На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Особенности стратегического планирования на предприятии, изучение его сущности, структуры, видов, преимуществ и недостатков. Необходимость применения SWOT-анализа в стратегическом управлении металлургическим комбинатом ОАО ММК им. Ильича. Охрана труда.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


РЕФЕРАТ
Дипломный проект: страниц, 7 рис., 19 таблиц, 3 формул, 1 приложение, источника.
Объект исследования - Открытое акционерное общество «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича».
Цель работы - обоснование теоретических положений, практических и методических рекомендаций в области оценки финансово - экономической деятельности предприятия.
Методы исследования - системный и финансовый экономический анализ, статистические методы, расчетно-аналитический, факторный анализ.
Рассмотрены методы оценки финансово - экономической деятельности. Представлена система показателей, характеризующих хозяйственную деятельность и финансовое состояние предприятия. Разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности финансово - хозяйственной деятельности предприятия, а также разработаны сценарии стратегий предприятия в условиях нестабильности.
ПЛАНИРОВАНИЕ, ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ, SWOT-АНАЛИЗ.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Стратегическое планирование на предприятии
1.1 Планирование и его виды
1.2 Сущность и структура стратегического планирования
1.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования
Выводы к 1-му разделу
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия на примере ОАО «ММК им. Ильича»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Номенклатура, производство и реализация продукции
2.3 Кадровое обеспечение и заработная плата
2.4 Оценка имущественного состояния предприятия
2.5 Оценка финансового состояния предприятия
2.6 Основы стратегического управления в ОАО «ММК им. Ильича»
Выводы ко 2-му разделу
3. Разработка модели стратегического планирования
3.1 Необходимость применения SWOT-анализа в стратегическом управлении металлургическим комбинатом
3.2 SWOT-анализ ОАО «ММК им. Ильича»
3.3 Разработка стратегии ОАО «ММК им. Ильича» на основе SWOT-анализа
Выводы к 3-му разделу
4. Охрана труда
4.1 Задачи раздела
4.2 Основы производственной санитарии
4.3 Микроклимат производственных помещений
4.4 Основы пожарной безопасности
Выводы к 4-му разделу
Заключение
Перечень ссылок
Приложение
ВВЕДЕНИЕ

Современный кризис экономики - это, прежде всего, кризис ее производственной сферы, основным звеном которой является предприятие. Все направления реформирования экономики в той или иной мере затрагивают предприятие. Именно здесь находится центр всех преобразований. Реформировать предприятия приходится в сложных условиях, которые характеризуются высокой степенью зависимости от импорта сырья и энергоносителей, дефицитом оборотных средств, ограниченностью бюджетных средств, которые могут быть выделены для стимулирования сферы материального производства.
В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему внутрифирменного стратегического планирования.
В условиях динамизма внешней среды стало практически невозможным обеспечивать нормальную работу предприятий, обращая внимание только лишь на текущую ситуацию, на внутренние проблемы. Ускорение процессов, происходящих во внешней среде, изменение позиции поставщиков и потребителей, возрастание конкуренции, интенсивное научно-технологическое развитие приводят к тому, что предприятиям становится сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих адаптацию предприятий к рыночным условиям хозяйствования.
Объектом дипломного проектирования является открытое акционерное общество «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича», на примере которого было рассмотрено стратегическое планирование и разработаны сценарии стратегий предприятия в условиях нестабильности.
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Планирование и его виды

