Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала на ОАО «Концерн «Аксион»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 03.05.2013. Год: 2012. Страниц: 54. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство  по образованию
 
Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального образования
«Ижевский государственный  технический университет»
 
 
 
 
                                                                     Допустить к защите
 
Зав. кафедрой                                                                к.э.н., доцент
«Экономика  предприятия»                                       Е.В. Христенко
                                                                      
 
 
 
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
 
на тему:
 
«Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала на ОАО «Концерн «Аксион»
 
 
 
Руководитель ________________                                        к.э.н., доцент
                                                                                               Христенко Е.В.  
 
 
 
 
Нормоконтроль     ________________                               к.э.н.,доцент
                                                                                                 Шмелев В.Л.
 
 
Студент            ________________                                      Петрова А.В.
                                                                                                   гр. 8-51-6
 
 
 
 
 
 
2010
Содержание
 
Введение………………………………………………………………………….
1       Анализ деятельности ОАО «Концерн «Аксион»………………………..
6
1.1    Внутренняя и внешняя среда ОАО «Концерн «Аксион»………….........
6
1.1.1 Общая характеристика, виды деятельности ОАО «Концерн  «Аксион»…………………………………………………………………………
 
6
1.1.2 Внешняя среда предприятия……………………………………………...
14
1.1.3 Характеристика продукции…………………………………….................
14
1.2   Диагностика системы управления персоналом ОАО «Концерн «Аксион»…………………………………………………………………………
 
20
2      Исследование системы отбора персонала ОАО «Концерн «Аксион»…………………………………………………………………………
33
2.1   Теоретические аспекты отбора персонала……………………………….
33
2.2   Анализ системы отбора персонала ОАО «Концерн «Аксион»…………
36
2.3   Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы отбора персонала ОАО «Концерн «Аксион»…………………………………………..
 
37
Заключение………………………………………………………………………
48
Список используемых литературных источников…………………………….
50
Приложение………………………………………………………………………
52
Иллюстративный материал
 

 

Введение
 
В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая их адаптация стала одним из главнейших факторов, который определяет выживание и экономическое положение малых предприятиях.
Сегодня предприятия  предпринимают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с "резервом") считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.
Для обеспечения эффективной  работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.
Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
В настоящее время  происходит переход к активным методам  отбора персонала, нацеленным на привлечение  в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих  требованиям.
Повышение эффективности  и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственным навыками.
Таким образом, формируется  сложная многоступенчатая система  проведения отбора персонала.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и  имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные  предприятия, так и конкретные индивиды.
Влияние работы на людей  велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и  социальный статус, взаимоотношения  и удовлетворенность жизнью в  целом. Стремясь к гармоничному соотношению  человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что под «завесой» возможностей не исключаются варианты «колеблющихся гарантий равенства»: при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
Кадровая политика в  области отбора кадров состоит в  определении принципов, методов, критериев  отбора работников и последующей  их адаптации, необходимых для качественного  выполнения заданных функций, методологии  закрепления, профессионального развития персонала.
Цель выпускной квалификационной работы: разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала на ОАО «Концерн «Аксион».
Задачи выпускной квалификационной работы:
    Исследовать характеристику ОАО «Концерн «Аксион»;
    Провести исследование проблем в области управления персоналом;
    проанализировать систему отбора персонала на данном предприятии;
    Разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала на предприятии.
 

1 Анализ деятельности ОАО «Концерн «Аксион»

1.1 Внутренняя и внешняя среда ОАО «Концерн «Аксион»

1.1.1 Общая характеристика, виды деятельности ОАО «Концерн «Аксион»

