью к внешним воздействиям. Ему следует умело подбирать заместителей, которые бы компенсировали его недостатки и при принятии решений прислушиваться к их мнению.
Руководители с меланхолическим темпераментом обычно безропотно и с усердием выполняют волю выше стоящего начальника, даже если это идет в ущерб интересам производства. Такой руководитель, как правило, мало активен, всегда сомневается в правильности своих действий и действий своих подчиненных. С подчиненных требует слишком много, не считаясь с их интересами. Из положительных черт следует отметить способность сопереживать несчастье другого человека, отзываться на чужую беду. Однако сопереживание часто носит чисто эмоциональный характер без определенных действий по ликвидации последствий несчастья. Меланхоликом следует воспитывать в себе волю, смелость в поступках, устраивать для себя периодические проверки.
Знание своего типа темперамента, а также темпераментов своих подчиненных и даже начальника может помочь избежать многих ошибок в трудовой деятельности.
9. Социальный опыт руководителя и его роль в управлении организацией
Социальный опыт определяется знаниями, навыками, умениями и привычками. Он базируется на свойствах личности, заложенных в психологической структуре. Но формируется в процессе социализации человека, т.е. в процессе обучения и практической деятельности. Важнейшая работа руководителя - управление деятельностью подчиненных ему людей. Поэтому главным из всех умений, которыми должен владеть руководитель, - это умение иметь дело с людьми. Умение иметь дело с людьми для руководителя имеет три аспекта: умение устанавливать хорошие отношения с подчиненными, т.е. быть хорошим начальником; умение сотрудничать с руководителями одного с ним уровня, т.е. быть хорошим коллегой и надежным деловым партнером; умение обеспечить взаимопонимание с вышестоящим руководителем, т.е. умение быть подчиненным.
Так, известный специалист по управлению, доктор экономических наук В.И. Терещенко предлагает следующие 10 правил для руководителя.
1. Будь всегда управляющим, а не становись погонщиком. Действия руководителя - управляющего и руководителя - погонщика характеризуются следующими особенностями.
УПРАВЛЯЮЩИЙ
ПОГОНЩИК
Ведет коллектив, показывая пример отношением к делу.
Никогда не подчеркивает, что он все знает. Зная, он либо делает, либо обучает других.
Если допущена ошибка, то все силы прикладывает на ее исправление.
Опирается на сотрудничество.
Заинтересовывает людей в работе.
Погоняет коллектив, используя весь арсенал наказаний.
Всегда подчеркивает, что знает больше подчиненных и любит поучать других.
Прежде всего ищет «козла отпущения».
Опирается на власть.
Даже интересную работу превращает в скучное занятие.
2. Руководитель должен быть уверенным в себе.
3. Руководитель должен быть строгим и требовательным.
4. Руководитель должен уметь критиковать своих подчиненных действенно. Действенность критики заключается, прежде всего, в ее объективности. Виды неделовой, преследующей корыстные цели критики: критика как сведение личных счетов; критика как средство сохранения или повышения своего положения или престижа; критика как стиль работы (критика для профилактики); ординарная критика, обычная стандартная по заведенному порядку; показная критика - создает иллюзию принципиальности и непримиримости к недостаткам; «организованная критика» (дозволенные речи); критика упреждения (контр критика ).
5. Руководитель должен уметь поощрять и наказывать.
6. Руководитель должен ценить время своих подчиненных.
7. Руководитель должен уметь говорить и молчать (слушать).
8. Руководитель должен быть приветливым и вежливым.
9. Руководитель должен иметь чувство юмора.
10. Руководитель должен замечать, интересоваться и изучать всех своих подчиненных.
Отношения с работниками, стоящими на одном с руководителем уровне, должны строиться на основе корректности, товарищества и дружбы.
Советы для успешного сотрудничества равных по служебному положению:
- не высказывайтесь не уважительно о коллеге и его работе;
- не переоценивайте своей нагрузки и своих трудностей с указанием на меньшую загрузку коллег;
- не замалчивайте успешных результатов коллеги;
- не стремитесь избавляться от не перспективных подчиненных путем передачи их в подразделение коллеги;
- не ставьте обсуждение своих предложений и предложений коллег в не равные условия;
- не заводите язвительных споров с коллегами («пикировки»), особенно в присутствии общего начальника;
- откровенность, искренность, корректность, доброжелательность не на словах, а на деле.
Для выработки линии поведения могут пригодиться следующие советы подчиненному:
- научитесь воспринимать критику объективно;
- привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе;
- смотрите на начальника как на человека;
- цените время своего начальника;
- не ищете сочувствия у начальника;
- не пытайтесь скрывать свои недостатки перед начальником;
- принимайте свои собственные решения;
- не вмешивайтесь в решения своего начальника.
10. Социальные группы
В практической работе руководителю (менеджеру) приходится вступать в общение не только с отдельными лицами, но и с группами людей, объединенными общими целями. Здесь взаимодействие происходит по модели «руководитель-коллектив». Такое общение имеет свои особенности, определяемые закономерностями образования и функционирования социальных групп. Психологи называют социальными группами совокупность людей, связанных общей целью, благодаря достижению которой могут быть удовлетворены индивидуальные потребности ее членов.
По количеству членов социальные группы разделяют на «большие» и «малые». Большими называют такие группы, у которых число членов столь велико, что общение между ними носит периодический характер со слабой степенью контактности, без возникновения тесных эмоциональных связей. Малыми называют группы, состоящие из небольшого числа членов, имеющие личные контакты между собой и достаточно тесное эмоциональное общение. Считается, что группа, имеющая более 60 членов, будет большой, менее 30 - малой. Группа с числом членов от 30 до 60 может быть как большой, так и малой, в зависимости от рода деятельности.
Важнейшим классификационным признаком группы является способ ее образования. По этому признаку группы делятся на формальные и неформальные.
Формальные группы образуются путем вынесения формального акта выше стоящей организацией. Неформальные группы возникают стихийно на основе тех или иных интересов. Социально-психологической основой группового действия является общность интересов, общность целей и единство действий.
Для руководителя (менеджера) в первую очередь требуются знания закономерностей образования и функционирования малых формальных и неформальных групп. Именно эти группы оказывают наибольшее влияние на производственную деятельность коллектива.
11. Формальные группы
Формальные группы организовываются сознательно для выполнения производственного процесса и достижения определенной цели. Любой производственный коллектив состоит из множества формальных групп. В большинстве случаев при организации формальных групп преследуются производственные цели. Поэтому в первую очередь берутся во внимание такие факторы, как профессия, образование, стаж работы по специальности, уровень квалификации и т.п. Социально-психологические стороны членов группы отступают на задний план. Между тем успешная деятельность формальных групп во многом определяется психологическими особенностями членов группы и состоянием отношений между ними. Руководителю формальной группы чаще всего приходится иметь дело с уже сформированным коллективом. Поэтому его задача - улучшить взаимоотношения между членами группы. Решение такой задачи зависит от ряда факторов, главными из которых являются следующие.
1. Численность группы. Большое число членов группы не способствует установлению тесных психологических контактов между ними. В таких группах контакты устанавливаются стихийно. Контроль и регулирование контактов и вообще взаимоотношений со стороны руководителя группы затруднен. Группы с большим числом членов эффективны только там, где выполняется однообразная работа, не требующая установления сложных взаимосвязей между членами группы. С другой стороны слишком малое число членов в группах порождает многочисленность самих групп, что затрудняет координацию их действий и увеличивает затраты и трудоемкость управления системой. Наиболее эффективны формальные группы с оптимальным числом членов. Это такие группы, у которых число членов находится на пределе управляемости, т.е. оно достаточно велико, но связи между членами группы контролируются одним руководителем. Из практики управления формальными группами установлено, что одним руководителем свободно контролируются связи в группе, имеющей не более 7 - 9 членов. В настоящее время такое число находит объяснение у психологов особенностями нашей памяти, в частности, тем фактором, что в кратковременной памяти имеется только семь ячеек для запоминания информации на короткое время.