Планирование - это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. [64]
Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.
Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:
монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.
Сложившейся экономической системе в полной мере соответствовал механизм народнохозяйственного планирования, который характеризовался следующими принципами:
централизация управления единым народнохозяйственным комплексом в одном центре;
доминирование планирования над остальными функциями управления;
жесткий государственный контроль за деятельностью всех субъектов хозяйствования;
директивность всех плановых решений и т.п.
Основными задачами народнохозяйственного планирования являлись:
обеспечение прогрессивных пропорций в развитии общественного производства, устойчивого сбалансированного роста и рационального размещения народнохозяйственного комплекса;
ориентация всех звеньев экономики на достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов с наименьшими затратами;
всемерное развитие прогрессивных форм организации общественного производства;
ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса;
улучшение использования производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов, увеличение прибыли и рентабельности субъектов хозяйствования. [29]
Обеспечить на основе единого плана сбалансированное развитие огромного и сложного хозяйственного организма, каким является экономика страны, немыслимо без централизованного распределения ресурсов. Поэтому на практике народнохозяйственное планирование сводилось к распределению ограниченных ресурсов между министерствами и ведомствами, территориально-производственными комплексами, стройками, предприятиями и объединениями. В орбиту влияния центрального планирующего органа были втянуты все основные фондодержатели, на долю которых приходилось до 85% материальных ресурсов. Однако такой подход не только не приводил к сбалансированности заданий планов промышленности, сельского хозяйства, строительства и товарооборота с реальными возможностями народного хозяйства, но и порождал массу противоречий, что, в конечном счете, приводило к несовпадению интересов субъектов хозяйствования с целями и задачами планов.
По этой причине методология централизованного народнохозяйственного планирования не выдержала испытания временем и потребовала пересмотра как принципов, так и средств и методов практической реализации. К сожалению, ни в теоретическом, ни в практическом аспекте работа по адаптации планирования к рыночным условиям хозяйствования проведена не была. Планирование как инструмент управления было отвергнуто, что сделало экономику неуправляемой.
Многие хозяйственники, ученые-экономисты полагают, что рыночные регуляторы успешно заменяют планирование. Однако автоматически этого не произошло и произойти не могло. Вся история развития экономики свидетельствует, что планирование является мощным средством управления на микро- и макроуровне. Но оно эффективно в том случае, если применяется, во-первых, в соответствии с объективными условиями экономического развития, а, во-вторых, в комплексе с другими средствами и методами управления. В этом отношении можно сказать, что потеря управляемости экономикой в период перехода к рынку состоит в ослаблении плановых функций, а порой в их полной ликвидации в то время, когда рыночные методы не получили необходимого развития.
Более того, сами по себе рыночные методы управления возникнуть не могут. Необходимо на плановой основе создать условия для их формирования, такие как разгосударствление, приватизация, реструктуризация, санация и т.п. Без активной роли государства эти процессы вообще невозможны. Поэтому в период рыночного реформирования экономики роль государства как субъекта планирования должна не ослабляться, а, наоборот, усиливаться. [29]
Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что -- сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть виды планирования.
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.
1. С точки зрения обязательности плановых заданий -- директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственною планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.
Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.
В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана -- выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.
Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании -- директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора) обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях. Приведем пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.
Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны. [58]
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование -- это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.
Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером могут служить прогнозы социально-экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении (например, демографические процессы, духовная жизнь).
На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.
На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при составлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и т.п.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лёт. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. [58]
3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать, или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.
В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование -- процессом их реализации.
В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.
Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.
На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.
На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля, как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы -- это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период и отражающий цели и политику фирмы, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.
Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.
Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки -- выпуск -- прибыль -- цена». В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.
Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:
определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;
осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;
ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.
В конечном счете, ОКП позволяет:
сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;
четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.
Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.
Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.
Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
целесообразности оказания мер государственной поддержки. [58]
4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:
а) по степени охвата:
общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
б) по объектам планирования:
целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;
в) по сферам планирования:
планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);
планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
планирование инвестиций, финансов и т.д.;
г) по глубине планирования:
агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
д) по координации частных планов во времени:
последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
е) по учету изменения данных:
жесткое планирование;
гибкое планирование;
ж) по очередности во времени:
упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);
скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например при реконструкции, или санации предприятия. [58]

1.2 Сущность и структура стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей. [39]
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1.Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2.Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения. [28]
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
определение миссии предприятия (фирмы);
формулирование целей и задач функционирования предприятия;
анализ и оценку внешней среды;
анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
разработку и анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии.
Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования
1. Определение миссии предприятия.
Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.
2. Формулирование цепей и задач функционирования предприятия.
Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:
* доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
производственная мощность предприятия;
продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
качество работы с покупателями (скорое обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).
К целям предъявляются следующие требования:
а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.
б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.
в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.
г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.
д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.
е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.
ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные --- долгосрочным.
и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденции во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.
3. Анализ и оценка внешней среды.
Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д. [28]
4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.
Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWОТ, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.
Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:
достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте. [28]
6. Выбор стратегии.
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. [28]
1.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. [39]
Особенности стратегического планирования:
должно дополняться текущим;
стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:
1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. [28]
Выводы к 1-му разделу