 
Функционирование холдингов  на рынке имеет ряд преимуществ  перед единичными организациями: возможность  создания замкнутых технологических цепочек; экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах; использование преимуществ диверсификации производства; возможности варьировать финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой организации.
ОАО Концерн «Аксион», обладая хозяйственной самостоятельностью в принятии решений, определении форм управления, оплаты труда работников, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, разрабатывать стратегические вопросы деятельности организации.
Акционерное общество Концерн "Аксион" в дальнейшем именуемое "Общество" является открытым акционерным обществом. Общество создано путем учреждения вновь без ограничения срока  его деятельности. Общество является коммерческой организацией и действует  на основании законодательства РФ и Устава.
Полное фирменное наименование: открытое акционерное общество Концерн "Аксион". Сокращенное фирменное  наименование ОАО Концерн "Аксион". Место нахождения Общества: 426057 Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. М. Горького, 90.
Правовое положение  Общества определяется Гражданским  Кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах", иными  нормативно правовыми актами РФ, а  также Уставом.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на  его  самостоятельном  балансе,  может  от  своего  имени  приобретать  и осуществлять    имущество    и    личные    имущественные    права,    исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Высшим органом управления организации является общее Собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Генеральный -директор назначается Наблюдательным советом сроком на два года и осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с законодательством РФ и Уставом. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО осуществляется Ревизионной комиссией.
В соответствии с уставом  к компетенции общего собрания акционеров относится: реорганизация и ликвидация Общества; избрание членов Совета директоров; определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями; увеличение и уменьшение уставного капитала; утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли, и убытков по результатам финансового года; решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом “Об акционерных обществах” и Уставом.
К компетенции совета директоров относится: определение приоритетных направлений деятельности Общества; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров; предварительное утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли, и убытков Общества по результатам финансового года; назначение директора и членов Правления; использование резервного фонда и иных фондов Общества; утверждение финансового плана, сметы доходов и расходов, сметы использования чистой прибыли на год, структуры Общества; создание и ликвидация филиалов, открытие и ликвидация представительств Общества, назначение руководителей филиалов и представительств и прекращение их полномочий; иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом “Об акционерных обществах” и Уставом Общества.
ОАО Концерн "Аксион" вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.
Общество несет ответственность  по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.
ОАО Концерн «Аксион» был создан как управляющая холдинговая  организация. Основной целью создания явилась необходимость эффективного управления, координации и финансовой поддержки дочерних предприятий, оказанием консультационных услуг. Организация является многопрофильной и осуществляет следующие виды деятельности:
    осуществление инвестиционной и финансовой деятельности;
    проведение операций с ценными бумагами;
    осуществление торговой и производственной деятельности;
    научно-техническое,   снабженческо-сбытовое,   экономическое   и   правовое обеспечение деятельности Общества и дочерних организаций;
    проведение исследовательских, социологических и иных работ;
    осуществление внешнеэкономической деятельности, операций по экспорту, импорту товаров и услуг, развитие новых форм взаимовыгодных внешнеэкономических связей, торгово-экономического и научно-технического сотрудничества с зарубежными фирмами;
    организация производств, служащих задачам и интересам Общества, в том числе ведением рекламной деятельности, подготовка кадров;
    оказание услуг и проведение работ на коммерческой основе, включая посредническую, консалтинговую, маркетинговую деятельности;
    контроль, управление и координация деятельностью дочерних обществ.
Структура управления создана  согласно направлений деятельности дочерних обществ, и подразделяется на блоки:
1)  торговля;
2)  производство и  сбыт изделий медицинской техники;
3)  производство   и   сбыт   изделий   бытовой   техники,   товаров   народного потребления;
Организационная структура  управления – это целостная система, специально разработанная таким  образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.
ОАО «Концерн «Аксион» возглавляет  генеральный директор, в подчинении которого находятся исполнительный директор, директор по экономике, директор по коммерческим вопросам, главный  инженер, главный бухгалтер, директор по производству, директор по продажам МТ, директор по продажам ТНП и автокомпонентов, директор по продажам тепловой техники и систем управления лифтами.
В организации существуют следующие подразделения: планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, управление менеджмента качества, отдел главного конструктора, технологический отдел, бюро жизнеобеспечения, производственно-диспетчерский отдел, отдел по продажам МТ, отдел по продажам ТНП, отдел договоров и таможенного оформления, отдел логистики, отдел по продажам теплотехники и отдел по продажам систем управления лифтами (Приложение А).
Генеральный директор предприятия:
    организует управление имуществом, обеспечивает его сохранность;
    обеспечивает выполнение решений;
    определяет организационную структуру предприятия;
    утверждает правила и другие внутренние документы предприятия;
    утверждает штатное расписание;
    назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности;
    в порядке, установленным законодательством, уставом, поощряет работников предприятия, а также налагает на них взыскания;
    решает другие вопросы текущей деятельности предприятия в пределах своей компетенции.
Генеральный директор решает стратегические вопросы, осуществляет общее руководство предприятием.
Планово-экономический  отдел осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в целом для достижения наибольшей эффективности работы. В планово – экономическом отделе (ПЭО) заняты специалисты, осуществляющие планирование производственной деятельности участков по объемам производства и ремонту оборудования, электроэнергии, обеспечения электроэнергией данных производственных участков (цехов), планирование численности персонала. ПЭО осуществляет подготовку проектов текущих планов предприятия по видам деятельности и заключенным договорам. ПЭО возглавляется заместителем директора по экономике.
Бухгалтерия ведет учет заработной платы, готовит счета-фактуры, накладные на сторону, готовит документы  на запросы налоговых органов  и других организаций г. Ижевска. Также осуществляет учет доходов и расходов ОАО, текущих финансовых операций, производит учет основных и оборотных средств организации. Бухгалтерия занимается учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими, определением фактического финансового состояния предприятия. Данный отдел координирует свою деятельность с учетом результатов работы других отделов данного подразделения.
Главный бухгалтер непосредственно  подчиняется исполнительному директору  предприятия. В его обязанности входит организация работы центральной бухгалтерии, составление отчетности.
Финансовый отдел проводит комплексный анализ доходов, расходов, производственных и финансовых показателей  по подразделениям предприятия; готовит  необходимые справки в вышестоящие органы и органы статистического контроля. Составляет и предоставляет руководству предприятия сведения о поступлении денежных средств, отчетов о ходе выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов.  Организует финансовую деятельность предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Возглавляет финансовый отдел заместитель директора по коммерческим вопросам.
Управление менеджмента  качества, сертификации и лицензирования разрабатывает и обеспечивает внедрение системы менеджмента качества в области создания продукции общетехнического назначения, обеспечивает эффективное функционирование системы менеджмента качества. Подчиняется непосредственно исполнительному директору и главному инженеру.
Отдел главного конструктора осуществляет единую политику предприятия в области конструкторских разработок. Разрабатывает проекты новых опытных и промышленных установок, нестандартного оборудования и приспособлений в связи с реконструкцией объектов, автоматизацией производства и механизацией трудоемких процессов. Осуществляет подготовку технико-экономических обоснований эффективности новых конструкторских разработок, их преимуществ по сравнению с ранее изготовлявшимися. Организует изготовление опытных образцов, их экспериментальную проверку, отработку установочных партий и выпуск первых промышленных образцов. Подчиняется заместителю главного инженера по развитию.
Технологический отдел  разрабатывает и реализует политику  предприятия в области внедрения, совершенствования и использования технологий в процессе производственной деятельности. Осуществляет организационно-методическое руководство, координацию и контроль деятельности структурных подразделений предприятия по вопросам внедрения и использования новых и совершенствования имеющихся технологий. Разрабатывает и внедряет прогрессивные, экономически обоснованные, ресурсо- и природосберегающие технологические процессы и режимы производства выпускаемой предприятием продукции, обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, и роста производительности труда. Возглавляет отдел заместитель главного инженера по серийному сопровождению и ПП.
Производственно-диспетчерский  отдел обеспечивает ритмичную работу предприятия и равномерный выпуск продукции. Организует мероприятия  по повышению коэффициента сменности  и созданию условий для эффективной работы персонала. Обеспечивает выполнение работ в соответствии с производимыми программами, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями. Координирует обеспеченность цехов и участков необходимым сырьем, материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами. Обеспечивает своевременное получение необходимой плановой документации для осуществления оперативного контроля за ходом производства. Принимает участие в разработке и реализации мероприятий по совершенствованию производственного планирования, диспетчирования и оперативного учета и контроля за ходом производства. Внедряет технические средства оперативного управления производством. Подчиняется заместителю генерального директора по производству.
Отдел договоров и  таможенного оформления определяет формы договорных отношений с  учетом производственных и финансовых планов. Ведет подготовку проектов договоров, а также согласование условий проектов договоров, разработанных контрагентами. Обеспечивает соблюдение таможенного законодательства Российской Федерации.  Проводит  в пределах своей компетенции основное таможенное оформление и таможенный  контроль  продукции. Отдел подчиняется непосредственно исполнительному директору.
Отдел логистики обеспечивает выполнение обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами. Разрабатывает совместно с техническими и экономическими службами предприятия планы сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями, контролирует ход исполнения этих планов. Участвует в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями. Организует, планирует и контролирует  обеспечение деятельности складского хозяйства. Разрабатывает рекомендации и рациональные предложения по организации деятельности соответствующих служб предприятия, с целью оптимизации затрат при доведении материальных потоков от продавца к покупателю.
Отдел по продажам теплотехники организует деловые контакты в интересах сбыта продукции.
В планы будущей деятельности ОАО Концерн «Аксион» входит повышение  финансово-экономических результатов  деятельности, наращивание капитализации, разработка и внедрение новых  производственных технологий.
Планируется увеличить объемы производства по отдельным видам деятельности. К числу таких видов следует отнести производство медтехники, бытовой техники, средств связи, общую коммерческую деятельность, оптовую и розничную торговлю произведенной продукции, инвестиционную деятельность.
В перспективе намечается модификация и модернизация существующих изделий, улучшение качества выпускаемой  продукции. Специалистами организации  разрабатываются новые модели бытовой  техники и систем связи, которые  по многим параметрам не уступают зарубежным аналогам.
Основными источниками  финансирования научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ  останутся доходы от реализации работ  и услуг непромышленного характера, включая доходы от коммерческой деятельности.
В перспективе у ОАО  Концерн «Аксион» совершенствование структуры управления всеми предприятиями, которое позволило бы сократить сроки принятия решений.
 
