Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Лекции по "Антикризисному управлению"

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 06.05.2013. Год: 2012. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1. Кризисы в социально-экономическом  развитии страны.
Кризис – это крайнее обострение противоречий в экономической системе, угрожающее её существованию в окружающей среде.
По продолжительности кризисы  бывают:
    Краткосрочные,
    Среднесрочные;
    Долгосрочные.
По широте охвата выделяют кризисы: Локальные; Системные.
По силе воздействия: «Болезненные»; «Катастрофические»
По источникам происхождения: Внутренние; Внешние; Смешанные.
По возможности преодоления:
    Преодолимые с внутренней помощью;
    Преодолимые с внешней помощью.
    Непреодолимые.
По сферам общественной жизни:
    Экономический кризис – характеризуется спадом деловой активности, затрагивает реальный сектор экономики.
    Финансовый кризис – затрагивает сферу денежного обращения, ценных бумаг.
    Политический кризис – характеризуется обострением политической борьбы, парламентским противостоянием, двоевластием, народными волнениями.
    Военный кризис – то же, что и политический, но с применением вооружённых сил.
    Социальный кризис – социальная апатия, классовая ненависть, народные волнения, падение уровня образования и здравоохранения.
    Психологический кризис – рост сердечнососудистых заболеваний, заболеваний нервной системы и других из-за повышенного стресса.
    Демографический кризис – рост смертности, падение рождаемости.
Кризисы на предприятии.
Выделяют следующие фазы:
    Снижение прибыли и рентабельности.
    Убыточность производства – уменьшаются резервные фонды, а если их нет, то наступает третья фаза –
    Отсутствие резервных фондов – на погашение убытков идёт часть оборота. Переход в режим сокращённого воспроизводства – отсутствуют средства на проведение реструктуризации.
    Неплатёжеспособность – нет средств профинансировать даже сокращённое воспроизводство и выплатить по обязательствам.
САУ предприятием – это совокупность организационно-управленческих мер по выявлению и преодолению кризисных тенденций на предприятии.
В систему  антикризисного управления входит:
    Финансовый менеджмент
    Управление производством
    Управление продажами
    Управление персоналом
    Маркетинг.
Эффективность этой системы определяется через достижение плановых показателей.
 
 
 
 
 
