На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Этапы и особенности стратегического управления персоналом в сфере железнодорожного транспорта. Роль стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления, цели и задачи ее разработки и реализации, экономическая эффективность.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 22.12.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение
1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
1.1 Понятие стратегического управления персоналом
1.2 Сущность стратегического управления персоналом
1.3 Этапы стратегического управления организацией и персоналом
1.4 Стратегическое управление персоналом в сфере железнодорожного транспорта
2. Анализ управления персоналом на Челябинском Электровозоремонтном заводе
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Организационная структура управления предприятием
2.3 Анализ внутренней среды предприятия
2.4 Анализ внешней среды предприятия
2.5 Базовые оценки текущего состояния предприятия, общие выводы, проблемные зоны и возможные риски
2.6 Стратегические потребности в развитии кадрового потенциала
3. Разработка проекта «Стратегическое развитие персонала на Челябинском Электровозоремонтном Заводе» и расчет его экономической эффективности
3.1 Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления на «ЧЭРЗ». Цели разработки и реализации стратегии
3.2 Система стратегических задач и функций развития кадрового потенциала «ЧЭРЗ»
3.3 План мероприятий по переходу к целевому состоянию кадрового потенциала
3.4 Целевое состояние кадрового потенциала к 2008 году. Прогноз результатов реализации стратегии развития персонала
3.5 Экономическая эффективность проекта
Заключение
Введение

Стратегическое управление - это ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство и структурные подразделения вместе устанавливают конкретные бизнес - цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех работников Компании в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей.
Стратегическое управление - это не только процесс планирования и принятия решений, а, в первую очередь, коммуникационный процесс, основанный на информационном процессе. Стратегическое управление связано с постановкой бизнес-целей, с учетом различных точек зрения. Стратегическое управление становится внутренним процессом ведения переговоров о целях Компании. Данный процесс направлен на создание гибкой системы, способной к смягчению влияния внешних изменений, которые внезапно встречаются в деятельности Компании.
В России задача перехода от кадровой работы к современному менеджменту является более сложной, чем в странах Запада, поскольку у нас более 70 лет существовал подход к человеческим ресурсам, адекватный плановой, а не рыночной экономике. Вследствие изменений внешних условий функционирования передовых организаций России за прошедшие годы, особенно с 1991 г., возникла объективная потребность в теоретическом осмыслении происходящих в обществе и экономике перемен и выработке новых подходов в управлении, как предприятием, так и персоналом. В связи с этим по-новому предстояло рассматривать и организацию работы по комплектованию предприятия кадрами, учитывая обострение проблемы занятости, устаревание профессий и непредсказуемые последствия технологических перемен.
Ввиду значимости для работников условий труда и трудового процесса, а для руководителя - отлаженный механизм работы всего предприятия в целом, стратегия управления персоналом, состоящая из направленных действий, последовательно принимаемых решений и различных методов, позволяет дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал, для реализации стратегии развития предприятия. В связи с этим, вопросы и организация должной работы по управлению персоналом на «Челябинском Электровозоремонтном Заводе», включающие в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию развития организации, приобретают все большую актуальность.
Так как, стратегическая цель управления персоналом - это организация активного и осознанного участия работников в достижении Компанией уставных целей и повышении эффективности экономической деятельности, то эффективность деятельности «Фирма», зависит от эффективности труда его работников, а благополучие работников зависит от эффективности работы Компании. Персонал рассматривается как один из основных ресурсов. И в этих условиях необходим постоянный поиск действенных механизмов мотивации и стимулирования труда, отражающих обозначенную диалектическую связь. Следовательно, этим задачам нужно уделять повышенное внимание, но и, что самое главное в нынешних условиях, придавать им системный, комплексный характер, рассматривать их в строгой увязке со стратегическими и оперативными задачами Компании в целом и каждого конкретного структурного подразделения, координировать их планирование и реализацию с руководством, другими службами и подразделениями.
Объектом изучения в данной работе выступает система управления «Фирма», существующая на предприятии по ремонту электротранспортных средств. Предметом изучения являются - отличительные черты, конкретные свойства, характеристики стратегии развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств.
Цель дипломной работы - разработать стратегию развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть различные теоретические аспекты и разные подходы к стратегическому управлению персоналом.
2. Рассмотреть и проанализировать деятельность предприятия: организационную (функциональную и техническую) структуру управления, а также определить тип структуры управления на предприятии по ремонту электротранспортных средств;
3. Ознакомиться с существующей и действующей «Концепцией кадровой политики »;
4. Рассмотреть факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние не работу предприятия;
5. Проанализировать качественный и мастерский состав работников; текучесть кадров и трудовую дисциплину; обеспеченность и использование специалистов; укомплектованность и замещение должностей специалистов; организацию профессиональной подготовки и повышения квалификации; работу с молодыми специалистами; кадры массовых профессий; фонд заработной платы; сведения о награждениях работников и деятельности предприятия по ремонту электротранспортных средств в целом;
6. Сделать детальный анализ полученных данных, с помощью составления диаграмм, таблиц и схем. Составить SWOT-матрицу;
7. Дать базовую оценку текущей работы предприятия, действующей «Концепции кадровой политики», выявив проблемные зоны и возможные риски, недостатки системы управления на «ЧЭРЗ». Обобщить итоги проведенного исследования, проанализировать литературу и проконсультироваться со специалистами для выявления существующих способов решения проблемы;
8. Определение принципиальных путей решения проблемы и возможных практических предложений для «Фирма» как на предприятии по ремонту электротранспортных средств;
9. Оценка возможного экономического эффекта от внедрения предложений.
В ходе выполнения дипломной работы для решения задач и достижения поставленной цели будут использоваться необходимые эмпирические и теоретические методы исследования и сбора информации - то есть изучение и анализ документальных источников, теоретический анализ проблемы. При проведении практической части работы будут использоваться методы: анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы (анкетирование, интервью, экспертные оценки), психологическое тестирование, социометрические опросы, сравнения, измерения, абстрагирования. Также будут использоваться данные различных отчетов руководителей и работников предприятия. Обобщение, подведение итогов, выводов и рекомендаций будет осуществляться с использованием метода анализа и синтеза. Для наибольшей наглядности и обобщенности будут составлены необходимые диаграммы, схемы, таблицы, представленные в Приложении.
1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Ставшая уже классической концепция управления персоналом, а также сравнительно новая теория управления человеческими ресурсами характеризует социальный подход к управлению в целом. Понятие «стратегическое управление персоналом» превосходит концепции социального управления, а не сводится к их объединению.
Главное, что отличает концепцию стратегического управления персоналом от всех других теорий управления человеческими ресурсами - динамичный подход к персоналу, которым необходимо управлять.
Управление предполагает планирование взаимосвязанных действий, оперативное управление этими действиями для реализации намеченного плана и контроль - сопоставление достигнутых результатов, запланированными на определенный период времени. [8]. Наглядно, составляющие управления представлены на рисунке 1.1.
Планирование взаимосвязанных действий
Оперативное управление этими действиями
Контроль
Рисунок 1.1 - Составляющие управления
Стратегическое управление персоналом предполагает стратегическое, перспективное планирование, организацию выполнения плана и постоянный контроль. Наглядно это можно увидеть на рисунке 1.2 [8].
Стратегическое, перспективное планирование
Организация управления планом
Постоянный контроль
Рисунок 1.2 - Составляющие стратегического управления
Стратегическое управление персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации [5].
1.1 Понятие стратегического управления и стратегия управления персоналом

За время прошедшее с момента появления термина «стратегический менеджмент», или «стратегическое управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно взять с полки соответствующий справочник - и вот они формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет, и, скорее всего не будет [20].
