На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Формирование представления о стратегическом управлении организацией и анализ его теоретических и практических методов. Формирование задач и оптимальных решений эффективного управления организацией. Разработка стратегии развития предприятия ООО АЦИТ-2.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



7
Диплом на тему:
Стратегическое управление организацией

Содержание

Введение
1. Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1 Основные принципы, сущность и содержание стратегического управления коммерческой организацией
1.2 Процесс формирования стратегии коммерческой организации в условиях кризиса
1.3 Методы разработки стратегии управления коммерческой организацией
2. Анализ и оценка стратегического управления ООО «АЦИТ-2»
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «АЦИТ-2»
2.2 Возможности развития управления ООО «АЦИТ-2»
2.3 Разработка стратегии управления ООО «АЦИТ-2»
3. Совершенствование стратегического управления организацией с помощью компьютерных технологий
3.1 Роль компьютерных систем в принятии управленческих решений
3.2 Информационное обеспечение компьютерного решения задачи
3.3 Компьютерная оценка эффективности
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение

Появление понятия «стратегическое управления» в нашей стране возникло с переходом отечественной экономики на рыночные рельсы. В действительности, стратегическое управление давно используется за рубежом, и отечественные менеджеры зачастую прибегают к опыту своих зарубежных коллег.
Говоря о сути стратегии, можно охарактеризовать её как эффективную систему бизнеса, построенную на наборе конкретных мероприятий. Разработка стратегии должна основываться на анализе рыночной ситуации, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. При этом надо отметить, что не существует общего шаблона для построения стратегии для любого предприятие, даже если речь о предприятиях одной отрасли. В связи с этим разработка стратегии осуществляется индивидуально в зависимости от внутреннего потенциала фирмы и внешней обстановки.
Актуальность данного исследования продиктована необходимостью проанализировать и систематизировать отечественный опыт в подготовке и проведении стратегического управления, который мы сумели приобрести за последние десятилетия, характеризовавшиеся существенными изменениями отечественного рынка, вызванными сменой хозяйственного механизма в России. Это, в свою очередь, требует от руководителей умения прогнозировать изменения, формулировать стратегии, оценивать достоинства и конкурентные преимущества, устранять стратегические угрозы и опасности, иными словами использовать все механизмы стратегического управления. Также следует добавить, что актуальность тактики стратегического управления связана с её пригодностью как для крупных организаций со сложной управленческой структурой и широким охватом рынка, так и для малых предприятий. Использование инструментов стратегического управления позволяет достичь конкурентного преимущества и сохранить лидирующее положение в бизнесе, разработать миссию и цели организации, провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработать альтернативные стратегии и сделать выбор предпочтительных вариантов, реализовать стратегические планы компании.
Объектом исследования данной дипломной работы является ООО «АЦИТ-2». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.
Предметом нашего исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном предприятии.
Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении, исследовать его теоретические и практические аспекты, научиться формулировать задачи, решение которых будет способствовать адекватному управлению современной организацией, находить оптимальные пути их решения, разработать стратегию развития предприятия для ООО «АЦИТ-2».
Исходя из цели исследования, мы рассмотрим следующие задачи:
1. раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;
2. описать виды стратегии;
3. охарактеризовать процесс разработки стратегии и этапов её реализации;
4. оценить роль компьютерных технологий в разработке и проведении управленческих решений;
5. проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «АЦИТ-2»;
6. составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «АЦИТ-2» и оценить их эффективность;
7. предложить альтернативный вариант разработки стратегии для указанной организации.
Анализ работ, посвященных интересующему нас вопросу, показывает, что степень изученности проблемы не является достаточно высокой. Это связано, прежде всего, с тем, что функциональное применение механизмов стратегического управления, как и сама стратегия в качестве инструмента реализации бизнеса, представляют собой достаточно новое явление в отечественном предпринимательстве. Собственно, стратегическое управление стало возможным с появлением рыночной экономики, которая сменила плановую в ходе экономических и политических преобразований в России. Плановая экономика не предусматривала использование стратегических элементов в организации бизнеса, поскольку основывалась на элементарном планировании на основе имеющихся внутренних ресурсов предприятия без учета внешних факторов.
Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что основная часть литературы, посвященная данному вопросу, в большей степени представлена работами зарубежных авторов, среди которых мы можем особенно отметить работы И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д. Аакер и ряда других, а также отечественных исследователей: В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, которые занимались вопросами создания стратегии, способствующей повышению эффективности предприятия, и воплощении её в жизнь.
В ходе работы мы прибегли к изучению следующих источников: научная экономическая литература, посвященная вопросам разработки стратегии, планированию, практическому менеджменту, периодическая печать и интернет-ресурсы.
Данное исследование строилось на следующих принципах: объективность, всесторонность анализа проблемы и прогнозирование. Методологическую основу дипломной работы составили системный, логический и комплексный подходы. Также был использован динамический подход, который позволяет рассмотреть ситуацию в динамике, маркетинговый подход, который предусматривает анализ настоящих и будущих потребностей в продуктах и услугах предприятия, проведение сегментации рынка, разработка жизненного цикла продукта и т.д. Особого внимания заслуживает модельный подход, благодаря которому мы смогли проанализировать варианты и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а при помощи компьютерных технологий.
Структура дипломной работы определена с учетом специфики темы, а также степени разработанности затрагиваемых в ней проблем. Работа состоит из введения, трех глав, в которых анализируются теоретические и практические основы управления, дается оценка действующей стратегии управления на примере организации ООО «АЦИТ-2», освещается проблема внедрения компьютерных технологий для облегчения реализации процессов управления; и заключение, где подводятся итоги и формулируются выводы; списка использованной литературы и приложений.
Практическая значимость данного исследования заключается в том, что в работе представлены конкретные мероприятия для разработки и реализации стратегии на предприятии, показаны механизмы проведения анализа внутренних и внешних сторон предприятия, на основе чего дается оценка эффективности предлагаемой стратегии.