2. Тенденции возникновения и  разрешения экономических кризисов.
История показывает, что макроэкономические кризисы (застои, спады экономик) проявляются периодически. Каждые 7-11 лет возникают кризисы  средних циклов.
Каждые 3,5 года – малые циклы, большие циклы  – каждые 50 лет.
Один из основоположников теории циклов Н.Д. Кондратьев доказал, фаза большого цикла отражается на ходе средних циклов.
При понижательной  тенденции большого цикла все  повышательные тенденции среднего цикла будут ослабляться, а понижательные  – усиливаться. И наоборот.
Развитие  теории кризисов постепенно превратилось в теорию конъюнктуры и ее колебаний, т.к. понятие кризиса связано с  циклами развития.
Кризис –  лишь одна из фаз цикла, и его понимание  возможно только при изучении всех фаз: подъем – депрессия (стагнация) – кризис – подъем.
Кризис может  проходить разные стадии:
-Латентную (скрытая) – когда система выглядит еще здоровой.
-Период кризиса  – противоречия вырываются наружу.
-Период стагнации.
-Период подъема.
По Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз.
Названия  этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может  быть рассмотрен как болезнь, но болезнь  не человека, а его бизнеса. Фазы кризиса:
-Продромальная  (предварительная фаза).
Продромальная (предварительная) фаза кризиса – это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это своего рода критическая точка.
-Фаза острого  кризиса. 
В большинстве  случаев в этой фазе ситуацию уже  нельзя развернуть обратно.
После того, как предупреждения закончились, и  кризис из фазы продромальной перешел  в острую фазу, почти никогда не удается вернуть потерянные позиции.
-Фаза хронического  кризиса. 
Именно в  течение этой фазы результаты кризиса  становятся наиболее очевидными. Иногда, при неблагоприятном исходе кризиса, эта стадия также может стать  и «посмертной» для бизнеса. Однако в то же время хроническая фаза кризиса – это также нередко  период выздоровления и самоанализа.
-Фаза разрешения  кризиса. 
Именно эта  четвертая и окончательная фаза должна быть целью регулирования  кризиса в течение предшествующих трех стадий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Причины неплатежеспособности  и банкротства российских предприятий. 
Под платежеспособностью понимают способность своевременно и точно  выполнять все принятые на себя денежные или выраженные в денежном эквиваленте  обязательства.
Невыполнение обязательств перед  партнерами может свидетельствовать  о следующих ситуациях:
- о стиле взаимодействия менеджеров организации со своими контрагентами (умышленное использование чужих ресурсов сверх оговоренных сроков, обман партнеров, относительно возможностей выполнения обязательств);
- о плохом контроле за прохождением и перечислением денежных средств и выполнением иных обязательств по договорам со стороны руководства организации;
- о кризисе возможностей организации (когда должник ощущает недостаток в ликвидных средствах для проведения расчетов со своими кредиторами и государственным бюджетом), то есть о ее неплатежеспособности.
Неплатежеспособная  организация – это организация, которая в связи с недостаточностью ликвидных (быстрореализуемых) ресурсов из режима своевременного исполнения обязательств переходит в режим ненадлежащего исполнения. Неплатежеспособная организация поглощает (с задержкой или безвозвратно) ресурсы кредиторов: деньги, товары, работы, услуги; формирует недоимки по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды. Такая организация наносит финансовый ущерб своим кредиторам и получателям бюджетных средств.
Общими причинами неплатежеспособности выступают: отставание от запросов рынка  – болезнь бизнеса (первая группа причин). Вторая группа причин –  неправильный выбор объекта вложений, планируемые  излишние запасы, неразумное кредитование потребителей, продажи в убыток (неудовлетворительное финансовое руководство организацией). Обе группы причин приводят к  снижению или недостаточному росту выручки  или к опережающему приросту обязательств.
Замедление темпов роста выручки  либо ее абсолютное снижение наблюдается  при:
- затоваривании, когда снижается спрос на продукцию из-за ее неудовлетворительного качества, высокой цены или снижения на нее потребности;
- растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда организация работает с ненадлежащим покупателем или не свободна в выборе надлежащего (последнее характерно для энергетиков);
- сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров или по причине резкого усиления конкуренции и т.д.
Опережающий прирост обязательств наблюдается в случаях, когда  организация:
- осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения), которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки. Может образоваться разрыв между сегодняшними вложениями и завтрашней выручкой, что делает вложения, при учете индекса инфляции, невыгодными или убыточными;
- загружает производство избыточными (неработающими) запасами, которые увеличивают затраты на их обслуживание (затраты на производство запасов, налоги на имущество, затраты на поддержание запасов и нереализованной продукции в товарном состоянии, складские расходы и т.п.);
- наращивает средства в расчетах, которые не имеют отношения к выручке (дебиторская задолженность, товары отгруженные, но не оплаченные);
- продает продукцию по ценам ниже себестоимости и соответственно несет убытки.
Существенную роль в нарушении  платежеспособности фирмы играет несоответствие инновационной стратегии предприятия  изменившимся внешним условиям его  деятельности. Это приводит к устареванию  выпускаемой продукции и используемой технологии производства, потери прибыльных рынков, сокращению активов.
5. Основные черты антикризисного  управления.
Антикризисное управление – это  такой вид управления, при котором  развиты механизмы предвидения  и мониторинга кризиса, анализа  его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных  последствий кризиса и использования  его результатов для будущего более устойчивого развития.
Сущность антикризисного менеджмента  определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует  иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно  управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти  процессы и минимизировать их последствия.
Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим  характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального  управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение  интеграции.
Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно  выразить в следующем: мобильность  и динамичность в использовании  ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование  программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных  мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации  управленческих решений.
Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные  меры; поддержание оптимизма и  уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям  профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.
Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.
1. Функции антикризисного управления  – это виды деятельности, которые  реализуют предмет антикризисного  управления и определяют его  результат. Они отвечают на  простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на  всех стадиях кризиса. Можно  выделить шесть функций: предкризисное  управление; управление в условиях  кризиса, управление процессами  выхода из кризиса, стабилизация  неустойчивых ситуаций (обеспечение  управляемости), минимизация потерь  и упущенных возможностей, своевременное  принятие решений.
2. Важнейшей чертой антикризисного  менеджмента является интеграция  неформального и формального  управления.
3. Для антикризисного управления  особое значение имеет перспективность,  возможность выбрать и построить  рациональную стратегию развития.
Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизация ситуаций посредством использования  резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий  устранения последствий кризиса.
 