Появление новых научных теории и разработанных на их основе методов стратегического управления персоналом всегда носило прикладной характер, и было направлено на решение проблем, с которыми сталкивались организации в текущей деятельности. Изменялись условия, в которых функционировали организации, изменялись и сами организации. Каждое новое сочетание внутренних и внешних условий рождало новые вопросы, на которые исследователи и практики пытались найти адекватные ответы [14].
Первые работы в области стратегического менеджмента появились в 60-х годах. Одним из первых исследователей, развивавших новый, стратегический подход к управлению, был И. Ансофф, американский профессор русского происхождения. Им предложено понятие синергии, которая может возникнуть при слиянии организации, и матрица продукт-рынок, но наиболее крупной была идеология стратегического планирования [31].
И. Ансофф исходил из предположения, что стратегическое решение в компании не может быть результатом текущих управленческих действий, поскольку в отличие от оперативных и административных решений оно относится к организации в целом, связано с распределением ресурсов для будущего, и требует понимания условий, в которых работает бизнес. И. Ансофф предложил создать специальный механизм для генерирования таких решений, который получил название «Схема стратегического планирования». В результате этой работы появляется иерархия целей и иерархия планов и стратегий [17].
В конце 60-х и начале 70-х годов работа И. Ансоффа получила продолжение и развитие в Гарвардской школе бизнеса. В результате было предложено разделить формирование и реализацию стратегии. Процедура в целом включала в себя анализ внешней среды с точки зрения возможностей и рисков, и внутренней ситуации в компании - ее сильных и слабых сторон. Возможности и риски определялись на основе оценки ситуации в отрасли, конкурентов и конкуренции. В некоторых случаях предлагалось разрабатывать сценарии развития ситуации в целом. Сильные и слабые стороны определялись по отношению к материальным и не материальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам [25].
В то же время Норманном была разработана концепция построения стратегии на основе бизнес-идеи, включающей в себя три элемента: определение целевого сегмента или ниши на рынке, формирование продукта под эту потребность и создание внутренней организации, включающей материальные активы, структуру и управленческие процедуры. Ключевой идеей было правильное определение ниши и максимальное обеспечение взаимосвязи между тремя элементами [10].
Чуть позже Хофер и Шендел (1978) предложили формировать стратегию на основе четырех взаимосвязанных действий: 1. Определение отрасли и рынка, на которых компания оперирует; 2. Идентификация основных компетенций компании; 3. Формирование конкурентного преимущества; 4. Поиск синергии внутри организации [9].
С начала 80-х происходит обострение конкуренции и ускорение изменений в окружающей среде. Новые решения были предложены «школой позиционирования», наиболее известным представителем, которой является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер [7]. Он предложил и детально проработал три взаимосвязанных концепции, доведя их до уровня практических методик: 1. Конкурентный анализ отрасли; 2. Конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии; 3. Цепочка ценностей.
Ключевой идеей является предложение о том, что для каждой организации, оперирующей в конкретной отрасли, существует ограниченное число стандартных стратегий. Правильный выбор стратегии позволяет занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой, что является основным критерием правильности выбранной стратегии [7].
В 90-х годах размер и непредсказуемость изменений еще более увеличиваются. В соответствии с изменением внешних условий менялись и методы решения проблем. Среди наиболее известных и разработанных следует отметить две прямо противоположные концепции - построение стратегии на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегии на основе изменений внешней среды, т.е. внешние или внутренние особенности должны стать лидирующими при определении стратегии, причем в качестве аргументации в обоих случаях используется нестабильность внешней среды.
Развитие стратегии на основе внутренних компетенций компании активно поддерживалась «школой обучения». К школе обучения относят также теорию ключевой компетенции Хамела и Прахалада, которая предполагает наличие в организации комплекса знаний и технологий, определяющих уникальность организации и способность ее заниматься конкретным видом деятельности на определенном уровне качества [12].
«Школа внешней среды» предлагает рассматривать все, что находится вне организации, в качестве внешней среды и строить стратегию как процесс реагирования на изменения внешней среды, поиск новых возможностей. В качестве основных составляющих внешней среды выступают как экономика в целом, так и возможности, возникающие в отрасли, в которой оперирует компания, и в других отраслях, рынки, органы власти [13].
Следует еще отметить несколько концепций, разработанных в разное время:
Ш «Школа предпринимательства» предлагает рассматривать стратегию как существующую в сознании руководителя в виде перспективы, видения, им будущего организации. Процесс формирования стратегии основывается на жизненном опыте и интуиции руководителя организации, независимо от того, является он ее автором либо на была получена им из вне [21];
Ш «Школа власти» утверждает, что процесс формирования стратегии - открытая борьба за влияние, делающая акцент на важности использования менеджерами властных и политических методов. Власть означает выход за пределы чистой экономики и использование других способов борьбы как внутри организации при решении стратегических вопросов, так и вне ее [19];
Ш «Школа культуры» предлагает формировать стратегию на основе единых для работников компании убеждений, отношению к организации, бизнесу, коллегам, партнерам и клиентам [6];
Ш «Школа конфигурации» представляет собой попытку консолидации всех основных направлений в стратегическом управлении. Она тесно связана с концепцией жизненного цикла организации, предполагающей, что развитие организации включает в себя два типа процессов, из которых и складывается ее развитие [22].
Сегодняшний российский менеджмент сочетает в себе национальные особенности, стереотипы, выработанные в условиях централизованной плановой экономики, и современный мировой опыт менеджмента. Применительно к стратегическому управлении это выражается в проблемах понимания и постановки целей компании, склонности к восприятию стратегии как к плану, и достаточно «технократичный» подход к моделям стратегического менеджмента, выражающийся в стремлении к механистическому заполнению форм и таблиц, в надежде получить на выходе готовый ответ в противовес развитию стратегического мышления [27]. Можно выделить следующие особенности российских компаний, влияющих на стратегическое управление в них: 1. Местничество и разнообразие интересов различных групп предопределяют сложности в целеполагании и в последующей реализации любых действий, направленных на достижение провозглашенных целей; 2.Ориентация на готовые рецепты и нацеленность на сиюминутные результаты вступают в противоречие со стратегическим менеджментом как с творческим процессом и не позволяют взглянуть на перспективу; 3.Недостатки внутренней организованности являются препятствием на пути построения системы стратегического управления, требующей взаимодействия разных отделов и в сотрудников организации; 4. Слабое понимание внутренней культуры и собственных компетенций мешает развитию стратегий от ресурсов, что является необходимым для ряда отраслей и организаций; 5. Акцент на технологию и недостаток внимания к клиенту лишает внешних ориентиров, а движение от достигнутого предполагает рассмотрение стратегии как простого прямолинейного движения на основе плана [16].
Наличие особенностей накладывает определенные ограничения на построение системы стратегического управления в компании.
Так, например, любые планы обречены на провал, если им сопротивляются работники. В новых условиях авторитарный стиль управления, основанный на приказах и угрозах, неэффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем больше заинтересован персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом [4].
Также требует совершенствования технологическая база, обеспечивающая реализацию новых управленческих решений. Ведь процесс развития и внедрения новых технологий активно развивается не только в производственной сфере, но и в области управления. Управление персоналом решает широкий круг задач за счет применения определенных технологий. С увеличением и видоизменением функций в новых условиях должны внедряться и новые технологии [27].
Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу руководителей и не должна предаваться гласности, то теперь отдается предпочтение открыто сформулированной политике. В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать средства [11].
Основные характеристики данных подходов представлены в Таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Характеристика двух подходов к понятию персонала
Персонал - издержки
Персонал - ресурс
Принуждение
Целесообразность
Минимизация
Оптимизация
Малый период планирования
Длительный период планирования
Результаты
Средства + Результаты
Количество
Качество
Негибкий
Гибкий
Зависимый
Автономный
Речь идет о концепции, ориентирующей руководство на достижение долгосрочных целей организации, исходя из которых, формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда [31].
