Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Руководитель в современной системе менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.05.2013. Год: 2012. Страниц: 33. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                    Введение
Переход к рыночной экономике  требует от предприятия повышения  эффективности производства. Важную роль в реализации этой задачи отводится руководителю. Позиция эффективного менеджера, руководителя в крупной компании привлекает немало людей. Высокая оплата труда, социальный статус, интересные задачи, принятие важных решений – вот составляющие портрета успешного руководителя. От деятельности руководителя зависит эффективность работы всего предприятия – он является ключевым звеном в любом направлении деятельности.
Однако для того, чтобы  определить уровень эффективности  руководителя необходимо проводить  оценку его деятельности. Быстрое изменение внутренней и внешней среды организации, рыночные формы хозяйствования потребовали в оценке результативности труда руководителей в качестве обязательных критериев учитывать  более высокие требования к руководителям всех уровней предприятий, к их личностным качествам, которые обязывают  искать новые подходы, переориентировать себя на новый образ мышления. Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить. Для эффективного осуществления деятельности руководителю, менеджеру необходимо иметь представления о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя, о его личных качествах.
Таким образом, актуальность курсовой работы определена в первую очередь тем, что от эффективности деятельности руководителя зависит эффективность деятельности организации в целом, возможности и динамика ее развития, а также финансовое состояние организации и его персонала.
Объектом исследования является ООО «Империя».
Предметом исследования является деятельность и личные качества руководителя.
Цель курсовой работы – исследование роли руководителя в системе менеджмента.
В соответствии с целью  работы были поставлены и решены следующие задачи:
1.Рассмотрена роль руководителя  в системе менеджмента;
2.Проведен анализ методов оценок эффективности деятельности руководителя;
3.Разработаны рекомендации  по повышению эффективности руководителя  в трудовом коллективе.
Теоретическую основу курсовой работы составляют работы российских авторов таких как, Семиков В.Л., Коробко В.И., Пугачев В.П., Розанова В.А., Питер Ф. Друкер и др. Полный перечень источников указан в конце работы.
Теоретической основой исследования явились положения и концепции, представленные в работах отечественных  и зарубежных авторов по проблемам:
1) формирования представлений о сущности и функциях руководителя в системе менеджмента;
2) оценок эффективности деятельности руководителя
3) недостатков в деятельности руководителя
4) повышения эффективности руководителя
Исследование проводилось  с помощью некоторых научных методов таких как, анализ литературы, наблюдение за деятельностью руководителя в организации, анализ и исследование методов оценок эффективности деятельности руководителя.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих 6 параграфов, заключения, списка использованных источников из 15 наименований и 2 приложений. Первая глава посвящена анализу теоретических основ деятельности руководителя.  Вторая глава заключается в исследовании деятельности руководителя на предприятии, а также даются рекомендации по повышению его эффективности. В заключении подведены основные итоги проведенной работы и сделаны выводы по решению поставленных задач и цели исследовательской работы. Курсовая работа завершается списком использованных источников и приложениями. Общий объем работы 32 листа.
 
 
 
 
 
1.  Руководитель  в современной системе менеджмента 
1.1. Сущность руководителя и его функции
Труд в любой отрасли, на любом уровне имеет комплексный  характер. В нем сочетаются особенности  труда высококвалифицированного специалиста, организатора, способного правильно  и всесторонне оценивать складывающуюся обстановку, разрабатывать и принимать  правильные управленческие решения  с учетом психологических, социальных и других факторов, педагога, умеющего обучать и воспитывать своих  подчиненных. Все это определяет и комплексный характер профессии, и специфику деятельности, и социально-психологические  особенности руководителя.
Умение руководить современными предприятиями, организациями, учреждениями означает умение обучать и воспитывать подчиненных, развивать их инициативу, правильно организовывать отношения в коллективах, создавать заинтересованность в эффективной деятельности коллектива.
Руководитель - это член организации, занимающий управляющую должность, имеющий, как правило, подчинённых, наделён полномочиями направлять действия сотрудников, и несёт всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта.