С увеличением числа членов группы резко возрастает количество горизонтальных связей между ними. Рассматривая последовательно увеличение числа связей с возрастанием числа членов группы на единицу, можно вывести следующую формулу: N = n(n-1)/2, где N - число связей между членами группы; n - число членов в группе.
2. Правила, регулирующие взаимоотношения членов группы. При создании формальной группы должны быть достаточно подробно и четко сформулированные и введены в действие правила регулирующие взаимоотношения членов группы. Эти правила определяются организационно-распорядительными методами управления.
3. Поведение руководителя по отношению к подчиненным является одним из важнейших факторов улучшения деятельности формальных групп. Это поведение в социальной психологии определяется стилем работы руководителя.
12. Стиль руководства
Стиль руководства - это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п. В зависимости от преимущественного использования тех или иных методов и приемов различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.
Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания, основным административным приемом является строгий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.
Авторитарный стиль подразделяется на директивный, который характеризуется единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в необходимости принятия такого решения.
Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между членами группы не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленной на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы. Авторитарный стиль применим в любой формальной группе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п.
Отрицательными последствиями применения авторитарного стиля руководства формальной группой могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.
Демократический стиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Для оказания воздействия на членов группы руководитель преимущественно использует меры поощрения. В группе преобладает атмосфера доброжелательства. Культивируется сотрудничество и взаимопомощь друг к другу.
Демократический стиль руководства подразделяется на консультативный, при которым руководитель рассматривает членов группы как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когда руководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.
Необходимым условием для успешного применения демократического стиля является совмещение целей поставленных перед группой руководителем с индивидуальными интересами каждого члена группы, возникновение на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.
Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее по возможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководстве формальными группами творческих работников - писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена группы в большой степени носит индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.
Руководитель должен уметь применять в разных ситуациях все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.
13. Неформальные группы. Типы отношений в неформальных группах. Лидерство в неформальных группах
Наблюдая за поведением в формальных группах, психологи обнаружили, что внутри них образуются новые группы. Эти группы не санкционируются никакими формальными актами, возникают стихийно, но носят в себе все признаки группы. Они обладают общностью интересов, целей и единством действий. Неформальные группы образуются на основе тех или иных интересов, общих для всех членов группы. Эти интересы могут быть связаны с производственной деятельностью или с бытом, отдыхом, развлечениями и т.д.
Изучая неформальные группы, психологи выделили несколько типов отношений, основные из которых следующие.
1. Отношения ответственной зависимости. При установлении таких отношений люди негласно берут на себя определенные обязательства по отношению к другим людям.
2. Отношения сотрудничества. Одной из разновидностей таких отношений является наставничество. Особым видом отношений сотрудничества, играющим в большинстве случаев отрицательную роль , является сговор.
3. Отношения соперничества. Соперничество в большинстве случаев умножает силы отдельных индивидуумов, заставляет их делать работу быстрее, производительнее, с лучшим качеством 4. Конформизм или внушающее влияние членов группы друг на друга.
Важнейшим свойством неформальных групп является способность выделять лидера из своей среды. Лидер - неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формального руководителя. Основные функции лидера неформальной группы:
- определение групповых целей и планирование деятельности группы;
- наблюдение за исполнением;
- представительство во внешней среде;
- функция эксперта;
- регулирование отношений внутри группы;
- лидер - источник групповых ценностей и норм;
- лидер - эмоциональный центр группы.
Формальный руководитель может стать при определенных обстоятельствах и лидером группы. Для этого он должен обладать способностями к лидерству. Кроме того, для укрепления положения лидера формальный руководитель должен создавать и поддерживать хороший морально-психологический климат в коллективе. Этому способствуют:
- формирование хорошего впечатления о будущей работе и коллективе во время приема на работу;
- справедливое распределение материальных поощрений за хороший труд;
- полная информированность работника о льготах;
- сознание важности выполняемой работы и профессиональная гордость;
- уважительное отношение к заслуженным людям.
14. Коллектив как объект управления. Виды и функции коллективов. Социально-психологический климат в коллективе
Коллектив - это группа людей, составляющих часть общества, объединенная общими целями и близкими мотивами совместной деятельности, подчиненными целями этого общества. Производственный коллектив - это официально организованное объединение людей, занятых каким-либо видом общественно полезной деятельности. Различают следующие виды коллективов:
- номинальная группа. Это коллектив, созданный официально, но существующий формально. В таком коллективе общая задача решается только в том случае, если она является средством достижения индивидуальных целей;
- ассоциация. Это коллектив, который имеет общую цель, требующую объединения трудовых усилий. Деятельность каждого члена такого коллектива индивидуальна, а конечный результат - сумма вкладов всех членов;
- кооперация. Здесь есть общая цель и объединение трудовых усилий. Деятельность всех членов коллектива взаимозависима. Функции всех членов коллектива распределены и согласованы;
- корпорация. У такого коллектива единая цель, развитая функциональная структура, групповые нормы поведения, сплоченность;
- гомфотерный коллектив. Это высший уровень развития трудового коллектива. Здесь ко всем признакам трудового коллектива добавляется психологическая совместимость его членов.
Функции, выполняемые коллективом:
- трудовая. Ради этого и создается трудовой коллектив;
- хозяйственная. Трудовой коллектив должен заботиться о своей собственности, ее сохранности и совершенствовании;
- управленческая. Она реализуется в различных формах участия в управлении производством;
- контроля. Речь идет о контроле за деятельностью администрации, общественных организаций;
- взаимопомощи. Коллектив защищает интересы каждого члена коллектива;
- политическая. Ее выполняют общественные организации коллектива;
- воспитательная. В коллективе формируются профессиональные, деловые и личностные качества человека;
- социально-бытовая. Эта функция состоит в удовлетворении потребностей членов коллектива;
- саморегуляции. Коллектив приспосабливается к меняющимся внешним условиям.
Социально психологический климат - это относительно устойчивый и типичный для данной группы людей эмоциональный настрой, который постепенно складывается в процессе совместной работы и неформального общения. Климат в коллективе оценивается как благоприятный по следующим признакам:
- непринужденная атмосфера общения;
- активное обсуждение разнообразных вопросов;
- общность ценностной ориентации членов коллектива;
- уважительное отношение к мнению друг друга;
- обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы;
- критические замечания без явных и скрытых личных выпадов;
- возможность свободно выражать свои чувств и эмоции;
- разумное разделение обязанностей;
- высокое личное влияние и авторитет руководителя;
- выполнение работ коллективом без напряжения;
- соответствие реального поведения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям.
Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить две группы факторов: макросреды и микросреды. К факторам макросреды относятся: общественное окружение, мораль общества, социально-демографические характеристики (пол, возраст, образование). Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большей степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной микросреды и социальной микросреды. К факторам материальной микросреды относятся следующие: содержание и характер выполняемой трудовой деятельности; условия и уровень организации труда; система стимулирования. К факторам социальной микросреды относятся: система моральною стимулирования и оценка труда; индивидуально-психологические особенности членов коллектива; личность руководителя и характер его взаимоотношения с подчиненными.
15. Производственные конфликты и их регулирование. Конфликты и их типы. Источники и преодоление конфликтов
Конфликт - это трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах обычно участвуют отдельные индивиды, но зачастую они являются представителями групп, подразделений и даже целых организаций.
Всякий конфликт разворачивается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта (оппонентов) и объекта конфликта. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Предмет конфликта - это внутренняя причина, подталкивающая оппонента на конфликт.
Классификация конфликтов:
- деловой конфликт. Он происходит из-за вполне конкретных причин, к числу которых можно отнести должностные обязанности и права, ответственность за порученное дело и т.д.;
- эмоциональный конфликт. Он протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда отыщется;
- по форме проявления. Внутриличностный конфликт, представляющий собой столкновение между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.д. Межличностный конфликт, действующие лица которого либо преследуют несовместимые цеди и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон. Межгрупповой конфликт, когда конфликтующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на нуги их осуществления;
- по объему. Глобальные конфликты охватывают всех, кто находится в зоне их действия. Парциальные- это парные конфликты (руководителя с одним из сотрудников, противоборство рядовых сотрудников);
- по длительности конфликты разделяют на кратковременные и затяжные.