развитие стратегия управление предприятие
1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Основные принципы, сущность и содержание стратегического управления коммерческой организацией

На сегодняшний день успешной компанией может являться та, которая своевременно реагирует на внутренние и внешние изменения и ставит перед собой долгосрочные задачи, иными словами, осуществляет управление с опорой на стратегию.
Стратегическое управление является особым видом управления организацией, которое учитывает эффективное использование человеческих ресурсов, запросы потребителей, модернизацию организации в ответ на внешние и внутренние изменения, реализацию долгосрочных планов Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - С. 11.
Для наибольшего понимания преимуществ стратегического управления стоит обратиться к формам нестратегического управления, которые, несмотря на свою несостоятельность, все же практикуются в современном бизнесе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность на том основании, что внешняя среда не будет претерпевать каких-либо существенных изменений, в связи с чем руководство предприятия направляет усилия на создания жестких детальных планов в долгосрочной перспективе. Видение долгосрочной перспективы -- очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Однако данный подход не может ответить на вопрос о востребованности продукта на рынке, о влиянии конкурентов, от практических возможностей покупателей.
На основании этого мы можем сделать вывод, что планирование деятельности предприятия с опорой только лишь на внутренний анализ не будет отвечать современным требованиям ведения бизнеса.
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, «не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование» Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 73. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
Одновременно с этим стратегическое управление организации выполняет следующие функции Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - С. 23:
1. прогнозирование;
2. планирование стратегии.
3. организация выполнения стратегических планов;
4. координация действий по реализации стратегических задач;
5. руководство;
6. контроль за процессом выполнения стратегии.
Прогнозирование предшествует составлению планов, однако тесно взаимоувязано с этим процессом. Оно основывается на анализе широкого круга внутренних и внешних условий функционирования организации с целью предвидения направлений её развития и оценки возможных рисков. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние. Прогноз также позволяет разработать сценарии развития организации в ближайшей и в более отдаленной перспективе. Регулярное прогнозирование позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия, и таким образом, логически подводит руководство организации к следующему этапу - планированию.
При планировании необходимо учитывать главную цель предприятия, для этого необходимо сформулировать миссию. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия Орлов А.И. Менеджмент: Учеб. пособ. - М.: Знание. - 2007. - С. 146.
По мнению Ф. Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
* существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
* состояние среды обитания организации;
* ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
* отличительные особенности, которыми обладает организация Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - С. 114.
Миссия организации представляет собой обобщенное определение её деятельности, и для разработки долгосрочной программы действий необходима конкретизация её миссии с разбивкой на стратегические цели, которые, в свою очередь, включают выполнение более конкретных задач.
Именно эти задачи охватывает процесс планирования, поскольку степень их выполнения в отличие от стратегических целей может быть однозначно оценена и четко ограничена по времени.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней посредством проведения совещаний, подготовки планов и приказов, доведения идей нижних ступеней управления до верхних и наоборот.
Функция управления выражается в создании профессиональной команды, подержании здоровой рабочей атмосферы, что способствует повышению показателей выполнения поставленных задач.
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов, выявлении нарушений и ошибок. Он призван, заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять отклонения от принятых стратегий и основополагающей политики предприятия.
Как мы уже поняли, реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. При этом стратегические решения опираются на цели организации, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные и долгосрочные. В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными -- цели, достигаемые через три-пять лет Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - С. 82.
Каким же образом организация осуществляет свою деятельность в долгосрочной перспективе? Ответ очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - с. 121.
Для создания конкурентных преимуществ имеется две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта -- это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ -- это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 113.
Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Стратегическое управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.
Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками, некоторые из них мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление.
Во-первых, как мы уже говорили ранее, организация должна быть ориентирована на внешнюю среду -- на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от систем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном управлении ставится цель: разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.
Большую роль в этом процессе играет так называемая упреждающая стратегия, которая предполагает, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - С. 91. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).
Также внешняя ориентация накладывает определенные требования на информационную систему компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.
Не менее значимую роль в разработке и внедрении стратегии играет использование информационно-технических инноваций. Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную систему сбора информации в режиме «онлайн», ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы -- задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Эта система должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях Трахтенгерц Э.А. Эволюция компьютерных систем поддержки принятия управленческих решений // Информационные технологии. - 2006. - №1. - С. 15.
Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потребностью в анализе в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует забывать о необходимости методов планирования на долгосрочную перспективу.
Ну и, разумеется, в контексте данного вопроса значимая роль отводится маркетингу, который по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей Котлер Ф. Десять смертных грехов маркетинга. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - С. 48., а также другие инструменты -- все они помогут улучшить качество стратегических решений.
Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления, кажутся напрасными -- настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс -- время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возможностей.
Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое управление позволяет Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 114:
-форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегическое выжидание, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем, а внешние как бы происходят самотеком. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;
- принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет много соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;
- обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - С. 113 поглощают их в незаслуженных количествах;
- помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики -- все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;
- создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений -- все это становится основой стратегического управления бизнесом;
- обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;
- помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.
Разработка стратегии бизнеса требует определения сферы деятельности и её динамики (что отражается в интенсивности инвестиций), предложении потребительской ценности, активов и компетенций, а также функциональных стратегий и программ.
К числу доступных стратегических направлений следует отнести качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. -- С. 122. Разработка стратегии бизнеса предполагает выбор стратегических направлений и их объединение в определенный набор.
Стратегическое рыночное управление развивалось на основе бюджетирования, долгосрочного и стратегического планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного управления).
Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это Томпсон А. А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - С. 57:
-симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования Тугускина Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009. - №11 [Электронный ресурс]. Режим доступа (hr-portal.ru/article). Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации включает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится
Итак, мы познакомились с понятием стратегического управления и рассмотрели его основные принципы. Проведенные по данному вопросу исследования позволяют нам сделать следующие выводы: стратегическое управление - неотъемлемая часть современного бизнеса, залог успеха функционирования предприятия на рынке, однако оно не является универсальным средством, использование которого может волшебным образом вытащить любую организацию из глубокого кризиса. Успех применения стратегии напрямую зависит от качества управления, профессионализма персонала предприятия и грамотной политики руководства фирмы.
