Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управления региональными подразделениями страховых компаний

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 06.05.2013. Год: 2012. Страниц: 53. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




СОДЕРЖАНИЕ
 
 
 

 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
Актуальность темы исследования заключается в том, что в любой организационной структуре выделяются такие элементы, как: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.д.), уровни управления и связи между ее элементами. А структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организационная структура страховой  организации – это формальные правила, разработанные ее менеджерами  для разделения труда и распределения  должностных обязанностей среди  работников, определения нормы управления и линий соподчинения, а также для координации задач организации. Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании и получать удовлетворение от своего вклада в ее деятельность.
Задача организации страховой  деятельности состоит в том, чтобы  посредством разделения труда, создания организационных структур (отделов, управлений, департаментов, филиалов, представительств и т. д.) содействовать реализации целей функционирования страховой компании. С другой стороны, задача организации страховой деятельности заключается в том, чтобы наладить работу организационных структур страховой компании в соответствии с поставленными целями и координировать эту работу. Поэтому важными становятся также организация информационного обеспечения, разработка правил и процедур осуществления конкретных видов страховой деятельности. Таким образом, организация страховой деятельности преследует цель обеспечить эффективную работу страховой компании посредством создания рациональной организационной структуры и налаживания ее скоординированной работы.
 
Целью данной курсовой работы является рассмотрение проблем управления региональными подразделениями страховых организаций как необходимого элемента эффективности деятельности компании.
Задачи:
    изучить организацию подразделений страховой компании;
    определить место и роль подразделений в деятельности страховой организации;
    рассмотреть специфику управления подразделениями страховой компании;
    проанализировать работу подразделений в страховой компании СК «Согласие»;
    выявить положительные и отрицательные стороны в управлении подразделениями;
    рассмотреть процесс проектирования подразделений страховой компании;
    провести расчет страховой суммы, стоимости, премии, нормативов для региональных подразделений страховой компании;
    изучить особенности управления страховой компанией в США и Японии;
    провести сравнительный анализ российского и зарубежного опыта страхования жизни с использованием цифровых таблиц и графиков.
Объектом  исследования  является  ООО «Страховая Компания «Согласие».
В качестве предмета исследования выступает  совокупность теоретических, методологических и практических проблем, связанных  с  управлением региональными подразделениями страховой компании.
В курсовой работе применялись следующие методы: наблюдение, анализ, синтез,  а также комплексный и системный подходы. 
Теоретическую базу исследования составили  труды отечественных и зарубежных авторов, рассматривающих вопросы  общей теории организации и менеджмента.

Глава 1. теоретические аспекты управления региональными подразделениями страховых компаний

1.1. Организация подразделений страховой компании

 
Стратегия любой компании опирается  на ее организацию. В то время как  стратегическое планирование страховой компании определяет, что именно компания будет делать, каковы ее цели, задачи, организационная структура определяет, каким образом распределяются задачи и ресурсы компании.
Организационная структура страховой  организации – это формальные правила, разработанные ее менеджерами для разделения труда и распределения должностных обязанностей между работниками, определения нормы управления и линий соподчинения, а также для координации задач организации.1
Организационная структура важна  потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании и получать удовлетворение от своего вклада в ее деятельность.
Кроме того, структура – это  единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.
Общие принципы формирования организационной  системы (структуры) управления страховой  организацией предусматривают создание центров управления по двум основным признакам – иерархическому и функциональному.2
Иерархическое построение центров  управления страховой организацией (вертикальная структура) предусматривает  выделение различных уровней  управления. В настоящее время  наиболее распространены двух- или трехуровневые структуры управления, где первый уровень представлен аппаратом управления страховой организацией в целом, а последующие – службами управления отдельными ее структурными единицами и подразделениями.
Функциональное построение центров управления страховой компанией (горизонтальная структура) основано на разделении их по функциям управления или видам деятельности. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников, одновременно о своей деятельности он информирует не одного человека, а определенное число сотрудников, которые работают в той же области. Но в рамках дисциплинарной ответственности он подчиняется лишь одному начальнику.3
Каждая вертикальная структура имеет определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. Распределяя задания, полномочия и обязанности, вертикальная структура формирует систему соподчиненности – направления, по которым распределяются властные полномочия между различными уровнями организационной структуры.
Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В ней четко определены направления  реализации полномочий от высшего уровня управления к низшим. Здесь право давать указания предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функциям, которые они осуществляют.
Более сложная система, известная  под названием линейно-штабной  организационной структуры, возникла в силу необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников (штабные органы), находящихся под началом административного аппарата. Они дополняют линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги, но не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Иначе говоря, они не могут давать указания другим подразделениям организации.4
Организационная структура предполагает наличие специализированных по видам  страхования подразделений и  сбытовых сетей (рис. 1. Приложение А).

