Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по управлению персоналом

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 03.05.2013. Год: 2013. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
 
 
Ситуационная  задача  №1.  Рассмотрение  теоретических  основ  одной  из указанных ниже тем на выбор: 3
1.  Кадровое планирование в организации 3
2.  Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников 3
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников 3
Ситуационная задача №2. Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче №1 проблемы в конкретной организации 14
Тестовые задания: 21
Библиографический список 25
 
 
 
 
 


Ситуационная  задача  №1.  Рассмотрение  теоретических  основ  одной  из указанных ниже тем на выбор:

1.  Кадровое планирование в организации

2.  Подготовка, переподготовка и повышение  квалификации работников

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников

 
В процессе планирования обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.
Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитывается также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности строящихся объектов организаций.
Перспективное планирование часто называют стратегическим. Оно  опирается на учет многих факторов, наиболее важными из которых являются:
• концепция кадровой политики организации;
• концепция системы повышения  квалификации организации, которой  руководствуются учебные заведения;
• перспективы развития организации, в том числе применение новых  технологий, освоение новых месторождений, строительство новых промышленных объектов и т.п.;
• потребности в подготовки и обучении управленческого персонала [3, c.82].
Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого  определения потребностей в обучении, переподготовке и повышении кваллификации, что предполагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей является составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого изучают сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. Наконец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто ?повышение квалификации?, а конкретный её вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).
Для каждой профессиональной  категории сотрудников  имеются  свои особенности в планировании  подготовки, переподготовки и повышении  квалификации. Рассмотрим планирование на примере управленческого персонала. Общими принципами организации обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.
При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование менеджеров высшего звена и носит  межотраслевой характер. Должностную  подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением  на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оценить  как отраслевой. Квалификационная подготовка — это регулярная форма работы с управленческим персоналом с целью  помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой  работе [5, c.91].
Одним из самых простых  и эффективных методов обучения, подготовки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятельно по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.
В план индивидуальной работы необходимо включить задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по договорам, социология и психология в управлении.
После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается  учеба отчетом-собеседованием, где  решающей является оценка вышестоящего руководителя.
Помимо самоподготовки практикуется составлять план ежегодного обучения управленческого персонала. Он включает переподготовку кадров, как с отрывом, так и без отрыва от работы.
Для ежегодного обучения могут  быть использованы такие формы, как  консультация со специалистами в  других организациях, применяющих новые  технологии, психологический тренинг  для приобретения уверенности, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т.д.
Чтобы повысить компетентность управленческого работника, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультации с компетентными юристами, которые  знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства  РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по вопросам организации  работы с кадрами, социальной защиты работников и др [7, c.29].
Семинары без отрыва от работы обычно проводятся продолжительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной  или нескольких организаций (подразделений).
При организации семинаров  с отрывом от производства необходимо стремится к тому, чтобы численность  групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не была более 10 рабочих дней. Такая  переподготовка обычно заканчивается  защитой реферата или контрольным  тестированием.
Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, бесспорно, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два  раза в год проводить соответствующие  практикумы. Занятия в небольших  группах в течение 1-2 недель с  частичным отрывом от работы позволяют  специалистам поддерживать иностранный  разговорный язык на необходимом  уровне.
Опыт показывает, что следует  предусмотреть не менее чем один раз в год изучение управленческим персоналом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных  новшеств в делопроизводстве и документообороте.
В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается  изучение социально-психологических  проблем общения между людьми.
В отличие от ежегодной  подготовки периодическое обучение руководителей проводится не реже одного раза пять лет и не чаще чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы  повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации  труда [2, c.43].
Такое обучение должно проводиться  по учебным планам и программам. Сроки повышения квалификации для  руководителей обычно не превышают  двух месяцев (с отрывом от работы) или шесть месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшими технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях. Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей руководителя.
Стажировки обычно проходят по индивидуальным программам, которые  разрабатываются администрацией заинтересованной организации и руководителя практики. При этом в программе указывают  место и время стажировки, в  какой должности стажируется  работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажировки, а также оценку руководителя по итогам обучения.
Изучение передового зарубежного  опыта в отечественных учебных  центрах при соответствующих  условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется  перенести с учебы в учебных  центрах на посещение и анализ практической работы производственных подразделений организации. Причем, не столько в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности.
Независимо от вида переподготовки все программы повышения квалификации составляются с учетом особенностей взрослой аудитории.
К такого рода особенностям можно отнести то, что взрослый человек, оказавшись в роли обучаемого, нередко стремится управлять  процессом, самостоятельно выбирать, что  и как изучать. Кроме того, взрослый "ученик" обладает достаточно большим жизненным и профессиональным опытом, который служит своеобразным фильтром при получении и осмыслении информации. Восприятие нового наиболее эффективно тогда, когда повышение квалификации базируется на имеющихся у слушателя навыках. Познание нового начинается от уровня существующего практического опыта и уже затем продвигается к более абстрактным представлениям. В этом смысле обучение руководителей является процессом в немалой степени ассоциативным, поскольку они постоянно соотносят вновь изученное и освоенное с тем, что было изучено и апробировано на практике ранее[4, c.56].