1.2 Процесс формирования стратегии коммерческой организации в условиях кризиса

Определение стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации. Особый подход требуется при разработке стратегии в условиях кризиса. В этот период фирма должна ответить на следующие вопросы: какой бизнес прекратить, какой продолжить, какой заменить другим Ланкин В.Е. Менеджмент организации: Учеб. пособ. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - С.134 .
Напомним, что стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления. А стратегия антикризисного управления представляет собой такую систему управления предприятием, которая позволяет ему эффективно функционировать при наличии высокого уровня риска.
В ряде случаев руководители прибегают к стратегии диверсифицированного роста, которая является оптимальной в случае, если фирма дальше не может развиваться на освоенном ею рынке с имеющимся продуктом в рамках данной отрасли. При этом данная стратегия позволяет освоить новые рынки, сократить потери от налогов, получить возможность выхода на международные рынки и т.д. Стратегия диверсифицированного роста предусматривает следующие направления:
-центрированная диверсификация, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
- горизонтальная диверсификация, благодаря которой осуществляется поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
-конгломеративная диверсификация, которая состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Также в случае кризиса руководство предприятия может принять решение разработать так называемую стратегию сокращения, которая является весьма эффективной в случае, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. При этом выделяют четыре способа сокращения бизнеса Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003. - С. 138:
- стратегия ликвидации, к которой, как правило, прибегают в самых крайних случаях;
- стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;
- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В любом случае, какую бы стратегию не приняло руководство компанией, формирование экономических стратегий антикризисного управления осуществляется по определенной схеме Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 115:
- анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
- пересмотр миссии и системы целей предприятия.
Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников делового оборота Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н и др. Антикризисное управление: учеб. пособие. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - С. 211, что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении вследствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области и т.д.
Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов:
- диагностика финансового состояния;
- оценка бизнеса предприятия;
- маркетинг;
- организационно-производственный менеджмент;
- управление персоналом;
- финансовый менеджмент;
- антикризисная инвестиционная политика;
- антикризисное бизнес-планирование;
- ликвидации предприятия.
К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н и др. Антикризисное управление: учеб. пособие. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - С. 223.
Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.
Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Главная цель внешнего управления - финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий. Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.
Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.
Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.
К сожалению, как показывает практика, инструменты реализации антикризисной программы большинства отечественных организаций весьма ограничены и включают, как правило, следующие действия: сокращение расходов, реструктуризация, сокращение численности персонала, отказ от большинства неосвоенных проектов, связанных с развитием бизнеса, и, наконец, принятие выжидательной позиции.
Это достаточно скромный список мероприятий, способных изменить положение предприятия в ситуации кризиса. Расширить возможности преодоления кризиса организация может за счет использования следующих механизмов:
1. изготовление нового продукта или использование имеющегося в новом качестве;
2. внедрение нового способа производства, в основе которого лежит новое научное открытие;
3. освоение нового рынка сбыта;
4. получение нового источника сырья или полуфабрикатов;
5. проведение соответствующей реорганизации.
Необходимо отметить, что разработка и реализация управленческих стратегий в условиях кризиса имеет одну очень важную особенность. Под воздействием оказывающих давление обстоятельств кризисной ситуации серьёзную роль в проведении антикризисной программы играет человеческий фактор, особое значение имеет поведение руководства компании и отношения в трудовом коллективе. Как показывает практика, процесс преодоления кризисных явлений часто затормаживается из-за проблем, связанных с несовершенством взаимоотношений руководства и персонала, внутренних противоречий. Для решения этих проблем необходимо уделить особое внимание повышению качества управления, которое проявляется в согласованности действий структурных подразделений, рациональном использовании имеющихся ресурсов, низком уровне текучести кадров, проведении адекватного контроля (без попустительства со стороны руководства или же чрезмерного количества проверок) Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 175. Также необходимо уделить внимание повышению слаженности работы менеджерского звена, чему способствует повышение информированности членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании, создание соответствующей коллективной культуры.
Помимо этого стоит отметить, что особую поддержку предприятие в условиях кризиса может получить от государства. Эффективный менеджмент формируется под действием, по меньшей мере, двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр. Санация - реорганизационная процедура. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника.
Санация предприятия проводится в трех основных случаях:
1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;
2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве одновременно предлагает условия своей санации;
3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия должника и выполнить его обязательства перед бюджетом.
В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н и др. Антикризисное управление: учеб. пособие. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - С. 225: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики изображена на рис. 1.
Возвращаясь к вопросу формирования антикризисного управления, нельзя не упомянуть о таком понятии как антикризисная устойчивость. Данное явление представляет собой способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, которое было утеряно после разрушительных последствий кризиса.
Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:
- диагностику финансовой устойчивости;
- потенциала ее кадрового состава;
- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;
- ее финансового состояния;
- информационной культуры сотрудников;
- изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;
- влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;
- изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;
- решения проблем безопасности;
- экономической ситуации в организации Ланкин В.Е. Менеджмент организации: Учеб. пособ. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - С.145.
Формирование антикризисной устойчивости - дело необходимое и достаточно трудоемкое. Существует ряд мероприятий, направленных на укрепление антикризисной устойчивости: во-первых, необходимо стабилизировать финансовое положение предприятия, во-вторых, взять под жесткий контроль управление доходами предприятия, в-третьих, зафиксировать себестоимость продукции за счет оптимизации постоянных и переменных затрат, в-четвертых, запустить в действие программу антикризисного управления персоналом.
Итак, вне зависимости оттого, что стало причиной кризиса, и в каких условиях находится организация, её руководство должно предпринять ряд определенных действий, направленных на вывод предприятия из кризиса и ликвидацию его последствий.
Существует определенная схема, согласно которой реализуются принципы антикризисной стратегии.
