Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


реферат Контроллинг как метод управления затратами

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 06.05.2013. Год: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство культуры РФ
Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение
Высшего профессионального  образования
«Санкт-Петербургский  государственный университет кино и телевидения»
Институт экономики  и управления
Кафедра экономики кино и телевидения
 
 
 
 
 
Практическая  работа
по дисциплине: «Управление затратами в НКО»
на тему: «Контроллинг как метод управления затратами»
 
 
 
Выполнила:
Студентка 846 группы
5 курса ФаУ
Саватеева А В.
Руководитель:
Смолокуров Е.В.
 
 
 
 
 
Санкт-Петербург
2012
Содержание
1.Введение…………………………………………………………………….……...3
2.Глава 1. Понятие контроллинга, его задачи, инструментарий………………….4
3.Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ» ………………………………………………………………..………..16
4.Заключение………………………………………………………………………..18
5.Список литературы…………………………………………………………….....20
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
В настоящее время  на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной  методической и инструментальной базе для поддержки основных функций  менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг. Целью данной практической работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами. Предметом изучения является контроллинг в широком понимании этого термина, а объектом изучения являются отдельные элементы контроллинга, такие как функции, инструменты и другие.
Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:
· Раскрытия понятия  контроллинга, его целей и задач.
·Изучение процесса внедрения контроллинга на предприятии.
 
Глава1. Понятие контроллинга, его задачи, инструментарий.
Контроллинг - это система  управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.[2]
Несмотря на то что  названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (табл.1).
Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле концепции контроллинга вырисовывается достаточно четко.
Данная концепция основана на следующих положениях:
*  предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;
*  его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;
* контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений. [9]
Таблица 1 Определения контроллинга различными авторами
 
Автор
Определение
Основная функция
П. Хорват
Ориентированная на результат  функция поддержки руководства  по координации всех подсистем менеджмента
Координация
Х.-Ю. Кюппер
Координация системы управления на предприятии
Координация
Й. Вебер
Элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию  поддержки руководства при решения  им общей задачи координации системы  управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования)
Координация
Д. Хан
Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия
Информационное обеспечение
М. Лукашевич, Тихоненкова
Целостная концепция  экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли
Информационное обеспечение
С. Рубцов
Система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций  управления: планирования, контроля, учета  и анализа
База для всех функций управления

 
1) Задачи контроллинга;
    планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;
    управленческий учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;
    организация потоков информации внутри предприятия;
    мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
    контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым. [6]
      При организации контроллинга задачи, связанные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга (немецкая или американская) берется за основу. По американской концепции к контроллингу относятся и задачи внешнего учета. В центре немецкой концепции контроллинга стоит внутренний учет в различных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга. [5,7]
Развитие теории и  практики управления издержками и необходимость  обеспечения прибыльной деятельности предприятий привели к формированию контроллинга в 1970-х годах как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех возможностей и рисков, связанных с получением прибыли. Контроллинг основан на принципах директ-коста. Но как система управления затратами может включать и стандарт-кост, и другие аналогичные методы. 
   Таким образом, процесс контроллинга – деятельность, объединенных в определенную структуру субъектов контроллинга (органов контроллинга, руководителей, контроллеров), направленная на гарантии достижения наиболее эффективным способом поставленных целей организации путем устранения «узких мест», выявленных в ходе контроллинговых исследований. [5]
Существуют два уровня контроллинга: стратегический и оперативный(Рис.1). Стратегический направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования предприятия. Его задача – отслеживание адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана. Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.[11]








 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.1 Классификация инструментов контроллинга по видам.
Заметим, что весь инструментарий контроллинга относится к таким  дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы. Ценность же данной концепции в комплексности и увязанности между собой информации из различных областей функционирования компании. [13]
Современное состояние  контроллинга в России характеризуется  явным уклоном в оперативный  контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».[12]
Как за рубежом, так и  в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется  планированию и контролю оперативных  бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены На рисунке 2 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.[6]
Если оценивать современное  состояние контроллинга по уровням  пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на рисунке 2 горизонтальной линией..
По сути дела, современный  контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние.[14] Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии.[8] А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%.
 
