Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Мотивация и стимулирование трудового поведения

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 04.05.2013. Год: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
Введение 2
1. Место трудовой  мотивации в системе управления  персоналом 4
1.1 Сущность  мотивации 4
1.2 Теории  мотивации 6
1.3 Методы  мотивации и стимулирования 8
2. Процесс  стимулирования и управления 10
2.1 Правила  стимулирования и мотивации персонала 10
2.2 Управление  персоналом по результатам измерения  мотивации 14
3. Основные  направления совершенствования  процесса мотивации и стимулирования  персонала 15
3.1 Проект  совершенствования процесса мотивации  и стимулирования персонала 15
3.2 Экономическая  и социальная эффективность предлагаемых  мероприятий 17
Заключение 19
Список литературы: 21
 
 


Введение

Актуальность выбранной темы определяется тем, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим  причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации  по существу является главной задачей  руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в  условиях научно – технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения  уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации  в управлении персоналом еще более  возросло, усложнилось содержание этого  рода деятельности.
Сегодня для эффективной деятельности организации  требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и  стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые  осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей  организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Управление  персоналом является универсальной  задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время  управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Однако  нередко руководитель действует  на основе интуиции, своего опыта или  личных убеждений, которые не всегда верны.
Руководитель  стоит перед самыми животрепещущими  вопросами: как управлять вверенным  объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.
Готовность  работника к выполнению своих  функций, обстановка в коллективе и  многое другое – все эти факторы  психологически воздействуют на эффективность  работы. В положительной совокупности всех этих факторов – путь к продвижению  в карьере и личностному росту.
Развитие  персонала является и развитием  организации через развитие коллектива и сотрудника, а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а  также внутреннюю ситуацию и зависит  от организаторских способностей руководителей  наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального развития персонала.
Таким образом, путь к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат  в основе его деятельности, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления человеком.
Мотивация персонала в значительной степени  определяет как непосредственно  успех деятельности организации, так  и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что  предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации персонала.
Объектом  исследования в данной работе выступает персонал.
В качестве предмета исследования в данной работе избрана система мотивации и стимулирования персонала.
Цель данной работы – проанализировать системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии и предложить пути ее совершенствования.
Выбранная цель обуславливает следующие задачи:
1. рассмотреть  основные теоретические подходы  к определению сущности трудовой  мотивации;
2. проанализировать  основные теории мотивации;
3. выявить  методы мотивирования и стимулирования персонала;
4. рассмотреть  проблемы мотивации персонала;
5. выработка  рекомендации по совершенствованию  системы мотивации персонала  .
Данная  работа представлена в виде трёх глав. В первой главе рассмотрены сущность и методы мотивации и стимулирования; во второй – содержание самого процесса мотивации; и в третьей – совершенствование этих двух процессов и дано заключение, содержащее соответствующие выводы.
 


1. Место трудовой  мотивации в системе управления  персоналом

1.1 Сущность мотивации

В современных  теориях управления персоналом изучению проблемы мотивации труда придается  первостепеннейшее значение из-за непосредственного  ее влияния на эффективность работы предприятий всех форм собственности. Уровень профессионализма и степень  мотивации – это два показателя, которыми определяется пригодность  работника к выполнению своих  обязанностей, оцениваются результаты его деятельности и перспективы  должностного продвижения. В предпринимательских  организациях реализация намеченного  плана зависит от умения персонала  выполнять свои профессиональные обязанности  и желания работать. Каждый фактор в отдельности не сможет решить эту  сложную задачу.
Проблема  мотивации достаточно сложна и характеризуется  значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также  поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств. Наиболее полное отражение она получила в трудах психологов и специалистов по менеджменту.
Важно различать  мотивы и стимулы. Мотив (франц. motif, от лат. movere – побуждать, приводить в движение) – это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности.
Стимулы – внешние причины побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребностей, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был  осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив  не актуализируется.
Если  мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности  работника, то не удивительно, что используя  ее, можно добиться многократного  повышения (или понижения) эффективности  и результатов труда.
В то же время, будучи сложным социально  – психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует  понимания ее сущности, структуры  и вытекающих отсюда эффективных  методов воздействия на нее. Это  означает, что мотивация является объектом управления.
 