Менеджер-практик в своей  профессиональной деятельности постоянно  сталкивается с необходимостью решать конкретные проблемы и задачи, поэтому  повышение квалификации должно быть проблемно-ориентированным, а все  обобщения и теоретические вопросы  следует доводить до практического  решения реальных проблем и моделей  поведения в реальных ситуациях. И если уже во время занятий  предоставляется возможность попрактиковаться в применении новых знаний и навыков  без страха совершить ошибку, мотивация  к дальнейшему росту квалификации значительно усиливается.
Иногда готовность руководителей  к повышению квалификации ослабляется  из-за того, что этот процесс сопровождается некоторым психологическим дискомфортом, то есть человек должен наработанные, привычные знания, навыки и способы действия заменить на вновь изученные или скорректированные.
Как правило, для обучения взрослых людей требуется больше времени, чем для работы с молодежью, так как с возрастом усиливаются  чувства консерватизма и недоверия  к новому. Но в то же время у  взрослых и опытных менеджеров больше здравого смысла, знаний и опыта. Они  воспринимают новое скорее через понимание, нежели через запоминание. Поэтому слушатели должны постоянно осмысливать свои действия и четко представлять цели изучения нового. Менеджерам следует давать неограниченную возможность высказывать свои сомнения, а в случае непонимания – в спокойной обстановке выяснить непонятное [1, c.85].
Перечисленные особенности  взрослой аудитории накладывают  свой отпечаток на приемы и методы переподготовки кадров. Поэтому при  планировании программ обучения нужно  учитывать всю гамму различных  методов и способов, варьируя их в зависимости от ситуации. Это  сложный и долгий процесс, требующий  немалых усилий со стороны как менеджеров кадровых служб, так и преподавателей различных курсов и школ повышения квалификации.
Оперативным планированием  переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебных  заведений и центров, потребности  организаций в каждом из видов  обучения, сроки и продолжительность  учебных занятий, состав групп, тематика занятий, места обучения для каждой организации, особенности финансового  и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.
Исходной базой для  составления плана являются:
• предложения подразделений  организации в области направлений  специализации, сроков и пропускных возможностей учебных заведений (отраслевых и межотраслевых);
• анализ информации и выводов  последней аттестации руководителей;
• предложения учебных  заведений при прямых связях с  организацией;
• планы перспективного обучения управленческого персонала организаций (подразделений) [5, c.39].
Составление ежегодного сводного плана проводится на основе анализа  заявок от организаций (подразделений).
Программы повышения квалификации подбираются с позиции задач  обучения (предстоящее повышение  руководителя, изменение определенных требований к занимаемой должности, недостаточно эффективное функционирование и др.). При выборе программ и в  самом процессе переподготовки менеджера  в первую очередь учитывается, требует  ли коррекции стиль его руководства, достаточен ли его теоретический  и практический опыт, как воспринимает он свои сильные и слабые стороны, какие у него целевые ориентации и установки, насколько он восприимчив  к различным методам обучения.
Анализ результатов входного контроля знаний и умений позволяет  составить индивидуальные программы  обучения. Они формируются на основе базовых (типовых) программ, разработанных  для каждой категории управленцев  и должности.
В процессе обучения с применением  автоматизированных обучающих систем (АОС) индивидуальные программы могут  корректироваться в зависимости от начального «багажа» знаний по конкретной дисциплине и способности персонала воспринимать новые знания.
На всех этапах функционирования системы непрерывного обучения управленческого персонала организации производятся расчеты стоимости и экономической оценки эффективности технических и программных средств, учитывая человеческие ресурсы.
Прежде всего, целесообразно  определить, насколько эффективно используются материальные ресурсы. Известно несколько «контрольных точек», позволяющих измерять объем и интенсивность переподготовки управленческих кадров, а именно: доля затрат от фонда оплаты труда, идущая на повышение квалификации; количество дней в году, в течение которых каждый менеджер участвует в программах подготовки; удельный вес одновременно занимающихся в центрах по обучению в общей численности персонала.
Принято считать, что на всех этапах должно проводиться сопоставление  издержек и выгод, полученных от повышения  квалификации, а также наблюдения за динамикой их применения.
Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от проведения мероприятий по переподготовки и повышению квалификации управленческого  персонала. К некоторым из них  относится:
• снижение энергетических затрат;
• снижение аварийности;
• повышение мотивации  труда;
• увеличение прибыли организации;
• удовлетворение работой  подчиненных и т.д [6, c.41].
Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых  для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более  широкий спектр навыков: в частности  навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности  сотрудника.
Изменения могут быть вызваны  внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.
Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:
1.  Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
2.  Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3.  Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа  является сравнение результатов  до и после обучения и оценка  эффективности программы.
5. Первым шагом в обучении  является определение того, какое  обучение требуется и требуется  ли оно вообще. Главное здесь  - выяснить, какие процессы включает  данная работа, разбить ее на  подзадачи. Каждую, из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.
6. Анализ задач: оценка  потребностей в обучении новых  сотрудников. Общей практикой,  особенно в отношении работников  низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.
7. Особенно полезны здесь  описание работы и ее спецификация [4, c.82]. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:
1. Описываются основные  операции и приемы выполнения  работы;
2. Указывается частота,  с которой совершаются операции  и приемы выполняемой работы;
3. Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
5. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него [2, c.34].
Анализ деятельности: определение  потребностей обучения постоянных сотрудников.
Суть анализа деятельности - в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.
Определить возможности  обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения  ситуации придет Вам на ум.
Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности  обучения. Цели определяют, какие функции  сможет выполнять стажер, успешно  закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.
 