1.2. Место и роль подразделений  в деятельности страховой организации

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.
Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод  применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.5
В-четвертых, на основе выпускаемой  продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов  потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам  деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
Первичная форма организации  – когда осуществляется прием сотрудников – представлена на рис.2. в Приложении Б.
В данном случае функция сбыта  осуществляется по географическому  признаку, но может быть организована и по признаку выпускаемой продукции или в соответствии с запросами потребителей. Это зависит от того, какому фактору отдается предпочтение.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы:
      стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
      формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
      централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
      сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. 6
Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для  понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления.
Таким образом, организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Создание подразделений позволяет  добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства  компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

1.3. Специфика управления подразделениями страховой компании

В страховой компании устанавливаются  такие взаимодействия составляющих ее функциональных элементов,  которые  позволят организации эффективно работать на страховом рынке и выполнять приоритетные направления своей деятельности.
Выделяют следующие основные принципы организации и управления  страховой  компанией:
1. Организационно-правовой,  в соответствии  с которым страховая деятельность определяется организационно-правовой формой страховщика:  открытое  (закрытое)  акционерное общество,  общество с ограниченной ответственностью, общество взаимного страхования и т.д. 
2.  Территориально-административный,  который определяет формы территориальной  (региональной,  национальной,  мировой)  организации страховой деятельности7 (рис.1 Приложение Б).
В настоящее время широкое распространение  получают нетрадиционные пути продвижения  страховых продуктов такие, как  Интернет - центры, электронная почта, т.е. без организации территориальной сети компании.
3.  Функциональный.  Организационную  структуру страховщиков определяют  отраслевая и видовая структуры  страховых операций. Именно от  потребностей обеспечения страховых  операций зависят структура привлекаемых  специалистов, группировка их по отделам, состав и количество посредников,  использование страхового фонда в коммерческой деятельности.  8
Все принципы совмещаются в одной  линейно-функциональной структуре.
Другим важнейшим составляющим менеджмента страховой компании является управление персоналом и маркетинговой политикой.
Персонал страховой компании. В  силу особенностей организации страхового дела деятельность страховой компании предполагает наличие нескольких групп  работников:
• штатных работников компании –  руководителей,  специалистов, служащих,  осуществляющих управленческую,  экономическую,  консультативную, ликвидационную и т.п. деятельность;
• страховых агентов, выполняющих  функции по заключению договоров  и обеспечению своевременного поступления  платежей по действующим договорам. Труд страховых агентов оплачивается по общему принципу в виде комиссионного вознаграждения в процентах от суммы полученных (поступивших на счет страховой компании) страховых взносов. Помимо традиционных групп персонала в страховании функционируют особенные категории работников: аквизиторы, актуарии, андеррайтеры, аварийные комиссары, диспашеры (аджастеры), сюрвейры и другие, характеристика и функции которых рассматриваются в глоссарии.9
Страховой маркетинг –  система  организации деятельности страховой компании,  основанная на предварительном изучении состояния страхового рынка и перспектив спроса страховых услуг, определении задач по улучшению организации работы по реализации имеющихся в распоряжении страховой компании услуг и разработке новых видов страховых продуктов. 10
