Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Назначение внутрифирменного бюджетирования

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 05.05.13. Год: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     План 

1. Назначение  внутрифирменного бюджетирования 3
2. Задание 12
Список литературы 19
 

      1. Назначение внутрифирменного  бюджетирования 

     Финансовое  планирование представляет собой процесс  разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.
     Финансовое  планирование на предприятии (или внутрифирменное  финансовое планирование) базируется на использовании трех основных его систем: прогнозирование финансовой деятельности; текущее планирование финансовой деятельностью; оперативное планирование финансовой деятельности. Каждой из этих систем финансового планирования присущи определенный период и свои формы реализации его результатов.
     Планирование  представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок  количественного и качественного  характера и определения путей  наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые  чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и, по возможности, численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления [9].
     Выделяют  три основных причины необходимости  составления плана: неопределенность будущего; координирующая роль плана; оптимизация экономических последствий.
     Если  бы будущее компании было абсолютно  предопределено, не нужно было бы постоянно  разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда следует, что главная цель составления любого плана не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.
     Смысл координирующей роли плана состоит  в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных  целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую  деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без существенных сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления.
     Последняя причина в составлении планов заключается в том, что любое  рассогласование деятельности системы  требует прямых или косвенных финансовых затрат на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану. Кроме того, негативные финансовые последствия при этом менее значительны [1].
     В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы.
     Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Эти цели, как правило, формулируются на качественном уровне или в виде довольно-таки общих количественных ориентиров.
     Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики.
     В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако, как минимум, выделяются четыре типа целей:
    рыночные: какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании;
    производственные: какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества;
    финансово-экономические: каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии;
    социальные: в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев [3].
 
     Финансовый  план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы;  устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.
     Известны  два типа финансовых планов – долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого – определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы. Целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.
     Выделяют  следующие этапы процесса финансового  планирования [11]:
    анализ финансового положения компании;
    составление прогнозных смет и бюджетов;
    определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
    прогнозирование структуры источников финансирования;
    создание и поддержание действенной системы контроля и управления;
    разработка процедуры внесения изменений в систему планов.
 
     С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия  заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.
     Бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений. Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность [7].
     Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, анализ различных  сценариев изменения финансового  состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.
     Бюджетирование  выполняет три основные функции: планирование, учет, контроль.
     Функция планирования является наиболее важной, так как бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении. Их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, выработке стратегии бизнеса.
     Бюджетирование  также является основой для управленческого  учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам  продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
     Функция контроля тоже важна для предприятия: как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей  или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.
     Контроль  за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах [4]:
    темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета;
    объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью;
    сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета;
    ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.
 
     Бюджеты на предприятии должны постоянно  пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы  сохранять их контролирующую роль.
     По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов [15]:
    финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
    операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;
    вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др.
 
     Финансовые  бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые  при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия. Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.
     В бюджете по операционной деятельности в рамках соответствующего временного периода детализируется содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности. Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности. Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств. Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущие расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходы от текущей хозяйственной деятельности, сформированные в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг). Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения оборудования и нематериальных активов и т.д. [10]
     Функциональный  бюджет разрабатывается по одной (или  двум) статье затрат, например бюджет оплаты труда персонала, комплексный - по широкой  номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
     Гибкий  бюджет является, скорее, динамичным, чем  статичным. Он разрабатывается с  учетом изменений, которые будут  внесены в него при колебаниях выпуска, объемов реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет - это эффективное средство для сравнения фактических затрат с запланированными для выбранного уровня активности. Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не приводит к изменениям затрат или годового дохода. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести незначительные корректировки.
     Оперативный бюджет прямо связан с достижением  целей предприятия, например план производства, план материально-технического снабжения. Текущий бюджет является краткосрочным  и направлен на планирование текущих целей предприятия. Перспективный бюджет - это бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.
     Самостоятельный бюджет не зависит от других бюджетов. Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
     В укрупненном бюджете основные статьи доходов и расходов указываются  укрупненно. В детализированном бюджете  все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.
     Можно выделить следующие методы разработки бюджета: метод прироста и метод нулевого базиса [6]. Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях доходов и затрат. Затем эти данные обрабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода состоит в том, что неэффективные решения, заложенные в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.
     Метод нулевого базиса позволяет подготовить  бюджет затрат для определенной сферы  деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Его суть заключается в том, что каждый вид деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты.
     При сопоставлении данных методов выявляются как их недостатки, так и преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что этот процесс оказывается относительно простым. Составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, но практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то потребуются большие затраты времени. Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.