На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Основные формы мотивации персонала на примере деятельности ОАО 218 АРЗ. Анализ использования фонда рабочего времени для получения максимально возможной прибыли. Характеристика профессиональной адаптации. Совершенствование системы мотивации труда.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


http://www.webkursovik.ru/
http://www.webkursovik.ru/
Автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Государственный институт экономики, финансов, права и технологий
Факультет: Заочный
Кафедра менеджмента
Дипломная работа
на тему:
Стратегия мотивационного управления как фактор повышения конкурентоспособности предприятия (на примере (на примере ОАО "218 АРЗ")
Гатчина 2010 г.
Содержание
Введение
1. Теоретические основы мотивации персонала в современных условиях
1.1 Сущность и роль мотивации на рынке труда
1.2 Использование идей мотивации в практике управления
1.3 Методические аспекты разработки системы трудовой мотивации на предприятии
2. Стратегия использования мотивирующих факторов в управлении кадрами на предприятии ОАО «218 АРЗ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2Численность и структура персонала ОАО «218 АРЗ»
2.3 Анализ системы управления персоналом и мотивации на предприятии
2.3.1 Система найма, отбора и приема на работу новых сотрудников
2.3.2Система аттестации сотрудников
2.3.3 Управление мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности
3. Стратегическая разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в ОАО «218 АРЗ»
3.1 Оценка степени удовлетворенности сотрудников и выявление и ценностей
3.2 Направления улучшения трудовой мотивации в ОАО «218 АРЗ»
3.2.1 Разработка программы адаптации
3.2.2 Расширение социального пакета
3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Выводы и предложения
Список использованной литературы
Приложения
мотивация персонал профессиональный адаптация

Введение

В настоящее время значительно изменяется во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеку. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что ее законы предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества. В связи с этим актуален вопрос о важности изучения зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников и повышения эффективности труда.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально- психологические аспекты управления и т.д. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также мотивации и стимулирования работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная система мотивации, так как мотивация пробуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации и повышении эффективности его деятельности лежит через понимание мотивации. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы.
Стратегическое решение проблемы мотивации персонала должен находить любой руководитель, который хочет повысить эффективность управления организацией и избежать конфликтов в коллективе. Данная проблема актуальна для любого предприятия и, следовательно, выбранная тема дипломного проекта, безусловно, является актуальной.
Целью дипломной работы является изучение и оценка влияния мотивирующих факторов на работу персонала организации, а также стратегическая разработка мероприятий по совершенствованию имеющейся в организации системы мотивации труда.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
Выявление проблем, связанных с оценкой и мотивацией труда персонала.
Анализ системы управления персоналом и мотивации на исследуемом предприятии.
Разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.
Обоснование эффективности предложенных мероприятий.
Предметом исследования является существующая система управления персоналом и мотивации на предприятии.
Объектом настоящего исследования является ОАО «218 Авиационный ремонтный завод» - ведущее предприятие по ремонту авиационных двигателей на Северо-Западе.
При написании работы были использованы материалы из учебных и периодических изданий, нормативно-правовая литература, а также информация из справочных изданий и сети Интеренет.
Критический обзор использованных источников и литературы показал, что проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.
В ходе аналитической работы применялись методы группировки и сравнения, а также методика оценки при помощи абсолютных и относительных показателей.
Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.
1. Теоретические основы мотивации персонала в современных условиях

1.1 Сущность и роль мотивации на рынке труда

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в этом и заключается основа мотивации [46, c. 220].

Мотивация характеризуется по трем позициям:

Направленность мотивации (что человек собирается сделать, к какой именно цели он стремится);

Сила мотивации (усердие, с которым он старается выполнить свое намерение, усилие, которое человек готов предпринять);

Настойчивость (продолжительность усилия, показывающая, как долго будет действовать побуждение).

Основными задачами мотивации являются:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Существуют различные способы мотивации:

· Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредствам идейно-психилогического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и др.

· Принудительная мотивация. Она основывается на использовании власти и угрозы ее применения для жизни, здоровья или благосостояния индивида, удовлетворения его потребностей.

· Стимулирование (ситуационное влияние) - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению [32, c. 57].

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, оскольку он основывается на воздействии внешних факторов- стимулов и не содержит прямых однозначных требований к поведению.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис.1).