Выделяют следующие функции  страхового маркетинга:
1) комплексное изучение страхового  рынка
• изучение потенциальных страхователей: анализ структуры потребительских  предпочтений, вкусов, привычек и реакции  людей на те или иные виды страховых услуг; 
• изучение мотивов потенциального клиента при заключении договора страхования: анализ мотивов поведения  страхователей, обычаев, наклонностей поведения, стереотипов мышления и  др.;
• анализ рынка страховой компании: по видам страхования,  определение потенциальной емкости рынка на те или иные страховые услуги;  
• разработка страхового продукта: условий  страхования, ориентирования рекламы, сервисного обслуживания;
• анализ форм и каналов продвижения  страховых услуг от страховщика к потенциальному клиенту: изучение функций и особенностей деятельности посредников страховщика,  характера сложившихся взаимоотношений со страхователями,  разработка новых форм и каналов продвижения страховых продуктов;
• изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции: установление конкурентов данной страховой компании на рынке, выявление их сильных и слабых сторон; сбор и  систематизация  информации о различных аспектах деятельности конкурирующих страховщиков: финансовом положении,  страховых тарифах на конкретном рынке,  об особенностях управления страховым делом. 11
2) организация и разработка рекламной  деятельности 
Страховая реклама –  краткая  информация,  где в яркой и  образной форме раскрываются основные условия тех или иных видов  страхования.
Цели страховой  рекламы:
• пропаганда и разъяснение страховой  деятельности;
• представление страховой компании;
• продвижение страховых продуктов  на рынке;
• поддержание престижа.
3) разработка мероприятий по  развитию страховых компаний
• организация сети продвижения  страховых полисов;
• разработка новых каналов продаж страховых продуктов; 
• контроль за жизненным циклом страховой  услуги. 
4)  разработка цен и условий  страхования –  определение    страховых тарифов, льгот, надбавок  или скидок, а также дополнительных условий страхового сервиса.   12
Регулирование деятельности страховых  брокеров в России осуществляется на основании Положения о страховых  брокерах.
Страховые посредники осуществляют аквизиционную  работу, т.е. работу по привлечению новых договоров добровольного страхования. Аквизиция  (от лат. ocquico – приобретаю, достигаю) – заключение новых договоров страхования или деятельность,  связанная с разработкой и привлечением преимущественно новых для страховщика страховых продуктов.
Страховые посредники  (в основном страховые агенты и брокеры)  составляют внешнюю аквизиционную службу страховой  компании и выполняют непосредственное страховое обслуживание клиентов.
К внутреннему обслуживанию аквизиции  относятся:
- разработка страховых продуктов, условий и сервиса страхования;
- разработка проектов нормативных  актов и внутренних правил,  относящихся к страховому посредничеству;
- определение форм и методов  аквизиции; 
- разработка планов развития  продаж страховых продуктов, а  также контроль за ходом их реализации.13
В практике работы зарубежных и отечественных страховых компаний существует целый ряд каналов  сбыта страховых продуктов.  В  настоящее время наиболее распространенными  являются следующие основные каналы сбыта страховых продуктов (продажи страховых услуг):
- страховые агенты;
- страховые брокеры; 
- прямое распространение; 
- организации,  чья деятельность  связана с обслуживанием большого  числа граждан и организаций,  потенциально требующих страховой  защиты: банки,  биржи,  почтовые отделения,  аптеки, фирмы по продаже автомобилей, транспортные, торговые, туристические организации и т.д.;
- нетрадиционные каналы  сбыта (Интернет, телефон, почта). 14
В связи с упрощением стандартных  страховых продуктов, а также  повышением качества предоставляемых на рынке услуг традиционные каналы сбыта постепенно сокращают свою рыночную долю в противоположность развитию новых направлений продажи страховых услуг.
 