1.2 Сущность стратегического управления персоналом

В нашей стране лишь в 90-е годы XX века начал утверждаться новый подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления организацией. В конце прошлого десятилетия произошел переход от кадровой работы к управлению персоналом. Сегодня эта работа продолжает трансформироваться в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом [18].
Необходимость изменения парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о том, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Управление персоналом, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегическое управление персоналом - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей организации и интересов работников. Оно предполагает не только определение генерального курса деятельности Компании, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации [23].
Конечная стратегическая цель управления персоналом тесно связана со стратегическими целями Компании в целом - это «Организация активного и осознанного участия работников в достижении Компании уставных целей и повышении эффективности экономической деятельности» [28].
Развитие Компании может происходить не только за счет модернизации технических средств, но и за счет повышения квалификации специалистов, осваивающих новую технику и технологии, роста эффективности труда всего персонала. Этот процесс требует соблюдения взаимных интересов: эффективность деятельности Компании зависит от эффективности труда ее работников, а благополучие работников - от эффективности работы Компании. Персонал рассматривается как один из основных ресурсов организации. И в этих условиях необходим постоянный поиск действенных механизмов мотивации и стимулирования труда [15]. При этом многое зависит от информирования о предстоящих изменениях самих работников, достижения ими их полного понимания, выхода на практическую ответную реакцию со стороны работников в виде реальной поддержки проводимых мероприятий. Решение реализации поставленных задач Компании состоит в объективном информировании работников о целях политики в области персонала и создание максимально понятной и ясно определяющей права и обязанности всех сторон трудовых отношений нормативной базы [2].
В этих условиях меняются требования, как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, подразделения стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях), либо работают только в рамках предписаний, не проявляя при этом никакой инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых настолько заинтересованы в процветании работы предприятия, как будто оно принадлежит лично им [24].
1.3 Этапы стратегического управления организацией и персоналом

Стратегическое управление персоналом реализуется в рамках стратегического управления организации, оставаясь при этом самостоятельной, особой функцией менеджмента. Поскольку подробное рассмотрение стратегического управления организацией не является нашей задачей, остановимся лишь на некоторых вопросах, необходимых для рассмотрения важнейших этапов стратегического управления персоналом [30].
Стратегическое управление организацией включает два основных этапа:
Ш разработка того или иного вида стратегии;
Ш внедрение выбранного вида стратегии.
Каждый из этих этапов необходимо рассматривать отдельно [26].
Этап разработки стратегии организации можно представить по-разному. Наиболее общее представление дает схема Хильба, рисунок 1.4 [17].
Рисунок 1.4 - Циклы развития организации
Отечественные авторы более детально рассматривают этапы разработки стратегии управления организацией. Одним из удачных примеров может служить пример, показанный на рисунке 1.5 [23].
Рисунок 1.5 - Этапы разработки стратегии управления организацией
В соответствии с этапами стратегического управления организации (См. рисунок 1.5), можно определить основные этапы стратегического управления персоналом (Рисунок 1.6).
Первым этапом разработки стратегии управления организацией является определение миссии, осуществляемой организацией. Именно миссия определяет цель возникновения и деятельности организации на рынке. Миссия показывает, что намерена организация реализовать, предложить обществу в виде товаров или услуг. Миссия также определяет, что намерена организация предоставить своим акционерам и работникам [9].

Рисунок 1.6 - Этапы стратегического управления персоналом
Цели деятельности организации, как правило, излагаются в ее уставе, который и определяет ее миссию. Исходя из миссии организации, вырабатываются нормы и ценности коллектива, формируется культура организации [19].
Вторым этапом является анализ сильных и слабых сторон организации, т.е. внутренний диагноз. Именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации. Выявленные слабые стороны организации требуют совершенствования ряда конкретных подходов к управлению персоналом, изменений в практике отбора, оценки, вознаграждения, развитии, мотивации персонала, чтобы устранить несоответствие между возможностями работников и целями организации [13].
Факторы анализа внутреннего состояния организации можно представить в виде таблицы (Таблица 1.7) [22].
Таблица 1.7 - Факторы анализа внутреннего состояния организации
Человеческие ресурсы
Технические ресурсы
Квалификация и образование рабочей силы
Новизна оборудования
Социальный аспект, культура организации (организационная культура)
Возможности производства
Передвижение персонала
Уровень научных исследований
Качество руководства (квалификация руководителей)
Коммерческие ресурсы
Финансовые ресурсы
Качество товаров и услуг
Финансовые потоки
Номенклатура товаров и услуг
Возможности самофинансирования
Торговая марка (имидж) организации
Уровень задолженности
Третьим этапом является анализ внешней среды, т.е. изучение спроса, предложения, конкуренции, социально-политических и технико-экономических тенденций (Таблица 1.8).
Таблица 1.8 - Факторы анализа состояния внешней среды
Спрос
Предложение
Конкурентные условия
Состояние спроса на продукцию
Возможности производства
Внешняя конкуренция
Размер и возможности роста спроса
Структура затрат на производство
Потенциальные конкуренты
Природа спроса
Система распространения продукции
Клиенты
Финансовая система
Поставщики
Возможности подотрасли
Конкурентные условия
Внешняя конкуренция
Четвертый этап: сопоставление результатов анализа внутреннего состояния организации и внешней среды, что позволяет разработать стратегию развития организации. На этом этапе происходит сопоставление результатов диагностического анализа внешних и внутренних факторов и предварительно намеченной миссии организации. Итогом является выбор цели организации, что предполагает определение возможных путей ее достижения, т.е. выработку стратегических вариантов развития организации, включая стратегию развития персонала [6].
1.4 Стратегическое управление персоналом в сфере железнодорожного транспорта

Возрастание роли кадровой политики на железнодорожном транспорте вызвано коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых работает Компания. Ее направляющими установками, как важных предпосылок для успеха деятельности подразделений являются:
· Производительность;
· Квалифицированность;
· Компетентность;
· Усердие и лояльность работников.
Направляющие установки к их достижению заключаются в следующем:
1. Отбирать в отрасль людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам, и использовать их согласно способностям и умениям;
2. Оплата труда преимущественно по конечному результату при поддержании соответствующего социального обеспечения;
3. Управлять организацией на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками путем представительства интересов последних в администрации, согласования целей обеих сторон и доступности информации;
4. Обеспечивать систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников;
5. Подготовка квалифицированных молодых кадров, в том числе и для задач международного сотрудничества;
6. Оказание предпочтения в замещении руководящих постов собственным кадрам.
Работа с кадрами находится под влиянием одновременного действия таких факторов, как достижение экономических целей железнодорожного транспорта, его обязательствами перед обществом и экономическими партнерами, ожиданиями своих сотрудников в обеспечении соответствующего социального и культурного уровня [1].
Исходя из выше рассмотренных теоретических аспектов, кадровая политика должна мотивировать сотрудников, находящихся на руководящих постах, помогать им, разъяснять суть проводимых в отрасли реформ в трудовых коллективах железнодорожников и воплощать новые отраслевые задачи в жизнь. Кроме того, ей предназначено способствовать формированию положительного образа железнодорожного транспорта в глазах общества [29]. Поэтому, не случайно ключевым в управлении персоналом железнодорожной отрасли стали принципы социального партнерства, саморазвития, поощрения инициативы и внедрения прогрессивных технологий и форм труда, изобретений и инноваций, ориентации на долгосрочные трудовые отношения с персоналом и заботу о бывших работниках [1].
С появлением нового подхода к понятию управление человеческими ресурсами, наиболее важным направлением в организации работы с персоналом на железнодорожном транспорте, становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал подразделения постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства [3].
Как уже неоднократно подчеркивалось, главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации [7].