Размещено на http://www.webkursovik.ru/
Размещено на http://www.webkursovik.ru/

Рисунок 1 - Формы мотивации персонала [50, c. 17]

Все формы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.
К материальной мотивации относится:
заработная плата;
премии;
социальный пакет
опцион в компании
Как известно, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. В компании также должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников.
К нематериальной мотивации относится:
Переходящий титул на ограниченный период;
Почетная грамота, знак отличия;
Размещение фотографии на Доске почета;
Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы т др.)
Фото представителя в буклете компании;
Совместные коллективные мероприятия и т.д. [21, c. 87].
Кроме того, нематериальная мотивация отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.
Также выделяется внешнее и внутреннее мотивирование. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например, снижение монотонности труда и др.
Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.
И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании и передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.
Большую роль в процессе мотивации играет механизм мотивации. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис. 2).
Размещено на http://www.webkursovik.ru/
Размещено на http://www.webkursovik.ru/
Рисунок 2 - Механизм мотивации [6, c. 63]
Механизм мотивации включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. Исходным звеном, механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть, как врожденными так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующим звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизирует притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания тем не менее могут существенно различаться. Например в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, нормальное время.
Еще одним звеном механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, услуги, ценности др.), способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Стимул ориентирован на удовлетворение потребностей.
Несмотря на близость понятий мотива и стимула, следует их различать. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.
В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки - она характеризует готовность, предположительность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Однако установка еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Воспринимая импульсы, идущие от потребности и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности [46, c. 222].
Учет в процессе руководства общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, использованию идей мотивации в практике управления.

1.2 Использование идей мотивации в практике управления

Теории и концепции мотивации, разработанные в странах, добившихся значительных успехов в экономическом развитии, следует тщательно изучать, адаптировать к местным условиям и ставить на службу обществу, так как альтернативы демократическому развитию сегодня не существует. Применение мотивационных теорий может стать тем катализатором экономических процессов, который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию, поднять уровень жизни, помочь людям понять свои собственные стремления. Рассмотрим следующие наиболее популярные теории мотивации, такие как: модель вознаграждения (или позитивного подкрепления), концепция иерархии потребностей, трехфакторная модель потребностей, двухфакторная модель мотивации, теория ожиданий, концепция справедливости, комплексная теория мотивации, теория постановки целей и достижение результата как мотивирующий фактор.
Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления), разработанная Л. Джювеллом, отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника:
1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.
2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются [27, c. 116].
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.
К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:
стремление к достижению результата;
интересное содержание труда;
значимость деятельности для общества;
общение с коллегами.
Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне. Это:
заработная плата;
карьера;
символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);
признание;
дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).
Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:
группа А - работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;
группа В - работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, дополнительным льготам (кредиты, страховки и т. п.);
группа С - работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние [48, c. 51].
Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми.
В применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться.
Поэтому при определении способов мотивации необходимо учитывать комплекс потребностей каждого сотрудника.
Существуют два подхода к изучению теории мотивации профессиональной деятельности.
Первый подход представлен в концепции иерархии потребностей. Ее автор - А. Маслоу, выделяет пять пять групп мотивов (пирамида Маслоу), которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня) (рис. 3).
Рисунок 3 - Пирамида Маслоу [50, c. 23]
Первая группа - удовлетворение физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья). Вторая группа: потребность в защите и безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание). Четвертая группа: потребность в уважении и признании. Пятая группа: потребность в самовыражении.
Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении).
Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, предполагается, что их только около 3-5 % от всего числа сотрудников компании.
Однако эта концепция послужила основанием для создания других теорий мотивации, например, трехфакторной модели потребностей, разработанной Д. Мак Клилендом. Согласно его модели, на эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности [24, c. 98].
Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.
Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.
Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.
Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу общения, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).
Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.
К содержательным теориям мотивации относится двухфакторная модель мотивации, разработанная Ф. Герцбергом. Им рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки т.д.
Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества и т.д.
Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором часто выступает заработная плата.
Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).
Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.
Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортные условия труда, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.
В процессуальных теориях подход к мотивации базируется на теории ожиданий, разработанной В. Врумом. Согласно этой модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
Сотрудник имеет следующие ожидания.
Получение хороших результатов в своей работе при затрате достаточных сил и времени.
При хороших результатах работы, получение обещанного вознаграждения.
Чувство удовлетворенности своей работой при получении обещанного вознаграждения [17, c. 164].
Необходимо иметь ввиду, что, кроме вознаграждения, работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.
Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.
Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.
Затратив усилия и время и получив результат, работник ждет повышения заработной платы (или премии). Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится [5, c. 51].
Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае - снижается.
Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.
Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.
Это положение нашло отражение в концепции справедливости, разработанной Дж. Адамсом. Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них [21, c. 106].
Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию. Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.
Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (табл. 1).
Таблица 1 - Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда [29, c. 25]
Недостаточная оплата
Повышенная оплата
Почасовая оплата
Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низком мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо
Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем тс, которым платят справедливо
Сдельная оплата
Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо
Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо
Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.
Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своею решения.
Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.
Следует иметь ввиду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию (в российской практике - до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).
В комплексной теории мотивации, разработанной Л. Портером и И. Лоулером, работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе [50, c. 33].
Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.
Напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, - высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.
Трудности в применении комплексной теории мотивации заключаются п том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.
Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса - от стадии котлована идо работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.
Несмотря на то что заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:
зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности;
зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее значение;
заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;
зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании) [46, c. 73].
Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже.
Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.
Например, значение заработной платы повышается для низкооплачиваемых исполнителей и снижается для высокооплачиваемых топ-менеджеров. Для последних на первый план выступает фактор власти, общественной значимости труда, творчества и удовлетворенности. Кроме того, значение заработной платы может не быть доминирующим для зрелого персонала, для которого первостепенными факторами начинают выступать уважение со стороны руководства, стабильность работы компании, отсутствие угрозы внезапного увольнения.
Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор. Автор данной концепции Е. Локк. Многие сотрудники говорят, что им нравится работать» компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие xoтят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость [27, c. 110].
Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения.
Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и, вследствие этого, работает более эффективно. Известно, что цель должна иметь следующие характеристики. Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.
Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник способен выполнить конкрегную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.
Чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работника, он сам должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению.
Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им задачи. Если эти критерии непонятны или сформулированы нечетко и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, мотивирующее значение цели окажется снижено и сотрудник будет продолжать работать, что называется, спустя рукава.
Применение концепции Е. Локка в практике мотивации персонала связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании.
Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответственные сотрудники, соблюдающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.
Трудности применения концепции Е. Локка в практике мотивации персонала возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов, не имея финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании наблюдается дефицит тех и других, необходимо продумывать другие способы мотивации ценного для компании персонала [50, c. 35].
Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко уязвимы для критики. Критически осмысляя эти мотивационные модели, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» известных концепций мотивации персонала.
Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.
Из рассмотренных концепций (теорий) можно сделать следующие выводы:
Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).
С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие - фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.
Кроме потребностей, которые описал A. Маслоу, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.
Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания. Например, если они затратят определенные усилия, время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.
Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.
Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.
Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.
9. Нередко факторами мотивации в компании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация труда.
В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.
Универсального рецепта построения эффективной системы мотивации быть не может в силу того, что каждая организация имеет свою специфику. Хороший менеджер по персоналу всегда думает о том, и как удержать персонал в целом, и что ценного можно дать конкретному сотруднику.
Самая важная и лучшая мотивация - когда люди проникаются желанием что-то реально сделать, потому что им правильно сумели это объяснить.

