Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Карьера бизнес-консультанта

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.05.2013. Год: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….. 3

1.Как стать  бизнес-консультантом?....................................................5

2. Описание профессиональной компетенции консультанта……..11
3. Перспектива для консультантов…………………………………24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………28
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………….….30
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                  
 
                                                   ВВЕДЕНИЕ.
Когда идет речь о карьере, многие представляют себе человека, который рвется к чинам и привилегиям, поступаясь честью и совестью, пресмыкаясь перед старшими и унижая равных. Но это не карьера, а карьеризм — служебная болезнь, поражающая честолюбцев, слабых в деле и живущих силой других. Карьера — это искусство возвышения в плодотворности и продвижение в признании.  
Когда речь идет об управлении карьерой, многие думают, что начальство должно заботиться о служебном росте своих подчиненных и инициатива продвижения может быть только с его стороны. Это далеко не так и чаще — совсем не так. Руководитель может заметить профессионально растущего сотрудника, предложить ему соответствующую должность и обеспечить условия ее исполнения. Но рост в знаниях и умениях — забота самого служащего.  
Когда говорят, что карьера дается не каждому, что она — удел исключительных людей, не следует слепо доверять этому мнению. Каждый человек исключителен по-своему. У каждого есть задатки к какому-то делу. Важно только их обнаружить, соотнести с тем, что требуется для нужного людям дела, и организовать себя в труде таким образом, чтобы появился интерес к росту мастерства и спрос на это мастерство.  
Важно "организовать себя". Организация — это обеспечение порядка, необходимого для успешной деятельности. Организация себя (самоорганизация) — самый сложный вид деятельности.  
Знание своего интереса, своих способностей и возможностей — это исходная позиция в служебной карьере. Чтобы ее укрепить, нужно сделать еще один очень важный шаг — определить, кому ты нужен, кому нужен именно тот способ деятельности, которым ты владеешь, насколько кто-то заинтересован в нем как ресурсе совместной с тобой работой. Чем больше этот внешний к
работнику интерес, тем благосклоннее  к нему карьерная среда. Но, при  всей ее к нему благосклонности, она  решает свои проблемы, и при каких-то обстоятельствах он может столкнуться с сопротивлением и торможением своей деятельности. Очень важно их предвидеть и преодолевать.  
Все выше изложенное — это карьерная ориентация. Остается только осуществить само движение. Отсюда вопрос стратегии и тактики личной карьеры по-прежнему актуален.  
Целью данной курсовой работы является исследование вопроса стратегии и тактики личной карьеры в консалтинговой компании, планирование, проблемы управления карьерным продвижением.
Для достижения указанной цели я поставила следующие задачи:                  
-    раскрыть понятие и определить этапы карьеры
-    исследовать влияние окружения на бизнес-консультанта
-   рассмотреть его личностные характеристики
-   стратегия и тактика личной карьеры в консалтинговой компании
 
 
 
 
 

                           1.Как стать бизнес-консультантом?