1.1.2 Внешняя среда предприятия
 
К среде прямого воздействия  относятся покупатели, поставщики, конкуренты.
Предприятие ОАО «Концерн «Аксион» производство и продажу мелкой бытовой техники ведет с 1999 года.
Работа   предприятия   в    этом   товарном   направлении   обусловлена   следующими факторами:
    большой опыт проектирования и производства мелкой бытовой техники;
    наличие сформировавшихся каналов сбыта ТНП;
    наличие на предприятии высокопроизводительных технологических процессов, необходимых для производства ТНП (штамповка, литьё металлов и пластмасс, конвейерная сборка и т.д.);
    большая ёмкость рынка ТНП позволяет значительно расширить, объем продаж за счет расширения номенклатуры выпускаемых нашим предприятием изделий и за счет перепродажи изделий других производителей, в том числе и китайских.
 
1.1.3 Характеристика продукции 
 
Более 35 лет ОАО «Корпорация  «Аксион» производит медицинскую технику. Начало было положено в 1970 г. с освоения одноканального электрокардиографа ЭКГ-Н «Салют», разработки КБ «Салют».
На предприятии сложилась  мощная производственно-техническая  база, высококвалифицированный конструкторский  отдел. Производством и реализацией медицинской техники занимается дочернее предприятие - ОАО Концерн «Аксион». Медицинское оборудование производится по пяти направлениям: кардиология и реаниматология, неонтология, хирургия и гинекология, физиотерапия.
На производство ставятся приборы исключительно собственной разработки.
 
Таблица 1- Виды продукции  и их характеристика
Наименование видов продукции  в номенклатуре
Назначение продукции
Качественные отличительные характеристики
Медицинская техника
Комплекс «Варикард-Аксион»
создан специально для оснащения рабочего места врача общей (семейной) практики
трех/шести/двенадцати-канальный электрокардиограф
Электрокардиограф ЭК1Т-1/3-07 «АКСИОН»
предназначен для регистрации  электрокардиограмм в ручном или  автоматическом режиме
возможность подключения к ПК с программой 12-канального анализатора и архиватора.
Электрокардиограф трехканальный  ЭК3Т-02 “Аксион”
предназначен для регистрации  электрокардиограмм (ЭКГ) в ручном или  автоматическом режимах по двенадцати общепринятым отведениям
опциональная возможность передачи снятой ЭКГ по телефону. Режимы работы прибора можно изменять с помощью меню настроек
Трехканальный электрокардиограф  ЭК3ТЦ-04 - “АКСИОН”
Прибор позволяет производить  запись снятых ЭКГ и ритмограмм во встроенный архив с памятью на 99 обследований, удобный для работы на выезде
Предусмотрена возможность повторного вывода ранее снятой ЭКГ в другом формате и измененными параметрами  чувствительности и скорости. При  включении производится автоматическое самотестирование прибора и устройства съема информации
Массажер вакуумный “ВМ-03 Аксион
предназначенн для проведения физиотерапевтических процедур-сеансов массажа
Возможность проведения вакуумного массажа  на любых участках тела
Отсасыватель медицинский хирургический  ОМХ-5/80-01 "Аксион"
предназначен для отсоса жидкостей, частиц тканей, воздуха и тканей из ран и полостей при операциях  во всех областях хирургии. Может быть использован в операционных отделениях больниц и клиниках
снабжен сменными бактериальными фильтрами  для очистки воздуха, выбрасываемого в воздух
Продолжение таблицы 1
 
Наименование видов продукции  в номенклатуре
Назначение продукции
Качественные отличительные характеристики
Отсасыватель вакуум-аспирационный  гинекологический ОГ-10/90-01 “АКСИОН”
предназначен для проведения операций по прерыванию беременности методом вакуум–аспирации, а также для взятия аспирата при полном индивидуальном осмотре и лабораторном исследовании
снабжён сменными бактериальными фильтрами  для очистки воздуха, выбрасываемого в атмосферу, а также банкой – ловушкой, препятствующей попаданию отсасываемой жидкости в вакуумную систему насоса
Комплекс передвижной для проведения реанимационных мероприятий КРМ-01
предназначен для создания условий  эффективного проведения мероприятий  по восстановлению жизненно важных функций у новорожденных, находящихся в терминальном состоянии или состоянии клинической смерти в условиях родильных домов и клиник
на пульте управления СН-01М дополнительно  отражается время, прошедшее с момента  включения прибора
 
Комплекс реанимации новорожденных КРН-02 “АКСИОН”
предназначен для проведения реанимационных мероприятий с новорожденными в  комфортных условиях
На боковых стенках ложа, которые  могут откидываться, расположены  линейки для замера роста новорожденного
Устройство обогрева новорожденных УОН-02
предназначено для создания комфортных тепловых условий для новорожденного при его пеленании и осмотре
Для контроля температуры на поверхности  ложа используются два датчика, которые  располагаются на ложе и теле новорожденного
Облучатель фототерапевтический для лечения гипербиллирубинемии (неонатальной желтухи) новорожденных ОФТН - 420/470-01 “АКСИОН”
предназначено для облучения новорожденного “синими” лучами в спектре волн длиной 420…470 нм с целью уменьшения процентного содержания билирубина в крови
Легко передвигается, оснащен механизмом регулировки высоты облучателя над  кроваткой
Облучатель фототерапевтический  ОФТН-420/470-02 "Аксион"
предназначено для облучения новорожденного «синими» лучами в спектре волн длиной 420…470 нм с целью уменьшения процентного содержания билирубина в крови
отличается от выпускаемых ранее  облучателей для лечения желтухи  новорожденных источником излучения
Продолжение таблицы 1
 