Источниками конфликтов могут быть различные противоречия, возникающие в производственных и межличностных отношениях:
- противоречия поиска, когда сталкиваются новаторство с консерватизмом;
- противоречия групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы при игнорировании общих интересов;
- противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть и карьеризм подавляют все другие мотивы;
- противоречия несостоявшихся ожиданий;
В ряде случаев конфликты возникают из-за личностных качеств руководителя:
- неправильный анализ и оценка труда подчиненных;
- неправильные приказы;
- наличие любимчиков в коллективе, предвзятое отношение к определенной части подчиненных;
- несправедливость к подчиненным.
Причинами конфликтов могут быть также:
- взаимное непонимание людей;
- неадекватные социальные представления личности и реальная действительность;
- переоценка своих возможностей и недооценка их другими людьми;
- недостаток информации;
- неадекватные социальные устремления.
Некоторые пути преодоления конфликтов:
- обращение оппонентов к «третейскому судье» при взаимных обязательствах о полном подчинении его решению;
- организация сотрудничества.
16. Тим-менеджмент - командный принцип управления. Тим - команда для управления предприятием. Команда высшего руководства
Организация управления предприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, является наиболее распространенной формой, но никак не единственной. Одним из достаточно широко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (от англ. team - команда).
Тим (команда) - это небольшая группа людей с различными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи. Обычно в команде есть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальников и подчиненных, есть старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Такие команды давно используются для решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Но только недавно осознано то, что тим-менеджмент есть структурный принцип организации управления. Состав команды может меняться от задачи к задаче, но основа, структура остается постоянной.
Характерные черты тим-менеджмента:
- наличие лидера. Предназначение лидера - четко определить задачу и роль каждого в ее решении, включая свою собственную.
- тим-менеджмент - это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием;
- власть в тим-менеджменте вытекает из задачи и сориентирована на ее решение;
- каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.
Сильные стороны тим-менеджмента:
- командный принцип управления - лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;
- это лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций;
- это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.
В то же время тим-менеджменту присущи и недостатки:
- низкая стабильность и экономичность группы в менеджерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения);
- нет ясности, если лидер ее не создает;
- так как тим-менеджмент достаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которую способны не все.
Все управленческие подразделения на предприятии решают, как правило, одну или две конкретные функциональные задачи. Единственное исключение - высшее руководство, точнее команда высшего руководства (от англ. top management team - команда высшего руководства). Совокупность задач, решаемых командой высшего руководства:
- продумывание миссии предприятия, то есть ответа на вопрос: В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть? Это ведет к определению цели, разработке стратегии и принятию решений ради завтрашних результатов. Ясно, что эту работу может выполнить лишь орган, видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности и возможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижение главных результатов;
- установление стандартов деятельности и поведения на предприятии, ликвидация разрыва между тем, что должно предприятие официально делать, и тем, что оно фактически делает;
- организация эффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационную структуру управления предприятием на сегодня и на завтра;
- установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами и государственными учреждениями;
- управление предприятием в экстремальных и чрезвычайных ситуациях;
- представительство предприятия на всевозможных церемониях - приемах, презентациях, торжествах и прочих мероприятиях.
Высшее руководство - это работа для команды, а не для одного человека, т.к. здесь требуется четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек-психолог, человек публики.
Требования к топ менеджмент тиму:
- участники команды не должны агитировать друг против друга, высказывать мнений друг о друге, критиковать, принижать и даже хвалить друг друга;
- топ менеджмент тим - это команда, а команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером;
- каждый, кто ответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом;
- каждый член руководства выступает от имени всей команды;
- никто не принимает решений вне сферы своей ответственности;
- есть решения, которые должны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно - только всей командой (формулирование миссии предприятия, крупные инвестиции, ключевые решения по персоналу, прекращение или обновление производства важной продукции);
- систематический и интенсивный обмен информацией между участниками команды высшего руководства.
17. Деловое предприятие. Характерные черты и цели делового предприятия
Фундамент рыночной экономики - деловое предприятие. Его характерные черты следующие:
- оно ориентировано на производственный бизнес и тотальный маркетинговый подход, сосредоточено на создании поставщиков и производителей, а не просто на продаже готовых товаров;
- оно будет процветать, только благодаря активным воздействиям на внешнюю среду, на общество;
- оно имеет задачу получения прибыли, достаточной для покрытия риска экономической деятельности. Прибыль рассматривается как инвестиции в будущее.
Чтобы удовлетворить желания и нужды потребителей, общество доверяет ресурсы деловому предприятию, которое должно четко определить свою миссию (основную, главную цель, свое предназначение). Для этого необходимо найти ответы на следующие вопросы.
1. В чем состоит наш бизнес? В преуспевающих предприятиях успех покоится на ясной и четкой постановке этого вопроса и продуманном и тщательно взвешенном ответе на него.
2. Кто наш покупатель? Правильный ответ состоит в том, что покупателей обычно несколько. Надо продумывать, что каждый из них считает ценным для себя в производимой продукции.
3. Где наш покупатель? Потребитель может переместиться и начать делать покупки в другом месте.
4. В чем ценность для покупателя? Имеется широкий диапазон характеристик, определяющих ценность продукции для покупателя.
Эти вопросы надо задавать при создании предприятия, когда начинаются трудности, но главное - на вершине успеха. Успех всегда заставляет стареть те самые методы, которыми он достигнут. Самый адекватный в какой-то момент времени ответ на вопрос В чем ценность для покупателя? устаревает в среднем через 10 лет. Поэтому к первым вопросам надо добавит еще несколько.
5. Чем будет наш бизнес? Здесь снова отправным пунктом должен быть рынок, его потенциал, тенденция, размер на ближайшие 10 - 15 лет. Необходимо предвидеть изменения в рыночной структуре, вытекающие из изменений в экономике, в демографии, в моде и вкусах, в политике конкурентов.
6. Вполне ли удовлетворен покупатель той продукцией, которая предлагается ему сегодня?
7. Чем должен стать наш бизнес? Какие возможности могут быть созданы, чтобы превратить его в иной бизнес?
Цель делового предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она должна находится в общественном окружении, потому что предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя. Исходить надо из того, что:
- именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Готовность потребителя платить за товар превращает экономические ресурсы в богатство;
- даже самая безукоризненная машина - это только груда металла, пока на нее нет покупателя.
- решающее значение для предприятия имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель;
- покупатель есть фундамент предприятия, дает ему работу и поддерживает его существование.
Главная цель (миссия) предприятия должна трансформироваться в промежуточные цели и задачи:
1. предприятие зависит от человеческих, финансовых и материальных ресурсов. Значит должны быть цели в обеспечении этими ресурсами;
2. эти ресурсы должны эффективно использоваться. Отсюда еще одна цель - повышение продуктивности предприятия и производительности труда;
3. предприятие существует в обществе. Поэтому оно имеет социальные обязанности, например, в сфере влияния на окружающую среду.
Главное, что отличает деловое предприятие - это потребность в решении маркетинговых и инновационных задач.
18. Деловая стратегия предприятия. Формирование и элементы деловой стратегии
Под деловой стратегией понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в деловой стратегии является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию фирмы на рынке.
Деловая стратегия состоит из ряда функциональных стратегий: производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой, стратегии в области НИОКР и т. д.
У фирмы, где существует только один вид бизнеса, корпоративная и деловая стратегии полностью совпадают. Следовательно, деловые стратегии есть только у диверсифицированных компаний.
Деловая стратегия охватывает все действия и новые подходы, которые руководитель считает полезными с точки зрения рынка, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности.
Деловая стратегия становится сильной, если она создает значительное устойчивое конкурентное преимущество. Деловая стратегия считается слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества. При наличии конкурентных преимуществ фирма имеет перспективы получить прибыль выше средней по отрасли. Без такого преимущества фирма рискует оказаться побежденной сильными конкурентами.