 
 
6. Законодательно установленные процедуры банкротства.
Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.
Процедура наблюдения вводится определением арбитражного суда по результатам рассмотрения обоснованности требований заявителя. Тем же определением суда назначается  временный управляющий. При этом руководитель предприятия-должника и  иные органы управления продолжают свою работу, но ряд сделок они могут  совершать только с письменного  согласия временного управляющего. С даты введения финансового оздоровления, внешнего управления, признания арбитражным судом должника банкротом и открытия конкурсного производства или утверждения мирового соглашения наблюдение прекращается.
Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности перед всеми кредиторами в соответствии с утвержденным арбитражным судом графиком погашения задолженности.
Процедура финансового оздоровления может быть введена собранием  кредиторов либо арбитражным судом  по ходатайству учредителей (участников). Максимальный срок финансового оздоровления составляет 2 года. Арбитражным судом  назначается административный управляющий, который осуществляет свои полномочия до окончания процедуры финансового  оздоровления либо до его отстранения  арбитражным судом.
Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности. Эта процедура вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов в случае установления реальной возможности восстановления платежеспособности должника. Максимальный срок внешнего управления также составляет 2 года. С даты введения внешнего управления прекращаются полномочия руководителя должника, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего; вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Мораторий распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления. Помимо этого, внешний управляющий вправе заявить отказ от исполнения договоров и иных сделок должника в отношении сделок, не исполненных сторонами полностью или частично, если такие сделки препятствуют восстановлению платежеспособности должника или если исполнение должником таких сделок повлечет за собой убытки для должника.
Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Конкурсное производство вводится сроком на один год. Срок конкурсного производства может продлеваться по ходатайству лица, участвующего в деле, не более чем на шесть месяцев. С даты принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства срок исполнения возникших до открытия конкурсного производства денежных обязательств и уплаты обязательных платежей должника считается наступившим; прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых санкций по всем видам задолженности должника; прекращается исполнение по всем исполнительным документам, снимаются ранее наложенные аресты на имущество должника. Все требования кредиторов по денежным обязательствам могут быть предъявлены только в ходе конкурсного производства. Полномочия по управлению юридическим лицом переходят к конкурсному управляющему, который осуществляет инвентаризацию и оценку имущества должника, формирует конкурсную массу и осуществляет расчеты с кредиторами в соответствии с установленным законом порядком очередности.
Мировое соглашение - процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами. Мировое соглашение заключается по решению собрания кредиторов между конкурсными кредиторами и уполномоченными органами, с одной стороны, и должником - с другой, и представляет собой гражданско-правовую сделку, путем которой стороны на основе взаимных уступок определяют размер подлежащих погашению денежных требований и сроки их погашения.
Мировое соглашение заключается в  письменной форме и может содержать  положения о прекращении обязательств должника путем предоставления отступного, обмена требований на акции, облигации, новации обязательства, прощения долга  и т.д. Мировое соглашение утверждается определением арбитражного суда, после  чего производство по делу о банкротстве  прекращается. Соглашение может быть расторгнуто арбитражным судом  в случае неисполнения или существенного  нарушения должником его условий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. Стратегия и тактика в антикризисном управлении.
Стратегия восстановления заключается в достижении докризисных показателей. Факторы выбора стратегии восстановления: Внешние факторы - Характер спада Структура отрасли Стабильность цен Индивидуализация продукции Сегменты Внутренние факторы -
Позиция менеджеров Положение с затратами в отрасли Доля рынка Патенты и лицензии
Стратегии поворота предполагают изменение концепции бизнеса по следующим направлениям: Изменение ценообразования Переориентация Разработка нового товара Рационализация ассортимента товаров Сосредоточение на продажах и рекламе
Стратегии выхода (стратегии изъятия инвестиций): Договор о франшизе Передача подрядов Продажи Выкуп управляющими Отделение-разделение Обмен активами
Передача подрядов. После продажи предприятия продавец требует от него поставки определённого  количества товаров по фиксированной  цене в течение определённого периода  времени. Продажа. Продажа материнской компанией принадлежащего ей предприятия другой компании. Выкуп управляющими. Management buy-out - значительная часть компании продается ее руководству или объединению групп поддержки. Отделение-разделение.  Часть материнской компании становится самостоятельным юридическим лицом, но, в большинстве своем, продолжает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Обмен активами. Передача собственности существует в форме обмена некоторых активов одной компании на некоторые активы другой компании. В данном случае необходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного может принять другая компания, и наоборот.
Причины изъятия инвестиций
1). Наступательные  причины: Мобилизация средств для увеличения оборотного капитала Нужда в больших ресурсах для инноваций Лучшие варианты инвестирования
2). Оборонительные  причины: Несоответствие стандартам прибыльности Продажа подразделения для избежания банкротства Сложность контроля Недостаточность доли рынка
Стратегии экономии:
Финансовые стратегии Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств Изменение структуры долговых обязательств Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж
Сокращение активов Внутреннее изъятие или рационализация Продажа с обратной арендой Продажа преуспевающего подразделения
Создание прибыли улучшение управления запасами, пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время», убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам, активизация усилий в продажах
Снижение затрат Учет затрат Поддержка сотрудниками системы учета затрат Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства Анализ причин возникновения затрат в компании.
Семь приемов снижения затрат:
    Сокращение затрат на оплату труда
    Сокращение затрат на сырье и материалы
    Использование менее дорогих компонентов, где это возможно
    Содействие поставщикам в снижении их затрат
    Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика
    Самостоятельное производство необходимых материалов
    Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов
 
