Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 20.02.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


45
 СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
1.1 Стратегическая установка -- миссия организации
1.2 Ключевые цели и задачи стратегического планирования
1.3 Природа стратегических решений
1.4 Слагаемые стратегического управления
2. Стратегическое планирование и управление на унитарном предприятии ГРОДНООБЛПОЧТА
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Управление предприятием
2.3 Основные услуги УП «ГродноОБЛПОЧТА
2.4 Анализ финансового состояния предприятия за 2004 г
2.4.1 Структура выручки
2.4.2 Структура себестоимости
2.4.3 Среднемесячная заработная плата, производительность труда
2.4.4 Распределение прибыли
2.2.5 Численность работников. Формы и системы оплаты труда
2.2.6 Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами
2.4.7 Дебиторская и кредиторская задолженность
3. Стратегическое планирование на УП «ГродноОБЛПОЧТА»
3.1 По предоставлению услуг почтовой связи и нетрадиционных для почты услуг
3.2 В области модернизации производства
3.3 В области качества предоставляемых услуг
3.4 В области потребности в специалистах, подготовки кадров
3.5 В области совершенствования форм и систем оплаты труда
3.6 Стратегия маркетинга
3.6.1 Потребители продукции
3.6.2 Оценка рынка и объема услуг связи. Анализ конкурентоспособности услуг
3.6.3 Существующие и потенциальные потребности в услугах связи
3.6.4 Маркетинговая политика предприятия
3.6.5 Ценообразование
3.6.6 Реклама
Заключение
Список использованной литературы
Введение

Каждый руководитель, осуществляя свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.
Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.
В рыночной экономике невозможно добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно спланирована деятельность, собрана и аккумулирована информация как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм собственности существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой и государственной деятельности, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах торговли. Бизнес-план описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.
Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать работу предприятия во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.
Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.
Данная работа раскрывает особенности разработки стратегического планирования предприятия на примере Унитарного предприятия почтовой связи ГРОДНООБЛПОЧТА.
1. Теоритические основы стратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическая установка -- миссия организации

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущно-сти, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конеч-ный смысл деятельности организации. Она обычно довольно ши-рока по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосроч-ных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организа-ций -- парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование -- процесс трудо-емкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организа-ций, деятельность которых строго регламентирована сверху, на-пример, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определе-ния миссии может становиться одной из сложнейших проблем стра-тегического развития.
Стратегические установки часто можно найти в годовых отче-тах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяе-мую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации.
Содержание стратегической установки. Какого-либо опреде-ленного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержа-ние, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Одна-ко для решения этой задачи существуют все-таки некоторые об-щие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложен-ная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.
1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.
Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.
Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.
Технология. Сообщается о том, является ли технология предме-том внимания организации.
Формулирование широких экономических задач фирмы.
Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.
Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.
Забота об имидже. Формулирование того, как организация хоте-ла бы выглядеть в глазах общественности.
Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.
1.2 Ключевые цели и задачи стратегического планирования