Главная задача руководителя – организовывать деятельность группы, организации, создавая наилучшие условия  для успешного решения поставленных перед коллективом задач. Руководитель не только организатор, но и носитель власти и полномочий.
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди  которых можно выделить административно - организационную, стратегическую, воспитательную, функцию контроля, экспертно-консультативную, коммуникативную и функцию представительства.
1. Административно-организационные функции.
Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему  правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:
1) распределять обязанности между сотрудниками;
2) контролировать процесс выполнения заданий;
3) оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.
2. Стратегические функции, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения.
Реализация этих функций  позволяет проявить творческий потенциал  руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые  идеи. В структуру стратегических функций включается способность  к прогнозированию, предвидению  конечного результата, к оперативной  переработке больших объемов  информации, поступающей от подчиненных  и вышестоящих инстанций, результатов  деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей  памяти большой объем профессиональной информации.
К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения  и отвечать на такие вопросы:
1) На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
2) Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
3) Какими средствами собираемся это сделать?
3. Воспитательные функции.
Принимая важные решения  и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в  то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих  подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения  и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его  воспитателем, должен стремиться стать  «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас  и лучший из нас».
В обязанности руководителя входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.
К числу воспитательных функций  можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.
4. Функция контроля.
Функция контроля имеет огромнейшее  значение во всех сферах деятельности. Существует два значения контроля:
1) получение обратной связи о том, что происходит, получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный момент.
2) сдерживание нежелательного на данный момент поведения или подталкивание к нужной деятельности.
5. Экспертно-консультативные функции.
В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной  информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.
6. Коммуникативные функции.
Руководитель является основным источником важной информации, имеющей  значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой  и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения - важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.
7. Функция представительства
Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст и т.д.
 
Существуют такие типы руководителей, как :
1.Руководители низового звена
Их работа характеризуется  частой сменой небольших по масштабам  задач.  Сюда относятся мастера, старшие мастера, прорабы, начальники небольших цехов и т.д.
2.Руководители среднего звена
Они контролируют работу руководителей  низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего  звена. К ним относятся директора предприятий, начальники крупных цехов и отделов и т.д.
3.Руководителя высшего звена
Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее  решений. К ним относятся генеральные директора, члены совета директоров, президенты и т.д.
 
 
 
1.2. Характеристики  и личные качества руководителя
Личностные характеристики руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:
1. биологические и социально-экономические  характеристики;
2. личностные качества.
Первую групп качеств  руководителя отличает преимущественно  объективный, т.е. не зависимый от его  сознания и психики, характер, они  относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.
Пол руководителя. Традиционно  исследования в области руководства  персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все  времена явно доминировали среди  руководителей, как на государственной  службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем  женщины наиболее полно проявляют  себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.
Возраст и здоровье. В  практике менеджмента по существу считается  общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в  целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции  требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.
Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.
Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального  происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.
Образование выступает одним  из ведущих факторов занятия руководящих  должностей и эффективного руководства.
Образование занимает как  бы промежуточное положение между  объективными и субъективными, личностными  характеристиками руководства, поскольку  его получение зависит как  он социально-экономического положения  и богатства человека, так и  его индивидуальных способностей, в  первую очередь от уровня интеллекта.
Ко второй группе качеств руководителя относятся интеллект, доминантность, самообладание, креативность и т.п.
Важнейшим условием успешного  управления, одним из существенных критериев управленческой эффективности  является личность руководителя. Следует  выделить следующие личностные черты  руководителя:
1. Руководитель должен быть примером добросовестного отношения к порученному делу, отличаться скромностью, критически оценивать достигнутое, ценить чужой и собственный опыт, уметь располагать к себе людей и пользоваться у них авторитетом и уважением.
2. Руководитель должен обладать хорошими административными способностями, то есть умением побуждать людей выполнять порученную им работу. Для этого он должен быть твердым, но не упрямым, строгим, но не грубым, сдержанным, но не равнодушным, принципиальным, но не мелочным.