Ситуационная  задача №2. Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче №1 проблемы в конкретной организации

 

Фирма ЗАО  «Союз-электроника» образована в июне 1995 г. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. К настоящему времени внесено 50% уставного фонда. Основные виды деятельности предприятия - инновационная и торгово-закупочная деятельность в области электротехнических товаров. Деятельность  предприятия направлена на достижение основной цели первого этапа развития фирмы - увеличение капитала предприятия для его последующего инвестирования в инновационные проекты.
Организационная структура: директор, бухгалтер, начальники отделов, менеджеры продаж. Примерная  численность  персонала - 50-52 человека.
Так как фирма  занимается торговой деятельностью, значит, ее сотрудникам необходимо обладать коммуникативными навыками  хорошим  знанием делового этикета. Навыкам  общения с клиентами следует  уделить особое внимание при составлении  программ повышения квалификации  для сотрудников фирмы.
Рассмотрим  образовательную структуру служащих ЗАО «Союз-электроника» (см. Таблица 2.1.) 
Таблица 2.1.
Образовательная структура персонала ЗАО «Союз-электроника» на 01.06.2008
Списочная
численность
100%
Категория
в/о
ср/спец.
ср/проф.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Всего персонала
в том числе:
52
15
28,8
21
40,3
16
30,7
руководители
9
9
100
0
-
-
-
Остальной  персонал
43
6
13%
21
48,8
16
37,2

 
Таким образом, доля персонала с высшим образованием велика среди руководителей – 100 %. 6 продавцов (13%) имеет высшее образование  и 21,1 (48,8%) - средне-специальное (в силу специфики профессии), 16 (37,2)% средне-профессиональное. На ЗАО «Союз-электроника» сформирована сильная команда специалистов, многие из которых уже несколько десятков лет работают на рынке.
Итак, можно  сделать вывод, что персонал ЗАО  «Союз-электроника» обладают высоким  образовательный уровнем.
Однако, современное динамичное развитие рынка требует постоянного повышения квалификации сотрудников. В ЗАО «Союз-электроника» функционирует система повышения квалификации  сотрудников.
Для наглядности  изобразим систему повышения  квалификации служащих ЗАО «Союз-электроника» в виде схемы (см. рисунок 2.2).

Рисунок 2. 1. Система повышения квалификации служащих ЗАО «Союз-электроника»
 
Подведем  итоги по численности персонала, получивших повышение квалификации за  2009 г.  (см. Таблицу 2.2. )
Таблица 2.2.
Численность служащих, получивших повышение квалификации
Форма повышения квалификации
I кв.
2009
II кв.
2009
III кв.
2009
IV кв.
2009
  чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
Списочная численность служащих, повысивших  квалификацию
 
24
 
100
 
24
 
100
 
26
 
100
 
26
 
100
Тренинги
Всего, чел.
В том числе: руководители
                 служащие
 
Курсы
Всего, чел.
В том числе: руководители
                 служащие
 
-
 
 
 
-
 
 
 
 
 
6
5
1
 
 
 
-
 
25
20,8
4,2
 
 
 
 
-
 
 
 
 
-
 
 
 
 
 
 
5
5
0
 
 
8
4
4
 
19,2
19,2
 
 
 
30,8
15,4
15,4
Форма повышения квалификации
I кв.
2009
II кв.
2009
III кв.
2009
IV кв.
2009
  чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
На рабочем месте у представителей зарубежных компаний-поставщиков
Всего, чел.
В том числе: руководители
                      служащие
 