Цели организации, часто называемые корпоративными целя-ми, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная сто-имость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от рабо-ты. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.
Цели традиционно рассматриваются как формальное выраже-ние ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются со-бранием акционеров, членами правления или президентом (гене-ральным директором) компании.
В качестве целей могут, например, выдвигаться следующие предложения:
представить потребителю качественно новый продукт или ус-лугу;
расширить географию продаж;
¦ найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;
поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.
Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше-ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиа-лам.
Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне под-разделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе-ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон-кретные задачи производственного подразделения, отдела марке-тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).
Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются мно-жественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компа-нии.
1.3 Природа стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно под-страивается под изменяющуюся обстановку.);
принимающие также во внимание собственные ресурсы орга-низации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
включающие представление о большом изменении в систе-ме работы организации;
чрезвычайно сложные, включающие различные степени нео-пределенности; они подразумевают, что организация должна де-лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на-дежной информации;
требующие всестороннего подхода к управлению организа-цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра-тегия организации является отражением отношений и мнений вли-ятельных внутренних участников компании;
серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея-тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа-ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Ниже-следующая табл. 2 систематизирует эти отличия.
Принятие стратегических решений не сводится просто к вы-движению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре-деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следую-щие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
Динамичный характер внешнего окружения быстро обесце-нивает корпоративные планы многих предприятий, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего ана-лиза внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про-вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе-ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность про-блемы, используя, например, разделение ее на отдельные управ-ляемые части и затем рассматривая их последовательно.
Систематические формализованные процедуры планирова-ния могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны испол-нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин-формации, которой владеют рядовые менеджеры.
Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не-сколько так называемых универсальных методов управления (на-пример, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви-тию организации, так и развитию методов управления.
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не су-ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце-лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой ры-нок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотвори-тельные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты-вают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуа-тивно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего суще-ствования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан-ной конкретной обстановке. Однако в государственных организа-циях, даже узко специализированных в своей деятельности, су-ществуют в высокой степени формализованные системы плани-рования.
Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием
Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным оставлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:
Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.
Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.
Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име-ют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставле-ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.
Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга-низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля-ются в большей степени внутренними процессами, которые обес-печивают информацией стратегическое планирование.
Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического уп-равления, которые в той или иной мере детализируют последова-тельность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа явля-ются общими для всех моделей:
стратегический анализ;
стратегический выбор;
реализация стратегии.
Стратегический анализ
Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения из-менений, которые возникали в экономическом окружении орга-низации, и выявления их воздействия на организацию и ее дея-тельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов орга-низации в зависимости от этих изменений.
Основная цель стратегического анализа -- оценка ключевых воз-действий на нынешнее и будущее положение организации и опреде-ление их специфического влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является опре-деление общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они ис-пользуются для представления показателей стратегического пла-нирования. Представленные в письменной форме показатели мо-гут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансо-вые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов страте-гического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и оп-ределение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратеги-ческого планирования владельцев (акционеров) и персонала. Ас-пекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последую-щих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратеги-ческих планов должно учитывать их желания.
Стратегический выбор
Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.
Выработка вариантов стратегии
Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес-ких альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра-тегическая альтернатива может представлять возможные направ-ления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи-более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи-большее возможное количество вариантов, так как существует тен-денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва-рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ-ке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
Оценка вариантов стратегии
В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз-личные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе-чить достижение целей организации. Оптимальный вариант стра-тегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильны-ми и слабыми сторонами организации, возможностями и угроза-ми внешней среды.
Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы
Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из пред-ложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери-ям и которым собирается следовать руководство. Он может представ-лять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариан-тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.
Маловероятно четкое разделение между правильной и непра-вильной стратегиями, так как всегда будет существовать некото-рый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассо-циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру-ководства и не всегда является рациональным, так как топ-менед-жеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.
Выбор стратегии может сделать необходимым принятие реше-ний, например, сколько производственных площадок будет ис-пользовать организация, какой вид технологии необходимо при-менить, какова численность рабочей силы, необходимой при осу-ществлении новой стратегии, и т.д.
Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследование и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:
Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большин-ство из них позволяет корректировку, производимую в зависимо-сти от конкретной ситуации, персонал организации может увели-чиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с уче-том количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую по-требность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооруже-ний, механизмов и оборудования.
Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализа-ции, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.
2. Стратегическое планирование и управление на унитарном предприятии ГРОДНООБЛПОЧТА