Учитывая все изменения, произошедшие на сегодняшний день в области управления персоналом, руководство железнодорожного транспорта для работы Компании в целом, определило основные принципы управления человеческими ресурсам:
· уважение прав, индивидуальность и ценности каждого работника, поощрять стремление к высокой производительности, поддерживать открытые и доверительные отношения работников друг к другу, ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;
· поощрение инициативы каждого, принятие на себя ответственности в сложных и нестандартных ситуациях;
· повышение ответственности руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных;
· обеспечение возможности справедливой оплаты за хорошо выполненную работу, оценивание результатов производственной деятельности по достижению поставленных целей;
· создание условий для стабильной трудовой деятельности и развития карьеры;
· создание имиджа Компании, ориентируя на один из важнейших ресурсов - человеческие [1].
Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. В сфере железнодорожного транспорта в управлении персоналом на первый план выходят планирование потребностей, поиск и подготовка персонала, соответствующего предъявляемым к нему объективным требованиям, мотивация персонала, его оценка, обучение и переподготовка. Необходимо этим задачам не только уделять повышенное внимание, но и придать им системный, комплексный характер, рассматривать их в комплексе со стратегическими и оперативными задачами Компании в целом и каждого конкретного подразделения, координировать их планирование и реализацию с руководством и другими службами.
Вывод: В данной главе были рассмотрены различные теоретические аспекты и разные подходы к стратегическому управлению персоналом.
Представлена взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией развития организации, наглядно показаны отличия составляющих управления и стратегического управления.
При рассмотрении понятий стратегического управления и стратегии управления персоналом, были рассмотрены точки зрения разных авторов и представителей различных школ, начиная с первых работ в области стратегического менеджмента, и заканчивая сегодняшним менеджментом. Также показаны сущность стратегического управления персоналом и этапы стратегического управления организацией и персоналом, представлены теории зарубежных и отечественных авторов.
Так же было рассмотрено стратегическое управление персоналом в сфере железнодорожного транспорта: направляющие установки; основные принципы Компании управления человеческим ресурсами.
2. Анализ управления персоналом на заводе

2.1 Характеристика предприятия

Челябинский электровозоремонтный завод Министерства путей сообщения Российской Федерации, ЧЭРЗ МПС РФ - Производственное Федеральное Государственное унитарное предприятие, которое осуществляет ремонт магистральных электровозов постоянного тока, производство ремонто-комплектов для сервисного обслуживания. На заводе сосредоточена значительная часть базы по ремонту подвижного состава железной дороги. Мощнейшее локомотивное депо - базовое по ремонту и содержанию всех магистральных тепловозов. Здесь наряду с другими видами оздоровления локомотивов был освоен и производился заводской ремонт в объеме капитального ремонта 1 объема.
Вагонное депо специализируется на ремонте грузовых полувагонов для магистрали. В его вагоноколесных мастерских восстанавливается и формируется 18 тысяч колесных пар в год. В сентябре 2006 года производственные мощности вагонно-колесных мастерских были расширены и пущены в эксплуатацию, что обеспечит в перспективе гораздо большего восстановления и формирования колесных пар вагонов, в которых на сети имеется на сегодняшний день дефицит.
Предприятие ставит перед собой цель - расширение рынков сбыта и выход на мировые стандарты, с помощью внедрения новых технологий.
Задачами предприятия являются:
1. Удовлетворение потребностей федерального железнодорожного транспорта, а также других потребителей в результатах деятельности предприятия;
2. Получение прибыли.
«ЧЭРЗ» производит капитальный и средний ремонт магистральных и промышленных электровозов серии ВЛ-10, ВЛ-10у, ВЛ-15, ОПЭ, ПМ-2М, ремонт оборудования к ним, а также производит запасные части.
Производственные товары и услуги:
Ш Ремонт и новое формирование колесных пар ВЛ-10, ВЛ-80, ОПЭ-1, ПЭ-2М, EL-20, ЭР-2;
Ш Ремонт электрических машин ТПС;
Ш Производство деталей контактной сети и других изделий из серого и ковкого чугуна;
Ш Производство электрических двигателей ЭДП-46 и ЭДП-50 к электрическим погрузчикам Р = 2т ЭП-2014;
Ш Производство подразделяется на электровозное, электромашинное и литейное.
В настоящее время завод производит для железных дорог МПС РФ капитальный ремонт:
1. Электровозов магистральных: ВЛ-10, Вл-10у, ВЛ-11, ВЛ-15, ЧС-17;
2. Электрических машин:
· ТЛ-2К, ТЛ-2К1, НБ-431, ТЛ-110, ТЛ-122, ДК-405, НБ-436, НБ-110 для электровозов ВЛ-10, ВЛ-10у, ВЛ-11;
· ТЛ-3 и ТЛ-123 для электровозов ВЛ-15;
· НБ-429 и НБ-430 для электровозов ВЛ-8;
· ЭДТ-200, ЭД-107, ЭД-107А, ЭД-118А, ЭД-118Б, ЭД-108 для тепловозов;
· 1AL-4846dt, 2AI-4846dt, 2AI2732/4, 2A2839/4, 13A3432/4, 13A1731/4 - для электровозов ЧС-7;
3. Компрессор КТ-6Эл, К2 и К3;
4. Колесных пар ВЛ-22М, Вл-8, ВЛ-10, ВЛ-10у, ВЛ-11, ВЛ-15, ВЛ-60, ВЛ-80, ЧС-7, ЭР-2.
Для промышленных предприятий России и стран СНГ завод производит капитальный ремонт:
1. Электровозов магистральных ВЛ-22М;
2. Тяговых агрегатов промышленных: ПЭ-2М, ОПЭ-1, тележек тяговых агрегатов в сборе EL-10 и EL-20;
3. Электрических машин:
· ДПЭ-400 для электровозов ВЛ-22М;
· ДТ-9Н, НБ-421П, НБ-511, АЭ-92-4, ДТ-51, ЭТВ-20, ДК-640В, WMLBP, GBM для тяговых агрегатов промышленных;
· ДК-309(305), П-111, ПН150 для путевых машин;
4. Колесных пар ВЛ-22М, ПЭ-2М, ОПЭ-1,EL-10, EL-20
Завод изготавливает:
1. Электродвигатели ЭДП-46, ЭДП-50 для электропогрузчиков;
2. Детали контактной сети из ковкого чугуна (120 наименований);
3. Запасные части локомотивов (зубчатые передачи и кожуха к ним, листовые рессоры, вкладыши моторно-осевых подшипников, тормозные колодки, наконечники тормозных рукавов и т.д.).
Электровозное производство: состоит из 3х цехов:
Электровозосборочный цех - осуществляет ремонт кузовов и съемного оборудования электровозов и тяговых агрегатов, электро- и пневмоаппаратуры, трубопроводов, ремонт и смену монтажных проводов, модернизацию электровозов, покраска узлов и электровозов в целом, стендовые и обкаточные испытания. В составе цехе имеется участок гальванического покрытия. Производственная площадь составляет 10342 кв.м.; использование мощности - 91%.
Тележечный цех - Производит разработку, очистку электровозов агрегатов, их узлов, ремонт рам тележек и узлов тележек (рессорное подвешивание, рычажно-тормозная передача, люлечное подвешивание), ремонт автосцепного устройства, сборку колесно-моторных блоков и тележек в целом. Цех дополнительно изготавливает новые металлические кожуха зубчатых передач и листовые рессоры. Занимает площадь 6416 кв.м.; использование мощности составляет 95%.
Колесный цех - осуществляет дефектировку, ремонт и новое формирование колесных пар электровозов (ВЛ-22М, ВЛ-8, ВЛ-10у, ВЛ-11, ЧС-7, ВЛ-80), тяговых агрегатов (ПЭ-2М, ОПЭ-1, EL-10 и EL-20) электропоездов ЭР-2, ремонт редукторов ЧС-7, изготавливает шестерни, венцы и зубчатые колеса. Производственная мощность 2156 кв.м. Использование мощности составляет 93%.