Наименование видов продукции  в номенклатуре
Назначение продукции
Качественные отличительные характеристики
Дефибриллятор-монитор ДКИ-Н-10 "АКСИОН"
может использоваться в медицинских  стационарах, кардиологических диспансерах, для оснащения бригад скорой и  неотложной медицинской помощи
Автоматическая стабилизация выходных параметров импульса в зависимости от сопротивления грудной клетки пациента
Товары народного потребления
КОМПЛЕКТ ПОСУДЫ ДЛЯ МИКРОВОЛНОВЫХ  ПЕЧЕЙ
предназначен для приготовления  или подогрева в микроволновой  печи, а также для хранения и  транспортирования пищевых продуктов
может использоваться в широком  диапазоне температур – от -20 до +100С, устойчива к деформации при  нагревании
ЭЛЕКТРОСУШИЛКА ДЛЯ ОБУВИ ЭСО-220/7-01
предназначена для просушивания внутренней поверхности обуви подростковых и взрослых размеров
просушивает обувь, нагревая ее изнутри
Центробежная электросоковыжималка СЦ 11.
 
предназначена для получения сока из свежих овощей (моркови, свеклы и  др.), твердых сочных фруктов (яблок, груш и др.) и ягод (облепихи, черноплодной рябины, смородины, крыжовника и др.)
позволяет быстро и качественно  переработать большое количество плодов благодаря особенностям конструкции
Электрическая мясорубка ЭМШ-30/160 «БРИЗ»
предназначена для измельчения  любых продуктов, в первую очередь  мяса, овощей и фруктов, а также  орехов, специй, зерен, и многого другого
конструкция шнековой камеры со спиральными  направляющими и переменным шагом  шнека обеспечивает оптимальную   консистенцию продукта и    необходимое  давление на ножи для создания наилучших  условий резания даже      низкосортного мяса
Электрическая мясорубка «АКСИОН
предназначена для измельчения  любых продуктов
имеет функцию "Реверс", позволяющую  кратковременно поворачивать шнек в  обратном направлении
Энергосберегающее оборудование
Теплообменник пластинчатый разборный «ТИЖ»
предназначен для осуществления  процессов теплообмена между  средами «вода-вода» и «пар-вода»  и применяется в системах отопления  и горячего водоснабжения жилых, административных и промышленных зданий, а также в технологических  процессах теплообмена неагрессивных жидкостей
 
Продолжение таблицы 1
 
Наименование видов продукции  в номенклатуре
Назначение продукции
Качественные отличительные характеристики
Блочные индивидуальные тепловые пункты (БИТП)
Предназначена для передачи тепловой энергии к различным системам теплоснабжения
 
Блочно - модульные котельные
предназначены для обеспечения  потребностей в отоплении, технологическом  паре и горячем водоснабжении  предприятий и организаций, испытывающих дефицит энергетических ресурсов или  нуждающихся в более качественном и экономически выгодном источнике теплоснабжения
 

 
За прошедшие десятилетия  конструкторско-технологической службой  накоплен богатый опыт в разработке новых приборов и устройств по разным направлениям. Высокое качество и надежность приборов подтверждается грамотами и дипломами различных выставок и конкурсов, российских и международных.
Финансовое состояние  организации, её устойчивость во многом зависят от  оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заёмных средств) и от оптимальности структуры активов организации, в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов организации. Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели
 
2008г.
2009г.
Изм-е в % (+/-)
Показатель
1. Объем продукции, работ, услуг, тыс. руб.
631157
355122
56,2
2. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.
620040
527071
85
3. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс. руб.
571318
370476
64,8
4. Валовая прибыль
80141
13563
16,9
5. Чистая прибыль
5572
8895 
 
6. Рентабельность ТП, %
8
3,1
2,5
7. Среднесписочная численность работников, чел.
763
536
70,2
8. Производительность труда работников, тыс. руб.
898,2
618,8
68,8
9.Средняя заработная плата (месячная), тыс. руб.
14318
12712
88,7
10.Фонд оплаты труда, тыс. руб.
131095
81764
160,3

 
Объем реализуемой продукции  в 2009 году снизился по сравнению с 2008 на 43,8% в денежном выражении на 246035 тыс. рублей.
Выручка от реализации является одним из важнейших показателей  финансовой деятельности, которая включает: выручку (доходы) от реализации готовой  продукции, полуфабрикатов собственного производства; работ и услуг; покупных изделий (приобретенных для комплектации), строительных, научно-исследовательских работ; товаров в торговых, снабженческих и сбытовых предприятиях; услуг по перевозке грузов и пассажиров на предприятиях транспорта. За счет снижения объема реализуемой продукции, снизилась выручка от реализации на 15 %.
Себестоимость реализованной продукции - затраты  на производство продукции и услуг, выручка от реализации которых получена в течение отчетного периода. Себестоимость реализованной продукции  включает прямые затраты труда, сырья, материалов, а также накладные затраты, связанные непосредственно с превращением сырья и материалов в готовую продукцию.  
Снижение затрат на 1 рубль продукции обусловлено опережающим ростом  выручки от реализации продукции над ростом затрат. Реализация продукции  выросла  на 85,0% (527071:620040), а затраты по стоимости - на 64,8 % (571318:370476).
Также были проведены  мероприятия по повышению технического уровня производства. Они включали в себя внедрение новой прогрессивной  технологии, улучшилось использование и применение новых видов сырья, что повлияло на снижение себестоимости реализованной продукции.
Выручка (валовая прибыль) от реализации продукции (работ, услуг) включает: выручку (доходы) от реализации готовой продукции, полуфабрикатов собственного производства; работ и  услуг; покупных изделий, строительных, научно-исследовательских работ; товаров  в торговых, снабженческих и сбытовых предприятиях. Показатели выручки снизились в 2009 году по сравнению с 2008 на 66578 тыс. рублей. В процентном соотношении это составило 83,1%. Это снижение обусловлено падением объемов производства и реализации продукции.
 