Уметь мотивировать работников –  значит не просто актуализировать уже  сложившиеся мотивы, но и формировать  структуру потребностей, постоянно  отслеживая и обеспечивая при  этом обратную связь. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей  организации. В этом случае необходимые  для организации действия работников будут высокомотивированными, а  результаты труда – значимыми.
Важную  роль в мотивации играет интерес – особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении.
Формирование  и развитие интересов работников всех уровней, а также их координация  и гармонизация – это наиболее сложная и тонкая работа, прежде всего высших менеджеров.
Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Процесс и результат деятельности зависит от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представления (ожидания) о том, насколько достижима цель.
Руководителям и менеджерам всех уровней важно  уметь осуществлять взаимонастройку  механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.
Стимулирование  предполагает создание такой ситуации, которая внутренне побуждает  личность к поступкам, нужным обществу, коллективу. При этом личность сама выбирает именно такие действия, поскольку  для этого создаются все необходимые  и достаточные условия.
Таким образом, именно стимулы развивают инициативу, творчество, активность, желание сделать больше и лучше, другими словами, мотивы. Стимулы ведут к удовлетворению потребностей и интересов людей, порождают новые и тем самым способствуют постоянной динамике их поведения и деятельности. Потребности человека сложны и многообразны. Большую часть этих потребностей человек рассчитывает удовлетворить за счет труда и в процессе трудовой деятельности. Очень важно, чтобы система мотивации труда позволяла человеку удовлетворять свои потребности.
 


1.2 Теории мотивации

Современные теории мотивации подразделяют на две  категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на том, что существуют внутренние потребности, которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение человека определяется не только потребностями, оно является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Наиболее  известными содержательными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория существования, связи и роста К. Альдерфера; теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда; теория двух факторов Ф. Герцберга.Теория иерархии потребностей А. Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:
– люди постоянно испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые возможно объединить в группы;
– группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
– неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям; 
- удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
– обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии и при удовлетворении одной на ее место встает другая;
– потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;
– потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня;
– потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
Теория  иерархии потребностей А. Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа потребностей. Основная задача данной теории – стремление показать, как различные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на него, предоставляя работнику возможность удовлетворить свои потребности определенным образом.
К. Альдерфер в своей теории существования, связи и роста , также как и А. Маслоу, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: существования, связи, потребности роста.
Потребности связи по К. Альдерферу, отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Теория К. Альдерфера является полезной для практики управления, т.к. открывает для управленцев перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, при отсутствии в организации возможностей создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня (роста).
Широко  распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к  деятельности, является теория приобретенных потребностей М. Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями М. Клелланда эти потребности, если они присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом М. Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
В теории двух факторов Ф. Герцберг показывает, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим является двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным.
На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о  том, что при наличии у сотрудников  чувства неудовлетворенности руководитель должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все необходимое для  устранения этой неудовлетворенности.
Особенностью  данных теорий является то, что они  изучают потребности и дают классификацию  потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека, но, несмотря на имеющиеся принципиальные отличия, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют  друг другу.

1.3 Методы мотивации  и стимулирования

Потребности работника многообразны, но все они  могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные.
Критерием материальных стимулов является их включение  в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. В основе своей они включены в систему  товарно-денежных отношений, так как  являются товаром для предприятий  и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Но для конкретного работника они  выступают не в денежной форме  или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов обусловлена воспроизводством рабочей силы. Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием  работников в производстве. Это организация  труда, санитарно-гигиенические условия  труда. Особенностью данной группы стимулов является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают  трудовую активность, но, влияя на выбор  того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности.
Зачастую  именно оплату труда руководители считают  основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это  объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить  не все, но многие основные потребности  человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При  этом ее снижение (например, система  штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить  эффективность работы.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии  добросовестного отношения к  работе и выполнению своих обязанностей.
Кроме премий и заработной платы существует ещё один вид  денежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационным эффектом: участие в прибылях. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели связь  с результатами своей работы.

 
Материальное  вознаграждение достаточно тонкая система  стимулирования и для того, чтобы  она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко  дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат  и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.
Нематериальные  стимулы не менее многообразны. Среди  них можно выделить: социальные, моральные, творческие, социально-психологические.
Социальные  стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными видами труда.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности.
Творческие  же стимулы обусловлены потребностью работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и обусловлены содержанием труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач. 
Социально-психологические  стимулы вытекают из той роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой – самореализуется только через него.
Такова  характеристика стимулов в зависимости  от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и реализация которых возможна в  сфере труда.
Мотивировать  поведение, значит, уметь воспринимать внутренние и внешние потребности работников и побуждать их к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению цели.
 
Таким образом, наличие двуединой цели – производства и работника – потенциально несет в себе противоречие между интересами предприятия и персонала и чтобы его преодолеть, необходимо создавать подходящую систему мотивации труда.
 