Вариантов начала карьеры в бизнес-консалтинге в качестве бизнес-консультанта несколько. Первый способ (не совсем верный и отнюдь не самый эффективный) — окончив вуз и прочитав специальную литературу. Второй способ — придя в консалтинговую компанию на административную работу или, что лучше, в качестве начинающего специалиста. Работа в консалтинговой компании позволяет изучить консалтинговый бизнес изнутри и получить хороший опыт в разнообразных проектах для различных клиентов. И третий способ (пожалуй, наиболее результативный) — проработав внутренним консультантом в реальном бизнесе. Что это значит? Например, успешный директор по персоналу в перспективах может «вырасти» в консультанта по вопросам управления человеческими ресурсами, а маркетолог компании — в консультанта по маркетингу... Такой путь дает возможность стать прекрасным специалистом в тех сферах знаний и бизнеса, в которых вы намерены оказывать консалтинговые услуги. К тому же личный бизнес-опыт консультанта повышает к нему доверие клиентов.
Если говорить о высшем образовании, то его профиль совсем не обязательно должен «совпадать» со сферой будущего консультирования. Ведь, как показывает практика, многие работают абсолютно не по той специальности, которая указана в дипломе. И хотя в основе консультирования, несомненно, должны быть заложены глубокие теоретические знания, все же намного важнее — практическое понимание бизнеса. Для западного рынка консалтинговых услуг консультант — профессия «с сединой в висках». В консалтинг приходят, прежде всего, специалисты, имеющие долгий и успешный опыт работы в реальном бизнесе, решении конкретных задач и проблем. Именно с высоты полученных знаний и умений консультанты помогают клиентам решать их проблемы, аналогичные тем, с которыми они раньше сталкивались сами.
На сколько мне известно, на отечественном рынке образовательных услуг не существует некой фундаментальной учебной программы по подготовке бизнес-консультантов. Все, что предлагается, — это различные профильные школы и курсы, дающие некоторый набор знаний и представлений о работе консультанта. На мой взгляд, подобное обучение может рассматриваться лишь как возможность для повышения квалификации, но не более! Само по себе обучение на подобных курсах не сделает из начинающего специалиста бизнес-консультанта. Конечно, нельзя говорить о его бесполезности, ведь все, что может нас чему-то научить или дать некий полезный опыт, в какой-то мере эффективно. Да и профессия бизнес-консультанта подразумевает очень широкий кругозор, поэтому школы и курсы помогают пополнять копилку знаний и навыков. Но, на мой взгляд, специалиста с базовым уровнем подготовки, окончившим такую школу, едва ли можно назвать состоявшимся бизнес-консультантом. Да, он получил определенный набор теоретических знаний и, может быть, практических навыков, но отнюдь не опыта решения реальных проблем реальных клиентов!
Думаю, что самообразование — ключевой фактор в профессии консультанта. Меняется бизнес, растут требования клиентов, ставятся новые задачи и, следственно, возникает потребность в новых способах их решения. И если консультант не поддерживает высокий профессиональный уровень, не расширяет свои знания, то рискует очень быстро оказаться «во втором эшелоне». Впрочем, более резонно говорить о самообразовании не как о способе самостоятельного обучения, а более широком и емком понятии — готовности учиться. Ведь именно способность и желание постоянно идти вперед и есть одной из главных характеристик специалиста по бизнес-консультированию, без которой просто невозможно стать успешным!
Как мотивируют консультантов.
Какую бы работу не выполняли люди, их всегда привлекает карьерный и  профессиональный рост, интересные задачи, репутация компании и, естественно, материальное вознаграждение, которое они получают за свой труд. Вместе с тем любая деятельность обладает своей спецификой, и, что не менее важно, разная деятельность привлекает людей разного типа. Подходы к их мотивации должны учитывать эти различия. Итак, какие же методы используют консалтинговые компании для мотивации своих сотрудников?
Консультанты, как правило, это  люди, которые любят решать задачки. Им интересен сам процесс поиска ответа. Нередко профессиональный рост, повышение собственной компетентности для них важнее, чем рост карьерный. Поэтому необходимо, чтобы в компании была выстроена лестница профессионального роста. Причем важно не просто отмечать успехи, а выделить своего рода ступени профессионального мастерства, продвигаясь по которым человек получал бы соответствующее признание (и материальное, и моральное). Тогда это восхождение становится фактором мотивации. Будучи достаточно плоскими по своей структуре, большинство консалтинговых фирм имеют такие лестницы. Типичная структура имеет следующий вид (сверху вниз): партнер, менеджер проекта, старший консультант, консультант, аналитик.
Для того чтобы лестница профессионального  мастерства заработала, необходима система  объективной оценки квалификации консультантов. Важно, чтобы продвижение получали не просто те, кто выслужился или проявил больше карьерного рвения, а те, кто более компетентен. Создание системы оценки - непростая задача. Все мы люди, и часто на наши суждения о других влияют не объективные результаты, а собственные симпатии и антипатии. Для того чтобы свести к минимуму влияние субъективных факторов, консалтинговые компании используют специально разработанные стандарты (компетенции), проектную оценку. В отличие от других бизнесов, где аттестация проводится в основном силами кадровой службы, в крупных консалтинговых фирмах в оценку вовлечены линейные менеджеры и эксперты компании.