1.2 Диагностика системы управления персоналом ОАО «Концерн «Аксион»
 
Для анализа существующей системы управления персоналом проанализируем следующие показатели:
Коэффициент оборачиваемости  по приему персонала рассчитан по формуле:
,                        (1)
где Коб ? коэффициент  оборачиваемости по приему персонала;
Кпр ? количество принятых работников, чел.;
Чс ? среднесписочная  численность персонала, чел.
 
Коб=70/763=9,17 – 2008 год;
Коб=61/536=10,8 – 2009 год;
 
Коэффициент по выбытию персонала рассчитан по формуле:
,                           (2)      
где Ксж ? количество работников, уволившихся по собственному желанию, чел.;
Чс ? среднесписочная  численность персонала, чел.
 
Кв=60/763=7,86 – 2008 год;
Кв=100/536=18,56 – 2009 год;
 
Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% 
 
Коб=(70+75)/763=19 – 2008 год;
Коб=(61+243)/536=56,7 – 2009 год;
                                             
Коэффициент постоянства  кадров (Кпост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%  
 
Кпост=(763-75)/763=90,17 – 2008 год;
Кпост=(536-243)/536=54,6 – 2009 год;
                                   
Коэффициент текучести  персонала  рассчитан по формуле:
,                       (3)
где Ксж ? количество работников, уволившихся по собственному желанию, чел.;
Кнд ? количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, чел.;
            Чс ? среднесписочная численность персонала, чел.
 
Кт=(60+15)/763=9,82 – 2008 год;
Кт=(100+143)/536=45,3 – 2009 год;
 
Коэффициент удовлетворенности  работой 
Ку = 1 – Рсж / Рср                     (4)     
Где Рсж –  число работников, выбывших из организации  по собственному желанию
       Рср -   среднесписочная численность  работников.
 
Ку =(1-60)/763=-0,07 – 2008 год;
Ку=(1-100)/536=-18,4 – 2009 год;
Все показатели сведем в таблицу 3.

Таблица 3 - Данные для  анализа движения персонала

 
Показатель
2009.
Темп роста, %
Среднесписочная численность
763
536
70, 24
Принято в течение  года новых работников
70
61
87, 14
Выбыло работников
100
280
180
- уход на пенсию, на учебу, в армию
25
37
48 
Продолжение таблицы 3
 
Показатель
2008г.
2009.
Темп роста, %
- по собственному  желанию
60
100
66,6 
- за нарушение дисциплины
15
143
 
Оборот по приёму, %
9,17
10,8
17,7
Оборот по выбытию, %
7,86
18,56
136, 13
Общий оборот, %
19
56,7
198, 4
Текучесть кадров, %
9,82
45,3
 
Коэффициент постоянства  кадров, %
90,17
54,6
39,45

 
Анализ численности  персонала позволяет установить степень обеспеченности предприятия  кадрами, эффективность использования  трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям. Анализ численности персонала предприятия представлен в таблице 4. Более наглядно состав персонала и его численность представлен на рисунке 1, рисунке 2 и рисунке 3.
 
Таблица 4 - Анализ структуры персонала за 2008-2009гг.
Категории персонала
2008
2009
чел.
уд. вес,%
чел.
уд. вес,%
1. Руководители
58
7,6
54
10,07
2. Специалисты
150
19,65
126
23,5
3. Служащие
94
12,32
76
14,18
4. Рабочие 
463
60,68
280
52,23
Итого:
763
100
536
100

 

Рисунок 1 – Состав персонала  за 2008 год
 
 

Рисунок 2 – Состав персонала  за 200 год
 
 

Рисунок 3 – Численность  персонала предприятия
 
Сформированный качественный и количественный состав персонала обеспечил выполнение производственных планов. Численность по всем категориям персонала снизилась в связи с оптимизацией численности работников предприятия.
За период 2008-2009 годов  увеличилось количество работников, достигших пенсионного возраста. На 01.01.2008 число работающих пенсионеров составило около 200 человек.  При этом численность молодых специалистов уменьшается. Специалистов в возрасте до 20 лет уменьшилось с 55 до 20 человек. Это говорит о низкой адаптивности молодых специалистов на рабочем месте.
Результаты анализа  качественной характеристики персонала представлены в таблице 5. Более наглядно возрастная структура персонала представлена на рисунке 4 и рисунке 5. Уровень образования представлен на рисунке 6 и рисунке 7. Динамика уровня образования за два года представлена на рисунке 8.
 
 
 
Таблица 5 - Качественные характеристики персонала за 2008-2009гг.
 
Группа работников
2008
2009
чел.
уд. вес,%
чел.
уд. вес,%
Среднесписочная численность персонала
763
?
536
?
По полу:
женщины
мужчины
 
420
343
 
55,04
44,96
 
317
219
 
По возрасту, лет:
до 20
от 21 до 30
от 31 до 40
от 41 до 50
от 51 до 560
старше 60:
 
55
120
140
200
230
10
 
7,2
15,72
18,34
26,21
30,14
1,31
 
20
80
118
134
176
12
 
3,73
14,92
22,01
25
32,83
2,23
По образованию:
Начальное
Неполное среднее
Среднее
Незаконченное высшее
высшее
 
40
60
443
20
200
 
5,24
7,86
58,06
2,62
26,21
 
21
30
340
5
140
 
3,91
5,59
63,43
0,93
26,12

 
 
                
Рисунок 4 – Возрастная структура предприятия за 2008 год
 
                
 
Рисунок 5 – Возрастная структура предприятия за 2009 год
 
За период 2008-2009 годов  увеличилось количество работников, достигших пенсионного возраста. На 01.01.2008 число работающих пенсионеров составило около 200 человек.  При этом численность молодых специалистов уменьшается. Специалистов в возрасте до 20 лет уменьшилось с 55 до 20 человек. Это говорит о низкой адаптивности молодых специалистов на рабочем месте.
        
         
Рисунок 6 – Уровень образования персонала за 2008 год
         
Рисунок 7 – Уровень образования персонала за 2009 год
 
        
Рисунок 8 – Динамика уровня образования персонала предприятия
 
Большую часть работников ОАО «Концерн «Аксион» составляют женщины. Численность женщин возросла в 2009 году по сравнению с 2008. Количество мужчин, напротив, снижается.
SWOT-анализ системы отбора персонала представлен в таблице 6.
 