Прежде всего, руководство предприятия всегда должно иметь в виду, что вероятность кризиса достаточно высока. И если угроза кризиса достигает предельной точки, необходимо предпринять попытку его предотвращения. На этой стадии следует составить список тех факторов, которые могут негативно повлиять на бизнес, а также возможные негативные последствия и оценить затраты на реализацию превентивных действий. Какими окажутся эти действия - решать только руководству. Это может быть и создание кризисного центра и разработка возможного сценария действий в условиях кризиса и ряд других мероприятий Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 212.
Затем начинается подготовка к реализации стратегии управления в условиях кризиса. На этом этапе менеджерский состав приступает к разработке плана действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.
Для реализации этой задачи необходимо провести анализ текущей ситуации. Однако здесь существуют некоторые сложности с установлением достоверности оценки кризисной ситуации.
Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за непринятия во внимание серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Проводя анализ данных о кризисной ситуации, некоторые менеджеры опираются на оценки работников своей компании. На этом этапе будет более благоразумным прибегнуть к аутсорсингу. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, поскольку грамотный анализ ситуации поможет сэкономить средства при последующем проведении антикризисных мероприятий.
На следующем этапе руководство компанией направляет свои усилия на сдерживание кризиса. Главное в этом вопросе -- установление очередности действий по выводу компании из кризиса и распределение обязанностей. И здесь нередко возникают трудности с выделением наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.
Распределив обязанности и установив очередность действий, компания собственно приступает к разрешению кризиса. Этот этап характеризуется быстрым принятием решений. Все возможные вопросы и замешательства должны быть устранены на предыдущих этапах, поскольку теперь остается только действовать. Наступает время практических действий, поскольку все теоретические аспекты должны быть проанализированы и оценены до начала реализации антикризисных мероприятий.
После того, как всё возможное было предпринято, остается только решить вопрос с ликвидацией негативных последствий кризиса. На этой стадии компания оценивает понесенные убытки, определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, планирует ряд действий, направленных на восстановление утраченных позиций, рассматривает дальнейшие перспективы развития Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 214.
Таким образом, мы рассмотрели типичный порядок действий, предпринимаемых руководством организации и её менеджерским звеном, в период кризисных явлений.
Подытоживая вышесказанное, надо отметить, что руководство любой организации, стремящейся выйти из кризиса с минимальными потерями, должно четко ориентироваться в ситуации и ясно представлять картину своих действий. Не стоит тратить время и усилия на решение второстепенных вопросов, а именно: искать виноватых, пытаться понять, в чем были допущены ошибки. Время для этого будет после того, как компания выйдет из кризиса и вернёт свои завоеванные позиции. Время кризиса - это время решительных действий, согласованной работы и наиболее подходящий момент для демонстрации профессиональных навыков руководящих лиц.
Сам по себе кризис не так страшен. Необходимо только грамотно повести себя в условиях надвигающихся перемен. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне -- плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.
Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. Но даже если по каким-то причинам стратегический план не был в должной степени проработан, а руководство фирмы не обладает достаточными сведениями для создания тщательно продуманной антикризисной программы, не стоит выбирать позицию пассивности и выжидания, поскольку промедление в данной ситуации может привести только к поражению. Надо сказать, что в некоторых случаях выжидательная позиция может сыграть благоприятную роль для компании в условиях кризиса, но избрание такой позиции должно быть продуманным и являться частью стратегического плана.
Стоит отметить, что кризис как явление зачастую символизирует собой перемены, дает новые возможности для реализации скрытых потенциалов предприятия. По мнению некоторых исследователей, любой кризис, тем более глобальный, «чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха» Маргуа М. Управление организацией в условиях кризиса//Управление персоналом - №2 - М.: 2009 С. 25 .
Итак, мы рассмотрели процесс формирования антикризисной стратегии и смогли убедиться, что данный процесс сопряжен с рядом объективных препятствий, вызванных, прежде всего, внешними изменениями. Механизмы преодоления кризиса достаточно обширны, и ключевая роль в применении тех или иных методов, а также их эффективность напрямую зависеть от умения руководства и его способности принимать грамотные решения в условиях кризиса. Также стоит отметить, что предприятия могут рассчитывать на поддержку государства, которое способно оказать содействие предприятию, оказавшемуся в сложной ситуации, посредством определенных мер санации 1.3 Методы разработки стратегии управления коммерческой организацией

Разработка стратегии предприятия должна опираться на определенные данные, полученные в ходе предварительной работы. Эта работа включает определение текущего положения дел, проведение анализа портфеля продукции, разработку альтернативных стратегий, выбор стратегии фирмы и её оценка.
Оценка текущего положения дел основывается на результатах анализа внешних и внутренних факторов, в результате чего руководство предприятия получает информацию о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах (SWOT-анализ).
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой, и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - С. 228.
Обладая данными, необходимыми для начала работы по формированию стратегии, руководство компании приступает к её разработке. И на этом этапе возникает следующий вопрос: каким образом будет разрабатываться стратегия?
В процессе формирования стратегии организации приходится опираться на теоретический анализ и интуитивные разработки исследователей, которые занимаются детализацией стратегии и воплощают её в жизнь. Стоит отметить одну важную особенность этого процесса, а именно: разработка стратегии не может быть совершенной и полной, а сама стратегия - безоговорочной и продуманной до конца. Соответственно, в процессе её реализации могут вноситься поправки и корректировки в связи с изменениями внешних и внутренних условий.
Главным образом, разработкой вопроса формирования стратегии занималась так называемая Гарвардская школа бизнеса, с её представителями Эндрюсом К., Портером М. и рядом других исследователей
В частности, Эндрюсом была предложена стратегия, основанная на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков. Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, разработал М. Портер, также существуют концепции стержневых компетенций, которые принадлежат К. Прахаладу и Г. Хэмелу Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. М.: Инфа-М, 2009. - С. 54..