1.3 Методические аспекты разработки системы трудовой мотивации на предприятии

Мотивационная система организации в узком значении - это совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов) мотивирования сотрудников [32, c. 37].

Мотивационная система в широком значении представляет собой процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется достижение стимула. Иными словами это механизм взаимодействия внутриличностных (психологических) детерминант поведения, стимулов (в том числе негативных - антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:

Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

- за увеличение объема производства;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнения объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж и др.

- Премирование:

- за внедрение новых разработок и новых техники;

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за снижение трудоемкости работ и др.

Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания «Лучший работник» организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства др.

Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работником товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.

- предоставление займов на льготных условиях;

- строительство в пользование работника на бесплатной основе или частичной оплаты квартир, дач, гаражей;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период.

Социальные программы

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обеспечение работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата транспортных расходов;

- оплата за обучение работников и членов их семей:

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;

- поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

Дополнительные формы поощрения за достижение в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям [52, c. 67].

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль. Но мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречия с целями развития организации в целом.

Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации сотрудников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования);

определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда.

При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты:

установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

отсутствие значительных различий в части предоставления социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ для одних работников за счет других;

использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна [10, c. 135].

Умение ставить четкие, практические цели и задачи подчиненным работникам является эффективной мотивацией персонала.

Прежде, чем поставить работнику задачу, руководителю необходимо задать себе вопрос о том, что он как руководитель хочет получить в результате выполнения работником поставленной ему задачи. Без этого рассчитывать на достижение желаемого результата по крайней мере наивно. В этой связи важно понимать, что в голове руководителя формируется свое видение результата выполнения задачи, тогда как по ходу изложения им задачи у работника формируется свое представление результата - неизбежно отличающегося от видения результата выполнения задачи руководителем в силу индивидуальности образного мышления. В результате руководитель и подчиненный по-разному представляют себе одну и ту же цель - важно, чтобы это различие не было существенным. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли работник понял поставленную перед ним задачу - т.е. достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию поскольку в противном случае возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых нестандартных ситуациях.

Цель должна быть измерима. В принципе измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени.

Цель должна быть достижима - это означает, что при постановке задачи руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества работника. Иными словами, перед работниками должны ставиться только цели, соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. На практике реализация указанного принципа означает, что к работнику, имеющему высокие результаты, и к работнику, который имеет трудности в части выполнения норм (заданий), необходим разный подход.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленные перед ними цели.