2. Процесс стимулирования  и управления

2.1 Правила стимулирования и мотивации  персонала

Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это то, что движет человеком и  людьми.
Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс  влияния стимулов на мотивы для получения  требуемого уровня мотивации.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы  выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые  ему адресует предприятие. А система  стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.
Исходя из такого понимания мотивов  и стимулов, а также соответственных  систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в  текущей практике предприятия.
Правило первое: чем больше система  стимулирования соответствует мотивации  работника, группы, коллектива, тем  сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.
Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует  мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление  этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала.
Никто или почти никто не думал  и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что  у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может  по-своему оценивать адресованную ему  систему стимулирования и пр. Таким  образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала  является решительный переход от ощущения мотивационной среды к  ее систематическому измерению и  изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает новое  правило управления.
Правило третье: нельзя верить руководителю, который мотивацию своего персонала  основывает на личных ощущениях. Верить информации, полученной от первоисточника. Наладить систему сбора и обработки  информации по измерению и анализу  уровня мотивации непосредственно  от работников, группы, коллектива.
Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек  индивидуален. Каждый по-разному оценивает  те или иные стимулы. У каждого  свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте  найти подход к человеку, чтобы  понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда  вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще  наладить контакт с человеком, проще  построить процесс управления через  сотрудничество.
Главный тезис заключается в  том, что персонал - это не серая  масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Отсюда новое правило.
Правило четвертое: все люди разные, необходимо иметь к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, понять индивидуальную мотивацию каждого работника.
Живейший интерес вызывают вопросы  практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный баланс - это  соотношение между мотивацией (что  привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Конкретных методик измерения уровня мотивации множество. Суть их заключается  в цифровом определении индивидуального  уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с  учетом ряда факторов:
- условий труда;
- организации труда;
- интереса к содержанию выполняемой  работы;
- психологического климата в  коллективе;
- оплаты труда;
- стиля вышестоящего руководства;
- уровня профессионализма руководителей;
- возможности самореализации;
- перспектив существования предприятия.
Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации  как среднеарифметическое суммы  индивидуальных уровней мотивации  работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень  мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).
Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации для  получения сопоставимых результатов  важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.
Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользоваться одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера  между работником и руководителем  при измерениях уровня мотивации. К  сожалению, часто бывает так, что  работники замыкаются и не дают объективной  информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного  отношения к себе. И поэтому  при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты  искажения, и картинку рисуют по принципу «Чего изволите?». Понятно, что такая  информация далека от реальности и  не может быть положена в основу анализа мотивации.
Поэтому лучше эту непростую  работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику  будет проще раскрыться. Это может  быть консалтинговая компания, которой  на принципах аутсорсинга может  быть поручена работа по измерению  и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.
Правило шестое: для получения достоверных  данных доверять работу по измерению  и анализу уровня мотивации персонала  третьей стороне, перед которой  будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.
Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз  в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить  эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий[.
Задачи, стоящие перед третьей  стороной, которой поручено измерение  уровня мотивации персонала, могут быть следующие:
1) систематическое измерение и  изучение мотивации работников  различных подразделений предприятия;
2) оценка эффективности используемых  на предприятии систем и методов  стимулирования труда;
3) разработка предложений по  совершенствованию системы стимулирования  применительно к различным категориям  работников предприятия;
4) определение и внедрение новых  методов стимулирования труда;
5) обоснование новых систем оплаты  труда применительно к разным  категориям работников предприятия;
6) формирование статистики по  уровню мотивации персонала и  оценкам системы стимулирования  с последующим использованием  информации для разработки стратегии  по развитию мотивации и системы  стимулирования персонала;
7) изучение опыта отечественных  и зарубежных предприятий по  оценке мотивации и применению  различных методов стимулирования.
Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача - это получение оценок работниками применяемой системы  стимулирования. При получении таких  оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые  на предприятии. Причем раздельно оцениваются:
- методы материального стимулирования;
- методы социального пакета;
- методы морального стимулирования;
- методы организационного стимулирования.
Эти оценки необходимы для получения  полной картины, связывающей уровень  мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи  говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии  невозможно, поскольку мы практически  не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему  стимулирования, максимально приближая  ее к мотивации. Отсюда новое правило.
Правило седьмое: перейти от измерения  уровня мотивации персонала к  оценкам применяемой системы  стимулирования, полагая, что установленная  связь между ними позволит создать  действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.
Правило восьмое (последнее): при совершенствовании  системы стимулирования упор делается на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе  повышения эффективности системы  стимулирования.
Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между  стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе  мотивации? Да, возможно. Это идеальный  случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство  заинтересовано в повышении эффективности  деятельности, удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых  предприятий эта тема особенно актуальна  и востребована.
Обычно нарушает такое равновесное  состояние так называемая положительная  динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают  влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.
 

2.2 Управление  персоналом по результатам измерения  мотивации


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.