Для успешного достижения целей организации необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу, ибо план обеспечивает интеграцию всех участников для достижения конечных результатов.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Его ключевыми компонентами являются цели и указания для принятия решений, а также основные этапы планирования.
Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, перспективными или краткосрочными, достижимыми, непротиворечивыми и декларированными.
Необходимыми условиями правильного выбора целей и стратегии являются анализ внешней среды для определения возможностей и исходящих из нее опасностей и анализ внутренней среды для установления слабых и сильных сторон организации.
Цели организации и общую стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями для их реализации; механизмом такой увязки является разработка среднесрочных, краткосрочных и текущих оперативных планов.
Планы должны быть физически реализуемыми, экономически оптимальными и финансово обеспеченными.
Руководители всегда должны быть готовы к корректировке, изменению и даже к разработке нового плана. Опасно следовать все время первоначальному плану. Поэтому процесс планирования является непрерывным по времени и месту.
2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича». Место нахождение общества: 87514, Украина, Донецкая область, г. Мариуполь, ул. Левченко 1.
Целью деятельности общества является получение доходов (прибыли) за счет экономически эффективного производства, реализации металлопродукции и других видов товаров, услуг для удовлетворения общественных потребностей хозяйственного комплекса Украины, потребителей других государств, а также социальных интересов трудового коллектива и акционеров.
Основное направление деятельности комбината - производство высококачественного стального листа для ответственных конструкций, судостроения, нефтепроводных, газо- и водопроводных труб, баллонов для сжатых газов. В числе основной производимой товарной продукции железорудный агломерат для выплавки чугуна, передельный чушковый чугун, гранулированный шлак и фракционированный щебень, литые и катаные слябы, столистовая из моно- и биметалла, прокат горячекатаный, в т.ч. травленый, в листах и рулонах, сталь холоднокатаная (в т.ч. оцинкованная) в листах и рулонах, стальная лента, бесшовные и сварные трубы, баллоны для хранения сжатых и сжиженных газов.
Комбинат является поставщиком для судостроения стального листа, сертифицированного авторитетными мировыми центрами. Корпуса многих кораблей торгового, ледокольного и военного флота Украины и России изготовлены из ильичевского металла. Комбинат является единственным в Украине производителем оцинкованного холоднокатаного листа. [65]
Собственными силами и с привлечением научно-исследовательских организаций на комбинате разрабатывают и внедряют новые технологические процессы, происходит постоянное совершенствование техники и технологии. В последние годы на комбинате динамично развиваются новые направления деятельности: производство стройматериалов, сельскохозяйственной продукции, товаров народного потребления и продукции ХМФ.
Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество, контрольный пакет акций в собственности трудового коллектива предприятия. Учредителями ОАО «ММК им. Ильича» являются: Фонд государственного имущества Украины и Организация арендаторов АП «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича». Уставный фонд на 01.01.10 составил 837928 тыс. гривен. Высшим органом общества является общее собрание акционеров ОАО. В нем имеют право участвовать все его акционеры независимо от количества и класса акций, владельцами которых они являются. Исполнительным органом общества, осуществляющим руководство его текущей деятельностью является правление, которым руководит председатель правления. Количество и персональный состав членов правления назначается председателем правления. Оно решает все вопросы деятельности ОАО, кроме тех, которые относятся к компетенции общего собрания (оговорены в Уставе), подотчетны общему собранию акционеров и наблюдательному совету и организует выполнение их решений. Контроль над деятельностью правления осуществляет наблюдательный совет. Состав избирается общим собранием сроком на 5 лет в составе 5 человек. Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Персональный и количественный состав определяется общим собранием акционеров и избирается из числа акционеров сроком на 5 лет.
Открытое акционерное общество "Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича" - одно из крупнейших промышленных предприятий Украины с более чем вековой историей, славными трудовыми традициями и сплоченным коллективом, способным решать самые сложные производственные задачи. Комбинат имени Ильича сегодня - многопрофильное объединение, включающее в себя, помимо основного металлургического производства, мощный аграрный и перерабатывающий комплекс, разветвленную сеть учреждений общественного питания и торговли, обширную социальную сферу.
Основной целью деловой политики является выпуск на комбинате продукции, пользующейся доверием потребителей, отвечающей их запросам и ожиданиям. Расширение сортамента и улучшение потребительских свойств продукции - не временное требование на комбинате, а постоянный, непрерывно действующий процесс. Такая политика позволяет комбинату успешно конкурировать на мировом рынке металлопродукции сегодня. В такой политике залог динамичного развития предприятия в будущем.
Выполнение своих контрактных обязательств перед покупателями создали славу комбинату на мировом рынке металлопроката как надежному партнера. Торговыми партнерами комбината являются крупнейшие потребители металлопроката и торговые фирмы во многих регионах мира. Металлопродукция комбината известна в странах Европы (Германия, Италия, Великобритания, Чехия, Греция, Болгария и др.), Ближнего Востока (Турция, Иран, Сирия, Ливия, Израиль и др.), Азии (Китай, Тайвань, Южная Корея, Сингапур и др.), Америки (США, Чили, Мексика, Аргентина и др.), Африки (Египет, Алжир, Камерун и др.). [65]
2.2 Номенклатура, производство и реализация продукции