 
Таблица 6 -  Возможности  и угрозы реализации системы отбора персонала (SWOT – анализ)
 
Возможности:
1. Развитие предприятия в соответствии  с его стратегией (достижение  поставленных целей) 
2.Улучшение условий труда
3.Совершенствование системы отбора персонала
4. Привлечение новых сотрудников  
5. Отбор персонала в соответствии  квалификации 
Угрозы:
1. Снижение  производительности
2. Дефицит  персонала в будущем
3. Несоответствие  квалификации персонала занимаемым  должностям
Сильные стороны:
1. Сильная организационная структура предприятия
2. Большой опыт работы персонала
3. Оперативное принятие кадровых  решений
4. Разработаны различные нормативные  акты, положения и стандарты предприятия
Слабые стороны:
1. Нет правильно разработанной  системы отбора персонала
2. Высокая текучесть кадров
3. Нехватка квалифицированного  персонала для реализации будущих  планов
4. Нет приверженности персонала  предприятию

 
SWOT-анализ показал, что на предприятии плохо разработана система отбора персонала, следовательно, на предприятии существует высокая текучесть кадров и нехватка квалифицированного персонала. Это может привести к снижению производительности и прибыли на предприятии.
Цель COPS–анализа — определить, как продуманный и планомерный подход к управлению персоналом может улучшить деятельность компании.  Он включает анализ 4 составляющих:
1. Culture — культура,
2. Organization — организация,
3. People — люди,
4. Systems — системы управления  персоналом.
Данные COPS–анализа занесены в таблицу 7.
 
 
 
 
 
Таблица 7 - COPS–анализ
Вопросы
Комментарии
Культура
Отождествляют ли себя с организацией сотрудники, и считают ли они, что  «успех компании» напрямую выгоден  им?
Нет гордости за свою организацию, сотрудники не видят в  успехах организации  выгоду для себя.
Считают ли сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать коллектив сплоченным?
Коллектив достаточно сплочён, между  сотрудниками нет серьёзных конфликтов, есть общие интересы.
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?
Работа распределяется  в соответствии с должностью, а не с опытом.
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
Не поощряются резкие негативные высказывания об организации.
Поощряет ли предприятие рационализаторские предложения и творчество персонала?
Предприятие не препятствует предложениям по внедрению каких-либо новшеств в процесс работы от сотрудников.
Есть ли у сотрудников чувство  личной
ответственности за свою работу?
Да, большинство сотрудников ответственно подходят к своей работе.
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Не все подразделения стремятся  выполнить работу наиболее качественно.
Организация
Способствует ли структура компании эффективной работе?
Да, структура нацелена на эффективную  работу.
Гибко ли реагирует организационная  структура на изменение условий?
Да, структура постоянно отслеживается, при необходимости вносятся изменения.
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?
Нет, структура не загромождена.
Четко ли обозначены функции и обязанности  работников?
Да, функции  работников чётко распределены и обозначены.
Продолжение таблицы 7
 
Вопросы
Комментарии
Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?
По возможности проблемы решаются там, где возникли, но при этом руководство  сразу оповещается в случае возникновения  трудностей.
Облегчают ли организационные процедуры  и методы управления решение задач?
Организационные процедуры и методы управления неэффективны на данном предприятии. Появилась необходимость пересмотра системы отбора персонала для  обеспечения предприятия более  квалифицированным персоналом
Совершенствуется ли организационная  структура?
Организационная структура меняется  с изменяющимися условиями внешней  среды, гибко реагирует на них.
Люди
Обладают ли сотрудники необходимой  квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?
Часть сотрудников, имея высокую квалификацию, занимает должности, на которых необходима меньшая квалификация.
Понимают ли сотрудники свои функции  и свою роль в общей работе компании?
Не все сотрудники могут чётко  назвать свои функции, не все понимают свою роль и свой вклад в общую работу предприятия.
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?
Да, сотрудники проявляют уважение к интересам клиентов.
Выявляются ли одаренные работники  и развиваются ли их способности  с прицелом на будущее?
Неэффективная система отбора персонала  не позволяют выявить действительно одарённых сотрудников.
Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?
Руководители не оставляют хорошую  работу сотрудников незамеченной, всегда выражают свою благодарность.
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них предприятие?
Не все сотрудники могут чётко  назвать требуемые от них стандарты  работы, считают, что в этом виновато руководство.
Продолжение таблицы 7
 
Вопросы
Комментарии
Системы
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?
Устаревшая система отбора персонала.
Согласованы ли эти системы между  собой и с остальной деятельностью  компании?
Да, согласованы.
Имеется ли четкая система поощрений  за эффективную работу?
Да, имеется.
Часто ли предприятие пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?
Достаточно редко.

 
COPS-анализ помог выявить следующие проблемы: работники не гордятся своим предприятием, не все из них могут чётко назвать свои функции, не все понимают свою роль в общей работе компании, не все знают о требуемых от них стандартах. Также было выявлено, что система отбора персонала устарела, что мешает набрать соответствующий персонал для наиболее эффективного и быстрого достижения целей предприятия в рамках его стратегии.
Исходя из анализа  движения персонала, который представлен в таблице 3, видно, что в 2008-2009 годах сильно увеличился процент текучести кадров. Это связано с мировым экономическим кризисов, что способствовало сокращению большого количества персонала на предприятии. В данный момент ситуация на предприятии стабилизируется, в планы его будущей деятельности входит: повышение финансово-экономических результатов деятельности, разработка и внедрение новых производственных технологий, увеличение объемов производства, модификация и модернизация существующей продукции, улучшение ее качества. Для реализации этих планов необходимо набрать новый высококвалифицированный персонал. Оптимизация области отбора и найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.
Система поиска и отбор  новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.
 