Электромашинное производство состоит также из 3х цехов:
Электромашинный цех - производит разборку, очистку, дефектировку электрических машин и их узлов, ремонт остовов, щитов, траверс, щеткодержательной, магнитной системы и т.д., сборку электрических машин, испытания, окраску и сдачу продукции ОТК и приемщикам ЦТ МПС. В цехе имеется роликовое отделение, где производится ремонт типов подшипников качения, электрических машин и колесных пар. Площадь производственная 4099 кв.м. Использование производственных мощностей составляет - 83,3%.
Якорный цех - производит дефектировку, ремонт якорей электрических машин с капитальным или средним объемом ремонта. Имеет коллекторный участок, где производится ремонт коллекторов и, при необходимости, изготовление новых, сушительно-пропиточное отделение, где производится сушка, пропитка якорей вакуум - нагнетательным или ультразвуковым методом. В цехе имеется участок по сборке, испытаниям изготавливаемых заводом двигателей ЭДП-50 и ЭДП-46.
Секционный цех - ремонтирует, изготавливает статорные и роторные обмотки электрических машин, перемычки и выводные кабели. Имеет также сушительно-пропиточное отделение для сушки, пропитки, окраски обмоток. Занимаемая площадь 2296 кв.м.
К основным цехам завода также относятся:
Механический цех - производит детали собственного изготовления для комплектации электровозного и электромашинного производства. В составе цеха имеется кузнечный участок и резина - технические участки. Цех занимает площадь 1912 кв.м.
Литейный цех - изготавливает детали контактной сети для железных дорог России и СНГ, а также полуфабрикаты для собственных нужд и запчасти для подвижного состава. С 1996 года запущен небольшой участок с индукционной печью цветного литья. Площадь цеха 1983 кв.м.
В составе завода имеется ряд цехов вспомогательного производства.
Ремонтно-строительный цех - ремонтирует, изготавливает деревянные комплектующие изделия для продукции основного производства, производит ремонт зданий, сооружений, изделий из древесины для собственных нужд. Производственная площадь 1080 кв.м.
Энергосиловой цех - осуществляет обслуживание энергетического хозяйства завода, обеспечивает производство паром, сжатым воздухом, водой, электроэнергией. Занимает площадь 1900 кв.м.
Ремонтно-механический - осуществляет монтаж оборудования, ремонт стандартного оборудования (станочного парка, кранового хозяйства), изготавливает подъемно-транспортные средства. Площадь цеха 1206 кв.м.
Инструментальный цех - изготавливает стандартное оборудование, обеспечивает производство инструментом и оснасткой собственного производства.
Транспортный цех - осуществляет обслуживание производств железнодорожным и автомобильным транспортом, перевозит, разгружает получаемые грузы, выполняет отгрузку заводской продукции.
Краткая история создания предприятия
За несколько месяцев до начала Великой отечественной войны Народный комиссариат путей сообщения принимает решение о строительстве на Южном Урале, через который проходит Транссибирская магистраль, литейно-механического завода, который бы снабжал железнодорожников тормозными рукавами, колодочным и другим литьем. В июле 1941 года был заложен фундамент механического цеха (ныне ремонтно-механический), а в конце года - литейного. Но уже в 1942 году рождающемуся предприятию была дана производственная программа по изготовлению запчастей паровозов, и коллектив заводчан численностью 42 человека выпустил запчасти.
Приказом НКПС №337/ЦЗ с 01 апреля 1943 года введен в эксплуатацию Челябинский литейно-механический завод в составе двух цехов - литейного и механического, для изготовления запасных частей для паровозов и вагонов.
Не смотря на огромные трудности в 1943 году, цеха завода начинают выдавать продукцию. Численность работников завода на начало года составляет 45 человек, на конец года 126 человек. В том же 1943 году завод из литейно-механического был переименован в паровозоремонтный, а 11 марта 1946 года был издан приказ МПС №2000 о проектировании и строительстве электровозоремонтного завода в городе Челябинске.
В 1947 году начинается строительство главного корпуса электровозоремонтного завода с размещением в нем всех основных цехов по ремонту электровозов и электрических машин. В 1948 году МПС обязывает завод для обеспечения нужд электрификации освоить производство деталей контактной сети из ковкого чугуна. В 1950 году впервые в стране литейный цех завода начинает выпуск деталей контактной сети. В ноябре 1956 года до официальной сдачи главного корпуса завод приступает к ремонту первого электровоза ВЛ-22 №287 из Локомотивного депо Златоуст Южно-Уральской железной дороги. Численность работников завода в 1956 году составляла 450 человек. Также в 1957 году на заводе был начат ремонт электрических машин.
С 1961 года на заводе освоен ремонт электровозов серии ВЛ-8. В 1964 году с завода выходят первые 5 электровозов серии ВЛ-8 после капитального ремонта. В 1962 году начинается реконструкция завода и из ремонта выходит первый электровоз серии ВЛ-23. В 1965 году завод переходит на ремонт электровозов и тяговых двигателей к ним на индустриально-поточной основе, что позволят увеличивать объемы ремонта электровозов и электрических машин.
В 1969 году вводятся в эксплуатацию электромашинный, разборочный и малярный корпуса завода, построенные в ходе реконструкции. С 1971 года на заводе освоен средний ремонт электровозов серии ВЛ-10, а с 1977 года освоен капитальный ремонт. В 1983 года впервые заводской ремонт прошел электровоз серии ВЛ-11. С 1997 года на заводе освоен ремонт электровозов серии ВЛ-15. Также в 1997 году из ремонта на заводе вышел первый тяговый агрегат ПЭ-2М для горнодобывающей промышленности. С 1998 года по 2000 год завод произвел средний ремонт пассажирских электровозов серии ЧС-7 в количестве 21 единица. С 1999 года по 2001 года на заводе было отремонтировано 4 локомотива ОПЭ-1.
С 2000 года завод приступил к модернизации электровозов серии ВЛ-10 с продлением сроков его эксплуатации. С 2000 года по 2003 год включительно с завода из ремонта с модернизацией было выпущено 64 электровоза, в том числе 2 четырехосных.
Всего с 1957 года по 2003 год включительно на заводе было отремонтировано 12608 магистральных электровозов для нужд железных дорог и 20 электровозов для промышленности. Ремонты всех серий магистральных электровозов постоянного тока Челябинский электровозоремонтный завод осваивал первым.
В настоящее время Челябинский электровозоремонтный завод - мощное высокотехнологичное предприятие, оснащенное уникальным оборудованием, обладающее большим производственным потенциалом и имеющее выраженный электромашиностроительный уклон. Площадь, занимаемая заводом, составляет 23,2га, застроенная территория составляет 14,2га.
Основное производство завода в количестве 10 цехов размещено в трех корпусах:
· В электровозном: Электровозосборочный, аппаратный, тележечный, колесный и разборочный цеха;
· В электромашинном: секционный, якорный, электромашинный и механический цеха;
· Литейный цех расположен в отдельно стоящем корпусе.
Вспомогательное производство в количестве 6 цехов размещено в отдельно стоящих зданиях.
Среднесписочная численность работников завода на конец 2003 года составила 2947 человек.