3. Руководитель должен быть всегда уверен в себе. Эта уверенность должна порождаться не должностью, которую он занимает, не зазнайством и самоуверенностью, а хорошим знанием дела и уверенностью в своей правоте.
4. Настоящий руководитель должен постоянно учиться науке управления, следить за ее последними достижениями, собирать и анализировать свой и чужой управленческий опыт, внедрять все полезное в свою работу.
5. Руководитель должен обладать чувством нового, видеть перспективу развития, заглядывать в будущее, находить более эффективные пути решения поставленных задач.
6. Руководитель должен отличаться строгой системой в каждой работе, добросовестностью, точностью, аккуратностью.
7. Руководитель не должен подчеркивать, без особой надобности свою власть и служебное положение,  связи, опят, заслуги и т.п.1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3.Стили руководства
Каждый руководитель в  управленческой деятельности выполняет  служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле руководства. Он в определенной мере должен быть и психологом, так как правильный стиль руководства, благоприятная  обстановка на работе, культура управленческого  труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают  решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в  коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший  производственный эффект, чем механизация  и автоматизация труда.
Стиль руководства – устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя-менеджера, а также комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отношениях с подчиненными.2
Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей  проблематики связан с именем немецкого  психолога К. Левина, работавшего в США. В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов с десяти-одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный) Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.3
Авторитарному стилю присущи  единоличное принятие руководителем  всех решений, а также слабый интерес  к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.
Руководитель сам, без  обоснования перед подчиненными определяет цели, распределяет задания  и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше  понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен  по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют  форму приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном  случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников  по собственному усмотрению, без каких- либо твердо установленных и известных  всем критериев оценки. Сотрудникам  предоставляется лишь необходимый  минимум информации об общем состоянии  дел.
В противоположность авторитарному  стилю поведения демократический  стиль характеризуется стремлением  руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает  цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется  объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую  помощь, стремясь повысить их возможности  самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль к ровные отношения с подчиненными.
Попустительскому стилю  присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также  его абсолютно безучастное отношение  к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.
Отличительные черты трех классических стилей руководства по К. Левину представлены в табл. 1.
Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные  формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.
Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может  выказывать расположение к людям, проявлять  живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и  постоянной улыбкой равнодушие и  авторитарный стиль. Следовательно, внешняя  форма проявлений стиля руководства  может быть обманчивой.
Эффективность руководства  организации существенно зависит  от индивидуальных особенностей менеджера, а так же от тех ролей и функций, которые он призван выполнять. В научной литературе по менеджменту выделяют четыре основные роли руководителя.
Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом  и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств  во многом зависит эффективность  организации.
Роль администратора. Эта  роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать  решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и  распоряжений.
Роль планировщика. Главные  задачи этой роли- оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.
Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые  виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному  предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.
В современной литературе получили дальнейшее развитие представления  о демократическом и авторитарном стилях руководства, которые полагают как основные. Наряду с основными  стилями руководства в настоящее  время активно развиваются дополнительные: патернализм, оппортунизм, фасадизм.
Патернализм как стиль  управления характеризуется высоким  уровнем заботы как о производстве, так и о людях.
Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Преодоление конфликтов. В условиях управления по этому типу подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель) - это синдром «отцов и детей».
Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы. Патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).
Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему доверяться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.
Принятие решений. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Таким обозом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.
Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней - от руководителя к подчиненным.
Признаки патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно даёт советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.
Оппортунизм предусматривает, что каждое действие руководителя осуществляется по тактическим причинам и является средством для достижения личного успеха.
Мотивация. Желание бить исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения).
Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво, делается попытка найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.
Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.
Принятие решений. Неполная передача полномочий, принятия решений в угоду руководства.
Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая, может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае если предполагает, что отзыв будет благоприятным.
Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает всё, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.
Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).
Мотивация. Человек избегает раскрывать свое мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный человек. Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания фасада состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытии истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.
Преодоление конфликтов. Руководитель - фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.
Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.
Принятие решений. Для руководителя – фасадиста характерны неполная передача полномочий и принятие ключевых решений.
Критика (анализ). Критика как возможность между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.
Признаки поведения фасадиста: неясные амбиции; расчёт; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.  Анализ методов оценок эффективности деятельности руководителя.
2.1. Методы оценки  эффективности деятельности руководителя, их анализ и процедура проведения.
Для эффективного управления требуется эффективный руководитель, то есть человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения.
Правильное понимание  характера и содержания деятельности руководителя позволяет найти способы  оценки его деятельности. В свою очередь наличие четкой оценки является базой для улучшения организации  труда менеджера, и в частности  для выбора вариантов тех или  иных методов руководства, способов принятия решений и т. д.
Оценка результатов труда  – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям.4
Оценка эффективности  деятельности является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия. Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.
Оценка эффективности  деятельности руководителей – это  один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии  и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям  о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также  обсуждения путей ликвидации проблемных зон.
Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл.
Среди наиболее часто используемых методов оценки эффективности деятельности руководителей можно выделить следующие:
1. Оценка по методу черт или метод «360».
Широкое распространение  получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей  некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые  в наибольшей степени коррелируют  с эффективностью деятельности руководителей  в конкретных коллективах. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Отрицательная сторона такого метода - субъективизм получаемого знания.
2. Оценка по результатам деятельности коллектива.
Широко распространена практика оценки руководителей по результатам  деятельности возглавляемых ими  коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.
Руководители оцениваются  также по результатам внедрения  и использования новой техники  и технологии, темпам освоения новой  продукции. В основе такого способа  оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.
3. Психологическое тестирование.
Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей  могут использоваться и психологические  тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля  управления, уровень и особенности  интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных  способностей и др. Тесты позволяют  выявить людей с определенными  интеллектуальными, личностными или  психофизиологическими особенностями. Однако, такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.
4. Метод критических ситуаций.
Здесь оценивается то, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) В этой методике руководителей просят описать примеры эффективных и неэффективных действий. При проведении подобных интервью необходимо получить описание не менее трех положительных случаев и также трех, демонстрирующих менее успешное поведение. Затем они более подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать ее цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление содержания работы.
5. Проведение специализированных семинаров.
В ряде случаев для определения  управленческого потенциала руководителей  могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации  это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих  работников. Одной из важнейших целей  таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
6. Экспертные оценки.
При оценке руководителей  используется также метод экспертных оценок. В качестве экспертов обычно привлекаются практические или социальные психологи, имеющие достаточный  опыт такой работы. Метод экспертных оценок применяется, главным образом, для оценки коммуникативных способностей претендента на управленческую должность. При этом используются шкальные оценки в баллах.
7. Деловые игры.
Этот метод имитирует  конкретные условия управленческой деятельности. В игре проявляются  коммуникативные способности ее участников. Деятельность участников деловой игры состоит в отыскании  проблемы и способов ее решения. В  деловой игре взаимодействуют три  важных фактора:
- ощущение вероятности  достижения успеха в деятельности;
- положительная мотивация поведения как личностного фактора;
- преобладание успеха (или  неуспеха) в решении профессиональных  задач.
 
Рассмотрим методы оценки деятельности руководителя ООО " Империя ".
Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Империя».
Сокращенное фирменное наименование – ООО «Империя».
Организационно-правовая форма  – Общество с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «Империя» создано по решению участников Общества в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.
Место нахождения ООО «Империя»: РФ, Московская область, г. Оболенск, ул. Космонавтов, д.24/5.
Общество с ограниченной ответственностью учреждено физическими  лицами в количестве трех человек. Все  учредители могут принять участие  в управлении, что отвечает их интересам, с одной стороны, а с другой, соответствует целям самого общества - получить максимальную прибыль.