Глава 2. анализ Проблем управления региональными подразделениями страховых компаний (на примере ООО «СК «Согласие»)

2.1. Краткая характеристика ООО «СК «Согласие»

 
ООО «Страховая Компания «Согласие» успешно ведет свою деятельность на страховом рынке уже более 19 лет. Внутренняя политика Компании позволяет  нам уверенно удерживать высокие позиции на страховом рынке и ежегодно увеличивать число страхователей. В соответствии с Лицензиями ФССН С № 1307 77 и П № 1307 77 Компания успешно осуществляет более 90 видов добровольного и обязательного страхования.
Оплаченный уставный капитал  Компании составляет 4,3 млрд. рублей. 
По итогам I полугодия 2012 года Страховая компания «Согласие» сохранила  высокие  темпы роста по основным показателям деятельности. Совокупный объем страховых премий по договорам обязательного и добровольного страхования составил 16,4 млрд рублей, превысив показатель сбора премий за аналогичный период 2011 г. на 33,1 %. Общая сумма страховых выплат насчитывает 8,3  млрд рублей.
В национальном рейтинге страховых  компаний России, проводимом рейтинговым  агентством «Эксперт РА»,  в 2002 году Страховой Компании «Согласие» был присвоен, а в июне 2012 года  повышен рейтинг надежности СК «Согласие» до уровня А++ «Исключительно высокий уровень надежности», прогноз по рейтингу «стабильный».
СК «Согласие» является одним  из крупнейших участников Российского рынка перестрахования, что подтверждается долгосрочным сотрудничеством с крупными российскими и западными страховыми и перестраховочными компаниями и брокерами. Партнерами Компании по перестрахованию являются Hannover Re, Munich Re, Swiss Re, SCOR и другие высоконадежные перестраховщики. В 2012 году перестраховочные емкости Компании были увеличены до 3 825 000 000 рублей, что позволяет оставлять на собственном удержании крупные риски клиентов. Неукоснительное выполнение своих обязательств перед партнерами и клиентами обеспечило СК «Согласие» безупречную репутацию на российском и мировом перестраховочном рынке. 
Наличие разветвленной сети продаж, насчитывающей более 700 подразделений: 88 офисов в Москве, 75 филиалов, 231 агентство, 171 удаленное рабочее место и 136 дополнительных офисов в регионах России, позволяет Компании осуществлять страховую защиту имущественных интересов клиентов практически на всей территории страны.
ООО «Страховая Компания «Согласие» играет большую роль в российском страховом сообществе, являясь постоянным членом ряда ассоциаций российских страховщиков и принимая активное участие в разработке законодательных инициатив, направленных на совершенствование нормативной базы российского страхования. СК «Согласие» является членом ведущих отраслевых объединений и пулов.
За все годы деятельности СК «Согласие» не имела претензий со стороны  Департамента Министерства Финансов РФ по надзору за страховой деятельностью, а также невыполненных в срок обязательств перед страхователями. 

2.2. Анализ работы подразделений в страховой компании СК «Согласие»

Организационная структура управления в сфере страхования, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные.
Звенья управления в страховой компании определяются ее масштабами. В небольших страховых компаниях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные страховые компании разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.
Уровни управления представляют собой  совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.
Управленческие задачи менеджеров в сфере страхования зависят от должности и специализации.
Вертикальная зависимость и  соподчинение ступеней управления позволяют  распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации.15
На высшем уровне управления —  генеральным директором СК «Согласие» и его заместителями разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития страховой деятельности. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных.
Специфика единоначального или  коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство.
Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и  отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку.
Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику страховой деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.
На низшем уровне управления СК «Согласие» менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Многоуровневая структура управления в страховой компании целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников.
Организационная структура страховой  компании СК «Согласие» представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура СК «Согласие»
 
Организационная структура управления является линейно-функциональной. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.16
За конечный результат организации  в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
К достоинствам данной системы управления относятся:
      высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
      централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;
      функциональная специализация и опыт;
      высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям;
      экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Однако для такой системы  характерны:
      возникновение проблем межфункциональной координации;
      ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;
      недостаточная реакция на изменение рынка;
      ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;
      увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.
При реализации стратегии расширения рынка страхования линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.