2.2 Организационная структура управления предприятием

Управление предприятием
· Предприятие возглавляет директор завода, назначаемый на должность и освобождаемый от занимаемой должности в установленном порядке;
· Права и обязанности директора, а также основание для расторжения трудовых отношений с ним регламентируются контрактом, заключаемым с МПС России в установленном порядке;
· Директор действует от имени Предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы во всех учреждениях, предприятиях и организациях на территории РФ и за рубежом. Организует хозяйственную деятельность Предприятия, решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав. Директор действует на принципах единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, настоящим Уставом и заключенным с ним контрактом;
· Директор в соответствии с законодательством РФ, нормативными правовыми и иными актами МПС России, настоящим Уставом распоряжается имуществом Предприятия, финансовыми средствами, находящимися на счетах Предприятия, открывает в учреждениях банков расчетный и иные счета, выдает доверенности;
· Директор обеспечивает подготовку и переподготовку достаточного на производимый объем работы контингента работников, а также выполнение программы содействия занятости высвобождаемых работников;
· Директор утверждает штатное расписание, определяет систему оплаты труда и формы материального поощрения работников Предприятия, а также положение о премировании и выплате вознаграждения работникам Предприятия за результаты финансово-хозяйственной деятельности Предприятия по итогам года в соответствии с нормативными актами, действующим на федеральном железнодорожном транспорте;
· Директор заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками Предприятия, определяет их должностные обязанности;
· Директор в пределах своей компетенции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Предприятия, применяет меры поощрения к работникам Предприятия и налагает на них дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством РФ;
· Состав и объем сведений, составляющих служебных или коммерческую тайну, а также порядок их защиты определяются директором Предприятия в соответствии с законодательством РФ;
· Директор Предприятия несет ответственность за результаты хозяйственной деятельности Предприятия, соблюдение законодательства РФ, выполнение положений, предусмотренных настоящим Уставом;
· Директор Предприятия несет ответственность за разработку и осуществление мероприятий по обеспечению сохранения государственной и коммерческой тайн, по гражданской обороне, а также за разработку и выполнение мобилизационных мероприятий, сохранность и эффективное использование имущества Предприятия;
· Компетенция заместителей директора завода устанавливается директором Предприятия. Заместители директора Предприятия действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, организации РФ и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых директором;
· Взаимоотношения работников и директора Предприятия, возникают на основе трудового договора (контракта), регулируются законодательством РФ о труде и коллективным договором;
· Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией Предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством РФ о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).
Организационная структура предприятия (Рисунок 1 в Приложении А):
Директор завода - осуществляет общее руководство заводом, определяет политику деятельности завода, выбор путей и средств ее реализации, регулирует деятельность завода и его структурных подразделений.
Главный инженер - является первым заместителем директора завода, осуществляет организацию технического развития завода, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия, осуществляет необходимые мероприятия по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда и промышленной санитарии, а также по охране окружающей среды В непосредственном подчинении имеет: заместителя главного инженера, отдел главного энергетика, отдел главного механика, ремонтно-механический цех, энергосиловой цех, технологическо-конструкторский отдел, инструментальный цех, отдел ИТВТ, бюро непосредственно подчиненное главному инженеру.
Заместитель директора завода по производству - организует своевременный выпуск качественной продукции электровозного, электромашинного производства, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организацию производства. В непосредственном подчинении имеет: отдел определения объемов ремонта; производственно-диспетчерский отдел; электровозосборочный цех; аппаратный и тележечный цеха; разборочный и колесный цеха; электромашинный и якорный цеха; секционный, механический и литейный цеха.
Заместитель директора завода по коммерческой части - осуществляет руководство материально-техническим снабжением, сбытом продукции и транспортным обслуживанием завода. В непосредственном подчинении имеет: отдел материально-технического снабжения, отдел внешней кооперации, транспортный цех, центральных склад.
Заместитель директора завода по экономическим и финансовым вопросам - осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности завода, направленной на достижение небольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В непосредственном подчинении имеет: экономический и плановый отделы, отдел сбыта, финансовый отдел и отдел нормирования труда и заработанной платы, отдел главной бухгалтерии, экономическая лаборатория, сметно-финансовый отдел.
Заместитель директора завода по кадрам и быту - организует работу по подбору, расстановке, подготовке и повышению квалификации кадров, осуществляет организацию общественного питания и торговле на заводе, социального обслуживания трудящихся. В непосредственном подчинении имеет: отдел кадров, хозяйственный цех, столовую, административно-хозяйственный отдел.
Заместитель директора завода по капитальному строительству - обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству и ремонту зданий и сооружений на заводе. В непосредственном подчинении имеет: отдел капитального строительства, ремонтно-строительный цех.
Заместитель завода по управлению качеством - предотвращает выпуск заводом продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров. В непосредственном подчинении имеет: отдел технического контроля, центральную заводскую лабораторию.
На предприятии за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных положений о деятельности данного лица или органа, закрепляются определенные обязанности. Функциональная структура управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям и руководителям функциональных отделов и цехов. В рамках своих полномочий они не спрашивают особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным - руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора.
Возглавляет администрацию предприятия директор - Иванов П.И. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах. Директор не в состоянии принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает своим заместителям и руководителям структурных подразделений предприятия. Директор и его заместители, исполняют возложенные на них обязанности не самостоятельно, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий и бюро.
Планово-производственный отдел (ППО) - осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства ППО разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов - по участкам, бригадам и рабочим местам. ППО контролирует выполнение планов.
Диспетчерский отдел - осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий цехами и производственными участками.
В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.
Плановый отдел - организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.
Отдел материально-технического обеспечения - находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимые предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.
Отдел нормирования труда и заработанной платы - разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, и устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.
Финансовый отдел - управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды.
Бухгалтерия - осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовый отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.
Проектно-конструкторский отдел - осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие, ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению, принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Технологический отдел - разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.
Отдел технического контроля - осуществляет сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует кооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.
Отдел главного механика и главного энергетика - организует обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.
Отдел кадров - На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по технике безопасности сотрудников. При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства.
Организация управления цехами
Цех - основное производственное звено предприятия. От работы цехов полностью зависят результаты деятельности всего предприятия. В конечном счете, управление предприятием сводится к тому, чтобы в заводских цехах своевременно и качественно выполнялась работа, необходимая для своевременного изготовления конечной продукции, поступающей на рынки сбыта.
Для руководства цехом директор предприятия назначает начальника цеха. В его задачу входит организация выполнения получаемых от руководителей предприятия производственно-технических заданий. Первостепенная задача начальника производственного цеха своевременное и качественное изготовление закрепленной за цехами продукции. В тоже время начальник цеха и подчиненный ему персонал отвечает:
· За бережное отношение к материальным ресурсам, выделенным цеху;
· За соблюдением установленных нормативов расходования сырья, материалов, заработанной платы и энергии, а также нормативов техники безопасности и санитарного состояния цеха;
· Начальники вспомогательных и обслуживающих цехов организуют бесперебойное обслуживание основных производственных цехов.
Руководители участков (по должности это могут быть начальники участков или мастера) осуществляют главным образом оперативное управление производством и персоналом на подведомственном участке. Они распределяют производственные задания по бригадам, организуют и контролируют ход выполнения этих заданий, обеспечивают режим экономии, трудовую и производственную дисциплину на участке, не допускают нарушения норм техники безопасности, инспектируют бригадиров и рабочих по основной работе и техническим вопросам, следят за исправностью оборудования, инструментов и приспособлений, качеством продукции и работ.
Бригадиры получают задания от мастера, распределяют среди рабочих бригады, организуют выполнение заданий, оказывают профессиональную помощь рабочим, помогают мастеру контролировать и поддерживать на должном уровне производственную и трудовую дисциплину в бригаде.
Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Структура управления разделяется на два типа: Иерархический и органический тип. На основе анализа данного предприятия, можно сделать вывод, что структура управления соответствует иерархическому типу и его разновидности - линейно-функциональной структуре управления.
Данная структура характеризуется тем, что при сохранении единоначалия данная функция обеспечивает разделение функций управления путем создания функциональных подразделений. Каждый исполнитель подчиняется одному руководителю. В то же время, подготовка и реализация управленческих решений осуществляется функциональными подразделениями.
Исходя из проделанного анализа, можно сделать вывод о том, что именно такая структура управления существует на данном предприятии: имеется один руководитель, которому подчиняются исполнители, и имеются функциональные подразделения, которые осуществляют подготовку и реализацию управленческих решений. (Более подробно это можно проследить на рисунке 1 в Приложении А).