Ключевыми факторами при разработке стратегии являются сильные стороны предприятия и его возможности, информацию о которых мы получили в ходе SWOT-анализа. Результатом проведения данного анализа является так называемая матрица решений или матрица SWOT-анализа, в которой приводятся характеристики внешней среды сильные и слабые стороны организации, а в местах их пересечения появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем. На данном этапе также целесообразно было бы прибегнуть к PEST-анализу (иначе - STEP-анализу), который помогает установить истинное положение дел для факторов внешней среды, на которые сама организация не оказывает какого-либо воздействия, но которые могут оказать влияние на организацию.
На основе данных, полученных в ходе проведения вышеназванных аналитических методик, предприятие должно выработать схему максимального использования имеющихся возможностей, что приведет к укреплению её позиций в конкретной отрасли. При разработке новой стратегии также необходимо учитывать обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - С. 232. Также при формировании стратегии следует уделить внимание тому, насколько высока степень риска для предприятия в случае её применения. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Использование определенных методов разработки стратегии также зависит от конкретной стадии разработки. Иными словами, в самом начале подготовки к разработке необходимо четко понимать, каково истинное положение дел на предприятии, проанализировать его возможности и вероятные внешние угрозы. На этом этапе благоразумно воспользоваться вышеупомянутыми методами внешнего и внутреннего анализа, а также методом диагностики бизнеса, что позволит проанализировать систему управления и функционирование бизнеса. На этапе разработки стратегий целесообразно воспользоваться такими методами, как «мозговой штурм», способствующий выработке различных вариантов стратегии, метод экспертного оценивания, что позволит получить оценку стратегии со стороны экспертов. Также возможно использование методов моделирования и синтеза, матричных методов, методов организационной диагностики.
Но, прежде всего, надо понимать, что разработка стратегии управления невозможна без четкого и ясного представления о реализуемом бизнесе, иными словами необходимо сформулировать стратегическое видение организации.
Значение видения организации невозможно переоценить, оно стимулирует работников, объединяет коллектив одной общей идеей, позиционирует предприятие не как средство, направленное на получение прибыли, а как некий генератор преемственных и взаимосвязанных идей Мацусита К. Миссия бизнеса. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - С.17.
При разработке стратегии также необходимо учесть приоритетность тех или иных задач, стоящих перед предприятием. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. При этом необходимо помнить, что задачи, решение которых освещено в стратегии, должны быть взаимоувязаны, и не противоречить основополагающей стратегии.
Итак, мы рассмотрели основные методы и способы разработки управленческой стратегии. Результаты исследования данного вопроса показывают, что основой для разработки стратегии являются аналитические данные, которые руководство предприятия сможет получить в результате проведения разного рода исследований, самым популярным среди которых можно назвать SWOT-анализ. Также необходимо отметить, что при разработке стратегии особое внимание следует уделить созданию альтернативных стратегий, что позволит руководству избрать максимально эффективный сценарий функционирования и развития организации. При этом необходимо помнить, что разработанная стратегия не должна противоречить миссии организации и, в случае если у фирмы остались невыполненные обязательства по предыдущей стратегии, включать их в своё содержание.
2. Анализ и оценка стратегического управления ООО «АЦИТ-2»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «АЦИТ-2»

Аналитический центр информационных технологий (далее ООО «АЦИТ-2») создан в 2002 году как инжиниринговая фирма. ООО «АЦИТ-2» находится в городе Воронеж по адресу ул. Олеко-Дундича, 3.
Предприятие ООО «АЦИТ-2» осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством РФ. Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью, основные виды деятельности - внедрение энергосберегающих технологий, регулируемый асинхронный электропривод, инфракрасные обогреватели, автоматизация технологических процессов, диспетчеризация стационарных и движущихся объектов.
В соответствии с Уставом предприятие является юридическим лицом, поскольку:
имеет обособленное имущество;
приобретает имущественные и личные неимущественные права;
исполняет определенные обязанности;
начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде (арбитражном и третейском);
совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.
Учреждение имеет круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.
Учреждение имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы расчета определяются Учреждением по согласованию с контрагентами.
ООО «АЦИТ-2» является официальным представителем в Центрально-Черноземном регионе:
- фирмы «ДАНФОСС» (Дания)
- ЗАО «Электротекс» (г.Орел)
ООО «АЦИТ-2» осуществляет следующий спектр услуг:
- поставка оборудования, включающего станции управления электродвигателями, устройства защиты, преобразователи частоты, устройства главного пуска, инфракрасные обогреватели;
- монтаж;
- пуско-наладочные работы;
- гарантийное обслуживание;
- сервисное обслуживание, которое включает: обследование объектов специалистами фирмы, проектирование с подготовкой технико-экономического обоснования внедрения, обучение персонала заказчика, гарантийное обслуживание с оперативным реагированием - 24 месяца со дня подписания акта пуско-наладочных работ, послегарантийное обслуживание.
В ассортименте предприятия представлено оборудование отечественных и зарубежных производителей с различной функциональной насыщенностью и различных ценовых категорий. За прошедшие годы при реализации проектов специалисты ООО «АЦИТ-2» освоили оборудование таких производителей:
-ЗАО «Электротекс» (г. Орел),
-Delta (Тайвань),
-Danfoss (Дания),
-Shneider electric (Франция),
-Mitsubishi (Япония),
-Toshiba (Япония),
-LG (Южная Корея),
-Hyundai (Южная Корея),
-Siemens (Германия).
Основные крупные клиенты предприятия:
- в Воронежской области: ЗАО «Промтекстиль», «Воронежшина», «Электросигнал», МП «Коммунхоз», МУП «Теплосеть», ООО «ПридонхимстройИзвесть», МУП «Инженерные сети», МУП «Бутурлиновское ЖКХ», МП «Калачеевское водопроводное хозяйство», «Каменка-масло»;
- в Липецкой области: МУП «Тепловые сети», МУП «Тепловые сети», МУП «Водоканал»;
- в Белгородской области: МУП «Горводоканал», МУП «Водоканал».
Также среди постоянных клиентов предприятия можно выделить сахарные заводы, которые систематически пользуются услугами ООО «АЦИТ-2». В частности, это: ЗАО «Алексеевский сахарный завод», сахарный комбинат «Большевик», ОАО «Ржевский сахарник», сахарный завод «Кристалл» и др.