Цель должна быть значимой - это означает необходимость ответа на вопрос о том, зачем работнику необходимо выполнить поставленную перед ним задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня. Знать, зачем выполнять ту или иную работу работнику необходимо для того, чтобы правильно и своевременно расставить соответствующие акценты.

Цель должна быть соотносима с конкретным сроком - это означает, что формулируя работнику задачу, руководитель должен четко представлять, в течение какого срока эта задача должна быть решена и правильно определить так называемые точки контроля в виде моментов, когда проверяется, выполнена ли работа и насколько правильно и полно. Контроль деятельности будет эффективным только в том случае, если он своевременен, прост и экономичен [32, c. 86].

Один из самых действенных способов материальной системы мотивации - это разделение заработка на базовую (или окладную) часть, вознаграждение и поощрение. Очень часто путают вознаграждение и поощрение. Вознаграждение - это заранее оговоренный бонус, выплачиваемый за определенные достижения, тогда как поощрение это незапланированная премия. Тут есть одно исключение: поощрение не стоит оговаривать ни с кем, кроме работников, относящихся по типу к « звездочкам». Представители этого типа знают, что премия выдается за исключительные заслуги и будут стремиться ее заслужить. Тогда как представители других категорий воспримут информацию о поощрении как обещание руководства выплатить премию во что бы то ни стало. Поэтому для них поощрение должно быть сюрпризом.

Принципиальная схема выглядит следующим образом. Базовую часть заработка работник получает за то, что каждый рабочий день 480 минут тратит на благо компании.

Вознаграждение предполагает разбивку на две составляющие: фиксированная сумма, выдаваемая при достижении некой нормативной планки и сдельная ставка за единицу продукта, произведенного сверх нормы. Кроме того, по итогам периода руководители могут решить, что поскольку работник допустил меньше ошибок, чем коллеги по отделу, ему нужно начислять разовое поощрение.

Величина базового оклада, фиксированного вознаграждения и сдельной ставки устанавливается персонально для каждого работника. Эти показатели могут пересматриваться ежемесячно или ежеквартально.

Возможно, работник не стремится получить бонус, так как вполне доволен окладом. Обнаружив такую установку, начальник должен изменить соотношение базовой части и надбавки в сторону уменьшения оклада, чтобы у человека появился стимул производить больше, чтобы получить прежнее вознаграждение.

Суть нематериальных способов мотивации прямо и непосредственно обусловлена ответом на вопрос о том, почему работник работает именно в этой фирме, при том, что другие компании платят столько же. Происходит это потому, что есть нечто необходимое для работника, что нельзя купить за деньги [29, c. 24].

Прежде всего это - признание. Современным людям с детства внушали, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Но в глубине души каждый человек ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.

У работника, который признан и руководством, и коллегами, меньше поводов думать о смене работы, чем у человека испытывающего дискомфорт по этому поводу. Способов выразить признание много, самый действенный - это комплимент.

Другой способ нематериальной мотивации - это замена части зарплаты соцпакетом. Надо сказать, что подходит он не для всех типов работников.

Нематериальная мотивация может быть представлена в виде различных социальных льгот: дотация на питание, медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение. Работникам могут предоставляться дополнительные отпуска, материальная помощь, единовременные пособия в связи с уходом на пенсию, оплата посещения бассейна и т.д.

Однако усреднение в каждой мотивации, тем более нематериальной, имеет ряд минусов. Персонал настолько быстро привыкает к самым разным видам мотивации, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Такая ситуация происходит и с социальными пакетами. Нематериальные методы стимулирования зачастую не приводят к должным результатам - эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование командного духа, существенно нивелируются растущим в обществе цинизмом.

Далее рассмотрим, как разработать социальный компенсационный пакет. Социальный компенсационный пакет состоит из денежных выплат и социальных льгот. Премии и бонусы, безусловно, важны для персонала, но нематериальное поощрение нередко бывает не менее эффективно и может способствовать укреплению положительного имиджа компании как работодателя. Важно выбрать именно те формы поощрения, которые соответствуют ожиданиям работников. Поэтому необходимо определить те льготы, которые компания может предоставить своим работникам и проанализировать их. Для этого целесообразно предложить работникам заполнить анкету.

В отношении добровольного медицинского страхования необходимо серьезно подойти к выбору страховщика. Страхование может осуществляться по следующей схеме:

компания приобретает для работников полисы добровольного медицинского страхования;

страховая компания компенсирует стоимость медицинских услуг всем сотрудникам на установленную сумму;

работник может доплатить определенную сумму и выбрать какие-либо дополнительные услуги, а также по льготной корпоративной цене застраховать своих родственников [15, c. 184].

Кроме системы добровольного медицинского страхования можно разработать программу автострахования, если многие работники отметили именно этот вид страхования как приоритетный.

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укреплять положительный имидж компании как работадателя.