Аглофабрика комбината полностью обеспечивает подготовленным сырьем доменный цех комбината, а также реализует продукцию другим металлургическим предприятиям. Выплавляемый в доменном цехе чугун направляется в сталеплавильные цехи и частично сливается на разливочных машинах для продажи в виде чушек. Мартеновский и кислородно-конвертерный цехи специализируются на выплавке как углеродистых (в том числе для автолиста), так и низколегированных (в том числе для сварных труб) сталей.
В цехе Слябинг-1150 слитки из углеродистой, низколегированной и легированной стали перекатываются на передельные и товарные слябы (катаную заготовку прямоугольного сечения). Передельные слябы, предназначенные для прокатки на лист, в горячем состоянии передаются на участок нагревательных печей стана 1700 или непосредственно в черновую группу стана (транзитная прокатка).
Цех ЛПЦ-1700 производит из углеродистой и низколегированной стали листовой прокат в рулонах и листах. Цех холодного проката производит из углеродистой и низколегированной стали листовой прокат в рулонах и листах:
-- горячекатаные травленые полосы в рулонах, листы;
-- холоднокатаные полосы в рулонах, листы;
-- холоднокатаные ленты;
-- оцинкованные полосы и ленты, листы.
ЛПЦ-3000 -- цех с толстолистовым станом 3000, предназначенным для контролируемой прокатки штрипсов (заготовки для производства труб). ЛПЦ-4500 --- цех с толстолистовым станом 4500 имеет возможность производить листы и плиты из углеродистой, низколегированной и легированной стали.
ТПЦ -- трубопрокатный цех производит из углеродистых и легированных сталей трубы общего назначения, трубы для изготовления баллонов, а также трубы нефтяного сортамента (обсадные и бурильные).
Баллонный цех -- цех по производству баллонов среднего объема 20-80 л из углеродистых и легированных марок стали для различных сжатых газов, а также автомобильных баллонов объемом 50 л. В цехе имеется участок по производству электросварных спиральношовных труб ТЭСЦ -- трубоэлектросварочный цех имеет возможность производства из углеродистой стали электросварных прямошовных труб, а также профильных труб прямоугольного и квадратного сечения.
Аграрный комплекс ОАО «ММК имени Ильича» расположен на территории восьми административно-хозяйственных районов Донецкой области и объединяет в своем составе 49 агроцехов, мариупольский морской рыбный порт, рыбоконсервный комплекс, агроремстрой цех, 3 хозрасчетных участка и управления агрокомплекса. Землепользование агрокомплекса - это более 161,3 тысяч га сельхозугодий, в том числе пашни 142,7 тысяч га. Основные направления производственно-хозяйственной деятельности: производство зерна и подсолнечника, овощей закрытого и открытого грунта, бахчевых культур и картофеля, производство молока, яиц, шерсти, выращивание крупного рогатого скота, свиней, овец, птицы всех видов, добыча рыбы морской и прудовой, производство комбикормов, производство подсолнечного масла, муки, круп, хлебобулочных изделий и мягких сыров.
Управление общественного питания и торговли (УОПТ) акционерного общества является крупнейшим торгово-производственным объединением города Мариуполя, специализирующимся на производстве и реализации продуктов питания самого широкого ассортимента. В составе УОПТ 54 предприятия общественного питания, разветвленная сеть предприятий розничной торговли, участки по переработке молока, мяса, плодоовощной продукции, рыбы. Действуют фабрика-кулинария с мучным и кондитерским цехами, участками по производству макаронных изделий и полуфабрикатов глубокой заморозки, бакалейная и овощная базы, вспомогательные службы. [65]
Рассмотрим изменение основных технико-экономических показателей в динамике. Динамика производства основных видов продукции (агломерат, сталь, прокат, чугун) за 2006-2008 год изображена на рисунке 2.1, а динамика реализации - на рисунке 2.2. Таким образом, относительно производства по основным видам продукции, можно отметить, что:
— 2007 год оказался сложным для комбината, как в целом и для всех металлургов Украины. В этих условиях коллектив комбината пытался максимально реализовать одно из основных преимуществ перед другими предприятиями Украины - право самостоятельного определения направлений и характера сбытовой и маркетинговой политики. Это право дало возможность:
а) увеличить объемы реализации продукции на рынках дальнего зарубежья по прямым договорам, в том числе через созданные представительства;
§
Рисунок 2.1 - Динамика производства основных видов продукции
Рисунок 2.2 - Динамика реализации товарной продукции
обеспечить проведение взвешенной сбытовой политики на рынке стран СНГ, в результате которой достигнуто увеличение объема отгрузки на этот рынок на 66 тыс. тонн против 2006 г, в т.ч. штрипсов из марок стали повышенной прочности на 16 тыс. тонн.
а) обеспечить проведение взвешенной ценовой политики на внутреннем рынке, что позволило увеличить объем отгрузки металлопроката потребителям Украины на 71 т.т. против 2006 года.
В целом такая политика акционерного общества позволила сохранить позитивы в наращивании объемов производства, хотя темпами ниже, чем в 2006 году.