              













 
Рис.2 Пирамида контроллинга на предприятии.
2) Состав службы контроллинга;
В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу. Контроллер- этоспециалист, реализующий функции контроллинга на предприятии.
Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга, представленный на рисунке : начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.
           Рис.3 Состав службы контроллинга на предприятии
Международной группой  контроллинга (International Group of Controlling) разработана миссия контроллера. Согласно ей, контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности; координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности; выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, ориентировался на цели компании; обеспечивают сбор необходимых для этого данных; создают и обслуживают контроллинговые системы.
3) Функции контроллера;
1. Разработка систем  и поддержка процессов планирования  и контроля деятельности предприятия;
2. Организация сбора,  измерения, анализа и интерпретации  плановых и отчетных данных, а  также внешней и внутренней  информации, прямо или косвенно  связанной с видами деятельности  предприятия; 
3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов; 
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.[10]
Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.[4]
 
4) Инструменты контроллинга;
Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:
    области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (табл. 2).
    периоду действия - оперативный или стратегический (рис. 1).
  Отметим, что следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.[13]
 
 
Таблица 2  Инструментарий контроллинга по областям применения
 
Область применения
Инструментарий
Организация потоков  информации
Система документооборота, 
карта бизнес-процессов
Планирование
Анализ и оптимизация  объема заказов, ABC-анализ, 
анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, ФСА, анализ структуры потребления, 
выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости, 
методы анализа конкуренции, методы логистики, 
методы портфельного анализа, анализ потенциала, 
анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, 
анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования, расчет уровня запасов, планирование загрузки мощностей
Мониторинг и контроль
Система раннего предупреждения, 
анализ разрывов, 
контроль соответствия фактических показателей плановым, 
анализ издержек по центрам учета и отчетности

 
В нашей работе мы привели  пример конкретного программного обеспечения  системы контроллинга, которое называется «Мария-Контроллинг» В таблице 3 изложены его основные характеристики.[12]
Контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, предоставления и использования разнообразной экономической информации.[7]
 Таблица 3 Программное  обеспечение контроллинга «Мария-Контроллинг»
Программа «Мария-Контроллинг».
Система «Мария – Контроллинг»  предназначена для автоматизации планово-экономических и финансовых  расчетов в  экономической деятельности на промышленных предприятиях, дает возможность получения необходимой управленческой информации, предназначенной для внутреннего использования.
Система «Мария – Контроллинг» предусматривает распределение  косвенных расходов (цеховые, управление, сбыт, вспомогательные подразделения) на переменные и постоянные расходы, позволяет системе автоматически пересчитывать переменные расходы в случае изменения объемов производства продукции,  продаж, услуг. Эта программа предусматривает распределение  затрат каждого вспомогательного подразделения в отдельности на подразделения по выбранным базам распределения затрат.
Назначение  системы – расчет плановой себестоимости продукции,  планирование выпуска продукции на период, оптимизация планов по уровню затрат, автоматический пересчет объемов продаж, услуг и  затрат на коэффициент инфляции, сопоставление плановых показателей, плановых затрат в пересчете на фактический выпуск продукции с фактическими показателями и затратами по периодам, анализ себестоимости продукции и прибыли. Затраты и прибыль (убытки) в системе ведутся по двум направлениям: Управленческий учет и Бюджетирование.
Анализ бюджета предприятия  по дням
Версия «Анализ бюджета  предприятия по дням» системы  «Мария – Контроллинг» предназначена для ежедневного контроля финансово-экономической деятельности предприятия.

 
Основными инструментами  современного контроллинга являютя:
    Международные стандарты финансовой отчетности (IFRS).
    Модели создания корпоративной стоимости (Shareholder Value).
    Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
    Процессно-ориентированное управление (Activity-based management).
    Инструменты управления взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management).
    Управление затратами на основе видов деятельности (Activity based costing).
    Управление рисками и изменениями (Enterprise risk management / Change management).
    Новые подходы к планированию (Activity based budgeting / Priority based budgeting / Zero based budgeting).
    Информационные технологии (IT / IS).
5) Система Директ-кост;
Основной системой производственного учета в контроллинге, является система «Директ-кост». В основу организации производственного учета по системе «директ-кост» легла классификация затрат по их отношению к объему производства на постоянные и переменные, а главная особенность этой системы состоит в том, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. В таблице 4 представлены преимущества и недостатки системы директ-кост.[1,3]
По переменным расходам оцениваются также остатки готовой  продукции на складах на начало и  конец года, незавершенное производство. Постоянные расходы собираются на отдельном  счете и периодически списываются  на дебет счета финансовых результатов. В системе учета полной себестоимости часть нераспределенной суммы накладных расходов переходит из одного периода в другой, поэтому контроль за ними ослабевает. «Директ-кост» помогает снизить трудоемкость распределения накладных расходов. Благодаря «директ-косту» расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается интеграция учета и анализа.
 
 
                                      
 Таблица 4 Плюсы и минусы системы «директ-кост».
преимущества
недостатки
простота и объективность калькулирования себестоимости
при разделении расходов на постоянные и переменные возникают  определенные трудности, поскольку  существуют смешанные.
возможность установления связей и пропорций между затратами  и объемами производства.
учет себестоимости по сокращенной номенклатуре статей не дает возможности для составления точных калькуляций.
«директ-кост» позволяет  заострить внимание на решении конкретных проблем
ограничение себестоимости  продукции переменными расходами  позволяет упростить нормирование, планирование, учет и контроль  статей затрат:
«Директ-кост» не дает ответа на вопрос какова полная себестоимость  произведенного продукта, т .к. постоянные затраты не учитываются при рассчете
«директ-кост» дает возможность  оперативно контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за с/с используются нормативные затраты или гибкие сметы.