8. Диагностика экономического состояния неплатежеспособного предприятия.
Функциональная диагностика.
Первая функциональная область  – производство.
    Каков процент загрузки производственных мощностей? (50% критическая отметка)
    Существуют ли нормы расходы ресурсов?
Вторая функциональная область – маркетинг.
    Каково отношение потерянных клиентов  к общему числу?
    Какова выручка от крупнейших клиентов?
Третья –  финансы.
    Учитывается ли разница между планируемым объёмом расходов и фактическими потребностями финансирования. Есть ли приоритет платежей?
Четвёртая –  персонал.
    Какова текучесть кадров? Уровень квалификации персонала – соответствует ли он задачам, которые мы ставим?
Анализ финансового состояния.
Метод коэффициентов:
    Показатели ликвидности – коэффициенты текущей, абсолютной и быстрой ликвидности. Показывают сколько и предприятий есть средств для погашения разного рода обязательств.
    Коэффициенты устойчивости - коэффициент автономии, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах, показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам.
    Показатели рентабельности – рентабельность активов, рентабельность продаж, коэффициент валовой прибыли, коэффициент чистой прибыли.
Анализ структуры баланса:
    Горизонтальный финансовый анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерского баланса с показателями предыдущих периодов.
Хорошие тенденции  в активе: Увеличение денежных средств на счетах; Увеличение дебиторской задолженности; Увеличение величины запасов с увеличением объёмов выручки; Увеличение стоимости основных средств; Уменьшение запасов с уменьшением объёмов выручки; Уменьшение незавершённого производства.
Хорошие тенденции  в пассиве: Увеличение уставного капитала; Увеличение нераспределённой прибыли; Увеличение фондов предприятия; Увеличение резервного капитала; Увеличение доходов будущего периода; Сокращение кредиторской задолженности;
Уменьшение  объёмов кредитов; Уменьшение заёмных средств.
Плохие тенденции  в активе: Рост денежных средств на счетах свыше 30% от суммы оборотного капитала; Рост дебиторской задолженности свыше 40% от суммы оборотного капитала; Уменьшение денежных средств на расчётном счёте ниже 10% от суммы оборотного капитала; Уменьшение производственных запасов на складах с увеличением объёмов выручки.
Плохие тенденции  в пассиве: Увеличение кредиторской задолженности; Увеличение объёмов кредитов; Увеличение заёмных средств; Сокращение суммы нераспределённой прибыли; Уменьшение резервного капитала;Уменьшение фондов предприятия.
Вертикальный анализ – общая сумма активов принимается за базу (100%) и каждая статья представляется в виде процентной доли.
Неудовлетворительная структура  баланса:
    Коэффициент текущей ликвидности ниже 2;
    Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ниже 0,1
Прогнозирование банкротства.
Метод Альтмана (для производственных предприятий)
Z = 0,717 Коб + 0,847 Кнп + 3,107 Кр + 0,420 Кп + 0,998 Ком.
Метод Альтмана (для непроизводственных предприятий)
Z = 6,56 Коб + 3,26 Кнп + 6,72 Кр + 1,05 Кп.
Коб – доля оборотных средств в активах%
Кнп (нераспределённой прибыли) – рентабельность активов, исчисленная исходя из нераспределённой прибыли;
Кр – рентабельность активов, исчисленная по балансовой стоимости (т.е. отношение прибыли до уплаты % к сумме активов)
Кп – коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала, т.е. отношение рыночной стоимости акционерного капитала ко всем обязательствам;
Ком – отдача всех активов, т.е отношение выручки от реализации к общей сумме активов.
Значение Z
Вероятность банкротства
Менее 1,81
Очень высокая
От 1,81 до 2,7
Высокая
От 2,7 до 2,99
Вероятность невелика
Более 2,99
Вероятность ничтожна