— 2008 год. Финансово-хозяйственная деятельность комбината, как и других металлургов Украины, в 2008 году осуществлялась в довольно сложных условиях. С одной стороны, конъюнктура мирового рынка черных металлов оставалась неустойчивой и склонной к падению экспортных цен, а, с другой, на внутреннем рынке, рост цен на энергоносители и наращивание ценового давления со стороны ФПГ, монополизировавших рынки стратегического сырья. В этих условиях работа была направлена на дальнейшее совершенствование маркетинговой политики, снабженческо-сбытовой работы и обеспечение безопасности производства, в том числе в экономическом отношении, на повышение уровня работы всех структурных подразделений в деле изыскания и внедрения имеющихся резервов с целью компенсации потерь от негативного воздействия внешних факторов. Проведенная работа позволила не только сохранить накопленный производственный потенциал, но и обеспечить прирост производства по основным переделам в сравнении с 2007 годом.
ОАО ММК им. Ильича экспортно-ориентированное предприятие - 92% готовой продукции реализуется на экспорт в 95 странах по всему миру в том числе и СНГ. Крупнейшим рынком сбыта металлопродукции комбината является Дальнее Зарубежье, основными регионами сбыта в котором являются:
Стpаны Ближнего и Среднего Востока (ОАЭ, Иран, Сирия, Турция, Израиль)
Африка (Египет, Марокко, Тунис, Нигерия, Эфиопия).
США (толстолистовой прокат)
Страны ЕС (Западная Европа)
Европейские страны не входящие в состав ЕС (Восточная Европа).
ЮВА включая Китай (Южная Корея, Япония, Малайзия, Индонезия, Таиланд, Филиппины, Тайвань) (см. рис. 2.3) [8]
Рисунок 2.3 - Географическая структура реализации продукции в 2008г.
Потребителями металлопродукции комбината в Ближнем Заpубежье являются: Украина, Россия, Республика Беларусь, Республика Молдова, Литва, Латвия, Туркменистан, Узбекистан, Грузия, Азербайджан, Армения, Киргизия, Таджикистан, Эстония, Казахстан.
Крупнейшими посредниками в сбыте металлопродукции комбината являются: Дуфеpко (Швейцария), Тако Металзазия (Гонконг), СМС (США), Меpидиан Саксесс (Гонконг), Дельта (Сингапур), Камиа Тpейд (Канада), Мидланд Ресуpсез (Канада), Скаб, Феpкометал. [8]
С целью наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей, комбинат ежегодно наращивает объемы выпуска и реализации продукции, расширяет сортамент, выходит на новые рынки сбыта. Сортамент реализуемой продукции представлен следующей структурой:
Рисунок 2.4 - Товарная структура реализации продукции в 2008г.
2.3 Кадровое обеспечение и заработная плата
У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице. 2.1. Из приведённой таблицы можно сделать следующие выводы: численность персонала в 2007 году резко увеличилась (рост численности персонала предприятия вызван созданием новых структурных подразделений, как в промышленном секторе, так и в агрокомплексе комбината), но в 2008 году она практически осталась на том же уровне; темп роста численности рабочих немного меньше, чем темпы роста численности РСС; за три года фонд оплаты труда и среднемесячная зарплата значительно возросли.
Качественный состав рабочих, руководителей, специалистов и служащих (РСС) комбината по годам в удельном весе приведён в таблице 2.2 и в таблице 2.3.
Таблица 2.1 - Численность персонала
Показатели
2006 г.
2007 г
2008г
изменения 2008/2006 г.г.
абсл. измн.
темпы роста, %
Всего персонала, чел.
70767
77649
76733
5966
108,43
в том числе
1. Промышленно-производственный, чел.
46370
49012
47835
1465
103,16
из него
Рабочие, чел.
39778
42011
40737
959
102,41
Руководители, чел.
2932
3096
3202
270
109,2
Специалисты, чел.
3370
3585
3566
196
105,81
Служащие, чел.
290
320
330
40
113,79
2. Непромышленный персонал, чел.
24397
28637
28898
4501
118,44
Фонд оплаты труда, тыс. грн.
825442,00
1220323,00
1298250,00
472808
157,28
Среднемесячная зарплата, грн.
1171
1472
1610
439
137,5
По итогам 2008 г. удельный вес рабочих, имеющих среднее - специальное, высшее образование или закончивших ПТУ возрос. Общее среднее, неполное среднее и начальное образование имеют 36,8 % рабочих, что меньше показателя 2006 года (42%). Этот уровень образования характерен для рабочих старшей возрастной группы 55 - 60 лет и старше. Удельный вес РСС по образованию практически не изменился.
Таблица 2.2 - Качественный состав рабочих комбината
Наименование
2006 г.
2007 г
2008 г.
удел. вес, %
удел. вес, %
удел. вес, %
Факт
100 %
100%
100 %
По образованию:
Высшее
7,9
8,06
8,2
Среднее специальное
22,1
21,57
22,4
Окончили ПТУ
28
28,13
30,8
Общ. среднее
36,5
37,72
36
Неполное среднее
3,5
3,48
2,35
Начальное
2
1,04
0,25
По возрасту:
до 20 лет
4,8
5
3,7
21-30 лет
28
27
28,7
31-40 лет
21,5
22
24
41-50 лет
22,7
23
25,5
51-60 лет
16,1
16
16,3
60 лет и более
6,9
7
1,8
На предприятии проводиться работа, направленная на омоложение персонала ОАО «ММК имени Ильича». Проводимая политика позволила сохранить удельный вес рабочих возрастом до 30 лет на уровне 28,7 %, до 40 лет - 24 %. Удельный вес рабочих возрастом 51-60 лет так же практически не изменился и составил 16,3 %, старше 60 лет снизился до 1,8 %. Удельный вес РСС по возрасту остается на одном уровне (незначительно возрос удельный вес персонала в возрасте до 30 лет).
Таблица 2.3 - Качественный состав руководителей, специалистов и служащих комбината
Наименование
2006 г.
2007 г.
2008 г.
удел. вес, %
удел. вес, %
удел. вес, %
Факт
100 %
100 %
100 %
Состав РСС без учета УОПТ, агрокомплекса, СКОК «Ай - Даниль», ХМФ, ГОК «Укрмеханобр»
73 %
74 %
70 %
По образованию:
Высшее
54
57
58
Среднее специальное
35
33
33
Практики
10
9
9
По возрасту:
до 30 лет
15
22
23
31-50 лет
50
50
50
51-60 лет
20
20
20
60 лет и более
7
8
7
2.4 Оценка имущественного состояния предприятия