2.1 Характеристика предприятия

Республиканское унитарное предприятие почтовой связи «Гроднооблпочта», основанное на праве хозяйственного ведения, («Унитарное предприятие»), создано приказом Министерства связи и информатики Республики Беларусь № 31 от 12.03.1996 г. и входит в состав Республиканского объединения «Белпочта» (далее по тексту Объединение)
Имущество унитарного предприятия принадлежит на праве собственности Республики Беларусь и закрепляется за Унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения.
Органом государственного управления Унитарным предприятием является Министерство связи и информатизации Республики Беларусь (далее по тексту Министерство).
Унитарное предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, решениями Министерства, Объединения и Уставом.
Фирменное наименование Унитарного предприятия:
полное:
на русском языке: Республиканское унитарное предприятие почтовой связи «Гроднооблпочта»;
на белорусском языке: Рэспублiканскае унiтарнае прадпрыемства паштовай сувязi «Гроднааблпошта»;
сокращённое:
Унитарное предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несёт самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Унитарное предприятие имеет самостоятельный баланс.
С разрешения Министерства Унитарное предприятие имеет право:
создавать представительства и филиалы - обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его расположения;
создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путём передачи ему в установленном порядке части своего имущества в хозяйственное ведение (дочернее предприятие);
участвовать в создании объединений, в том числе и с участием иностранных юридических лиц;
промышленных и иных хозяйственных групп в порядке и на условиях, определяемых законодательством о таких группах;
быть участником хозяйственных обществ и вкладчиком в коммандитных товариществах.
Унитарное предприятие не вправе выступать гарантом или поручителем перед банками-кредиторами юридических лиц негосударственной формы собственности и физических лиц по исполнению этими лицами своих обязательств возврата полученных кредитов.
Местонахождение Унитарного предприятия:
230025 Республика Беларусь, г.Гродно, ул.К. Маркса, д.23.
Унитарное предприятие создано с целью:
обеспечения на территории области бесперебойной работы почтовой и специальной связи в целях полного и всестороннего удовлетворения потребностей органов государственного управления, субъектов хозяйствования и населения;
извлечение прибыли.
Предметом деятельности Унитарного предприятия является выполнение работ, оказание услуг и реализация товаров.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством, Унитарное предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Уставный фонд Унитарного предприятия составляет 225 067 000 (двести двадцать пять миллионов шестьдесят семь тысяч) рублей. Уставный фонд формируется в соответствии с законодательством Республики Беларусь.
Имущество Унитарного предприятия находится в собственности Республики Беларусь и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом Унитарное предприятие осуществляет в пределах, определяемых законодательством.
Имущество Унитарного предприятия составляет основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Унитарного предприятия.
2.2 Управление предприятием
Органом управления Унитарного предприятия является директор, который назначается на должность Министерством связи и информатизации Республики Беларусь на контрактной основе по представлению Генерального директора Объединения.
Главный инженер и заместитель директора Унитарного предприятия назначается на должность и освобождается от неё генеральным директором Объединения по представлению директора Унитарного предприятия и по согласованию с Министерством.
Директор Унитарного предприятия несёт ответственность за результаты работы Унитарного предприятия и выполнение обязательств перед Министерством и Объединением.
Унитарное предприятие самостоятельно организует свою деятельность, исходя из необходимости выполнения работ, оказания услуг и определяет перспективы развития, если иное не установлено законодательством Республики Беларусь
В порядке, предусмотренном законодательством, Унитарному предприятию могут быть установлены задания по объёмам производства, поставке товаров для государственных нужд, экспорту, импорту, а также по уровню рентабельности, снижению энергоёмкости и т.д.
Поставка товаров для государственных нужд осуществляется на основе государственного контракта на поставку товаров для государственных нужд, а также заключаемых в соответствии с ним договоров поставки товаров для государственных нужд в порядке, предусмотренном законодательными актами.
Отношения Унитарного предприятия с юридическими и физическими лицами строятся на основе договоров.
Унитарное предприятие реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь или на договорной основе.
Прибыль Унитарного предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) остаётся в полном его распоряжении.
Унитарное предприятие использует оставшуюся часть чистой прибыли в размерах, согласованных с Министерством по следующим направлениям:
в фонд накопления;
в фонд потребления.
Унитарное предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учёт результатов деятельности, представляет в установленном порядке статистическую отчётность, а также оперативную информацию о результатах финансово-хозяйственной деятельности Объединению.
2.3 Основные услуги УП «ГродноОБЛПОЧТА»