2.3. Выявление положительных и  отрицательных сторон в управлении  подразделениями

В управления подразделениями СК «Согласие» существуют следующее положительные аргументы:
Каждый продукт имеет  относительно индивидуализированный  круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.
Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.
Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается  критерий географического месторасположения.
Маркетинг нуждается в сильной  технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.17
Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.
Если разработка продукта не прогрессирует в техническом  отношении, не требуется интенсивная  работа по ноу-хау и/или ноу-хау  приобретается на стороне, тогда  наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.
В ситуациях, когда НИОКР  главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел  постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.
Итак, если внешняя сфера, в  которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется  предпринимательство и рекомендуется  управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями.
Также существуют и аргументы "против" управления подразделениями:
Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются "разносторонние коммерсанты", что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.
Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем "знании" своих регионов помимо "знания" своих продуктов.
Если рыночные условия более  динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.
Если все продукты являются результатом функционирования крупной  производственной организации, то применение управления подразделениями для  производственной организации невозможно.18
Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.
Если НИОКР характеризуются  большим объемом работы, связанным  с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.19
Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

2.4. Осуществление проектирования подразделений страховой компании

При выборе структуры управления в страховании учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. С целью анализа этого аспекта изучаются следующие характеристики:
- рынок сбыта — средние  показатели роста страховой отрасли; кратковременные изменения приоритетов и разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на страховых рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей. Например, в результате усиления конкуренции на рынке страховых услуг появляется множество организаций, предлагающих равные условия для реализации страхования. В данной ситуации рынок продавца перерастает в рынок покупателей, так как покупатели становятся активными участниками конкурентной борьбы и могут диктовать условия страховым организациям, вынуждая их снижать цены, предоставлять дополнительные услуги;
- рынок занятости — уровень  безработицы специалистов в сфере  страхования;
- востребованность специалистов особой квалификации — маркетологов страхования, агентов специализированного страхования и т.п.20
Сама страховая компания также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов. К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации — уровень образования, структуру мотивации и число работников, прошедших курсы повышения квалификации.
Проектирование организационной  структуры управления страховой компании осуществляется в том случае, если действующая структура уже неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:
- начальный этап — постановка  задачи создания такой структуры  управления, которая будет наиболее  полно отражать цели и задачи организации и позволит ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия работников;
- анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие  существующей структуры современным требованиям;
- оценка рациональности и эффективности  существующей структуры;
- проектирование организационных  структур с использованием таких  методов, как метод аналогий (использование  опыта проектирования структур  управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структурирования целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или компьютерных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);
- оценка эффективности организационных  структур по уровню реализации  заданий, надежности и организованности  системы управления, скорости и  оптимальности принимаемых управленческих решений.21
Основные инструменты проектирования и формирования организационной  структуры управления организации:
- анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на  отдельные составляющие функции,  задания (описание процессов реализации всеми структурными подразделениями страховой компании таких функций управления, как планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);
- синтез и группирование заданий  в однородные группы, достаточно  устойчивые на протяжении периода деятельности организации;
- создание специализированных  подразделений и служб путем  закрепления за ними однородных  групп заданий, объектов, функций  управления, состава работников  и оборудования (например, если в  результате анализа выявляется  ухудшение работы отдела продаж в определенный период времени, то целесообразно введение дополнительной структуры — координационного центра, задачами которого являются помощь в обслуживании страхователей, оформлении необходимой документации);
- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.22
Результатом проектирования организационной  структуры управления страхованием является разработка направлений ее совершенствования. В настоящее время изменение управления чаще всего состоит в замене бюрократической структуры управления на органическую на основании следующих подходов:
- планирование изменений и проектирование  структур управления в соответствии  со стратегией развития организации и изменением внешней среды;
- отказ от поиска и применения  какой-то одной оптимальной структуры  управления организацией и сочетание  разнообразных видов структур  с целью получения максимальной  выгоды;
- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация  и инициатива работников, в качестве  главных источников повышения  эффективности организации;
- признание динамичности неотъемлемой  чертой современных структур  управления;
- усиление роли руководителей  в создании и воспитании команд, которые в ходе реализации  заданий могут активно взаимодействовать,  изменять свой состав, объединяться  и распадаться в соответствии с потребностями организации.23
 Применение этих подходов  на практике неизбежно приводит  к таким изменениям внутри  организации, как:
- сокращение иерархичности и  переход к плоским структурам  с минимальным числом уровней  менеджмента между высшим и низшим уровнями руководства;
- переход от моноцентрического  типа руководства к полицентрическому  с множеством центров принятия  решений и периодической сменой  лидеров;
- ослабление формализации отношений  между менеджерами и исполнителями  благодаря введению менее жестких и более гибких норм и стандартов;
- отказ от жесткого разделения  функций как основы организации  труда, временное закрепление  работ за группами.24
Процесс изменения (перестройки) структуры  управления организации осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.
По мере развития организации ее руководство должно рассматривать  проблемы разделения труда и его  кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.
Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:
- стадия становления — организация  небольшая, производит какой-то  один вид услуг; на начальном  этапе функционирования здесь  формируется централизованная функциональная  структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);
- стадия роста — укрупнение  организации сопровождается усилением  процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов; 25
- стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического страхового рынка заставляет средние и крупные страховые компании активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. Руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом зависит от темпов развития отрасли: чем он выше, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и, наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах развития отрасли.26
Таким образом, при выборе структуры управления в страховании учитываются факторы, оказывающие влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из них является окружающая внешняя среда предприятия. Сама страховая компания также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления, например объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов.