Чтобы дать оценку имущественного состояния комбината необходимо проанализировать структуру собственного и заемного капитала, рассмотреть состав оборотных средств и рассчитать основные показатели имущественного состояния предприятия. Для этого составляем аналитические таблицы.
Для анализа имущественного состояния предприятия необходимо рассмотреть источники формирования имущества предприятия. Такими источниками являются собственный и заёмный капитал предприятия. Рассмотрим их в таблицах 2.4 и 2.5.
Таблица 2.4 - Структура собственного капитала
СТАТЬЯ
2006 год
2007 год
2008 год
изменения 2008/2006 г.г.
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
темпы роста, %
уставной капитал
837928,00
13,11
837928,00
10,95
837928,00
9,69
0,00
-3,42
100,00
другой дополнительный капитал
2800664,00
43,82
2798554,00
36,57
2878418,00
33,29
77754,00
-10,53
102,78
резервный капитал
743171,00
11,63
2749571,00
35,93
4015829,00
46,44
3272658,00
34,82
540,36
нераспределенная прибыль (убыток)
2009477,00
31,44
1266258,00
16,55
914407,00
10,58
-1095070,00
-20,87
45,50
всего
6391240,00
100,00
7652311,00
100,00
8646582,00
100,00
2255342,00
0,00
135,29
Таблица 2.5 - Структура заемного капитала
СТАТЬЯ
2006 год
2007 год
2008 год
изменения 2008/2006 г.г.
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
темпы роста, %
долгосрочные обязательства
12964,00
1,35
8784,00
0,74
24533,00
0,69
11569,00
-0,66
189,24
краткосрочные кредиты банков
4 244,00
0,44
20 343,00
1,72
178 172,00
5,02
173928,00
4,58
4198,21
текущая задолженность по долгосрочным обязательствам
14,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-14,00
0,00
0,00
векселя выданные
57966,00
6,04
305,00
0,03
17710,00
0,50
-40256,00
-5,54
30,55
краткосрочная задолженность по товарам, услугам
253851,00
26,44
584632,00
49,45
568789,00
16,04
314938,00
-10,40
224,06
текущие обязательства по расчетам
600458,00
62,54
542842,00
45,91
734538,00
20,71
134080,00
-41,82
122,33
иные текущие обязательства
30695,00
3,20
25406,00
2,15
2022467,00
57,03
1991772,00
53,84
6588,91
всего
960192,00
100,00
1182312,00
100,00
3546209,00
100,00
2586017,00
0,00
369,32
Основными статьями формирования собственного капитала предприятия в 2006 - 2008 г.г являлись другой дополнительный капитал и резервный капитал, причем доля резервного капитала с 2006 года значительно возросла, а нераспределённая прибыль снизилась. Это говорит о том, что часть прибыли комбината постоянно переводится в резервный капитал. Удельный вес уставного капитала постепенно снижается, хотя количественно уставной капитал за анализируемый период не изменялся и составлял 837928,00 тыс. грн. Таким образом, за анализируемый период на предприятии произошло увеличение собственного капитала на 135,29 %. Такое увеличение происходило за счёт роста резервного капитала.
В анализируемый период произошёл рост заёмного капитала предприятия (369,32 %). В структуре заёмного капитала в 2006 г. основной статьёй являлись текущие обязательства по расчетам, удельный вес которых составил в 2006 г. 62,54 %. Значительный удельный вес в этот период имела статья краткосрочная задолженность по товарам, услугам - 26,44%. В 2007 г. произошёл рост заёмного капитала до 1182312,00 тыс. грн. Такой рост произошёл за счёт роста статей: краткосрочные кредиты банков до 20 343,00 тыс. грн. (4 244,00 тыс. грн. в 2006 г.) и краткосрочная задолженность по товарам, услугам до 584632,00 тыс. грн. (253851,00 в 2006 г.). Все остальные статьи структуры заемного капитала сократились. В 2008 г. основной рост заёмного капитала произошел за счет увеличения краткосрочных кредитов банков, векселей выданных и долгосрочных обязательств. Таким образом, за анализируемый период на предприятии возрос заёмный капитал, в котором на 2008 год наибольший удельный вес принадлежит иным текущим обязательствам.
Анализ показателей имущественного состояния (табл. 2.6) показал, что активы предприятия обладают невысокой степенью мобильности. Коэффициент мобильности активов за анализируемый период снизился и составил в 2008 г. 0,643 (в 2006 г. данный коэффициент составлял 0,894). Также снизилась часть основных средств в активах, что соответствует нормативному изменению.
Таблица 2.6 - Показатели имущественного состояния предприятия
Показатель
Формула расчёта
Значение показателя по годам
Нормативное изменение
2006 год
2007 год
2008 год
Коэффициент износа основных средств