Также нужно организовать корпоративное обучение персонала. Целью построения системы обучения является достижение соответствия профессионального уровня работников реальным бизнес-задачам компании. Самое главное - изначально понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее работников. Разумеется, это обуславливается тем, какие стратегические цели стоят перед компанией на среднесрочную перспективу.

Персонал любого предприятия можно разделить на 4 группы: исполнители, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Основное обучение в котором могут нуждаться исполнители - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологией [3, c. 43].

Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития. Менеджеров обучают в целях профессионального и управленческого развития. Обучение топ-менеджеров преследует своей целью управленческого развития.

Всю информацию, которую работники способны получить в процессе обучения можно разделить на три группы:

знания - к этой категории относятся все знания, полученные в ходе обучения, по итогам которых человек получает сертификат, диплом- свидетельство его перехода в другую категорию. Во избежание предотвращения потери работника до начала обучения целесообразно заключить с ним договор на отработку суммы, которую компания затрачивает на его обучение;

навыки - обучение, результат которого не подкреплен письменными сертификатами.

Сотрудник при этом становится более грамотным и возможно начнет добиваться повышения зарплаты. Для лучшего усвоения и применения навыков на практике нужна подкрепляющая мотивация, но нематериальная, а моральная. Человек должен понимать, как он может применить те навыки, которые он приобрел;

адаптация - подразумеваются навыки и умения, повышающие ценность работника как специалиста, но только внутри компании. К адаптации относится обучение внутренним технологиям, компьютерным программам, которые созданы специально для данной компании. Такой тип обучения выгоден тем, что специалист профессионально растет внутри самой компании и его потенциал может быть реализован, как правило, только внутри компании [38, c. 152].

Для того, чтобы обучение приносило пользу и работнику, и компании при организации процесса обучения необходимо придерживаться нескольких основных правил.

Необходимо стимулировать персонал к использованию новых навыков. Формулировать новые задачи. Вносить изменения в должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных знаний во время проведения аттестации.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации, что обусловлено как объективными, так и субъективными причинами.

Размещено на http://www.webkursovik.ru/

2. Стратегия использования мотивирующих факторов в управлении кадрами на предприятии ОАО «218 АРЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «218 Авиационный ремонтный завод» образовано в 1996 г. на базе ФГУП «218 АРЗ».

Общество создается без ограничения срока. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности.

Деятельность предприятия направлена на удовлетворение общественных потребностей и получение максимальной прибыли, и, как следствие, улучшение жизненного уровня своих работников.

Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, а также указание на местонахождение, штамп, бланки, фирменное наименование. Самостоятельно планирует и осуществляет свою хозяйственную, экономическую и социальную деятельность в соответствии с действующим законодательством. Для выполнения уставных целей предприятие имеет право в порядке, установленном действующим законодательством РФ:

- Осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством РФ требуется специальное разрешение - лицензия.

- Заключать все виды договоров с юридическими и физическими лицами (в том числе иностранными).

- Приобретать и арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых результатов, кредитов, ссуд и других источников финансирования.

- Приобретать и арендовать необходимое имущество для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

- Планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличия спроса на выполняемые работы, оказываемые услуги.

- Определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание.

- Определять размер средств, направленных на оплату труда работников предприятия, на техническое и социальное развитие.

Права предприятия на объекты интеллектуальной собственности, созданные в процессе осуществления им хозяйственной деятельности, регулируются законодательством РФ.

Предприятие устанавливает цены на реализуемую продукцию (работы, услуги) в соответствии с действующим законодательством и правовыми актами органов местного самоуправления.

Предприятие обязано:

- Выполнять утвержденные в установленном порядке основные экономические показатели деятельности предприятия;

- Возмещать ущерб, причиненный загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей продукции и др.

- Обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат, проводить индексацию заработной платы в соответствии с действующим законодательством РФ.

- Обеспечивать своим работникам безопасные условия труда

- Осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности и использовании имущества с предоставлением отчетов в порядке и в сроки, установленные законодательством РФ, правовыми актами органов местного самоуправления.

Основным направлением деятельности ОАО «218 АРЗ» является капитально-восстановительный ремонт реактивных авиационных двигателей и комплектующих агрегатов.

В настоящее время ОАО «218 АРЗ» - ведущее предприятие в авиаремонтной сети ВВС России. Его основная специализация - капитальный ремонт авиационных двигателей ТВЗ-117 всех модификаций и ТВ2-117А (АГ), которые устанавливаются на основные типы боевых и транспортных вертолетов, авиационных двигателей для самолетов Су-15, МиГ-21, Су-25, Су-39, МиГ-29, МиГ-31.