Формирование деловой стратегии, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:
1. принятие решений о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;
2. разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей;
3. нейтрализацию конкурентных действий фирм-конкурентов.
Деловая стратегия может быть наступательной и оборонительной. Основные элементы деловой стратегии включают в себя принятие решений по следующим вопросам:
- какие основные подходы к конкуренции будут применены (низкие затраты или низкие цены, дифференциация, концентрация внимания к конкретной рыночной нише);
- действия, которые следует предпринять в случае изменений во внешней окружающей среде;
- подход к вертикальной интеграции (полная, частичная или ее отсутствие), а так же другие действия, направленные на создание сферы конкурентоспособности фирмы внутри отрасли;
- действия, направленные на обеспечение стабильной конкурентоспособности;
- последние шаги, направленные на укрепление конкурентных позиций и совершенствование работы.
В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества Деловая стратегия должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей: закупка, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи, маркетинг, распределение.
Деловая стратегия также включает план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии.
Руководитель бизнеса делегирует решение большей части задач другим сотрудникам, но он несет полную ответственность за деловую стратегию фирмы и ее результаты. Он должен следить за тем, чтобы основные функциональные стратегии были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. В диверсифицированных фирмах руководители бизнесов могут контролировать, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии фирмы.
19. Инновационная деятельность предприятия. Понятие инновации. Инновационная стратегия. Инновационная структура. Стимулирование инновационной деятельности
Инновация - не только технический, но и экономический и социальный термин. Результатом инновации может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность, качественно, экономическая удовлетворенность, новая цена.
Инновация совсем не обязательно является изобретением в техническом смысле. Требования к изобретению более жесткие, чем к инновации. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технических.
Инновация - это задача наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство.
Инновация - это превращение потребностей общества в возможности для прибыльного бизнеса.
В общем смысле инновация - это изобретение или открытие новых возможностей для решения проблемы.
Инновация может касаться продукции или методов. Инновации разделяют также по виду объекта (в материалах, в средствах производства, социальные и организационные инновации). Инновации могут быть по инициативе либо изготовителя, либо покупателя.
Инновационная стратегия предприятия должна быть всегда ориентирована на рынок, а не на продукт. Факторы, определяющие инновационную стратегию:
- она начинается с вопроса В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть? Главная предпосылка инновационной стратегии - новое и иное;
- инновационные усилия должны быть по крайней мере втрое, вчетверо выше, чем затраты, нужные для достижения целей (обычно девять из десяти идей оказываются пустыми);
- для инноваций долгое время, иногда годы, требуются большие усилия. Предсказать успех новой идеи очень трудно. Еще труднее предсказать, когда он начнется;
- только после того, как новая продукция введена на рынок в коммерческих количествах и успешно продается несколько лет, данные по ней включаются в бюджет соответствующего подразделения предприятия;
- главная движущая сила инновации - высшее руководство. Его важнейшая задача состоит в превращении полусырых идей в конкретную реальность. Это достаточно сложно, так как на ранних стадиях все идеи выглядят равно привлекательными (или равно невыполнимыми).
Инновационная структура предполагает, что поиск инноваций должен быть организован отдельно, вне текущего производства. Инновационную деятельность выделяют в отдельные подразделения. Это делается по следующим причинам:
- нельзя возлагать на линейных и функциональных руководителей выпуск продукции, ответственность и за текущее производство, и за новые разработки;
- истинная инновация редко бывает продолжением текущей деятельности;
- инновация должна организовываться не как функция, а как бизнес.
- на традиционном действующем предприятии работа планируется от настоящего к будущему. В новаторской организации работа начинается оттуда, где мы хотим быть, назад к тому, что мы должны сделать, чтобы туда попасть.
Стимулирование инновационной деятельности связано с особенностями оплаты. Сама оплата усилий в инновационных подразделениях содержит внутреннее противоречие. С одной стороны, здесь нужны способные люди, которым надо хорошо платить. С другой стороны, результаты если и будут, то через несколько лет. Существуют различные способы мотивации людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты:
- можно обещать человеку, успешно развивающему новый рынок, пост руководителя нового предприятия с соответствующим вознаграждением;
- можно обещать долю в будущих прибылях;
- следует помнить о том, что люди, решающие инновационную задачу, рискуют. И инновационная организация должна разделять их риск. В случае неудачи им должно быть гарантировано возвращение на прежние рабочие места с прежней зарплатой. Нельзя награждать за неудачу, но и нельзя наказывать за неудачную попытку;
- если добросовестная работа не увенчалась успехом, то нельзя считать неудачу поводом для повторных попыток. Вероятность успеха падает с каждой повторной попыткой. При неудаче надо проверить правильность поставленной цели.
20. Управление инновационной деятельностью. Инновационный менеджмент. Его цели, содержание, уровни
Инновационная направленность экономического роста, а также изменение факторов, определяющих его, потребовали изменения структур и методов традиционного менеджмента. Это обусловило появление инновационного менеджмента.
Инновационный менеджмент - наука и искусство, теория и практика управления процессом кардинальных изменений в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другой деятельности путем разработки, внедрения и использования новшеств и инноваций с цепью более полного удовлетворения общественных потребностей и получения максимально возможной прибыли.
Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок и экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности для повышения ее эффективности. Новшества могут быть оформлены в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, технической документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, программу, алгоритм, управленческий или производственный процесс и т. д.
Новшества можно купить или разработать самостоятельно. Новшества можно накапливать (создавая инновационный портфель), продавать или последовательно внедрять в выпускаемую продукцию (выполняемые услуги).
Инновация - конечный результат внедрения новшества с целью изменения (улучшения) объекта управления и получения положительного экономического, социального, экологического, научно-технического или иного вида прогрессивного эффекта.
Процесс разработки, внедрения, использования новшеств и инноваций называют инновационным процессом. Основной целью и главным результатом инновационной деятельности должно быть создание более наукоемкой и конкурентоспособной продукции.
Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью организации с использованием принципов, функций и методов менеджмента, направленное на достижение ее (организации) общих целей. Целями инновационного менеджмента являются:
- разработка и внедрение новой продукции или услуг;
- модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;
- совершенствование и развитие производства традиционных для организации видов продукции и услуг;
- создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышение конкурентоспособности организации.
Содержанием инновационного менеджмента являются:
- разработка планов и программ инновационной деятельности;
- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
- рассмотрение проектов создания новых продуктов;
- проведение единой инновационной политики (координация деятельности в производственных подразделениях);
- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных задач.
Главное внимание в инновационном менеджмента уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по реализации новшеств.
В инновационном менеджменте выделяют два уровня. Первый включает теории социального управления инновационными системами. На этом уровне разрабатываются стратегии инновационного развития, социально-организационные и экономические концепции. Второй уровень инновационного менеджмента представляет собой прикладные теории организации и управления инновационной деятельностью. То есть он имеет функциональный прикладной характер и направлен на эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации новшеств.
По современным представлениям инновационный процесс включает следующие этапы:
- маркетинговые исследования;
- НИОКР (НИР, поисковые НИР, прикладные НИР, ОКР);
- организационно-технологическая подготовка производства;
- производство (экспериментальное, опытное, серийное, массовое) и оформление его результатов;
- распространение в другие сферы (диффузия).
21. Информационное обеспечение управленческих решений. Информация и информационные системы. Этапы информационного обеспечения решений. Требования к информации
Информация - это сведения, значения, сообщения, на основе которых решаются определенные задачи. Любая информация состоит из символов (звуковых, световых, цветовых, буквенных и т.д.), цифровых знаков, графических и других условных обозначений.
Управленческая информация классифицируется по ряду признаков:
- по стабильности (постоянная, переменная);
- по порядку возникновения (первичная, вторичная или производная;
- по назначению (плановая, отчетная, справочно-информационная);
- по направлению движения (входящая, исходящая);
- по форма представления (текстовая, цифровая, графическая);
- по видам и источникам образования (директивная, административная, правовая, экономическая, научно-техническая).