0,587
0,565
0,528
Уменьшение
К=0,5
Коэффициент обновления основных средств

0,075
0,135
0,159
Увеличение
Часть основных средств в активах

0,329
0,327
0,299
Уменьшение
Коэффициент мобильности активов

0,894
0,776
0,643
Увеличение
Коэффициент износа основных средств за анализируемый период превышает нормативное значение, но наблюдается положительная тенденция к его уменьшению. Предприятие проводит реконструкцию и модернизацию своего оборудования. Коэффициент обновления основных средств с каждым годом растёт (на 2008 год - 0,159). Он показывает, что обновление основных фондов проходит высокими темпами. Сохранение такой тенденции является положительной чертой предприятия, поскольку модернизация основных средств значительно может сказываться на качестве продукции, увеличивать ее конкурентоспособность. Проанализируем оборотные средства предприятия с помощью таблицы 2.7. Стоимость оборотных активов предприятия за рассмотренный период возросла на 137,34 %. В связи с этим необходимо проследить изменения отдельных статей оборотных активов предприятия. Как видно из табл. 2.7, такое увеличение происходило в основном за счёт роста иной дебиторской задолженности предприятия и дебиторской задолженности за товары и услуги.
Таблица 2.7 - Структура оборотных средств
Актив
2006 год
2007 год
2008 год
изменения 2008/2006 г.г.
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
темпы роста, %
запасы
1275071,00
37,00
1480626,00
38,53
1326957,00
28,04
51886,00
-8,96
104,07
дебиторская задолженность за товары и услуги
390903,00
11,34
503342,00
13,10
752443,00
15,90
361540,00
4,55
192,49
дебиторская задолженность по расчетам
687 848,00
19,96
594 608,00
15,47
532 852,00
11,26
-154996,00
-8,70
77,47
иная дебиторская задолженность
163443,00
4,74
273482,00
7,12
1172069,00
24,76
1008626,00
20,02
717,11
денежные средства и их эквиваленты
716133,00
20,78
849296,00
22,10
806198,00
17,03
90065,00
-3,75
112,58
иные оборотные средства
164527,00
4,77
126581,00
3,29
124346,00
2,63
-40181,00
-2,15
75,58
векселя
48231,00
1,40
15014,00
0,39
18174,00
0,38
-30057,00
-1,02
37,68
всего
3446156,00
100,00
3842949,00
100,00
4733039,00
100,00
1286883,00
0,00
137,34
Сокращение запасов свидетельствует о росте активности предприятия, в то же время недостаток запасов может негативно влиять на финансовое состояние предприятия, т. к. сокращается производство продукции, уменьшается сумма прибыли. За анализируемый период на предприятии происходит снижение дебиторской задолженности по расчётам, векселям и иным оборотным средствам. Это говорит о том, что комбинат старается вовремя рассчитываться с поставщиками, другими предприятиями. Такое положение дел повлекло за собой изменение структуры оборотных средств, в результате чего наибольший удельный вес принадлежит иной дебиторской задолженности (20,02 %).
Эффективность использования оборотных средств характеризуется такими показателями, как: длительность одного оборота всех оборотных средств и коэффициент оборачиваемости оборотных средств за анализируемый период. В таблице 2.8. представлен расчёт оборачиваемости оборотных средств.
Таблица 2.8 - Расчёт длительности одного оборота оборотных средств
Показатель
2006 г.
2007 г.
2008 г.
изменения 2007/2006 г.г
изменения 2008/2007
выручка от реализации
14596739,00
15054279,00
15107730,00
457540,00
53451,00
среднегодовые остатки оборотных средств
2709785,50
3644552,50
4287994,00
934767,00
643441,50
оборачиваемость
5,39
4,13
3,52
-1,26
-0,61
дни
66,83
87,15
102,18
20,32
15,02
Как видно из расчётов, оборачиваемость оборотных средств по сравнению с 2006 годом снизилась, что свидетельствует о значительном ухудшении эффективности использования оборотных средств предприятия. Длительность одного оборота в 2008 году выросла на 35,35 дня по сравнению с 2006 годом. Чтобы увеличить число оборотов оборотных средств необходимо сокращать время производства и время обращения. Время производства обусловлено технологическими процессами и характером применяемой техники. Чтобы его сократить, надо совершенствовать технологию и механизировать труд. Сокращение времени обращения необходимо достигать ускорением перевозок, документооборота и расчётов. Эффективность использования оборотных средств и снижение потерь предприятия заключается не только в ускорении их оборачиваемости, но и в снижении себестоимости продукции.
2.5 Оценка финансового состояния предприятия

Основными финансовыми результатами деятельности предприятия являются выручка от реализации и прибыль предприятия. Выручка от основной деятельности выступает в виде выручки от реализации продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Выручка от инвестиционной деятельности выражается в виде финансового результата от продажи необоротных активов, реализации ценных бумаг. Выручка от финансовой деятельности включает в себя результат от размещения среди инвесторов облигации и акций предприятия. Прибыль как экономическая категория отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства в процессе предпринимательской деятельности.
В таблице 2.9 представлены основные финансовые результаты деятельности предприятия.
В 2007 году финансовый результат от обычной деятельности снизился до уровня 1890010 тыс. грн., т.е. 34,6% меньше чем в 2006 году, также снизился финансовый результат от операционной деятельности. Существенное снижение величины чистой прибыли (в 1,566 раза) обусловлено как потерями дохода из-за снижения экспортных цен и курса доллара, так и ростом затрат из-за повышения цен на энергоносители и тарифов на перевозки. По итогам работы в 2008 г. финансовый результат от обычной деятельности до налогообложения составил 1473550 тыс. грн. против 1890010 тыс. грн. в 2007г. Наблюдается снижение финансового результата от операционной деятельности. Снижение величины чистой прибыли обусловлено ростом цен на сырье, энергоносители.
Таблица 2.9 - Основные финансовые результаты
показатель
2006 год
2007 год
2008 год
изменения 2007/2006 г.г.
изменения 2008/2007 г.г.
выручка от реализации
14596739,00
15054279,00
15107730,00
457540,00
53451,00
чистый доход
13992791,00
14329141,00
14392955,00
336350,00
63814,00
себестоимость
9957709,00
10899613,00
11128736,00
941904,00
229123,00
административные затраты
274904,00
372157,00
439213,00
97253,00
67056,00
затраты на сбыт
344022,00
458105,00
475210,00
114083,00
17105,00
другие операционные доходы
9344586,00
9860752,00
475210,00
516166,00
-9385542,00
Финансовые результаты от операционной деятельности:
- прибыль
2889397,00
1961480,00
1579587,00
-927917,00
-381893,00
Финансовые затраты
5966,00
200,00
4833,00
-5766,00
4633,00
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения:
- прибыль
2889983,00
1890010,00
1473550,00
-999973,00
-416460,00
Налог на прибыль от обычной деятельности
879911,00
616901,00
562165,00
-263010,00
-54736,00
Чрезвычайные:
- затраты
3721,00
760,00
828,00
-2961,00
68,00
Чистые:
- прибыль
2006351,00
1272349,00
910557,00
-734002,00
-361792,00
Таким образом, за анализируемый период на предприятии сократилась чистая прибыль. Так же произошёл рост себестоимости реализуемой продукции, при чем рост себестоимости на много превышает по своим темпам рост выручки от реализации. Существенно увеличились административные затраты.
Анализ финансового состояния предприятия начинается из оценки его ликвидности. Анализ ликвидности предприятия основывается на расчёте коэффициентов покрытия, быстрой и абсолютной ликвидности, а также чистого оборотного капитала. В табл. 2.10 представлен анализ ликвидности с помощью коэффициентов ликвидности.
Таблица 2.10 - Анализ коэффициентов ликвидности
Показатель
Формула расчёта
Значение показателя по годам
Нормативное изменение
2006 год
2007 год
2008 год
Коэффициент покрытия