В консалтинговом бизнесе большое  значение имеет имя консультанта. Клиентам важно, чтобы работающий с  ними консультант был не просто безликим исполнителем, работающим под вывеской уважаемой фирмы, но чтобы он сам был экспертом в конкретной области. Но точно так же имя консультанта, его авторитет важны и для сотрудников консалтинговой фирмы. Звезды являются магнитом, притягательной силой для других. Многие сотрудники готовы отказаться от финансово более выгодных предложений, если фирме, в которой они работают, удалось собрать под одной крышей ведущих экспертов, если там есть у кого поучиться. Способность привлекать и удерживать сильных людей (уровня партнеров) является одним из ключевых факторов успеха для консалтинговой компании.
Другая особенность мотивации  вытекает из того, что в консалтинг обычно приходят довольно самостоятельные  люди. И важно дать им возможность (пусть не сразу) работать автономно. Если сотрудник при работе с клиентом постоянно вынужден 'выглядывать из-за плеча' более опытного коллеги, он обязательно захочет проверить свои силы. И попытается либо найти себе более самостоятельную работу в другой компании, либо отправиться в одиночное плавание. Поэтому в консалтинге очень важно поддерживать баланс, с одной стороны, гарантируя клиентам качество работы и соответствие профессиональным стандартам, а с другой - давая людям возможность работать самостоятельно.
Еще один важный мотивирующий элемент - система развития. Тот, кто зарабатывает головой, кровно заинтересован в росте своей компетентности. В ведущих компаниях существует комплексная система обучения, которая, как правило, привязана к ступеням профессиональной лестницы (каждой ступени соответствует свой набор курсов и семинаров). Обычно каждый молодой сотрудник имеет индивидуальный план развития, своего куратора (коуча) из числа более опытных коллег.
Теперь рассмотрим, как эти методы работают на практике.
Когда кандидат приходит устраиваться на работу, его, как правило, интересует два вопроса. Первый - на каком уровне он находится в настоящий момент по шкале работодателя (уровень ответственности и интерес решаемых задач, компенсационный пакет и пр.). Второй - где он будет находиться через 2-3 года по этой же шкале. И для консультанта (особенно начинающего) важным критерием часто оказываются не столько показатели настоящего, сколько перспективы профессионального развития и карьерного роста со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Что удерживает консультанта в компании?
Наиболее действенными факторами  мотивации консультантов являются профессиональное развитие, карьерный  рост и интересная работа. Остановимся  на них подробнее.
Решая вопрос инвестиций в развитие персонала, многие руководители российских компаний рассуждают следующим образом: если вкладывать деньги в обучение сотрудников, им по мере их развития придется платить больше, чтобы удержать. Получается, что за профессионального специалиста платится двойная цена. Поэтому лучше не инвестировать в персонал, а брать готовых специалистов на рынке труда. Для консалтинговой компании такая философия губительна. Мы рассуждаем по-другому: инвестируя в развитие персонала, мы тем самым не только удерживаем профессионалов, которые работают в компании, но и мотивируем их на достижение высоких результатов в работе. По мере роста специалистов компания получает консультантов высочайшего класса - звезд, лояльных компании. Таким образом, компания не только не теряет на инвестициях в персонал, но сильно выигрывает за счет качества работы консультантов и сокращения уровня текучести персонала.
В отличие от большинства компаний России, где карьера специалиста  зависит от субъективного мнения начальника, в консалтинговых компаниях  работает система оценки/аттестации персонала, которая позволяет специалисту управлять своим карьерным ростом. План развития собственной карьеры внутри компании вплоть до руководящих позиций является мощным удерживающим фактором для амбициозных талантов.
Не менее важным фактором для  удержания консультантов на практике является интерес решаемых задач. Консультант, работающий над интересным проектом, ни за что не бросит свое детище, пока не найдет решения задачи и не доведет проект до логического завершения. Здесь стоит заметить, что излишне узкая специализация может снизить интерес к работе, унифицируя решаемые задачи, поэтому мы стараемся в рамках разумного диверсифицировать деятельность консультантов. Это помогает взглянуть на задачу шире, найти нетривиальное решение, а также способствует развитию сотрудников и поддерживает их интерес к работе.
Люди являются одним из основных ресурсов консалтинговой компании. Поэтому  работа с персоналом, их мотивация  всегда находятся в фокусе внимания. Как показывают результаты исследований, консалтинговые фирмы относятся  к числу лидеров по показателю затрат на персонал, тратя до 45% своего оборота на обучение и мотивацию сотрудников.
 