2.5. Расчет страховой суммы, стоимости, премии, нормативов для региональных подразделений страховой компании

Рассчитаем страховую сумму, страховую  стоимость, страховую премию и страховой  норматив для одного из подразделений  СК «Согласие».
В 2011 году в региональном подразделении СК «Согласие» в городе Екатеринбурге было застраховано 1500 квартир. Независимый оценщик произвел оценку стоимости квартир. В среднем каждая квартира одинакового типа определена в 3000000 руб. По статистическим данным известно, что из 1500 квартир 100 становятся непригодными для жилья по тем или иным причинам. На основании этого рассчитаем страховые показатели.
1. Страховая сумма = 3000000 руб. (в соответствии с внутренними распорядительными документами и по договоренности с клиентом сумма договора соответствует произведенной оценке)
2. Страховая стоимость = 3000000 руб. (из условия известно, что определена независимым оценщиком)
3. Вероятность наступления страхового случая 7%  (1500=100%, 100=7%).  Денежный фонд страховщика для выплат = 0,07 * 1500 * 3000000 руб. =315000000 руб. Если полученный денежный фонд разделить на количество всех застрахованных объектов, то получим взнос с одного страхователя в общем страховом фонде, равный 210000 руб. (315000000 руб. / 1500) Именно такую сумму страховой премии должен ежегодно уплатить каждый страхователь. Страховая премия = 210000 руб.
4. Страховой тариф = нетто-ставка+нагрузка.
Нетто-ставка:
Тн = Р(А) * К* 100,
где А - страховой случай;
Р(А) - вероятность страхового случая;
К - коэффициент отношения средней выплаты к средней страховой сумме на один договор.
Тн = 0,07 * 1 *100 = 7% (3000000 * 0,07=210000)
Нетто-ставка – предназначена  для формирования денежного фонда, из которого выплачиваются выплаты
Нагрузка – используется для покрытия расходов страховщика (оплата труда, затраты на изготовления страховых документов), организация берет 3%.
Страховой тариф = 7% + 3% = 10%.
Таким образом, мы рассчитали страховую сумму, страховую стоимость, страховую премию и страховой норматив для застрахованых 1500 квартир компанией СК «Согласие» в городе Екатеринбурге. Итого:
    Страховая сумма = 3000000 руб.
    Страховая стоимость = 3000000 руб.
    Страховая премия = 210000 руб.
    Страховой тариф = 10%
 
 
 
 
Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе.
 