УП "Гроднооблпочта" является крупным предприятием почтовой связи, в состав которого входит 23 обособленных структурных подразделения, 31 городское отделение связи, 4 участка.
В настоящее время почта предлагает своим клиентам такие почтовые услуги, как: прием и доставка писем, посылок, переводов, бандеролей, реализация открыток, конвертов, марок, оплата пенсий, прием подписки на периодические издания и их доставка и другие.
Период, когда было создано предприятие, пришелся на время снижения объемов почтовых отправлений. Учитывая, что почтовые услуги социально-значимые, тарифы на основные услуги по пересылке письменной корреспонденции, посылок и других отправлений низкие, доступные для любого клиента, себестоимость тарифов значительно ниже фактических затрат по предоставленным услугам, что делает финансовое положение предприятия несколько неустойчивым. В прошедшем году предприятию удалось стабилизировать и получить рост по таким видам обмена как простая письменная корреспонденция, отправлениям внутри республиканской и международной ускоренной почты.
В целом по предприятию за 12 месяцев снижен исходящий платный обмен против 2002 года:
по периодическим изданиям - 97,8%, или - 522,4 тыс. экз.;
по денежным переводам - 93,6%, или 29,3 тыс. переводов;
по посылкам - 93,2%, или 3 тыс. посылок;
по пенсиям и пособиям - 98%, или - 64,6 тыс. выплат;
За счет потери обмена недополучено доходов более чем на 152,8 млн. руб.
Снижение исходящего платного обмена по периодической печати к 2002 году имеют 15 обособленных подразделений или 71,4% от общего количества периодических изданий по области.
Снижение обмена по денежным переводам 29,4 тыс. шт. потеряно доходов на 101,2 млн. руб.
Снижение обмена по пенсии 77,3 тыс. выплат потеряно выручки на сумму - 143,7 млн. руб.
Снижение обмена по посылкам на 7,6 тыс. ед. потеряно доходов на сумму 25 млн. руб.
2.4 Анализ финансового состояния предприятия за 2004 г.

2.4.1 Структура выручки.

За 12 месяцев 2003 года по предприятию получено выручки от реализации работ и услуг на сумму 15,2 млрд. руб., в том числе:
от реализации услуг связи 11,7 млрд. руб.,
на 585,6 млн. руб. - оказано услуг по перевозке грузов,
сумма доходов от реализации нетрадиционных услуг составила за 2004 г. - 2,9 млрд. руб., из них реализовано товаров народного потребления, бланков строгой отчетности - на 1,1 млрд. руб.
Рост выручки в фактических ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года составил 20,5%, в том числе от реализации услуг связи - 18,3%. Рост доходов от нетрадиционных услуг связи к 2003г. в реальных ценах составил 81,2%, в сопоставимых ценах (с учетом коэффициента инфляции 123,6%) - 46,6%.
В 2004 году реализовано бланков строгой отчетности на сумму 283 млн. руб. Реализацией БСО предприятие стало заниматься со II полугодия 2002г.
За 2004 год обеспечен рост в сопоставимых ценах:
доходов от реализации знаков почтовой оплаты на 5,2%;
доходов от пересылки отправлений «Экспресс» на 5,1%;
доходов от международной ускоренной почты на 35,1%;
доходов от прочих услуг почты на 14,5%;
рост доходов специальной связи - 29,8%.
Выручка от реализации работ и услуг в предпраздничную нагрузку (декабрь к ноябрю) увеличилась на 1,3 млрд. руб., 12,6% в том числе:
по реализации знаков почтовой связи в 1,6 раза - 81,9 млн. руб.;
по приему денежных переводов на 26,1% - 64,0 млн. руб.;
по посылкам, электрической и специальной связи на 25 - 30%;
рост доходов от нетрадиционных услуг в декабре против ноября составил 60,8 млн. руб., из них от реализации товаров народного потребления - на 26,6 млн. руб.

2.4.2 Структура себестоимости


Проводилась определенная работа на предприятии и по снижению себестоимости затрат.
За 2004 год сумма затрат на производство работ и услуг составила 16 млрд. руб., Обеспечен опережающий рост выручки над ростом затрат. Рост затрат к 2003году - 19,9% (рост выручки - 20,5%).
Мероприятия по снижению затрат на производство работ и услуг за 2004г:
За счет сокращения численности снижение расхо и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.