 
 
Таким образом, систему  «директ-кост» можно представить  как систему производственного  управленческого учета, объединяющую раздельный анализ затрат и финансовых результатов, а также как основу для принятия ряда управленческих решений.
Однако система «директ-кост» служит эффективным методом текущего регулирования постоянных и переменных затрат, цен, порога рентабельности и позволяет контролировать эффективность внутреннего управления.
Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»
На 2012 год ОАО «АвтоВАЗ» является ведущим производителем российских легковых автомобилей. В 2011 году завод произвел 593 296 автомобилей. Выручка компании в 2011 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 174 846 млн руб., чистая прибыль - 3 106 млн руб. ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов семейства LADA («Калина», «Гранта», «Приора» «Ларгус», и др.), а также полноприводного внедорожника «Нива 4х4». На правах собственности открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» по состоянию на 31 декабря 2011 г. владеет акциями и долями в уставном капитале 84 обществ, из них 15 обществ находятся за рубежом,», а  69 обществ находятся на территории России. Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля - начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой. Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.
 Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году. Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение контроллинга дает значительные и очевидные преимущества.
Под контроллингом в  научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ»  понимают систему управления проектом на основе единого информационного  пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:
· получение необходимых  данных из единого информационного  центра для всех участников проекта;
· подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;
· оперативное и стратегическое планирование работ;
· контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;
· подготовка предложений  для членов команды по изменению  организационных методов работ  для сокращения сроков и затрат.
Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом  крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют  установленные сроки и бюджет
На всех этапах проекта  указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.
Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта  на приоритетное направление выходит  именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.
Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет  руководителям принимать решения  по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению  дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким  образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.[11]
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Заключение
В условиях возрастающей конкуренции и стремительного развития технологий успех деятельности компании во многом зависит от тонкой настройки внутренних корпоративных процессов, в особенности от эффективной организации финансовой структуры. Сегодня контроллинг представляет собой организацию финансовой функции в компании. Она должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс. Это, в свою очередь, должно способствовать достижению стратегических целей бизнеса, таких как обеспечение прибыльности и рост стоимости компании. Для достижения этих целей в рамках системы контроллинга решаются следующие основные взаимосвязанные задачи: участие в определении стратегии компании, согласовании корпоративных целей; распространение информации о выбранном стратегическом направлении внутри компании; участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии; разработка и внедрение методов и процедур контроля для определения успеха в достижении стратегических целей.
Контроллинг позволяет  оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов – безграничность потребностей».
В заключении своей работы мы можем сделать вывод что  немецкое слово «контроллинг» (controlling) созвучно с привычным словом «контроль». Соответственно, ассоциативно укореняется заблуждение, что контроллеры – это те, кто все жестко контролируют. Но в реальности слово «контроллинг» означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».
Контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, предоставления и использования разнообразной экономической информации. Основными инструментами современного контроллинга являютя: МСФО(IFRS), модели создания корпоративной стоимости, система сбалансированных показателей, процессно-ориентированное управление, инструменты управления взаимоотношениями с потребителями, правление затратами на основе видов деятельности, управление рисками и изменениями, новые подходы к планированию, ИТ.
 Таким образом, в нашей работе были рассмотрены задачи и цели, инструментарий и функции контроллинга, вопрос его использования в целях управления затратами предприятий. В результате мы выявили, что контроллинг является неотъемлемой частью менеджмента на предприятиях различных сфер деятельности.  Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, на примере ОАО «АвтоВаз», многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, и расширяют продажу продукции. Основным преимуществом контроллинга является то, сто он позволяет управлять деятельностью предприятия в режиме реального времени и быстро и эффективно реагировать на изменения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Список используемых источников
    Дейле А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.
    Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала/ Ю.Г.Одегов, Т.Н. Никонова// Издательство: Альфа-Пресс, 2009
    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, - М:, 2005
    Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2009
    Курс экономики: Учебник / под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА, - М, 2004
    Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: «Дело и сервис», 2006
    Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2006
    Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / перевод с немецкого, - М.: Финансы и статистика, 2004
    Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2009
    Шохин Е.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. Издательство: «ФБК-ПРЕСС». - М., 2007
    Электронный источник. Официальный сайт Автоваз www.lada-auto.ru/annuals_rus.xml, дата обращения 01.11.12
    Электронный источник. Сайт рекламы программного обеспечения http://rtu.ru/m_20110916054147, дата обращения 19.10.12
    Электронный источник. Экономический сайт стратегия и планирование http://www.strategplann.ru/, дата обращения 19.10.12
    Электронный источник. Сайт публикаций для студентов и преподавателей http://www.masters.donntu.edu.ua/2009/fem/baranovskaya/lib/arcle6.html, дата обращения 19.10.12




и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.