При этом установлено более 15000 тысяч устройств защиты электродвигателей ЗТ-ЗМ, ЗТ-ЗМА, ЗТ-ЗМУ, ЗТ-ЗМП, ЗТ-ЗМАВ, ЗТ-ЗМА-П, ЗТ-ЗМИ, ЗТ-З-ХХ; смонтировано и запущено в эксплуатацию более 500 энергосберегающих устройств отечественных и иностранных производителей; реализовано множество предложений по экономии ресурсов (вода, электроэнергия, газ, затраты на ремонт и покупку оборудования).
За период своего существования организация прошла несколько этапов:
-создание организации, на данном этапе усилия собственников бизнеса были направлены на анализ рынка и удовлетворение его потребностей за счет предоставления нового продукта; данный этап характеризуется высокими затратами и низкой отдачей;
-создание управленческой структуры организации, на данном этапе осуществлялось формирование управленческой структуры, разработка организационной структуры, систем отчетности и контроля, стандартизации бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие кадровой системы; по завершению данного этапа была сформирована линейно-функциональная организационная структура;
-децентрализация функций, этот этап связан с увеличением объема функций организации, что привело к расширению структуры предприятия за счет внедрения транспортного отдела, не предусмотренного в первоначальной структуре, также возникла необходимость в делегировании полномочий, руководство организации направило свои усилия на разработку управленческой стратегии;
-сотрудничество, на данном этапе возникла необходимость в установлении прочных связей с иными организациями, как поставщиков, так и потребителей продукции ООО «АЦИТ-2», в результате чего возникли устойчивые взаимовыгодные отношения с рядом иностранных и отечественных поставщиков и постоянными клиентами в регионе. Данный этап не является завершенным, поскольку укрепление имеющихся связей и установление новых партнерских отношений является приоритетным направлением организации, что отражено в её стратегии.
Итак, как мы уже установили, организационная структура фирмы является линейно-функциональной (см. рис. 2). Она представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, которые оказывают непосредственное влияние на принятия и реализации управленческих решений. Организационная структура помимо подразделений включает в себя людей, постоянно вступающих в различные взаимоотношения в ходе решения общих задач.
Функциональная структура производит разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Опираясь на представленную организационную структуру компании, можно рассмотреть функции каждого отдела и обязанности сотрудников.
Генеральный директор осуществляет руководство компанией, проводит общий контроль за деятельностью предприятия, принимает важные стратегические решения.
Главный бухгалтер осуществляет ведение учета и представление отчетности фирмы; формирует учетную политику организации. В ведении главного бухгалтера находится финансовый отдел.
Исполнительный директор выполняет указания генерального директора, проводит разработку стратегии и её осуществление. Также исполнительный директор контролирует деятельность большинства структурных подразделений компании.
Отдел сбыта осуществляет управление продажами. В обязанности этого отдела входит непосредственное общение с клиентами и принятие решений в области поставок товара, согласование объёмов поставок с заказами, которые предъявляют клиенты, отслеживание товарных остатков на складе.
Отдел поставок занимается непосредственной доставкой и получением товара.
Отдел маркетинга и рекламы проводит разработку планов по продвижению продукции, следит за товарооборотом и ищет возможности увеличения объёма продаж. Данным отделом разрабатывает каталог продукции, координируется работа сайта фирмы, проводит различные рекламные акции.
Транспортный отдел обеспечивает транспортное обслуживание.
Канцелярией осуществляется делопроизводство и документооборот на предприятии.
Также в непосредственном подчинении генерального директора находится главный инженер, который координирует работу двух структурных подразделений.
Отдел монтажа и эксплуатации отвечает за установку оборудования, пуско-наладочные работы.
Отдел сервисного обслуживания осуществляет послепродажное обслуживание. Экономический анализ производственной и финансовой деятельности предприятия начнем с комплексного обзора основных показателей деятельности предприятия. В данном контексте особое внимание следует уделить динамике важнейших показателей объема и прибыли за последние три года (Таблица 1).
Таблица 1. Основные технико-экономические показатели работы ООО «АЦИТ-2»
№ п/п.
Показатели
Единицы измерения
2008 г.
2009 г.
2010г.
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
7
Объем товарной продукции в действующих ценах
Выручка от реализации товара
Прибыль от реализации товара
Балансовая прибыль
Фонд оплаты труда
Себестоимость товарной продукции
Затраты на 1 руб. товарной продукции
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
коп.
4450
4131
243
200
973
4207
94,54
5740
5980
452
429
1059
5288
92,12
6090
5951
524
454
1128
5566
91,40
Для того чтобы понять, насколько успешно функционирует предприятие, рассмотрим показатели реализации товаров и услуг. Задача анализа этих показателей заключается в следующем:
- получение оценки динамики реализации товаров и услуг;
- влияния тех или иных факторов на изменение величины этих показателей;
- выявление внутрипроизводственных резервов увеличения реализации товаров и услуг.
Анализ объема сбыта начнем с изучения динамики сбыта и расчета темпов роста в сопоставимых ценах базисным методом (см. Таблицу 2.).
Таблица 2. Динамика сбыта и темпы роста за последние три года
Год
Товарная продукция в сопоставимых ценах
Темпы роста
2008
2009
2010
4450
5740
6090
100
128,9
136,8
Среднегодовой темп роста рассчитаем как среднегеометрическую величину по формуле:
Т = n-1vТ1 х Т2 х Т3 = 2v1,0x1,29x1,37 = 1,32
Таким образом, за последний год объем сбыта продукции увеличился (по сравнению с базовым - 2008 годом - на 36,8 %), среднегодовой темп увеличения составил 132 %.
Изменение структуры предлагаемых товаров оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем продаж в стоимостной оценке, стоимость закупок, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем продаж в стоимостном выражении возрастает и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной продукции и соответственно уменьшения доли низкорентабельной продукции.