Различные виды информации, формы и методы работы с информацией, организация ее получения, хранения и обработки образуют информационные системы:
- информационно-справочная система. В ней сбор информации о ходе процесса производства осуществляется с помощью простейших средств. Обработку информации осуществляет человек;
- информационно-советующая система. Здесь наряду с информацией о ходе производства готовятся определенные рекомендации, которые оцениваются человеком. Он же принимает окончательное решение;
- информационно-управляющая система. Весь поток информации собирается и обрабатывается с помощью компьютерной техники. Человек контролирует принятие наиболее важных решений;
- самонастраивающаяся информационная система. Здесь имеет место программное выполнение всей работы с информацией. Запрограммированы функции управления и предусмотрена возможность саморегулирования. Человек лишь периодически контролирует поведение всей системы.
Процесс информационного обеспечения управленческого решения включает 6 этапов.
1. Сбор и подготовка информации. Выполняется вручную или машинным способом с использованием различных носителей информации.
2. Регистрация информации. Это составление документов, в которых информация определенным образом формализуется.
3. Передача информации. Обычно осуществляется с территориально разнесенных точек объекта управления.
4. Обработка информации. Выполняется с помощью специальных технических средств и вычислительной техники.
5. Хранение информации. Здесь предполагается также систематизация информации, в результате чего создается база данных.
6. Воспроизведение информации. Это осуществляется в виде распечатки документа или на экране компьютера.
Информация, используемая для принятия управленческих решений, должна удовлетворять ряду требований:
- оптимальный объем. Недостаток информации снижает качество управленческого решения. Избыточная информация уменьшает скорость принятия решения;
- своевременность. Периодичность поступления информации зависит от конкретных условий работы предприятия и процесса управления;
- достоверность. Это требование важно с точки зрения, на сколько информации можно доверять при принятии управленческого решения.
22. Сущность и принципы обоснования управленческих решений. Управленческое решение как способ достижения цели. Особенности и принципы обоснования управленческих решений
Принятие решения направлено на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленной цели. Цель - это желаемое состояние объекта управления или желаемый результат деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема (или проблемная ситуация). Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решения. Управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Оно является рациональным выбором из нескольких возможных вариантов.
Управленческое решение - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.
Принимаемые управленческие решения имеют ряд особенностей:
- социально-политические. Они заключаются в организующем воздействии управленческих решений на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом;
- организационно-технологические. Они определяются тем, что процесс выработки и принятия управленческих решений имеет свою технологию;
- социально-психологические. Психологические особенности менеджера (темперамент, характер) могут влиять на качество и эффективность принимаемых решений.
Принципы обоснования управленческих решений - это основополагающие правила, которыми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений. Выделяют следующие принципы:
- объективность. Она требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах предприятия, без субъективизма и личной заинтересованности;
- всесторонность рассмотрения. Она позволяет глубоко изучить проблему. Здесь предусматривается наличие полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации, актуальности и срочности решения проблемы, о связи рассматриваемой проблемы с другими;
- комплексный подход. Он означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации;
- конкретно-исторический подход. Суть его состоит в рассмотрении управленческих проблем в связи с конкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения в прошлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем;
- системный подход. Он предполагает четкое выделение цели принимаемого решения, установление связи этой цели с целями функционирования всей системы;
Научный подход к принятию решения предполагает:
- наличие соответствующей теории;
- совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения;
- комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники);
- обучение теории и практике принятия решений.
23. Типы и характеристики управленческих решений. Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемые к ним
При классификации управленческих решений используются различные признаки.
Степень определенности информации (степень информированности органа управления). По этому признаку решения подразделяются на:
- решения, принимаемые в условиях определенности. Имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Задачи данного класса в обычно формально описываются в виде функциональных зависимостей или неравенств. Можно построить математическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение целевой функции.
- решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Здесь используются законы теории вероятностей и статистические закономерности. Неполнота и недостоверность информации дополняется путем рассмотрения случайных событий. Закономерности поведения случайных событий описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками.
- решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения.
Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака, различают единоначальные (единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.
Степень охвата объекта управления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагивают жизненно важные стороны его деятельности), локальные (принимаются в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы) и частные (касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).
По длительность действия решения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
По характеру целей - стратегические, тактические и оперативные.
По количеству целей - одноцелевые и многоцелевые.
По частоте (повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные).
По жесткости регламентации - контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.
По содержанию решаемой задачи различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения.
По характеру процесса принятия решения - объединенные и принимаемые последовательно.
По связи с другими решениями - автономные и дополняющие друг друга).
По степени сложности - простые и сложные по структуре.
К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.
Научная обоснованность. Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.
Полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.
Директивность. Обязательность исполнения решения.
Непротиворечивость. Согласованность с ранее принятыми решениями.
Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.
Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.
Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.
Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.
24. Этапы разработки управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов.
1. Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:
- действительно ли существует проблема или она является надуманной;
- является ли проблема новой;
- каковы причины возникновения проблемы;
- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами;
- степень полноты и достоверности информации о проблеме;
- степень разрешимость проблемы.
2. Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. Тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения.
3. Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение.
4. Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:
- определение возможной области и характера управленческого решения;
- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;
- поиск крайних вариантов управленческого решения, т.е. необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение;
- формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Всегда существуют две альтернативы - не принимать решение или принимать. Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях. Обычно рассматривают 2 - 3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться. При рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки.
5. Последний этап - по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:
- какова вероятность реализации альтернативных вариантов;
- каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.
25. Реализация управленческих решений
Действия менеджера по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:
1. Документальное оформление принятого решения. В документированном виде оно должно содержать формулировку цели, способы достижения цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, перечень исполнителей, указание лица, ответственного за реализацию решения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением.
2. Доведение до исполнителя. Оно начинается с разделения решения на групповые и индивидуальные задания, далее следует подбор исполнителей. Необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Иногда управленческое решение оказывается невыполненным, что может быть обусловлено следующими причинами:
- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
- решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Он имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения проблемы.
3. Контроль. Это форма обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации управленческого решения. Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Контроль может показать необходимость корректировки принятого управленческого решения. Ее можно проводить двумя способами:
- внесение изменений в ранее принятое решение;
- принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.
4. Подведение итогов. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы:
- анализ всех этапов подготовки, принятия, и реализации управленческого решения;
- оценка успехов и выявленных недостатков;
- заострение внимания на вновь возникших проблемах.
Подведение итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.
26. Месторасположение предприятия. Альтернативы и факторы выбора месторасположения предприятия
Решение о месторасположении является стратегическим, так как отвечает на вопрос об экономически удобном в течение длительного времени пространственном размещении и организации деятельности предприятия. Выбор месторасположения осуществляется при его создании, перебазировании или создании и перебазировании какого-то подразделения этого предприятия.
Выбор наиболее удобного месторасположения осуществляется разработкой альтернатив, которыми в рамках принятия решения являются:
- географические места (внутри страны или за границей, в городах или поселках, на центральных магистралях или вдали от них);
- виды оформления размещения (аренда, лизинг, покупка, договор о совместном использовании);
- мобильность факторов производства (сырье, ресурсы, рабочая сила);
- юридические нормы;
- транспортные расходы и прочее.
Качество месторасположения предприятия определяется рядом факторов.
а) Факторы, ориентированные на подготовку производства:
- структура земли, цена покупки или аренды;
- цены на сырье, вспомогательные и производственные материалы;
- транспортные издержки;
- потенциал рабочей силы в зависимости от численности населения и уровня жизни.
б) Факторы, ориентированные непосредственно на производство:
- структура почвы, климат;
- технические и инфраструктурные особенности;
- пространственная близость к партнерам по кооперации.
в) Факторы, ориентированные на сбыт:
- структура потребления и покупательская способность;
- деловые контакты;
- конкуренция в данной местности и ее репутация;
- магистральные связи.
г) Факторы, устанавливаемые государством:
- правовая защита, лицензионные и сертификатные предписания, требования к отчетности, риск ограничения деятельности предприятия;
- регулирование пересечения границ;
- мероприятия по защите окружающей среды;
- государственные и коммунальные налоги, налоговые льготы;
- государственная помощь в виде субсидий, административной поддержки, финансирования программ.