 
 
11
6
5
 
 
 
45,8
25
20,8
 
 
 
11
6
5
 
 
 
45,8
25
20,8
 
 
 
12
7
5
 
 
 
46,2
27,0
19,2
 
 
 
12
7
5
 
 
 
46,2
27,0
19,2
Итого:
Всего, чел.
В том числе: руководители
                      служащие
 
11
6
5
 
45,8
25
20,8
 
17
11
6
 
70,8
45,8
25
 
12
7
5
 
46,2
27,0
19,2
 
24
15
9
 
92,3
57,7
34,6

 
Из таблицы 2.2 видно, что обучение служащих шло  неравномерно, доля обученных росла  непостоянно. Но заметно, что повышение  квалификации служащих наиболее активно  производилось в IV квартале 2009 г. Обучение прошли 92,3% служащих. Это можно объяснить общим улучшением положения предприятия, а также началом разработки системы корпоративного обучения в ЗАО «Союз-электроника», нацеленной на долгосрочную перспективу.
На основе представленных статистических данных проведем SWOT-анализ системы повышения квалификации ЗАО «Союз-электроника».
 
Таблица 2.3.
SWOT-анализ системы повышения квалификации ЗАО «Союз-электроника»
 
Сильные стороны
Разработанная  и внедренная система  повышения квалификации
Использование внешних  субъектов  обучения при повышении  квалификации сотрудников
Широкий охват  сотрудников предприятия  системой повышения квалификации
Слабые стороны
Неравномерное обучение служащих
Непостоянный рост  доли обученных
Отсутствие связи аттестации персонала  с  повышением квалификации сотрудников.
Отсутствие системы выявления  эффективности  проводимого обучения
Возможности
Улучшение финансового положения  предприятия позволяет развивать  систему повышения квалификации
Контакты с обучающими организациями  позволяют увеличить  количество сотрудников, проходящих  повышение  квалификации
Угрозы
Отсутствие связи  повышения  квалификации с аттестацией персонала  может  привести к неоправданному  расходу средств на повышение  квалификации
 

 
Таким образом можно сделать вывод, что систему повышения квалификации  ЗАО «Союз-электроника» необходимо совершенствовать с целью устранения выявленных в ходе анализа недостатков, которые заключаются в следующем:
- отсутствие  связи между аттестацией и  системой повышения квалификации  персонала может приводить к  бессистемному повышению квалификации  персонала предприятия, неоправданным  финансовым затратам, повышение  квалификации может проводиться  вне соответствия потребностей  персонала предприятия.
- отсутствие  системы выявления эффективности  проведенного обучения.
- неравномерное  обучение служащих в разные  периоды. 
На основе проведенного теоретического и эмпирического  анализа повышения квалификации ЗАО «Союз-электроника» можно предложить следующие мероприятия для устранения выявленных недостатков и увеличения эффективности системы повышения квалификации персонала.
Необходимо  определять потребность в обучении персонала в  зависимости от стоящих  перед компанией задач и соответствия уровня существующего образования  сотрудников этим задачам.
Для этого  необходимо проводить аттестацию персонала  не реже 1 раза в год, при составлении  программы аттестации учитывать  предстоящие изменения  в потребностях  организации.
По результатам  аттестации необходимо составлять план повышения квалификации на предстоящий  период, при этом учитывать  мотивационное воздействия на сотрудников возможности обучения за счет предприятия.
По результатам  проведенного обучения рекомендуется  организовывать  проверку полученных знаний сотрудниками, соответствие  результатов  обучения поставленным задачам.
Кроме  того,  рекомендуется организовать  особый контроль  за результатами труда сотрудников,  прошедших повышение квалификации. Повышение качества  работы сотрудников  будет свидетельствовать об эффективности  пройденного ими обучения.
ЗАО «Союз-электроника» рекомендуется отслеживать зависимость  динамики  общей эффективности  труда  коллектива  от  уровня  повышения квалификации и качества обучения.
Также целесообразно  разработать систему мотивации  к повышению  квалификации  и  результативности труда,  которая  позволит увеличить эффективность  обучения сотрудников, за счет  их  более заинтересованного отношения  к обучению.

Тестовые  задания:

1. Характеристиками "ядра" персонала являются:

A. Неудобные дни и  часы работы;

B. Стопроцентная оплата  больничных листов и отпусков, 

C. Гарантия занятости  на длительную перспективу;

D. Негарантированное пенсионное  обеспечение;

E.  Гарантированное   обучение  и  переквалификация  за  счет

работодателя.

F.  Защищенность рабочего  места от влияния рынка.

2. Какие аргументы говорят  "За" необходимость разработки  философии      

организации:

A. Следует  четко  определить  взгляды на выборность, самоуправление,


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.