В процессе анализа работы предприятия необходимо изучить изменения не только в объеме производства товарной продукции, но и в объеме ее реализации. От роста объема продаж зависят финансовые результаты предприятия, его финансовое положение, платежеспособность и т. д.
На изменение объема продаж влияют многочисленные факторы:
-изменение отгрузки продукции,
-изменение остатков нереализованной продукции на начало года,
-изменение остатков товарной продукции на конец года,
-изменение остатков отгруженных товаров на начало и конец года.
При этом учитываются:
- товары, сроки, оплаты которых еще не наступили;
- товары, не оплаченные в срок покупателями.
Расчет влияния данных факторов на объем реализации продукции производим сравнением фактических уровней затрат факторных показателей с базисными и вычислением абсолютных и относительных приростов каждого из них. Для изучения влияния этих факторов анализируем баланс товарной продукции (см. Таблицу 3)
Из таблицы видно, что рост реализации продукции получен за счет увеличения закупок и остатков продукции на начало года. Положительным фактором, повлиявшим на объем продаж, явилось снижение остатков готовой продукции на складах предприятия и остатков товаров, отгруженных на конец года.
Таблица 3 Изменения объема реализации товара за последние три года
№ пп.
Показатели в действующих оптовых ценах
Сумма, в тыс. руб.
Отклонения от базового 2008 г., в тыс. руб.
2008 г.
2009 г.
2010 г.
2009 г.
2010 г.
1
2
3
4
6
Остаток товара на начало года
Объем продаж
Остаток товара на конец года
Остаток товаров, отгруженных покупателям:
на начало года
на конец года
Реализация продукции
112
4450
325
283
361
4131
325
5740
193
361
253
5980
201
6090
316
253
269
5951
+ 213
+ 1290
- 132
+ 78
- 108
+ 1848
+ 89
+ 1640
- 9
- 30
- 92
+ 1820
Итак, мы проанализировали показатели предприятия относительно объемов продаж и установили, что за последние три года продажи увеличились и, соответственно, возросла прибыль. Однако о положительном результате деятельности предприятия можно говорить только после того, как будет проведен его финансовый анализ.
Финансовый результат деятельности предприятия выражается в измерении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность обеспечить неуклонный рост собственного капитала предприятия может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Основное содержание финансового анализа осуществляемого на предприятии по данным финансовой отчетности составляют:
-анализ основных показателей прибыли;
-анализ относительных показателей рентабельности;
-анализ финансового состояния предприятия, рыночной устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособность предприятия.
Показатели прибыли характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия ООО «АЦИТ-2» по всем направлениям его деятельности. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела. Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составим таблицу, в которой будем использовать данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы № 2 (см. Таблицу 4).
Значимость финансовых результатов может быть оценена по показателям рентабельности реализации товаров и услуг. Она определяется как частное от деления прибыли от реализации на выручку от реализации:
2008 г. Р = 157х100 = 3,8%
4131
2009 г. Р = 454х100 = 7,6 %
5980
2010 г. Р = 528х100 = 8,9%
5951

Таблица № 4 Динамика показателей прибыли
Показатели (тыс. руб.)
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг
Себестоимость (производственная) от реализации товаров, работ, услуг
Валовый доход
Прибыль от реализации
4131
3970
161
157
5980
5523
457
454
5951
5423
528
528
Как мы видим из таблицы, рентабельность продукции за последние два года увеличилась. Прибыль от реализации товаров и услуг находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации, структуры продукции, закупочных цен, топлива, тарифов на энергию и перевозки, уровня материальных и трудовых затрат.
Рассчитаем основные показатели ликвидности и платежеспособности.
Таблица №5 Анализ ликвидности баланса ООО «АЦИТ-2»,тыс.р.
Баланс
Период
Актив
2009
2010
1. Наиболее ликвидные активы (А1 = стр. 250 + стр. 260)
1022
3115
2.Быстрореализуемые активы (А2 =стр. 240)
3039
5306
3. Медленно реализуемые активы (А3 =стр. 210 +стр.220 + стр.230 +стр.270)
3616
8223
4. Труднореализуемые активы (А4 = стр.190)
1329
6232
Баланс
9006
22876
Пассив
1. Наиболее срочные обязательства (П1= стр.620)
5396
19062
2. Краткосрочные обязательства (П2 = стр.610 +стр.630 +стр.660)
0
0
3. Долгосрочные обязательства (П3 =стр.590 +стр.640 +стр.650)
18
11
4. Постоянные пассивы (П4 = стр.490)
3592
3803
Баланс
9006
22876
Таблица №6 Результаты анализа ликвидности ООО «АЦИТ-2»
Абсолютно ликвидный баланс
Соотношение активов и пассивов
на начало
на конец
А1 > П1
А1 < П1
А1 < П1
А2 > П2
А2 > П2
А2 > П2
А3 > П3
А3 > П3
А3 > П3
А4 < П4
А4 < П4
А4 > П4
По данным таблицы 5 и 6 видно, что в отчетном периоде у ООО «АЦИТ-2» наблюдается платежный недостаток, так как не выполняется неравенство 1 и 4. Можно сделать вывод, что баланс ООО «АЦИТ-2» не является абсолютно ликвидным.
Для того, чтобы оценить платежеспособность предприятия необходимо произвести след. расчет:
Текущая ликвидность предприятия = (А1 + А2) - (П1 + П2)
Текущая ликвидность предприятия = -10641 тыс. р.
Отсюда следует, что в ближайшем к отчетному периоду времени ООО «АЦИТ-2» не будет являться платежеспособным.
Перспективная ликвидность = А3 - П3
Перспективная ликвидность = 8212 тыс. р.
На дальнюю перспективу, можно сделать прогноз о том, что ООО «АЦИТ-2» будет являться платежеспособным. Анализ коэффициентов ликвидности ООО «АЦИТ-2» приведен в Таблице 7.
Таблица № 7 Анализ коэффициентов ликвидности
Показатель, норматив (N)
Формула расчёта по Ф № 1
2009г.
2010г.