Предприятие ОАО «218 АРЗ» располагает всем необходимым оборудованием для выполнения качественного ремонта авиационной техники. Имеющиеся производственные мощности позволяют в кратчайшие сроки переоснастить производство и в 1,5-2 раза увеличить объемы ремонта по сравнению с существующими. Освоение новых техпроцессов, оптимизация технологии ремонта проводятся при тесном сотрудничестве с конструкторскими бюро, заводами-изготовителями двигателей и комплектующих изделий к ним. На особом месте стоят работы по «продлению жизни» комплектующих единиц авиационных двигателей. На 218 АРЗ совместно с 13 НИИ МО РФ выполнен комплекс работ с отработкой необходимых технологических рекомендаций по продлению сроков службы агрегатов после их ремонта.

Производственные подразделения завода оснащены современным технологическим и общепромышленным оборудованием. Проводятся работы по модернизации оборудования, его систем контроля и измерений. Непрерывно совершенствуется система обслуживания и ремонта. Технологическое оборудование цехов позволяет выполнять уникальные операции, применяемые в современном двигателестроении.

При диагностике и определении технического состояния отдельных деталей и узлов широко применяются самые разнообразные методы и средства неразрушающего контроля, основанные на использовании широкого спектра физических явлений. Это позволяет с высокой достоверностью выявлять скрытые дефекты элементов конструкции. Ремонт двигателей и узлов авиационной техники сопровождает многоступенчатый инструментальный и технологический контроль за полнотой и качеством выполняемых производственных операций.

Права ОАО «218 АРЗ» на ремонт авиационных двигателей и комплектующих агрегатов закреплены юридически лицензией на право ремонта авиационной техники, в т.ч. авиационной техники двойного назначения №002668 от 29.04.2003 г. и лицензией на право ремонта вооружений и военной техники №002557 от 25.05.2003 г.

Одним из приоритетных направлений деятельности руководства предприятия является совершенствование действующей «Комплексной системы управления качеством ремонта авиационной техники», гарантирующей высокую надежность отремонтированной техники, безопасность полетов и тем самым способствующей привлечению заказчиков. Об эффективности деятельности ОАО «218 АРЗ» говорит достаточно высокая конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

В период 2001-2003 гг. завод успешно прошел проверку на соответствие и подтверждение действующей системы менеджмента качества ремонта авиационной техники требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. По результатам проверки предприятие получило сертификаты:

- в Системе сертификации Госстандарта России № 01886 от 21.03.2003 г.;

- в Системе сертификации объектов государственной авиации России № 033Р от 25.02.2003 г.;