 
 
 
 
2.Описание профессиональной компетенции консультанта.
Консультант - профессионал по оказанию услуг управленческого  консультирования.
Бизнес-консультант должен знать:
    законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;
    рыночную экономику, предпринимательское и коммерческое право;
    основные методы и принципы ведения бизнеса;
    основы маркетинга, менеджмента, рекламы, аудита;
    порядок ценообразования, налогообложения;
    основы оценки бизнеса, недвижимого и движимого имущества;
    основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством;
    приемы работы с инструментами товарного и фондового рынков;
    порядок разработки бизнес-планов;
    основные инструменты финансового оздоровления предприятия;
    договорное право;
    структуру управления предприятием;
    перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;
    основы социологии, психологии;
    стандарты делопроизводства;
    этику делового общения;
    правила пользования техническими средствами, коммуникациями, вычислительной техникой.
 
 
 
Должностные обязанности:
    давать консультации по ведению бизнеса;
    производить оценку бизнес-состояния предприятия, финансовых, товарно-материальных и трудовых ресурсов предприятия;
    оценивать производственный и инновационный потенциал предприятия, определять проблемы предприятия в сфере бизнеса;
    оценивать перспективы развития предприятия;
    анализировать действующие проекты развития предприятия; разрабатывать новые проекты планов развития предприятия, производить расчет их экономической выполнимости;
    разрабатывать схемы мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия (привлечение финансовой помощи (кредитов, займов, пр.), изменять организационную структуру предприятия, изменять структуры активов и пассивов предприятия, др.);
    разрабатывать план по финансовому и материально-техническому оздоровлению предприятия (меры по сокращению расходов и получению дополнительных доходов, по увеличению объемов производства, изменению контрактных схем, по сотрудничеству предприятия с иными предприятиями для увеличения общего потенциала и увеличения рынка сбыта производимой продукции, пр.);
    отслеживать тенденции в бизнесе и потребности рынка, готовить исходные материалы для разработки бизнес-проектов, готовить финансово-экономическое обоснование проектов, координировать работы по реализации отдельных проектов;
    координировать свои действия с действиями подразделений предприятия и отдельными специалистами по реализации бизнес-проектов;
    оказывать консультативную помощь бизнес-менеджеру при разработке бизнес-планов, коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценке степени возможного риска; при проведении переговоров с контрагентами, при совершении крупных сделок;
    составлять отчеты о своей работе.
 Качества  консультанта определяются характером  задач консультирования и требованиями  клиентов. В основе лежит определение  профессиональной компетенции на уровне мотивации и личностных свойств. Каждое профессиональное качество описывается далее, с указанием ряда поведенческих показателей. Под “поведенческим показателем” здесь понимается особая модель поведения, демонстрируемая консультантом в ходе профессиональной деятельности, которая служит иллюстрацией описываемой мотивации или личностного свойства. Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным моментом, который обусловливает поведение. Значительная часть действий, предпринимаемых консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант, в основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственном проведении презентации будет вести себя иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для которого является благосостояние и успех клиента.
Консультант обязан ориентироваться  на потребности рынка и клиентов, работать в соответствии со своей специализацией на рынке, соблюдать этику отношений с клиентом.
 