Изменение +,(-)
1) Коэффициент абсолютной ликвидности N >= 0,25 - 0,30
стр.(250+260): стр.(610+620)
0,19
0,16
-0,03
2) Коэффициент текущей ликвидности N > или = 0,7 - 0,8
стр.(240+250+260):стр.(610+620)
0,75
0,44
-0,31
3) Коэффициент покрытия стр.(240+250+260+210):стр.(610+620)
1,34
0,86
-0,48
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть своих обязательств предприятие может погасить немедленно денежными средствами По данным таблицы видно, что коэффициент абсолютной ликвидности исследуемого предприятия равен 0,16, так как у ООО «АЦИТ-2» отсутствуют краткосрочные финансовые вложения, а доля денежных средств в сравнении с краткосрочными обязательствами мала. Следовательно, баланс ООО «АЦИТ-2» не является абсолютно ликвидным.
Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть своих обязательств предприятие сможет погасить при условии поступления средств от дебиторов. Коэффициент текущей ликвидности ООО «АЦИТ-2» по состоянию на декабрь 2010 года снизился на 0,31 и не достигает рекомендуемого значения, составив при этом 0,44%., следовательно, при условии поступления всех долгов от дебиторов ООО «АЦИТ-2» сможет погасить 44% краткосрочных обязательств.
Коэффициент покрытия показывает, сможет ли предприятие рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам всеми оборотными активами. Коэффициент покрытия ООО «АЦИТ-2» не достигает рекомендуемого значения (1,5-2).
Исходя из этого, можно сделать вывод, что ликвидность и платежеспособность ООО «АЦИТ-2» на конец года существенно снизилась, так как возросла кредиторская задолженность. Итак, мы ознакомились с положением дел на предприятии ООО «АЦИТ-2» и выяснили особенности его технико-экономической характеристики. На основе проведенного исследования мы уже можем сказать, что, будучи достаточно молодым субъектом экономических отношений (предприятие существует на рынке 8 лет), ООО «АЦИТ-2» сумело добиться неплохих результатов на рынке и позиционировало себя как серьезное конкурентоспособное предприятие с долгосрочными перспективами развития.
2.2 Возможности развития управления ООО «АЦИТ-2»

Для того чтобы определить конкретные направления развития ООО «АЦИТ-2», необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Для этого воспользуемся традиционным методом SWOT-анализа, результаты которого приведены в Таблице № 8. Надо отметь, что в данной отрасли весьма высока вероятность роста численности конкурентов, что, в свою очередь, может оказать негативное влияние на прибыльность предприятия. Компания не может наращивать доходы за счет повышения цены, поскольку импортное оборудование изначально имеет более высокую цену, чем российские аналоги. Однако у компании существует реальная возможность привлечения новых отечественных производителей, за счет чего можно было бы снизить цену.
Таблица № 8. Матрица экспертных оценок SWOT-анализа для ООО «АЦИТ-2»
Возможности внешней среды
Угрозы внешней среды
1. Возможность освоения новых рынков
2. Поддержка отечественных производителей с целью получить эксклюзивное право на их продукцию
3. Освоение инновационных технологий
1. Экономический кризис
2. Рост конкуренции
3. Отказ в сотрудничестве зарубежный экспортеров и производителей
Вероятность появления
0,8 0,6 0,5
0, 5 0,7 0,5
Взвешенные оценки в баллах
90 65 48
-20 +18 -32
Сильные стороны
1. Комплексная автоматизация предприятия
2. Высококачественный товар импортного производства
3. Высокий уровень обслуживания
4. Качественное планирование
96
115
184
187
000000000000000000000000
000000000000000000000000
000000000000000000000000
000000000000000000000000
000000000ХХХХХХ
000000000ХХХХХХ
0000000000000ХХХ
0000000000000ХХХ
Слабые стороны
1. Высокие цены на большинство импортируемого товара
2. Практически не развита розничная торговля
3. Слабая мотивация персонала в развитии предприятия
4. Высокая текучесть кадров
-43
-95
-112
-122
00000000000000000000000
00000000000000000000000
0000ХХХХХХХХХХХХХ
ХХХХХХХХХХХХХХХХ
0000000000ХХХХХ
0000000000ХХХХХ
ХХХХХХХХХХХХ
ХХХХХХХХХХХХ
В таблице наиболее эффективные благоприятные обстоятельства отображены как «00», а особенно опасная зона - «ХХ».
Как мы видим, у организации огромный потенциал и широкие возможности для развития, и грамотно проработанная стратегия будет способствовать реализации этих возможностей и повышению эффективности функционирования организации.
Надо отметить, что развитие ООО «АЦИТ-2», впрочем, как и любой другой современной организации, невозможно без использования высоких технологий, развитого макроэкономического окружения и прогнозируемого, стабильного общественного регулирования. Помимо этого для достижения поставленных задач требуется наличие компетентных людей с высокой мотивацией и способностью извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах бизнеса и клиентов.
Повышение эффективности управления подразумевает комплексное решение множества задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов Кит П., Янг Ф. Управленческая экономика: инструментарий руководителя. - СПб: Питер, 2008. - С. 283.
Автоматизация процессов на предприятии гарантирует повышение эффективности управления, что будет способствовать решению сложных и постоянно меняющихся бизнес-задач, создание в компании динамической внутрикорпоративной инфраструктуры, которая объединяла бы данные о продаваемых товарах и предоставляемых услугах, а также повышение объема обмениваемой информации, накопленной в разных подразделениях.
Как мы уже выяснили в ходе проведения SWOT-анализа, на предприятии проведена комплексная автоматизация, которая представляет собой интегрированную систему бухгалтерского, налогового, торгового, складского, управленческого учета, а также кадрового учета, расчета заработной платы и управления персоналом.
Руководством ООО «АЦИТ-2» было принято решение внедрить программное обеспечение «1С Комплексная автоматизация», что на наш взгляд является весьма уместным, в виду роста востребованности такого рода программ в современном бизнесе, что связано с их функциональностью и удобством использования.
«1С Комплексная автоматизация» позволяет и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.