Уставной капитал предприятия  составляет 40000 рублей.
Предприятие создано с  целью комплексного обеспечения  населения товарами через сеть супермаркетов. Супермаркет «Русские традиции» и осуществляет виды деятельности, подлежащие обязательному лицензированию (розничная реализация алкогольной продукции).
В соответствии с основной задачей стоящей перед магазином, осуществляются следующие виды деятельности:
1) осуществление производственной, финансовой деятельности;
2) осуществление в установленном порядке необходимых мероприятий по рекламе своих услуг;
3) заключение хозяйственных и иных договоров в пределах своей компетенции;
4) торгово-закупочная деятельность;
5) другие виды деятельности, предусмотренные в уставе предприятия.
Предприятие осуществляет самостоятельную  финансовую деятельность в пределах, установленных действующим законодательством. Предприятие строит свои отношения  с юридическими лицами, частными предпринимателями  во всех сферах своей деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие  учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров  и услуг. Источником формирования финансовых ресурсов предприятия являются собственные  источники и привилегированные  средства (займы и кредиты).
Основной целью предприятия  является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли  для реализации экономических интересов  собственника имущества предприятия, предприятия и удовлетворения социальных нужд работников коллектива.
Управление деятельностью  предприятия осуществляется его  учредителями. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия  и формирует штаты.
Предприятие обеспечивает гарантированный  законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размер оплаты труда работников предприятия установлен согласно штатному расписанию.
Предприятие ведёт бухгалтерскую  и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством  Российской Федерации.
Директор супермаркета находится  в функциональном подчинении, выполняя распоряжения Генерального директора  который, в свою очередь, осуществляет планирование, контроль финансово-экономической  и административно-хозяйственный  деятельности магазина, согласно своим  должностным инструкциям.
Организационная структура супермаркета «Русские традиции» относится к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональные организационные структуры основаны на разделении, как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня. Применяя данную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы. Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы предприятия и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня, временем обеденного перерыва, выходными и санитарными днями. Предприятие работает круглосуточно без перерыва на обед. Средняя продолжительность рабочего дня составляет 12 часов.
Все торговая площадь предприятия разделена на отделы, которые осуществляют торговлю товарами через прилавок, относящимися к определенной товарной группе данного отдела. В магазине функционируют 6 отделов. Месторасположение анализируемого магазина рассматриваемого потребительского общества является достаточно выгодным.
Анализируя формирование и динамику финансовых результатов  деятельности ООО «Империя» (таблица 3), можно отметить следующее:
Товарооборот предприятия увеличился за 2011 год на 10896 тыс. руб., темп роста составил 114,61%. Численность работников сократилась на 1 человека. Среднемесячный размер заработной платы составляет 8,5 тыс. руб.
Фондоотдача и фондоемкость характеризуют эффективность использования основных фондов. На данном предприятии фондоотдача к концу 2010 года сократилась в сумме на 53, а фондоемкость увеличилась на 0,0002. Фондовооруженность труда также сократилась на 0,61.
Валовая прибыль торгового предприятия « Русские традиции» увеличилась на 7496 тыс. руб. в сумме, а темп прироста составил 147,40 %. Издержки обращения увеличились на 608 тыс. руб., что сократило возможную прибыль от продаж, которая увеличилась на 6888 тыс. руб.
Прочие доходы возросли на 167 тыс. руб., а прочие расходы сократились  на 28 тыс. руб. Прибыль до налогообложения  соответственно возросла и составила 19472 тыс. руб. Текущий налог на прибыль  увеличился на 1700 тыс. руб., темп роста 157,18%.
Чистая прибыль в свою очередь увеличилась на 5383 тыс.руб. и составила 14799 тыс.руб., что благоприятно характеризует эффективность деятельности предприятия «Империя».
Материальное стимулирование торгового персонала зависит  от показателей в оценочных листах за месяц, по результатам которых  начисляется коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется  к обычной заработной пла
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.