- в Системе сертификации в гражданской авиации на право ремонта авиационных двигателей и комплектующих агрегатов № ССВТ 2.А1.02.3897-2002 от 09.10.2002 г.;
- ремонтной организации №СПР-52 от 28.10.2002 г. Межгосударственного авиационного комитета.
С 2002 года ОАО «218 АРЗ» - полноправный член ассоциации «Союз авиационного двигателестроения» (АССАД), которая объединяет в своих рядах отечественные, а также зарубежные предприятия, занятые производством и ремонтом авиационных двигателей и их комплектующих агрегатов.
Высокие темпы развития предприятия вызвали рост объемов заказов и производства. Однако состояние автоматизированных систем управления не позволяло поддержать это развитие адекватным образом, не обеспечивало наиболее эффективное использование существующих мощностей. Для качественного роста было необходимо создание единой информационной системы, содержащей полную и достоверную информацию о деятельности предприятия.
К основным причинам перехода на новую систему также можно отнести необходимость в автоматизации таких процессов как:
* количественный и качественный анализ состояния «ремонтного фонда»;
* обеспечение прозрачности себестоимости производимых работ;
* получение достоверной и своевременной информации в части управленческого и регламентного учета;
* автоматизация учета персонала и расчета заработной платы;
* реализация задач бюджетирования в части бюджетов движения денежных средств и бюджета расходов и доходов.
Руководство ОАО «218 АРЗ» приняло решение создать информационную систему путем интеграции в едином информационном пространстве всех видов учета, существующих на предприятии: управление взаимоотношениями с клиентами, управление производством, управление планово-экономическими показателями, управление складскими запасами, управление снабжением и сбытом, бухгалтерский и налоговый учет. В качестве системы для решения поставленных задач, была выбрана система «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». До внедрения системы автоматизации, учет в организации осуществлялся при использовании разнообразного программного обеспечения, функционирующего как набор множества отдельных баз данных без связей между собой.
Внедрение автоматизированной системы проводилось в период с марта по октябрь 2009 года.
Внедрение выполнено при максимальном использовании типового функционала прикладного решения «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием», т.к. типовой функционал внедряемого решения без доработок максимально удовлетворяет основным потребностям при ведении учета предприятия и достаточно точно повторяет сложившиеся бизнес-процессы. Доработки типового функционала сведены к минимуму, доработанный функционал практически на 100 % реализован в виде дополнительной подсистемы.
Для отражения производственной специфики были выполнены следующие доработки:
* Подсистема «Учет состояния ремфонда». Подсистема разработана с целью анализа состояния ремонтного фонда и создания архива по выполненным работам. Реализован анализ ремонтируемых двигателей как по общему количеству, так и в разрезе стадий выполнения работ.
* Функционал учета затрат на ремонты. Функционал разработан с целью учета всех затрат в разрезе шифров выполняемых работ, принятого на предприятии.
* Функционал «Отражение расхода по выпуску». Разработано автоматизированное рабочее место для заполнения документа «Отчет производства за смену» данными по расходу основных материалов и указания доли заработной платы - исходя из аналитики и остатка незавершенного производства. Данный механизм призван снизить количество ошибок при вводе информации и обеспечить экономию времени при внесении данных, путем дополнительного анализа корректности заполнения документа пользователем по множеству заданных параметров.
Внедрение автоматизированной системы позволило формировать аналитические отчеты из любой области внутреннего учета в режиме реального времени. Эффективными и востребованными инструментами оказались:
* Учет состояния ремонтного фонда на предприятии;
* Учет затрат по ремонтам в разрезе использующихся «Шифров затрат»;
* Система прохождения заказов покупателей и заказов на производство;
* Ведение автоматизированного учета взаимоотношений с клиентами;
* Система учета выполняемых работ;
* Формирование себестоимости выполненных работ;
*Автоматизация бухгалтерского и налогового учетов в едином информационном пространстве.
На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура (рис. 4).
Рисунок 4 - Структура управления ОАО «218 АРЗ»
Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.
Структура управления ОАО «218 АРЗ» сформирована с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения.
При составлении функциональной структуры управления применен метод Никитиной И. А. Ее метод предусматривает три уровня менеджмента: высший уровень (генеральный директор), средний уровень (заместители генерального директора) и нижний уровень (руководители структурных подразделений). Распределение полномочий между уровнями осуществляется по линейному признаку, а между менеджерами одного уровня по функциональному признаку (отдел бухгалтерии, отдел маркетинга и прочие), к 3-ей категории относятся технические исполнители (служащие) [42, c. 69].
Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями, что отображено в табл. 2.
Таблица 2 - Группировка управленческого персонала по характеру участия в процессе управления
Группы
Перечень должностей
Функциональные обязанности
Решаемые
задачи
1
2
3
4
1.Руководители
Руководители предприятий,
структурных подразделений (служб, отделов, цехов, участков, бюро и т.п.)
Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства (исполнителей), обеспечение слаженной и эффективной работы соответствующих коллективов.
Принятие решений и обеспечение их выполнения
2.Специалисты
Инженеры, техники всех специальностей, экономисты, организаторы производства, нормировщики, финансисты, бухгалтеры, дизайнеры, юристы, математики, инженеры-программисты, инженеры-электронщики, другие специалисты по переработке информации с использованием ЭВМ.
Разработка, совершенствование и внедрение видов продукции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспечение производства материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществление коммерческой деятельности
Разработка наиболее оптимальных (прогрессивных) решений по техническим, организационным вопросам
3.Технические исполнители
Архивариусы,
делопроизводители, машинистки, кассиры, агенты по снабжению, секретари, статистики, табельщики, чертежники, копировщики и др.
Сбор, фиксация, передача, переработка информации, множительные работы, оформление документов.
Своевременное обеспечение
информацией
По данным отчета о прибылях и убытках ОАО «218 АРЗ» прибыль от продаж в отчетном 2009 году составила 57502 тыс. руб. Чистая прибыль составила 9516 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 32,8 %.
Оценка факторов внешней среды предприятия представлена в табл. 3
Таблица 3 - Оценка факторов внешней среды ОАО «218 АРЗ»
Факторы внешней среды
Оценка качества
Важность
5
4
3
2
1
Высшая
Средняя
Низкая
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты
+
+
1.2. Мелкие клиенты
+
+
1.3.Угроза неплатежа со стороны покупателя
+
+
1.4. Угроза потери покупателя
+
+
1.5.Важность появления нового покупателя
+
+
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества
+
+
2.2. Слабость
+
+
2.3. Борьба с конкурентами
+
+
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность
+
+
3.2.Необходимость поиска нового поставщика
+
+
3.3. Репутация
+
+
3.4. Цены поставок
+
+
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1.Устойчивость законов, по которым работает фирма
+
+
4.2.Возможность появления новых законов
+
+
4.3. Субсидии
+
+
4.4. Налоги
+
+
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5.Уровень социально-экономического развития
+
+
6.Уровень научно-технического развития экономики
+
+
7.Уровень научно-технической развития предриятия
+
+
8.Экономические кризисы внутри страны
+
+
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что высшей степени важности для предприятия явилось - потеря крупного клиента, очень важно привлечь нового покупателя. Опасность для предприятия представляет - нестабильность в стране, незащищенность законов, преимущества конкурентов. Основные угрозы и возможности ОАО «218 АРЗ» представлены в табл. 4.
Таблица 4 - Список основных угроз и возможностей предприятия
Угроза
Возможность
Последствия для фирмы
Возможные меры для избежания угрозы или неиспользования возможностей
Потеря клиента
Финансовые потери, в случае потери крупного клиента - значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы
Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
Появление клиента
Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Различного рода стимулирование для заключения сделки.
Преимущества конкурентов
Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
Слабость конкурентов
Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика
Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика
Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
Появление поставщика
Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов
Повышение стоимости продукции
Попытка получения налоговых льгот
Предоставление государством субсидий
Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства
Попытка получения новых субсидий
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. Поэтому необходима как общая стратегия управления развитием предприятия, так и стратегия развития его составляющих, в том числе пероснала.