 
Заинтересованное  отношение к клиентам
Одним из принципов эффективного предоставления консалтинговых услуг  является интерес к клиенту как  к человеку (или группе людей). Эффективно работающие консультанты уделяют большое внимание уровню благосостояния и успеху клиентов и получают искреннее удовольствие от контактов и взаимодействия с клиентом. Именно искренний интерес к клиенту служит причиной основанных на взаимопонимании, нередко, длительных отношений с клиентами. Эта же причина позволяет консультанта взглянуть на проблему глазами клиента. Поскольку проблемы клиента существуют в рамках общих приоритетов, целей и стратегических принципов предприятия, интерес к клиенту побуждает консультанта рассматривать проблемы с точки зрения интересов организации в целом. Кроме того, хотя организация представляет собой совокупность индивидов, консультант, тем не менее, должен рассматривать компанию саму по себе, как единого “клиента”, в ходе всего многообразия отношений взаимодействия с клиентами. Таким образом, профессиональный консультант должен заботиться как об отдельных клиентах, так и о благополучии компании в целом. Забота о клиенте служит стимулом к тому, чтобы стремиться как можно больше узнать о положении дел у клиента. Поэтому профессиональные консультанты стараются заблаговременно получить как можно больше информации о бизнесе данной компании в целом, а также об отдельных проблемах, с которыми сталкиваются отдельные внутренние клиенты в ходе осуществления своей деятельности.
Показатели поведения консультанта:
1. Консультант старается  представить, как он повёл бы  себя в той или иной ситуации, сложившейся у клиента, чтобы  подсказать оптимальное решение.
2. Постоянно  исследует обстановку с целью  поиска информации о личных  и профессиональных проблемах  клиента.
3. Использует  данные, полученные из предыдущего  опыта работы клиента, чтобы  спрогнозировать предстоящие ситуации, которых могут быть неожиданными  для клиента.
4. Заранее нацеливает  внимание клиента на решение  не предусматриваемых клиентом  проблем.
5. Может детально  проанализировать и описать особенности  невербального поведения окружающих.
6. Способен дать  оценку разноплановых сторон  деятельности клиента (например, его профессиональных, технических, управленческих способностей, способностей к саморазвитию и межличностному общению), не вынося при этом личностных суждений.
7. Выражает неподдельную  заинтересованность и искренне  удивлен, когда не заметил какой-либо важный для клиента фактор.
8. Способен самостоятельно  определить, когда его производительность  не соответствует требованиям клиента.
9. До того  как ознакомиться с технической  проблемой, стремится получить  информацию о конкретном человеке. Описывает проблемы, принимая во внимание общие особенности эмоционального восприятия людей, типичные в подобных ситуациях, чтобы персонал клиента лучше осознал и смог направить свои эмоции в нужное русло, а также с целью развития взаимопонимания между консультантом и клиентом.
10. Готов выступать  как личный друг и советчик  по отношению к клиенту.
11. Предупреждает  клиента о возможных упущениях,  которые могут возникнуть как  следствие использования подтверждённых  опытом сильных сторон клиента.
12. Убеждает  клиента в том, что он обладает определенными положительными свойствами, свойственными только ему.
13. Готов пожертвовать  личным временем ради клиентов.
14. Определяет  насущные потребности клиента  и согласовывает собственный  план действий с проблемами  клиента.
15. Обеспечивает, чтобы клиент имел полное представление о реалиях данного предприятия и бизнеса в целом, которые могут повлиять на клиента и его программу действий.
Желание оказать положительное влияние
Высокопрофессиональный  консультант всегда стремится к  тому, чтобы оказать положительное влияние на клиента, ситуацию, в которой находится клиент, или корпорацию. Используя терминологию теории мотивации Д.Макклеланда, можно сказать, что у высокопрофессиональных консультантов имеется большая потребность в воздействии на окружающих. Поскольку консультанты стремятся оказать положительное влияние, они активно занимаются решением вопросов развития способностей к управлению, а также стратегическим аспектам своей деятельности, и помогают клиентам сконцентрировать своё внимание на данных вопросах. Профессиональные консультанты осознают тот факт, что не на всех людей можно воздействовать одинаково - например, приводя фактическую информацию, или используя финансовые стимулы. Желание повлиять на клиента стимулирует развитие целого ряда навыков воздействия.
Особенности поведения консультанта
1. Самостоятельно  предпринимает действия, позволяющие  оперативно произвести обмен  информацией с клиентами.
2. Указывает  на положительные качества человека, прежде чем высказывать несогласие  с чьей-то точкой зрения.
3. Предупреждает  клиентов о несбалансированности  возможностей, которая может отрицательно  повлиять на эффективность работы.
4. Высказывает  проницательные суждения, обладающие  большим потенциалом воздействия.
5. Приводит примеры  из опыта действий в подобных ситуациях, чтобы установить доверительные отношения и добиться большего взаимопонимания с клиентом.
6. Следит за  выполнением работы в изначально  установленные сроки, чтобы вызвать  доверие со стороны клиента.
7. Продолжает  работать в чётком соответствии с установленными сроками, чтобы не потерять доверие клиента.
8. Целенаправленно  старается согласовать свои собственные  сильные стороны с тем, что  требуется клиентам.
9. Предоставляет  необходимую основополагающую, “фоновую”  информацию и данные, вводя новую концепцию.
10. Разрабатывает  стратегию для активного продвижения  на рынке консалтинговых услуг  своей компании, в соответствии  с культурными особенностями  региона.
11. Предпринимает  сознательные усилия, чтобы установить  доверительные взаимоотношения с клиентом, принимая во внимание его личностную систему ценностей.
12. Предлагает  клиенту практическую стратегию  управления важными моментами  взаимоотношений.
13. Сообщая клиенту  информацию, старается уравновесить  положительные и отрицательные моменты.
14. Незамедлительно  обращается к рассмотрению или  даже противодействию ситуации, которая может отрицательно повлиять  на клиента или предприятие.
15. Не допускает  давления на себя со стороны  старших по должности, и, в  то же время, не относится  попустительски к своим подчиненным.
 