 
Факторная модель Таффлера
Z = 0,53х1 + 0,13 х2 + 0,18 х3 + 0,16 х4
Х1 – прибыль от реализации / краткосрочные обязательства
Х2 – оборотные активы / сумма обязательств;
Х3 – краткосрочные обязательства / сумма активов
Х4 – выручка / сумма активов.
 
Уравнение Сайфулина Кадыкова
Z = 2х1 + 0,1 х2 + 0,08 х3 + 0,45 х4 + х5.
Х1 – коэффициент обеспеченности собтвеннымми средствами (> 0,1);
Х2 – коэффициент текущей ликвидности (>2);
Х3 – интенсивность оборота авансируемого  капитала, характеризующая объём  реализованной продукции, приходящейся на 1 руб средств вложенных в деятельность предприятия (объём авансируемого капитала, >2,5)
Х4 – отношение прибыли от реализации к выручке
Х5 – рентабельность собственного капитала.
 
Модель Федотовой
Z = -0,3877 – 1,0736 х1 + 0,0579 Х2
Х1 – коэффициент текущей ликвидности;
Х2 – доля заёмных средств по валюте баланса.
 
 
 
 
 
 
 
 
РАБОТА  С ОРГПАТОЛОГИЯМИ
Типы  оргпатологий:
A. В строении организаций
1. Господство  структуры над функцией
ГОСПОДСТВО  СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
  2. Автаркия подразделений
АВТАРКИЯ  ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях проблем подразделений, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: "У нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом".
    3. Несовместимость личности с функцией
НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.
         4. Бюрократия
БЮРОКРАТИЯ. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.
Б. В организационных отношениях
         1. Конфликт.
КОНФЛИКТ. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения
       || 2. Неуправляемость
НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией.
    Бессубъектность.   ||||
БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Такое возникает чаще всего потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда необходимо проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.
IIIII   4. Преобладание личных отношений над служебными ||||||
ПРЕОБЛАДАНИЕ  ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.
Однако отношения  между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.
         5. Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников IIIIII
РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. В теории организации давно известен т.н. закон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное значение, и поэтому остановимся на нем подробнее. Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.
        6. Клика.
КЛИКА. Это  сговор работников организации для  использования ее ре
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.