 
Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе. Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя». 
Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность. Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае – внешнее впечатление, в другом – личные качества, в третьем – рекомендации по прежней работе.
 
 
 
 

Глава 3. зарубежный опыт управления региональными подразделениями страховых компаний

3.1. Особенности управления страховой компанией в США и Японии

 
Структура управления крупными страховыми фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, обусловленные ростом объемов страховых услуг, их видов; увеличением в результате интернационализации территориальной разобщенности филиалов и условий их деятельности на территории других стран. С другой стороны (структура управления), она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных страховых фирм.
Здесь непосредственным образом сказываются  традиции, сложившиеся в той или  иной стране, различия в законодательстве, системе государственного регулирования страховой деятельности. В современных условиях западноевропейские и японские страховые компании имеют многие общие черты с американскими фирмами.
Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя».
Подбирая специалистов па руководящие  должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность.
Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как  они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае — внешнее впечатление, в другом — личные качества, в третьем — рекомендации по прежней работе.
В деятельности зарубежных страховых  компаний долгое время господствовал  авторитарный стиль управления. Делалась ставка на волевого менеджера, склонного  принимать решения единолично, держать  на расстоянии подчиненных, жестко контролировать их деятельность. Авторитарный стиль — признак эффективного руководителя в страховых компаниях сильно структуризированного типа и в критических ситуациях; в других условиях назначение такого руководителя может иметь негативные последствия.
Начиная с 60-х годов, стало находить место управление с позиций науки  о поведении, основывающееся на принципе повышения эффективности организации  в результате повышения качественных характеристик ее человеческих ресурсов, с использованием различных аспектов социального взаимодействия: мотивации; характера власти и авторитета; организационной структуры; коммуникации в организациях; лидерства; изменения содержания работы и качества трудовой жизни; применения демократических методов управления.
Современные западные исследователи пришли к выводу: можно выделить качества, отличающие успешных руководителей, достигших высоких результатов в страховой деятельности. Это:
      способность к здравым суждениям и успешному применению их к решению заданных проблем;
      уровень эмоциональной зрелости (способность управлять своими чувствами и эмоциями);
      наличие сильной установки на лидерство и достижение успеха.
При отборе кандидатуры на замещение  вакантной должности менеджера, проверке его деловых и личностных качеств претендент проходит несколько этапов, после чего либо он остается в страховой компании па должности, на которую он претендовал, либо ему отказывают или предлагают другие должности, которые, по мнению руководителей компании, он мог бы успешно исполнять.
Выделяются следующие этапы, применяемые к проверке кандидатур на замещение вакантных должностей:
- разработка перечня требований к претендентам на занимаемую должность, включающего квалификацию, стаж, опыт работы и др. Как правило, в перечне заложено ограниченное число вопросов. Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Основное внимание обращают на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности;
- конкурс претендентов на занимаемую должность;
- отбор претендентов кадровыми службами на основании представленных документов и применяемых методов отбора кандидатов на замещение вакантных должностей;
- отбор на должность из числа нескольких оставшихся кандидатур. Обычно осуществляется линейным руководителем на основании заключений кадровых служб и других источников проверки и испытаний.27
К окончательно отбираемым претендентам применяется подробная квалификационная инструкция. В ней уточняются: данные по образованию; основная и вспомогательная специальности; прохождение квалификационной переподготовки; где, на каких должностях работал; продолжительность работы на линейных должностях или работы по специальности.
В должностных инструкциях наряду с общими типовыми положениями уделяется особое внимание конкретным особенностям данной должности вплоть до специфических особенностей личности руководителя.
Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний характеризуется большим разнообразием; практически каждая компания имеет свои отличительные и национальные особенности.
В Японии принципы и стиль управления опираются на глубокие национальные традиции. Специфические черты японской системы управления: элитарность  и замкнуто-кастовый характер; жесткое разделение труда между различными группами, связанными между собой, но построенными по иерархической лестнице и с различными привлечениями; высокая конкуренция между работниками; сложные процедуры отбора и приема на должность; ориентация на подготовку и переподготовку специалистов широкого профиля; принимаются на работу специалисты с университетским образованием.
Наиболее известная черта японского  управления — система пожизненного найма и продвижения работников. Нанимают работников, как правило, сверх  штата и в процессе их деятельности отбирают наиболее работоспособных и знающих свое дело специалистов. Важное значение придается личностным качествам работника, умению вписаться в коллектив, со временем возглавить его, трудиться с полной отдачей.
Возрастной ценз — 55 лет, после чего работник идет на пенсию. Но он может продолжать работать, но па рядовых должностях. Выходное пособие — 5-6 годовых окладов. Особенность организации управления в японских компаниях — первостепенное значение придается совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские.
Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, эффективнее, поскольку предполагает:
- участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
- соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
- отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и он обязан уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
- использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение но службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
- постоянное совершенствование искусства управления, в том числе количеством предоставляемых страховых услуг, эффективностью маркетинговой деятельности; контроль за ходом страховой деятельности.
В американском менеджменте в 80-е  годы па первый план выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного  на постановке и реализации долгосрочных целей, связанных с процессом слияний и поглощений и соответственно с перестройкой организационных структур управления. Американский стиль управления существенно отличается от японского (табл. 1 Приложение В).
Принципы управления деятельностью страховых компаний в каждой стране наряду с отдельными общими чертами имеют существенные различия по целому ряду направлений. Россия имеет национальные традиции, в том числе и в страховании. Перенимать опыт управления зарубежных страховых компаний просто необходимо, но нельзя его слепо копировать. То, что в зарубежных страховых компаниях дает эффект, в нашей стране может не прижиться.