Также можно выделить достоинства данной структуры:
1. Совмещение принципа единоначалия с квалифицированным эффективным управлением;
2. Стабильность и гибкость управления, т.е. линейный руководитель, занимается текущей деятельностью - оперативным управлением, а функциональные руководители разрабатывают долгосрочные программы деятельности предприятия или структурных подразделений;
3. Технические контакты упрощены;
4. Безопасность внутреннего общения;
5. Высокая специализация в рамках отделов.
Кроме достоинств, имеются и недостатки:
1. Ограниченный круг задач, в основном с массовым крупносерийным производством;
2. Низкая адаптация к изменению внешней среды;
3. В отраслях имеющих сложные бизнес - процессы основ производства, структура имеет значительное количество управлений, т.е. дублирование функций и искажение информации;
4. Конкуренция отделов.
Из вышеперечисленных характеристик данной структуры, можно сделать еще один вывод, что данная структура в основном применяется в условиях стабильных повторяющихся процессов, чем и характеризуется деятельность данного предприятия по ремонту электровозоремонтного транспорта, и при повышении конкуренции во внешней среде, данная структура требует существенных изменений.
2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Концепция кадровой политики Фирма
Концепция кадровой политики разработана в конце 2002года и существует по сегодняшний день. Данная концепция содержит основные положения организации работы по управлению персоналом завода, исходя из того, что кадровая политика является важнейшей основой создания надежного механизма управления на предприятии, повышения уровня профессионализма работников завода и результативности деятельности всего предприятия.
Концепция определяет:
Ш Стратегию управления персоналом, ее цели и задачи;
Ш Кадровое планирование;
Ш Привлечение, отбор, расстановку и адаптацию персонала;
Ш Систему служебно-профессионального продвижения:
· Повышение квалификации персонала, его обучение, подготовку и переподготовку;
· Работу с кадровым резервом;
· Оценку и аттестацию персонала.
Ш Систему мотивации и стимулирования персонала;
Ш Затраты на персонал.
Главной целью реализации Концепции предприятия является обеспечение качества его персонала, то есть наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовывать цели и задачи предприятия на каждом этапе его деятельности. Основные принципы кадровой стратегии:
Ш Отношение к персоналу как к человеческому ресурсу, способному обеспечить предприятию конкурентные преимущества и лидерские позиции в отрасли при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
Ш Управление персоналом на основе экономических и социально-психологических методов на всех иерархических уровнях управления;
Ш Отношение к персоналу как к капиталу, приобретенному в ходе конкурентной борьбы, а к расходам на персонал - как долгосрочным инвестициям в развитии организации;
Ш Персонал предприятия - носитель корпоративной культуры и ценностей, способствующей созданию положительного образа предприятия;
Ш Предприятие и персонал - социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия;
Ш Заинтересованность предприятия в установлении длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих работникам полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями предприятия.
Кадровое планирование реализуется за счет комплекса взаимосвязанных мероприятий: планирование потребности в персонале; планирование привлечения персонала; планирование трудовой адаптации; планирование высвобождения или сокращения персонала; планирование использования персонала, планирование обучения персонала, включая подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала; планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; планирование затрат на персонал.
Процесс привлечения на работу персонала начинается с общего анализа потребностей (настоящих и будущих) в кадрах и формулирование требований к персоналу. Руководители подразделений, исходя из структуры выпускаемой продукции, производственной программы и должностных инструкций, определяют требования к кандидатам с указанием необходимой для исполнения данной работы квалификации и их количество. Отбор кадров осуществляется с учетом образования, квалификации работника, уровня его подготовленности к работе, деловых, морально-этических, личностных качеств и психофизиологических характеристик.
Обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала носят непрерывный характер и охватывают персонал всех уровней и категорий, и осуществляется по следующим направлениям:
Ш Обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих;
Ш Обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.
Целью непрерывного обучения кадров является обеспечение адаптации кадров предприятия к изменениям научно-технических и социально-экономических условий, а также технологии изготовления продукции.
Система стимулирования труда на предприятии включает в себя:
Ш Материальное стимулирование;
Ш Моральное стимулирование.
Затраты на персонал организации включают в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией и улучшением условий труда, увольнением персонала.
Анализ состава работников и деятельности предприятия в целом
Качественный состав работников
По состоянию на 01.01.2007г. численность работников завода составляет 3087 человек (по состоянию на 01.01.2006г. численность работников завода составляла 3100 человек.). Данные представлены в Таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Качественный состав работников Завода
Категории рабочих, чел.
2006 год
2007 год
Основные производственные рабочие
2021
2054
Вспомогательные рабочие
580
557
Всего рабочих
2061
2611
Руководители
114
101
Специалисты и служащие
385
375
Списочная численность (ППП)
3100
3087
На заводе работают:
Ш в возрасте до 30 лет - 740 человек, или 24,0% от численности работников завода (на 01.01.2006г. - 802 человека или 25,9 %);
Ш в возрасте до 40 лет - 648 человек, или 21,0% (на 01.01.2006г. - 705 человек или 22,7%);
Ш в возрасте до 50 лет - 741 человек, или 24,0% (на 01.01.2006г. - 789 человек или 25,5%);
Ш в возрасте до 60 лет - 789 человек, или 25,6% (на 01.01.2006г. - 608 человек или 19,6%);
в пенсионном возрасте (старше 60 лет) - 169 человек, или 5,5% (на 01.01.2006г. - 196 человек или 6,3%). Данные представлены на рисунке 2.2
Рисунок 2.2 - Сведения о качественной характеристике работников Завода (по возрасту) за 12 месяцев 200 года
В сравнении с данными на 01.01.2006 года удельное число работников в общем количестве работников завода в возрасте до 30 лет снизилось на 1,9%, в возрасте до 40 лет снизилось на 1,7%, в возрасте до 50 лет снизилось на 1,5%, в возрасте до 60 лет увеличилось на 6,0%, в пенсионном возрасте снизилось на 0,8%.
Средний возраст работников завода составляет 42 года, на 01.01.2006г. составляет 41 год.
Полученные данные свидетельствуют о том, что молодые работники в возрасте до 30лет - не стремятся работать на предприятиях в сфере железнодорожного транспорта. Возможно, это связано с рядом причин, возникающих как внутри предприятия (неудовлетворенность условиями труда, низкая заработная плата, и т.п.), так и с условиями внешней среды (более выгодные предложения от других работодателей, не достаточно развит престиж предприятия, и т.д.). Для предприятия, данный фактор имеет большое значение, так как молодые сотрудники - это будущее, развитие предприятия, современный и новый подход к работе предприятия в целом, это новые идеи и большие возможности, за счет «другого» видения развития организации.
Удельный вес работников в возрасте до 60лет увеличивается, что, с одной стороны, выгодно для предприятия, т.к. эти сотрудники знают весь процесс работы от начала до конца в мельчайших подробностях. Но с другой стороны, эта категория работников более трудно обучаема новым технологиям и работе с новейшей техникой, это приверженцы старых методов работы и производства продукции, и это те работники, которые в скором времени приблизятся к пенсионному возрасту.
Следовательно, необходимо выявить и устранить причины нежелания молодых сотрудников работать на предприятии железнодорожной отрасли и создать программу по привлечению, развитию и удержанию молодых работников.
Качественный состав работников завода по образованию распределился следующим образом.
По состоянию на 01.01.2007 года на заводе работают:
Ш с высшим образованием - 401 человек, или 13,0% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 399 человек, или 12,9%);
Ш со средним профессиональным образованием - 447 человек, или 14,5% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 468 человек, или 15,1%).
Так как данная сфера деятельности - железнодорожный транспорт, имеет специфические особенности, то и персонал организации должен обладать специальными знаниями и понимать специфику деятельности (потребители, конкуренты, влияние экономических изменений, специфичность продукции и услуг) всего предприятия. Исходя из представленных данных, меньше половины работников от общей численности - имеют высшее и средне-профессиональное образование, а остальная часть работников без необходимого образования. Это говорит о том, что для наилучшего функционирования предприятия, необходимо обучать персонал, задействованный непосредственно в производстве - в первую очередь, и уделять внимание вспомогательному персоналу, создавая условия для обучения и развития, осваивания новых и смежных профессий.