При решении задачи о месторасположении предприятия используются частные и более общие Scoring-методы, основанные на анализе полезной стоимости, а также модель транспортных издержек Вебера.
27. Управленческие ситуации. Понятие, источники и характеристики управленческих ситуаций. Стратегии и методы их разрешения
Управленческая ситуация - это характеристика сложившегося состояния организации производства, затрагивающая подсистемы предприятия и элементы внешней среды. Это совокупность условий, возникающих в результате разного рода внутренних и внешних воздействий на управляемый объект.
С точки зрения выполняемых функций, можно выделить три соответствующих им подсистемы предприятия - управленческую, интеллектуальную и производственную, в которых осуществляются вещественно-энергетические (материальные) и информационные преобразования. Между подсистемами предприятия, а также с директивной (вышестоящие органы государственного и хозяйственного руководства), равноправной (поставщики, партнеры по производству) и потребительской средой (заказчики, потребители продукции) у предприятия устанавливаются информационные и материальные связи. Эти элементы внешней и внутренней среды предприятия, а также результат их взаимодействия являются источниками управленческих ситуаций. Управленческая, интеллектуальная и производственная подсистемы, директивная, равноправная и потребительская среды являются также объектами воздействия при разрешении управленческих ситуаций.
Самыми общими характеристиками процессов, происходящих в элементах внутренней и внешней среды предприятия и связанных с материально-энергетическими и информационными преобразованиями, являются непосредственно труд персонала, предметы, условия, средства и результаты труда. Каждая из этих содержательных характеристик обладает качественными и количественными параметрами. Проблемные управленческие ситуации в ряде случаев возникают из-за несоответствия качественных и количественных параметров характеристик подсистем предприятия и элементов внешней среды, а также из-за нарушения соответствия при сочетании характеристик.
Под стратегией разрешения управленческой ситуации понимают выбор определенного вида деятельности в процессе управления, направленного на реализацию одного из возможных вариантов связей между источником возникновения ситуации и объектом воздействия. Выделяют следующие стратегии:
- регулирование. Это вид управленческой деятельности, направленный на стабилизацию или изменение состояния подсистем предприятия в связи с возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе;
- адаптация. Это вид управленческой деятельности, вызванный изменениями характеристик внешней среды и осуществляемый путем изменения параметров одной или нескольких подсистем предприятия. Адаптация понимается здесь как приспособление предприятия к изменившимся условиям внешней среды;
- средообразование. Оно предполагает воздействие на два элемента внешней среды (директивную и равноправную среду) с целью их изменения в благоприятном для данного предприятия направлении;
- маркетинг. Это воздействие предприятия на потребительскую среду.
- инновация. Здесь источником управленческой ситуации является интеллектуальная подсистема.
Разрешение управленческой ситуации осуществляется в рамках определенной цепи управленческих действий, начиная с этапа идентификации ситуаций и заканчивая выработкой и реализацией управленческого воздействия. Цепь управленческих действий состоит из элементарных циклов управления, в которых связывается источник ситуации во внутренней или внешней среде предприятия с одним из выбираемых объектов воздействия. Цикл управления считается элементарным в том смысле, что вся процедура управления ограничивается однонаправленными воздействиями управленческой подсистемы.
При разрешении управленческой ситуации учитывается объем, достоверность и оценка информации, характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны следующие методы разрешения управленческих ситуаций:
- реактивное реагирование. Это метод основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений. При этом каждая управленческая ситуация вызывает одну и только одну определенную реакцию. Реактивное реагирование применяют тогда, когда ситуация характеризуется четкими и известными причинно-следственными отношениями;
- метод аналогов. Он основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе предприятия опыта разрешения тех ситуаций, которые реализовывались ранее. Методу аналогов соответствует сколь угодно длинная, но всегда одна и та же серия комбинаций элементарных циклов управления;
- исследовательский метод. Здесь осуществляются исследования с целью получения новых знаний и формирования комбинации элементарных циклов управления для разрешения новой управленческой ситуации;
- интуитивный метод. Если применение метода реактивного реагирования, аналогового и исследовательского методов основано на определенном порядке использования информации, которая имеется или поступает в результате исследований, то интуитивный метод не базируется на какой-либо строгой последовательности операций. Здесь имеет место лишь логическая проверка управленческой ситуации и ее сопоставление со структурой известной ситуации.
28. Коммуникации в управлении предприятием. Виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. Коммуникационная сет Термин “коммуникация” происходит от латинского “communis”, означающего “общее”. Передающий информацию пытается установить “общность” с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Классификация коммуникаций:
- внешние. Предприятия пользуются разнообразными средствами для коммуникации с внешним окружением. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» предприятия на местном, общенациональном или международном уровне. Предприятия поддерживают связи с органами государственного управления и регулирования. В своих планах и отчетах они сообщают информацию по различным вопросам производственно-хозяйственной, финансовой, маркетинговой и другой деятельности. Предприятия, где есть профсоюз, должны поддерживать связи с законными представителями лиц, работающих по найму;
- внутренние. Обмен информацией внутри предприятия обычно осуществляется людьми, которые разговаривают в процессе личного общения или в группах на собраниях, ведут переговоры по телефону, читают и составляют записки, письма, отчеты и т.д;
- вертикальные. Информация перемещается внутри предприятия с уровня на уровень по нисходящей (с высших уровней на низшие) или по восходящей;
- горизонтальные. Обмен информацией между подразделениями нужен для координации действий и задач;
- коммуникации руководитель-подчиненный, руководитель-группа. Это обмен информацией по вертикали;
- межличностные коммуникации;
- неформальные коммуникации. Это каналы распространения слухов.
Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Это обеспечивает коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основная его цель - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессе выделяют четыре базовых элемента:
- отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
- сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;
- канал - средство передачи информации;
- получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Коммуникационный процесс включает следующие этапы:
- зарождение идеи. Отправитель здесь решает, что именно он хочет сделать предметом обмена информацией;
- кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее. Для этого используются различные символы (цифры, буквы, слова, звуки, рисунки, жесты и т.д.). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Необходимо также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.
Общеизвестными каналами являются средства передачи речи и письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и видеоконференции;
- передача. Здесь речь идет о физической передаче сообщения, что зачастую по ошибке принимается за сам процесс коммуникации;
- декодирование. Это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировал свою идею.
Обмен информацией следует считать эффективным в том случае, когда получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя те действия, которые ждал от него отправитель. Отслеживание понимания идеи осуществляется посредством обратной связи. При обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.
На эффективность обмена информацией влияет шум, то есть то, что искажает смысл. Источники шума создают преграды на пути обмена информацией и могут быть связаны как с языком при вербальном или невербальном оформлении информации, так и с различиями в восприятии, из-за которых может изменяться смысл при кодировании и декодировании.
Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В коммуникационной сети присутствуют вертикальные, горизонтальные, диагональные связи, соответствующие организационной структуре управления.
руководитель управление персонал
29. Предприятие и предпринимательство. Предприятие как объект предпринимательства. Среда, окружающая предприятие. Функции менеджмента на предприятии. Участники деятельности предприятия и их интересы
Под объектом предпринимательства понимают предприятие, т.е. хозяйственную единицу, в которой планомерно комбинируются факторы производства, чтобы путем изготовления и реализации продукции и услуг обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника.
Предприятие действует в окружающей его среде, которая представляет собой рынок приобретения факторов производства от поставщиков, рынок сбыта продукции клиентам, связи с окружающей социально-экономической системой (правовой, экономической и административной), связи с конкурирующими предприятиями. Предметом таких связей являются информация, финансы, товары и услуги.
Жизненный цикл предприятия (обычно выделяют три стадии):
- создание. Здесь решаются задачи соединения всех факторов производства в единый организм. При этом определяется миссия и формулируется цель, решаются вопросы о правовой форме и месторасположении предприятия, устанавливаются связи с другими участниками его деятельности;
- развитие предприятия. Здесь происходит реализация поставленных целей;
- закрытие, т.е. ликвидация или банкротство предприятия. Здесь имеет место переход от настоящего состояния производства к его будущему состоянию.