2 Исследование системы  отбора персонала ОАО «Концерн «Аксион»
 
2.1 Теоретические аспекты отбора персонала
 
Отбор персонала —  это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом  подходящих для вакантного места работы.
Отбор персонала - это  первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием  и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.
На отбор персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.
Весьма важно определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Необходимо проанализировать их достоинства и недостатки, так как, исходя из этого, будет зависеть дальнейшее развитие предприятия. Основными преимуществами внутренних источников найма являются незначительные затраты на привлечение рабочей силы, знание претендентом специфики и особенностей фирмы, наличие представлений у администрации о его навыках и способностях, возможность более быстрого заполнения вакансии и др. К недостаткам внутрифирменного привлечения рабочей силы можно отнести менее широкие возможности для выбора кандидатов, дополнительные затраты на повышение квалификации, возможность появления напряженности и обострения соперничества внутри коллектива, отсутствие возможности обеспечения дополнительной потребности в рабочей силе и др.
Основные преимущества привлечения рабочей силы со стороны  связаны, прежде всего, с возможностью покрытия дополнительной потребности в трудовых ресурсах, наличием более широких возможностей выбора, возможностью использования опыта других фирм и др. Недостатки связаны с более высокими затратами (материальными и временными) на привлечение рабочей силы, отрицательным воздействием на психологический микроклимат в организации и текучесть кадров, отсутствием знаний об особенностях производства и его организации и др. Исходя из этого, в организации должны использоваться и внешние, и внутренние источники набора кадров.
Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его  сотрудников. Это сознание и обусловливает  насколько можно тщательный отбор  новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:
1. Невозможность действенного  отбора претендентов без знания  требований к вакантной должности.  Отсюда исходит необходимость,  во-первых, определения набора знаний  и профессиональных навыков для  занимающего открытую для найма  позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются усредненными требованиями и поэтому предполагают только в среднем способных сотрудников. Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с идеальными требованиями, но они более терпеливы и настойчивы.
3. Необходимость избегать  сознательных и несознательных  субъективных влияний на отбор  претендентов, например, протекции  или предубеждений. Несознательные  предубеждения по отношению к  кандидату чаще всего являются  следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К таким заблуждениям относятся: основанное на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.
Любой из этих видов заблуждений  может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению  к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
Критерии отбора персонала  позволяют объективно подходить  к отбору, так как все претенденты  оцениваются по одним и тем  же критериям. Благодаря критериям  отбора персонала можно выявить  слабые и сильные стороны претендентов на вакантную должность. Описание требований к конкретной должности подготавливается руководителем структурного подразделения, в состав которой входит рассматриваемая вакантная должность.
Анкета предоставляет  определенную полезную для оценки работника  информацию. Например, сведения о частоте смены работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характер перемещений  по службе позволяют  получить представление о содержании его профессионального опыта, уровне деловых качеств, коммуникативности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т. п. На основе анкетных данных, конечно, можно сформулировать гипотезы о тех или иных индивидуально-психических особенностях человека, составить предположение об его профессиональном мастерстве, но эти предположения должны перепроверяться в процессе биографического интервью, а также с помощью других методов.
Собеседование, в большинстве  случаев, является единственным источником, дающим представление о мотивационных  и эмоциональных характеристиках (притязаниях, ориентация на успех, симпатии и т. п.), а также о специфике социального поведения (тактичность, манеры, доброжелательность и т. п.) обследуемого лица. Помимо всего прочего, немало важным достоинством собеседования является  достаточно малая трудоемкость, доступность для широкого круга специалистов, высокая продуктивность в проведении оценивания кандидата.
В зависимости от целей и задач  отбора могут использоваться разные типы интервью:
      структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
      неструктурированное (проводимое в свободной форме);
      интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации)
      панельное (проводимое специально созданной комиссией);
      групповое (интервью с группой кандидатов).
Важнейшим инструментом получения необходимой информации от кандидатов, которым располагает  специалист кадровой службы, проводя  отборочное интервью, является умение задавать вопросы. Это умение складывается из способности человека, проводящего интервью, определить, какой тип вопросов лучше подходит для решения поставленных задач. В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:
      открытые,
      прямые или закрытые,
      наводящие,
      рефлексивные,
      косвенные.
Открытые вопросы -- это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками.
Закрытые вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет», либо сообщение конкретных сведений.
Наводящие вопросы -- это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается.
Рефлексивные замечания  или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.
Косвенные вопросы -- это открытые вопросы, направленные на получение от кандидата сведений, значимых для принятия верного решения при отборе. При этом интервьюер часто лишь задает тему, общее направление обсуждения. Формулировки косвенных вопросов рассчитаны на то, чтобы подтолкнуть человека к проговариванию своих мотивов, взглядов и ценностей, но делается это не напрямую, а в закамуфлированной форме.
Особое место при  отборе и оценке кандидатов занимает психологическое и профессиональное тестирование. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Поэтому в практике управления они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов (например, собеседование). Обычно тесты рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата и используются в комплексе с другими методами оценки. Тесты позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставить их между собой. В организации должны быть разработаны профессиональные и психологические тесты для каждой специальности, что позволит наиболее объективно оценить кандидата на вакантную должность.
Порой руководители, а  также  начальники кадровых служб, стремясь в ходе приема на работу нового сотрудника принять достаточно обоснованное решение,  опираются в первую очередь на  данные характеристики (рекомендации)  с прежнего места работы. Например, из копии диплома можно почерпнуть сведения о том, какие кандидат сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно судить о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях, мотивационной направленности и т. п. Однако только на основе содержащейся в них информации сложно оценить личностные качества кандидата, так как они не всегда могут быть объективными.
Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат.
При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок.
Существует четыре возможных исхода процесса отбора. Они представлены в таблице 8.
 
Таблица 8 – Возможные  исходы процесса отбора

 
 
Показатели  успешности
Хорошая работа
1
Ошибочная отбраковка хорошего работника
2
Верный выбор хорошего работника
выполнения  работы
 
Плохая работа
3
Ошибочный прием на работу плохого или «слишком хорошего»  работника
4
Верная отбраковка плохого  работника
    Неуспех отбора
Успех отбора

 
 
Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 -- это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих хотя бы минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, слишком хороших, обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.
Для того чтобы компания могла выявить ошибки, о которых  было сказано выше, необходимо регулярно  проводить анализ процесса закрепления новых работников, оценивать эффективность их работы. Такой анализ ляжет в основу оценки эффективности действующей в организации системы отбора.
Таким образом, идеальная  система отбора персонала предполагает наличие всех вышеописанных методов отбора. Такая система поможет наиболее точно выявить лучшего кандидата на вакантную должность.
 