3,638
3,275
1,344
Увеличение
К> 1
Коэффициент быстрой ликвидности

2,292
2,013
0,967
Увеличение
К=0,7-- 1
Коэффициент абсолютной ликвидности

0,756
0,724
0,229
Увеличение;
К=0,2 - 0,25
Чистый оборотный капитал
2498928,00
2669421,00
1211363,00
Увеличение
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) характеризует достаточность оборотных средств для погашения долгов в отчетном периоде. Значение коэффициента текущей ликвидности в 2008 году снизилось по сравнению с 2006 г, но несмотря на снижение, находится выше нормативного уровня.
Важным показателем платежеспособности предприятия является коэффициент быстрой ликвидности, который показывает, сколько единиц высоколиквидных активов приходится на единицу срочных обязательств. На протяжении с 2006 по 2008 годы коэффициент снижался и составил 0,967. То есть срочные обязательства не имеют достаточного покрытия ликвидными активами.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Коэффициент в 2008 году резко снизился до 0,229. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам.
Чистый оборотный капитал больше нуля, но в 2008 г снижается. Это негативная тенденция.
Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свой платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.
Данные о финансовой устойчивости предприятия содержатся в таблице 2.11, из которой можно сделать следующие выводы относительно платёжеспособности данного предприятия:
Таблица 2.11 - Показатели платежеспособности
Показатель
Формула расчёта
Значение показателя по годам
Нормативное изменение
2006 г
2007 г
2008 г
Коэффициент платежеспособности (автономии)

0,867
0,864
0,708
Увеличение
К>0,5
Коэффициент финансирования

0,154
0,158
0,412
Уменьшение
К<1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

2,638
2,275
0,344
Увеличение
К>0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала

0,391
0,349
0,140
Увеличение
К>0
Коэффициент автономии на протяжении последних трёх лет снизился. Его значение соответствует нормативному и свидетельствует о финансовой независимости предприятия от внешних источников финансирования;
1) значение коэффициента финансирования за рассмотренный период растёт - это негативная тенденция, но всё еще соответствует норме, что свидетельствует о значительной степени независимости от внешних инвесторов и кредиторов в 2006 - 2008 гг.;
2) коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами снижается, это говорит о том, что предприятие сокращает собственные оборотные средства, производственный оборот предприятие всё в большей степени осуществляет за счёт заёмных средств;
3) коэффициент манёвренности собственного капитала характеризует часть собственных оборотных средств в собственном капитале, за анализируемый период коэффициент имеет нормативное значение, но в 2008 г. произошло его значительное снижение по сравнению с 2006 г.
Рентабельность - это показатель, характеризующий экономическую эффективность. Экономическая эффективность - относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость и т.д. Они более плотно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или неиспользованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.
В таблице 2.12 представлен анализ рентабельности предприятия. Из неё можно сделать следующий вывод относительно рентабельности данного предприятия. Значения всех показателей рентабельности за 2006 - 2008 гг. постепенно снижаются, такая тенденция характеризует неэффективное использование активов предприятия, а также уменьшение эффективности вложения средств в данное предприятие.
Таблица 2.12 - Показатели рентабельности
Показатель
2006 год
2007 год
2008 год
изменения 2007/2006 г.г.
изменения 2008/2007 г.г.
абсолютные изменения
темпы роста, %
абсолютные изменения
темпы роста, %
коэффициент рентабельности активов
0,392
0,213
0,121
-0,179
54,44
-0,093
56,57
коэффициент рентабельности собственного капитала
0,373
0,181
0,112
-0,191
48,63
-0,069
61,66
коэффициент рентабельности деятельности
0,201
0,117
0,082
-0,085
57,94
-0,035
70,09
коэффициент рентабельности продукции
0,323
0,222
0,195
-0,101
68,61
-0,026
88,05
коэффициент рентабельности основных фондов
3,750
3,018
2,032
-0,732
80,48
-0,985
67,35
Деловая активность предприятия проявляется в динамичности его развития, достижении поставленных целей, эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта. Для оценки деловой активности используем такие показатели: коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации), коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, длительность оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, длительность оборота кредиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача).
Результаты расчета коэффициентов представлены в таблице 2.13.
Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации). При помощи данного коэффициента оценивается эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов вне зависимости от источников их привлечения. Коэффициент трансформации показывает, сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов. В нашем случае наблюдается снижение значения коэффициента, это говорит о том, что активы предприятия используются с каждым годом м и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.