Ежедневные процессы в деятельности предприятия можно подразделить на инновационные, маркетинговые, финансовые, производственные, кадровые, материально-технического снабжения и др. Эти процессы регулируются действиями ведущего звена предприятия - менеджментом. Основные функции менеджмента на предприятии: инновации, постановка целей, планирование, принятие решений, организация, координация, мотивация, контроль, разрешение конфликтов, представительство.
Участники деятельности предприятия и их интересы могут быть описаны следующим образом:
- собственники капитала, т.е. собственники предприятия. Они заинтересованы в умножении вложенного капитала;
- менеджеры предприятия как самостоятельная группа наемных управляющих. Они заинтересованы в удовлетворении интересов долевых участников и своих собственных;
- коллектив - это сотрудники предприятия, заинтересованные в хорошей зарплате, условиях работы, социальных гарантиях, престиже своего предприятия, реализации своих способностей и личном признании;
- вкладчики капитала со стороны, в частности, банк, дающий кредит и под возможно более высокий процент;
- поставщики, например, сырья. Они заинтересованы, в первую очередь, в длительных связях;
- клиенты - потребители, желающие получить нужную им продукцию высокого качества, но по низким ценам и с хорошим сопровождением;
- государство, которое заботится о конкурентоспособных предприятиях, о благополучии населения, о стабильности цен и социальном мире, но в то же время оно смотрит на предприятие и как источник налогов;
- общественность, т.е. средства информации, партии, церкви, союзы и общественные объединения. Для общественности особое значение имеет сохранение здоровья населения и экологической среды.
30. Создание предприятия. Этапы создания предприятия и их характеристика
Технологический процесс создания (организации) предприятия независимо от его формы собственности включает ряд последовательных этапов.
1. Оценка личностных качеств руководителя. Здесь следует иметь в виду, что руководителя ожидает длинный рабочий день (поэтому он должен быть физически подготовлен), ответственность за свои действия и решения (поэтому ему необходимо уметь держать в поле зрения одновременно многие вопросы, уметь в критических ситуациях оперативно и обоснованно принимать решения), необходимость постоянно изучать специфические вопросы деятельности предприятия, посещать различные мероприятия, тратить силы и энергию на выполнение управленческих функций.
2. Оценка идей и конъюнктуры рынка. Она выполняется на основе маркетинговых исследований под имеющиеся конкретные идеи и проекты.
3. Технико-экономическое обоснование проекта. Это предполагает разработку бизнес-плана, который представляет собой конкретный план действий по реализации идеи.
4. Выбор организационной формы предприятия. Создание предприятия всегда связано с материальными, финансовыми и трудовыми затратами. Именно здесь закладывается риск или вероятность потерять вложенные ресурсы. Правильно выбранная организационно-правовая форма предприятия и способ организации производства позволяют в значительной мере уменьшить риск.
На выбор организационно-правовой формы предприятия оказывают влияние такие факторы как уровень сложности и способность к росту. Единоличное предприятие является наиболее простым. Объединение предпринимателей - более сложная форма предприятия. Во многом успех предприятия зависит от того, кто является партнером. Неудачный подбор партнеров может создать дополнительные трудности, привести к разногласиям, не позволит четко разделить полномочия и не обеспечит преемственность в работе предприятия. Если простота является главным преимуществом единоличного предприятия, то низкая способность к росту - его основной недостаток. Объединение нескольких партнеров не только увеличивает размер первоначального капитала, но и улучшает условия получения займов и кредитов.
5. Государственная регистрация предприятия. Она производится местными органами государственной власти. Предприятие считается созданным с момента его регистрации.
6. Организационное оформление предприятия. Чтобы предприятие могло осуществлять свою деятельность, необходимо выполнить ряд организационных мероприятий (изготовление круглой печати с наименованием предприятия, углового штампа и фирменных бланков, открытие расчетного счета в банке, регистрация в государственной налоговой инспекции, фонде социальной защиты и центре занятости).
31. Предприятие в рыночной экономической системе. Принципы рыночной экономики. Государственное регулирование рыночной экономики. Социально ориентированная рыночная экономика
В условиях рыночной экономики продавцы пытаются более выгодно продать товар, а покупатели - более выгодно купить его. Их интересы уравновешиваются в свободной игре сил спроса и предложения через механизм цен на рынке.
Основные принципы рыночной экономики следующие.
1. Частная автономия. Частное лицо автономно и может вести себя по своему желанию в рамках законов.
2. Свобода. Принцип свободы предполагает:
- общую свободу деятельности, т.е. возможность организовать свою жизнь по собственному выбору;
- свободу хозяйственной деятельности, т.е. возможность для каждого заниматься желаемым видом экономической деятельности, в желаемом месте и в желаемое время;
- свободу договоров, т.е. право заключать договоры в соответствии с собственной целью и по собственному желанию;
- свободу объединений (коалиций) для реализации своих интересов.
3. Частная собственность, в первую очередь на средства производства.
4. Конкуренция, т.е. право свободного доступа на рынок для вступления в конкуренцию, отсутствие угрозы байкотирования и возможность осуществлять свою экономическую деятельность вопреки интересам других предпринимателей.
Государственное регулирование рыночной экономики - это защита основы рыночной организации (сформулированных выше принципов) от злоупотребления властью, монополизации и недобросовестной конкуренции.
Государство может корректировать негативные последствия рыночной экономики, стимулировать ту или иную деятельность или управлять экономическими процессами. Для этого создается государственная финансовая система, которая состоит из налоговой системы и системы дотаций.
Основными элементами социально ориентированной рыночной экономики являются следующие:
- социальная политика. Она предполагает создание системы страхования, установление трудового и жилищного права, корректировку нежелательного распределения доходов с помощью налогов, субсидий и пособий;
- охрана окружающей среды. Рыночные силы угрожают физическим основам существования людей. Экономическое развитие должно ограничиваться налогами, пошлинами и законами об охране окружающей среды;
- защита человеческого достоинства. Должны быть исключены нарушения физической неприкосновенности, частной сферы и хорошей репутации;
- защита демократии. В стремлении к выгоде частный сектор не обращает внимания на демократические общественные отношения. Государство с помощью законодательных мер должно обеспечивать право участия наемных работников в решении хозяйственных вопросов, равноправие мужчин и женщин и другие демократические права;
- глобальная защита - это барьеры большим различиям в уровне доходов, нарушениям в экологии;
- охрана информации. Государственная задача - это охрана прав человека на распоряжение принадлежащей ему информацией, а также охрана предприятий от промышленного шпионажа;
- защита потребителей. Так как потребитель на рынке имеет более слабые позиции перед производителем или продавцом, то государство должно регулировать эти отношения(ответственность за качество продукции, охрана здоровья, информация для потребителей);
- защита экономической системы. Государство должно обеспечивать здоровую конкуренцию предприятий, а также защищать интересы отдельных участников их деятельности (публикация отчетности, защитой от дискриминации и монополизма и т.д.).
32. Предприятие при переходе к рыночной экономике. Открытый и закрытый рынок. Проблемы перехода к рыночной экономике. Цели и этапы разгосударствления экономики. Классификация предприятий
Конкретные проблемы перехода от центральноуправляемой к рыночной экономике зависят, в первую очередь, от того, при наличии какого рынка происходит этот переход (открытого, частично открытого или закрытого рынка). Закрытый рынок задерживает присоединение к международному уровню производства и привлечение иностранного капитала. При открытом рынке собственное производство быстро сворачивается под давлением иностранных, опытных в рыночной экономике конкурентов, а собственный капитал может формироваться только ограниченно и с большим трудом.
Проблемы перехода к рыночному хозяйству и рекомендации:
- способность и желание предпринимательской деятельности у населения выражены слабо и должны получить развитие;
- крупные хозяйственные единицы должны постепенно получить полную автономию;
- где это целесообразно с точки зрения экономики и технологии, от крупных предприятий должны отделяться более мелкие;
- при получении иностранного капитала должны создаваться новые средние предприятия;
- создание и управление мелкими предприятиями должно быть в руках у частных лиц.