Стремление  к личным достижениям
Высокопрофессиональным  консультантам свойственно стремление всегда добиваться чего-то большего, выраженное в разумных пределах. Будучи ориентированными на конечный результат, консультанты не характеризуются чрезмерным педантизмом, желанием выполнить какую-то задачу безукоризненно, или самостоятельно выполнять задачи клиента. Сложные и многообразные реальные обстоятельства, в которых консультантам приходится работать, зачастую не позволяют использовать техническое решение, которое не является идеальным с точки зрения консультанта. Консультанты-профессионалы должны действовать продуманно, соизмеряя своё стремление к совершенству и желание быть непревзойденными в своей области с реальными обстоятельствами. Так, они не должны пытаться использовать идеальное, с их точки зрения, техническое решение, если фактическая ситуация на предприятии клиента, или другие аспекты действительности, накладывают непреодолимые ограничения на использование данного решения.
Стремление  быть честным и справедливым
Профессиональный  консультант уделяет должное  внимание правам всех сторон, задействованных  в проекте, и гарантирует принятие наиболее правильного с этической  точки зрения решения, по отношению  ко всем участникам. Поэтому, в общении с клиентом не допускаются двусмысленности, стиль общения в целом должен быть прямым и открытым. При этом консультант должен делать всё от него зависящее, чтобы избежать даже непреднамеренной дезинформации или пренебрежения интересами клиента или коллеги. В то время как взгляды консультантов должны быть в равной степени известны клиентам и коллегам, в то же время консультанты должны обладать способностью взглянуть на проблему беспристрастно. Консультанта не должны воспринимать как человека, заинтересованного в поддержке одной из конфликтующих сторон. Консультант должен производить на окружающих впечатление человека, всегда стремящегося к лучшему, отличающегося честностью и порядочностью.
Гибкость  мышления
Одним из свойств  консультанта-профессионала является живой ум и способность мыслить одновременно на нескольких уровнях: на содержательном уровне и уровне процессов в ситуациях группового взаимодействия, на уровне стратегии и тактики при планировании, а также на техническом и политическом уровне при проведении первоначального анализа ситуации. Профессионалы в области консалтинга должны обладать достаточной гибкостью мышления и восприятия реальности, которая позволяет им понять, оценить и использовать модели мышления других людей. В речи целесообразно часто использовать стилистический приём метафоры или аналогии, чтобы помочь собеседникам проследить неявные связи между явлениями и ситуациями.
Дополнительная  информация о технической компетенции. Специализированные знания и навыки в какой-либо области являются ключевым моментом, определяющим эффективность работы консультанта. Клиенты заручаются поддержкой внутренних консультантов своей компании, поскольку они, в определенном смысле, обладают важным опытом для решения проблем. Эти специализированные знания будут различными, в зависимости от клиента и решаемой проблемы, но при этом, все технические консультанты должны быть специалистами в своей области - будь то программирование, маркетинг, кадровая политика или построение организационной структуры предприятия.
Стремление  каждого отдельного консультанта к  получению специализированных знаний и опыта связано со свойствами, выраженными на уровне сферы мотивации  и личностных качеств, которые описаны  выше, в Модели профессиональной компетенции  внутренних консультантов. Так, например, консультант, который действительно хочет оказать помощь клиенту, будет непрерывно стараться повысить свой уровень своей профессиональной подготовки. То же будет характерно и для консультанта, отличительными характеристиками которого будет желание оказать положительное влияние, или же честность и справедливость.
В случаях, когда  консультант обнаруживает, что он недостаточно компетентен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен быть готов  признать свой недостаток опыт, и затем либо переадресовать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном вопросе, либо приобрести необходимые в данной ситуации навыки, либо предпринять оба этих шага. Профессиональный консультант не должен пытаться ввести клиента в заблуждение относительно своих знаний или опыта. И это, в первую очередь, связано со стремлением консультанта быть честным и справедливым, а также с заботой об окружающих, и в разумном степени выраженном стремлении к личным достижениям.
Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений.
Это налагает на консультантов огромную ответственность  и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это относится не только к профессии консультанта по управлению.
Стратегия консультирования
При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать  два параметра консультирования. Во-первых, консультирующей организации необходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы?
Второй стратегический параметр - деловая активность. Ключевыми вопросами являются, например, следующие: Чего хочет наша консультирующая фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь?
Взаимосвязь этих двух параметров стоит подчеркнуть. Если смотреть на будущее своей фирмы  лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социальную роль и  ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего  не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы.
Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др.
Очень важно  знать, обладает ли консультант или  может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь  без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и настоящие, и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в своей технической области. Однако диапа-зон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество
Необходима  гибкость в определении и пересмотре стратегии. Консультирование по вопросам управления потеряло бы свое значение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, финансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернационализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться национальным финансовым рынком.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   3. Перспектива для консультанта.
1. Сам  себе  хозяин. Я  хочу  быть  своим  собственным  боссо
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.