 
 
 
 
2.2 Анализ системы отбора персонала ОАО «Концерн Аксион»
 
Поиск персонала производится только при наличии вакантной  должности и соответствующей  должностной инструкции, составленной по утвержденной форме.
Комплектование персоналом производится отделом кадров:
    из внутренних источников: за счет движения персонала внутри предприятия;
    из внешних источников на рынке труда: центр занятости населения, СМИ, начальные, средние и высшие профессиональные учебные заведения, кадровые агентства, адресная работа.
Отдел кадров  проводит подбор кандидатур, анкетирование (анкета представлена в Приложении Б), собеседование, проверку необходимых документов, организует встречу кандидата с руководителями подразделений или руководителями предприятий. Руководитель подразделения по результатам собеседования:
    обеспечивает оформление заявления о приеме на работу с указанием должности (профессии), категории (разряда), на которую принимается кандидат, в соответствии со штатным расписанием;
    оформляет записку о приеме, в соответствии с приложением В;
    визирует заявление планово-экономической службой;
    направляет кандидата с заявлением и запиской о приеме в отдел кадров для заключения Трудового договора;
    обеспечивает передачу Трудового договора и приказа о приеме на работу в отдел кадров в течение 3-х дней со дня получения проектов из отдела кадров.
Стратегия развития предприятия, при отборе персонала, не учитывается. В основном, набор персонала происходит как замещение людей на должности по каким-либо причинам. Система отбора персонала, применяемая на предприятии, представлена на рисунке 9.


                                                 



                                         


                                                     



                                                     



                         



                                            



                                                   
 
Рисунок 9 – Система отбора персонала, применяемая на предприятии
 
2.3 Разработка рекомендаций по  усовершенствованию системы отбора персонала ОАО «Концерн «Аксион»
 
На основе рассмотренных ранее положений по набору и отбору персонала на предприятии ОАО «Концерн «Аксион» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
Отдел кадров должен учитывать  общую стратегию эффективного развития предприятия, отбирать персонал, исходя из перспективы развития, модификации и модернизации существующих изделий. Также необходимо создавать резерв предприятия.
Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе  кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
Для привлечения молодого персонала необходимо проводить  встречи со школьниками и их родителями, с выпускниками 9 и 11 классов, также  со студентами ВУЗов. Необходимо организовывать экскурсии для школьников и студентов в музей и структурные подразделения предприятия.
Источники привлечения: внутренние и внешние (СМИ, службы занятости) стоит использовать прежние.
Также предприятию необходимо создать условия не только для привлечения, но и для закрепления молодых рабочих и специалистов, их трудовой и социально-психологической адаптации. Необходимо совершенствовать развитие персонала, формирование и развитие резерва руководящих кадров; профессиональное обучение и повышение квалификации персонала и переподготовки.
На предприятии  недостаточно используется внутренний резерв. Предлагается  уделить внимание   повышению   уже   работающих   кадров   на предприятии. Предлагается замещение вакантной  должности  с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва,  путем   отбора сотрудников  соответствующих требованиям к должности, имеющих  положительные результаты деятельности. Информирование  о  таких  вакансиях   разместить  в виде объявления на   информационной  доске  предприятия,  доступной  каждому работнику или объявляется на общем собрании  коллектива.  В  объявлении  для внутреннего конкурса помимо содержания работы,  отражаются  квалификационные требования к кандидату на вакансию.  Итоги  конкурса  подводятся  через  две недели после его объявления.
Резерв руководящих  кадров стоит формировать на два  года. Этот срок является наиболее оптимальным, поскольку позволяет обеспечить требуемое качество подготовки резерва (проведение долгосрочной стажировки, дополнительного обучения). Состав резерва периодически должен пополняться и корректироваться в связи с кадровыми перестановками, появлением новых перспективных работников, приемом на предприятия молодых специалистов из ВУЗов.
Для решения проблемы необходимо разработать новую усовершенствованную систему отбора персонала на базе старой системы. Разработаем рекомендации для рабочих специальностей и для служащих.
Система отбора персонала  для рабочих практически не отличается от сегодняшней системы. Она представлена на рисунке 10. Это обосновывается тем, что сейчас на рынке труда большой дефицит рабочих. Излишние проверки при отборе могут отпугнуть кандидатов и тогда они обратятся к нашим конкурентам. 


                                                 



                                         


                                          



                         



                                                   
 
Рисунок 10 – Рекомендуемая система отбора персонала для рабочих
 
Система отбора персонала  для служащих имеет более сложную  схему, т.к. на эти должности ведется  большой конкурс, и  нам необходимо наиболее точно оценить наших  кандидатов для более эффективного развития предприятия. Данная система отбора представлена на рисунке 11.
 


                                                          

 


                          
 




 




 




 




 



 
 
 
Рисунок 11 – Рекомендуемая система отбора персонала для служащих
 
В данной системе рекомендуется  внедрить тестирование для каждой специальности. Этот метод используется для облегчения принятия решения по отбору. Тесты общих способностей оценивают уровень развития у кандидатов важнейших психических функций, таких, как интеллект, память, внимание и др. Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект).
Тесты на внимание и память могут быть включены в тесты, предназначенные для оценки интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.
Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов, поэтому в современной практике управления они чаще используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный отбор производится с использованием менее формализованных методов.
Использование компьютерной техники при использовании тестов открывает новые возможности, облегчит не только саму процедуру тестирования, но и резко сократит время обработки полученных результатов.
Тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или предельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, отличаются высокой способностью к предсказанию будущей профессиональной успешности. При использовании профессиональных или имитационных тестов, кандидатам будет предлагаться выполнить задание, близкое по своему содержанию к той профессиональной деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии, а затем регистрируют качество и/или количество работы.
Результаты, полученные на основании выполнения тестов, позволяют  разбить тестируемых на несколько  категорий, определяющих принятие дальнейших решений, связанных с отбором.
Профессиональные и имитационные тесты обладают самой высокой надежностью и валидностью из всех видов тестов, используемых при отборе, поскольку они измеряют знания и навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.
Тесты позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставить их между собой. В организации должны быть разработаны профессиональные и психологические тесты для каждой специальности, что позволит наиболее объективно оценить кандидата на вакантную должность.
Для этого рекомендуется  привлечь специалистов из специальных  служб. В финансовом плане это  не потребует больших затрат, так  как это единовременное вложение средств.
Также требуется усовершенствование метода проведения собеседования с кандидатами. Собеседование является одним из основных инструментов отбора. Результатам собеседования придается наибольшее значение при принятии окончательного решения о приеме кандидата на работу.
Предлагается  следующая процедура проведения собеседования в ОАО «Концерн «Аксион».
При оценке кандидатов с помощью интервью должны использоваться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.
Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности  может быть организовано по-разному. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:
    структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
    неструктурированное (проводимое в свободной форме);
    интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
    панельное (проводимое специально созданной комиссией);
    групповое (интервью с группой кандидатов).
Структурированное интервью обычно проводится один на один. Суть его  состоит в составлении определенного сценария (порядка проведе
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.