3.2. Сравнительный анализ российского  и зарубежного опыта страхования жизни с использованием цифровых таблиц и графиков

В странах Запада страховые компании покрывают и медицинские риски, и гражданскую ответственность, и риск потери работы. Такое широкое  распространение системы гарантий связано во многом с тем, что личное страхование на Западе воспринимается на бытовом уровне не как дополнительный побор, а как естественный льготный режим налогообложения. Например, гражданин Франции может исключить свои страховые взносы из налогооблагаемой базы. Но это ни в коей мере не влияет на баланс бюджетных средств - невыплаченные налоги вернутся сторицей: на этом строится вся система медицинского и пенсионного обеспечения. Поэтому во Франции доля трудовых доходов в ВВП составляет 40%, а доля бюджетов соцстраха - 35%.
Краеугольный камень этой широко распространенной в США, Канаде, Нидерландах, Бельгии, Финляндии и Португалии системы - добровольное личное страхование. Его отличительной чертой является то, что на рынке активно действуют частные пенсионные фонды и страховые компании, а личное страхование ведется по смешной накопительной системе, то есть договоры на страхование заключаются либо на долгий срок, либо пожизненно. При этом доходы, полученные от вложений застрахованных средств, присоединяются в виде бонусов к ранее уплаченным премиям и служат базой для расширения страховых выплат. В случае смерти кормильца семьи сумма, полученная по страховке, замещает его доход и позволяет родственникам, которые частично или полностью зависели от его зарплаты, продолжать жить достойно, не ориентируясь на получение государственных пособий.
В США плательщиками взносов на социальное страхование по безработице являются работодатели. Ставка взносов – 6,2% (максимальная сумма 434 доллара). Исчисляемые взносы поступают в доверительные фонды специально созданные для этих целей.
Взносы  возвращаются работавшему помесячно, когда он выходит на пенсию – обычно в возрасте 65 лет – или когда рабочий получил увечье и не в состоянии больше работать страхования по безработ
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.