2.2 Численность и структура персонала ОАО «218 АРЗ»

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ обеспечения предприятия рабочей силой
Категория работников
Количество работников, чел.
2009 к 2008, %
2008
2009
Производственные рабочие
83
84
101,2
Вспомогательные рабочие
38
34
89,5
Руководители
16
16
100,0
Специалисты
26
24
92,3
Служащие
2
2
100,0
Всего работников
165
160
97,0
По данным табл. 5 видно, что в 2009 году произошло сокращение общей численности работников ОАО «218 АРЗ» на 5 человек (3 %).
Для предприятия повышение профессионального и квалификационного уровня его работников способствует увеличению объемов производства, улучшению качества продукции, делает предприятие более устойчивым и мобильным на рынке, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.
Анализ квалификационного уровня рабочих предприятия представлен в табл. 6.
Таблица 6 - Анализ квалификационного уровня рабочих ОАО «218 АРЗ»
Тарифный разряд
Количество рабочих, чел.
план на 2009 год
фактически за 2009 год
1
1
2
2
4
4
3
5
6
4
9
11
5
22
24
6
14
16
7
2
3
Всего
57
66
Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и работающих, рассчитанных по следующей формуле:
Фактический средний тарифный разряд ниже планового разряда работ, что может привести к снижению качества труда.
Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание (табл. 7).
Таблица 7 - Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «218 АРЗ»
Показатель
Численность рабочих на конец года
Удельный вес, %
2008 г.
2009 г.
2008 г.
2009 г.
1
2
3
4
5
Группы рабочих:
По возрасту, лет
до 20
12
12
10
8
от 20 до 30
45
39
25
24
от 30 до 40
32
34
19
21
от 40 до 50
25
29
15
18
от 50 до 60
34
34
21
21
Старше 60
17
12
10
8
Итого
165
160
100
100
По образованию:
начальное
5
-
3
-
незаконченное среднее
24
37
14
23
среднее, средне специальное
118
110
72
69
высшее
18
13
11
8
Итого
165
160
100
100
По трудовому стажу, лет:
до 5
20
35
12
22
от 10 до 15
45
40
27
25
от 15 до 20
61
45
37
28
свыше 20
39
40
24
25
Итого
165
160
100
100
Динамика трудовых ресурсов показывает, что за отчетный период происходит потеря персонала, имеющего: специальное образование на 3%, длительного трудового стажа на 8%.
Мотивация в системе повышения квалификации персонала преимущественно базируется на теории ожидания. Повышение своей квалификации работник связывает с быстрым осуществлением профессионального роста, уровнем внешнего и внутреннего вознаграждения, с учетом их справедливости. Насколько будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько работник будет стремиться к ее повышению.
Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели:
1) коэффициент оборота по приему рабочих;
2) коэффициент оборота по выбытию;
3) коэффициент общего оборота;
4) коэффициент стабильности или постоянства кадров;
5) коэффициент текучести кадров.
В табл. 8 представлены основные показатели движения рабочей силы, а также рассчитаны указанные выше коэффициенты.
Таблица 8 - Анализ движения рабочей силы ОАО «218 АРЗ»
Показатель
2008 год
2009 год
Среднесписочное число работников, чел.
165
160
Принято всего, чел.
8
12
Выбыло всего, чел.
13
17
В т. ч.: по сокращению штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
Уход по инвалидности
В связи со смертью
За совершенные прогулы
-
5
1
3
1
-
-
4
6
-
1
-
1
1
Коэф. оборота по приему
0,049
0,032
Коэф. оборота по выбытию
0,079
0,109
Коэф. общего оборота
0,128
0,141
Коэф. постоянства кадров
1,048
1,058
Коэф. текучести кадров
0,03
0,045
Анализируя данные табл. 8. можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено на 4 человека больше, нежели за соответствующий период прошлого года.
Среднесписочное число работников уменьшилось на 5 человек. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. Причем количество уволившихся по собственному же и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.