Разгосударствление экономики - это ограничение вплоть до полного исключения административного вмешательства управленческих государственных органов в хозяйственную и инвестиционную деятельность предприятий. Основные социально-экономические цели разгосударствления экономики:
- создание многообразных форм собственности;
- воспитание самостоятельности и ответственности товаропроизводителей;
- преодоление монополизма на основе развития конкуренции;
- повышение материальной заинтересованности людей в труде;
- развитие инициативы и предпринимательской деятельности;
- улучшение финансового состояния экономики;
- освобождение государственных органов власти и управления от выполнения несвойственных им функций хозяйствования.
Разгосударствление экономики осуществляется в два этапа.
1. Разгосударствление хозяйственного механизма. Здесь предусматривается разделение государственного и хозяйственного управления:
- законодательное оформление невмешательства государственных органов управления в производственные дела предприятий;
- отмена централизованно устанавливаемых цен с сохранением в переходный период системы дотаций на социально значимые продукты;
- пересмотр системы формирования госзаказов;
- формирование системы коммерческих банков, ликвидация монополизма в области финансов и кредитов, монопольной торговли материально-техническими ресурсами;
- формирование системы учебных, консультационных и информационных центров и служб;
- законодательное закрепление ответственности товаропроизводителей за результаты хозяйственной деятельности.
2. Разгосударствление собственности (приватизация), т.е. отчуждение государственной собственности в пользу граждан или юридических лиц. Принципы приватизации:
- добровольность коллектива и его отдельных членов в выборе методов и сроков преобразования собственности;
- соблюдение интересов и государства, и производителя в эффективном использовании имущества и полном удовлетворении потребительского спроса;
- равная возможность всех граждан в приватизации государственного имущества;
- информированность в проведении приватизации.
В международной практике предприятия подразделяются по следующим признакам:
- правовое положение (единоличные предприятия и объединения предпринимателей, объединения лиц и объединения капиталов, коммандитные товарищества и полные товарищества, акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью);
- характер собственности (частные и государственные предприятия);
- принадлежность капитала (национальные, иностранные, смешанные или совместные предприятия);
- цели объединения, степень самостоятельности, характер хозяйственных отношений (картель, синдикат, пул, трест, концерн, промышленный холдинг, финансовая группа);
- цели функционирования (коммерческие и некоммерческие организации).
33. Агропромышленный комплекс. Цели функционирования АПК. Субъекты хозяйствования АПК. Участники АПК
Сельское хозяйство тесно связано с отраслями, поставляющими для него средства производства, перерабатывающими сельскохозяйственное сырье и обслуживающими сельское хозяйство. Эти отрасли объединены в единый объект организации и управления - агропромышленный комплекс. Цель его функционирования заключается в удовлетворение общественных потребностей в продовольствии и сельскохозяйственном сырье.
Субъектами хозяйствования АПК, независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности, считаются организации, у которых основными видами деятельности являются:
- производство сельскохозяйственной продукции;
- заготовка, переработка и реализация этой продукции;
- производство продуктов питания;
- лесохозяйственная деятельность;
- землеустройство и ведение земельного кадастра;
- подготовка кадров для отраслей агропромышленного комплекса;
- научное, техническое, строительное, агрохимическое, ветеринарное, транспортное, материальное и иное обслуживание.
В сельскохозяйственном производстве РБ участвуют крупные товарно-аграрные производственные субъекты хозяйствования различных форм собственности (сельскохозяйственные производственные кооперативы, акционерные общества, сельскохозяйственные коллективные предприятия) и фермерские хозяйства.
Участниками АПК также являются:
- обслуживающие предприятия (Агропромсервис);
- специализированные сельскохозяйственные предприятия (птицефабрики, предприятия по выращиванию племенных животных, пчеловодческие, звероводческие, коневодческие хозяйства, рыбхозы, хозяйства по выращиванию семян,плодоовощеводческие хозяйства);
- предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции (мясокомбинаты, молочные заводы, консервные заводы, предприятия по переработке рыбы, хлебозаводы, кондитерские фабрики, заводы пищевых продуктов, сахарные, крахмальные, ликероводочные заводы, спиртзаводы, заводы безалкогольных напитков, пивзаводы, льнозаводы, комбикормовые заводы, табачные фабрики, заводы растительного масла).
- научные учреждения (отделение НАН Беларуси, НИИ аграрной экономики, картофелеводства, овощеводства, животноводства и др.);
- учреждения образования (БГАТУ, БГСХА, ГГАУ, ВГАВМ, средние специальные учебные заведения, профессионально-технические училища).
34. Государственное управление и регулирование АПК. Государственное управление АПК. Государственное регулирование АПК. Аграрная политика
Под государственным управлением АПК понимают прямое (непосредственное) целенаправленное управленческое воздействие на организации агропромышленного комплекса.
Государственное управление ограничено рамками государственной собственности и его объектами, которыми являются:
- органы отраслевого управления;
- государственные унитарные предприятия республиканского и регионального уровня;
- акционерные общества, у которых доля акций, принадлежащих государству, обеспечивает контроль над ними;
- контрольно-инспекционные службы;
- государственные целевые программы.
По отношению к этим объектам государство в лице органов государственной власти вправе осуществлять функции хозяйственного управления (назначать и снимать с работы руководителей, устанавливать плановые задания, определять уровень оплаты труда, контролировать хозяйственную и финансовую деятельность и т.д.).
Под государственным регулированием АПК понимают косвенное (опосредованное, т.е. осуществляемое преимущественно экономическими методами), управленческое воздействие на социально-экономические процессы (распределение, обмен и потребление) как в государственном, так и в негосударственном секторах агропромышленного производства.
Объектами государственного регулирования, независимо от их правового статуса, выступают все организации АПК.
Государственное регулирование и управление АПК тесно взаимосвязаны между собой и осуществляются через систему мер реализации аграрной политики.
В аграрной политике выделяют ряд элементов.
1. Земельная политика, основными направлениями которой являются:
- правовое разрешение вопросов о полном или частичном землевладении, аренде земли;
- регулирование вопросов землепользования и его структуры, мониторинг тенденций его развития;
- планирование и управление процессами землеустройства, включая программы развития сельских регионов и др.
2. Финансовая политика, основными направлениями которой являются:
- развитие системы кредитования аграрной сферы (виды и размеры кредитов, авансирования, система залога и поручительства);
- формирование доступности кредита (процентная ставка, сроки пользования и погашения);
- совершенствование системы текущего финансового обслуживания (возможности погашения платежей);
- упорядочение каналов бюджетного финансирования (субсидии, дотации, удешевление кредитов).
3. Социальная политика, основными направлениями которой являются:
- политика формирование доходов, как результат участия в регулировании рынков земли, труда, капитала;
- обновление и развитие деревни;
- развитие рыночной инфраструктуры села, консультативное обслуживание;
- социальные гарантии (система пенсионного обеспечение и страхования);
- экология.
4. Политика в области формирования рынка, основными направлениями которой являются:
- стабилизация внутреннего рынка сельскохозяйственной продукции (участники, ценообразование, замещение экспорта);
- регулирование поведения на внешних рынках сельскохозяйственной продукции (условия экспорта);
- совершенствование нормативно-правового обеспечения, ограничивающее свободу входа и выхода на рынки (инвестиционная привлекательность, антимонопольное законодательство).
35. Органы государственного управления АПК. Система и функции государственного управления АПК. Функциональные и отраслевые органы государственного управления. Структуры, осуществляющие государственный надзор и контроль
Система организации государственного управления АПК включает:
- законодательство, регулирующее общественные отношения между участниками АПК;
- органы государственного регулирования и управления, реализующие ряд функций и осуществляющие управленческое воздействие на агропромышленный комплекс.
На республиканском уровне государство реализует следующие функции по регулированию и управлению АПК:
- нормотворческие. Они направлены на формирование аграрного и других отраслей права;
- разрешительные. Это предоставление организациям АПК свободы хозяйственного управления, связанного с выбором орг и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.