Мастерский состав
На 01.01.2007 года из 157 должностей мастеров и старших мастеров - 115 должности (87,2%) замещены специалистами с высшим образованием (на 01.01.2006 года - 96 должностей или 82,3%), 46 должностей (12,2%) замещены специалистами со средним профессиональным образованием (на 01.01.2006 года - 67 должности или 17%). Число практиков на должностях мастеров составляет 4 человека (0,6%) (на 01.01.2006 года - 5 человек или 0,7%).
На заводе действует Совет мастеров. В течение 2006 года было проведено 8 общих собраний мастеров завода, на которых обсуждались насущные вопросы производства, качества производимой продукции, трудовой дисциплины и обеспечения сохранности собственности, текучести кадров, охраны труда и техники безопасности, социальных гарантий работающим.
Из анализа мастерского состава следует, что на предприятии существует кадровое передвижение работников по карьерной лестнице, есть возможность для обучения и получения опыта практикам, действует Совет мастеров, который отвечает за насущные вопросы производства. Все это свидетельствует о том, что для работников предприятия создаются необходимые условия для более комфортных условий труда, руководство предприятия заботится о благополучии своих сотрудников, обеспечивая карьерное передвижение и возможность изменить положение каждого работника.
Но, так как Совет мастеров собирался за 2006год - 8 раз, это говорит о том, что на предприятии общая обстановка складывается не достаточно должным образом, остаются нерешенные вопросы, затрагивающие интересы как работников, так и работодателя. В связи с этим, необходимо пересмотреть существующую систему мотивации и развития персонала, а также работу с молодыми специалистами.
Текучесть кадров
В течение 2006 года на завод было принято 319 человек, при этом уволено 358 человек, коэффициент текучести кадров составил 7,06%. За аналогичный период 2005 года данный показатель равнялся 5,10% (принято 194 человек, уволено 209 человек). Коэффициент текучести кадров увеличился на 1,96%.
Наиболее наглядно, данные представлены в Таблице 2.4.
Таблица 2.3 - Сведения о текучести кадров за период 2001 - 2006 гг.
год
2001
2002
2003
2004
2005
2006
текучесть кадров, %
17,21
14,58
14,06
5,23
5,1
7,06
Принято, чел.
648
1062
662
291
194
319
Уволено, чел.
572
640
652
216
209
358
С завода уволились по причине собственного желания работника - 203 человека (56,7% от числа уволенных), (Таблица 2.4):
из них в связи с:
Ш неудовлетворенностью условиями труда - 102 человека (28,5%);
Ш нарушениями дисциплины - 40 человек (11,2%);
Ш неудовлетворенность заработной платой - 38 человек (10,6%);
Ш другими причинами (переезд, состояние здоровья) - 23 человека (6,4%);
Ш грубые нарушения трудовой дисциплины - 45 человек (12,6%);
Ш другие причины - 110 человек (30,7% от числа уволенных).
Таблица 2.4 - Сведения о текучести кадров на «ЧЭРЗ» за 12 месяцев 2006 года и 12 месяцев 2005 года
Для наибольшей наглядности рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 - Сведения о текучести кадров по заводу за 2001 - 2006 года
Большое количество работников увольняющихся с Завода - по причине неудовлетворенности условиями труда и другим причинам. К другим причинам можно отнести как внутренние факторы, так и внешние: слишком тяжелые условия труда; вредность некоторых профессий; отдаленность предприятия от места проживания работника и т.д.
В связи с этим, как уже отмечалось выше, необходимо пересмотреть систему мотивации и развития работников, условия труда и услуги, предоставляемые предприятием для сотрудников (социальный пакет, возможность обучаться и развиваться, компенсация вредных условий труда и т.п.). Также необходимо обратить внимание и на то, что достаточно высоки показатели по нарушениям трудовой дисциплины. Возможно, это также связано с неудовлетворенностью условиями труда; возможно, недостаточно точно работает система наказаний, вследствие чего, работники не боятся быть замеченными и наказанными; возможно это связано с несовпадением ожиданий сотрудников и требованиями работодателя, когда каждый в свою очередь стремиться получить выгоду любым способ.
Данный фактор оказывает влияние на производительность труда (уменьшение показателей или простои в работе, задержка по срокам изготовления или большой процент брака); на увеличение денежных затрат и времени на поиск, подбор и отбор персонала, на его адаптацию, стажировку или обучение, и т.п. В связи с этим, необходимо провести такие мероприятия, позволяющие снизить данный показатель, что поможет избежать отрицательного воздействия на остальные факторы.
Качественный состав уволившихся с завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины распределился следующим образом:
с завода уволились по возрасту:
Ш в возрасте до 20 лет - 11 человек (4,4%);
Ш 20 - 25 лет - 61 человек (24,6%)%;
Ш 26 - 30 лет - 56 человек (22,6%);
Ш 31 - 35 лет - 27 человек (10,9%);
Ш 36 - 40 лет - 23 человек (9,3%);
Ш 41 - 45 лет - 19 человек (7,7%);
Ш 46 - 50 лет - 29 человек (11,7%);
Ш старше 50 лет - 22 человека (8,9%).
Данные представлены на рисунке 2.6
С завода уволились по стажу работы:
Ш со стажем работы до 1 года - 89 человек , 35,9% (2005 год - 36,1%);
Ш 2 - 3 года - 113 человек, 45,6% (2005 год - 45,6%);
Ш 4 - 5 лет - 13 человек, 5,2% (2005 год - 3,8%);
Ш свыше 5 лет - 33 человека, 13,3% (2005 год - 14,6%).
Данные показаны на рисунке 2.7
Рис. 2.6 - Сведения о качественной характеристике лиц по возрасту, уволившихся с Завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины за 12 месяцев 2006 года
Рис. 2.7 - Сведения о качественной характеристике лиц по стажу, уволившихся с завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины за 12 месяцев 2006 года
Таким образом, в 2006 году с завода по собственному желанию и за нарушения дисциплины увольнялись:
· молодежь в возрасте до 30 лет - 128 человек (51,6%);
· также лица, проработавшие на заводе менее 2 - 3-х лет - 113человек (45,6%).
Самый наибольший отток персонала происходит в возрасте от 20 до 35-ти лет. Так как это в основном молодые работники и лица, проработавшие от 1 года до 3-х лет руководству предприятия необходимо удерживать этих работников, создавать такие условия труда, при которых работники работали бы с наибольшей эффективностью и приносили максимальную прибыль и при этом сами были бы удовлетворены. Следовательно, нужно организовать работу с молодыми специалистами, и работниками предприятия в том числе, которая смогла бы не только удерживать нынешних сотрудников, но и привлекала новых, обеспечивая заинтересованность работников в наибольшей продуктивности и максимальной отдаче.
Подразделения, в которых наиболее высокий коэффициент текучести кадров по итогам 2006 года в сравнении со средне заводским - 7,06% (2005 год - 5,10%). Данные показаны на рисунке 2.8:
- 03 цех - 8,26% (6,25%)- 07 цех - 10,77% (5,24%)- 10 цех - 10,53% (7,69%)
- 04 цех - 9,82% (9,48%)- 08 цех - 10,10% (9,09%)- 24 цех - 8,00% (3,57%)
- 05 цех - 9,45% (4,98%)- 09 цех - 9,66% (8,74%)- 26 цех - 11,27% (6,62%)
- ц/с - 27,27% (10,26%)- СБ - 56,76% (12,82)- столовая - 9,68% (6,90%)
Рисунок 2.8 - Сведения о текучести кадров по подразделениям завода за 2006 и 2005 года

Самый низкий коэффициент текучести кадров за 2006 год:
· по цехам основного производства: 06 цех - 5,11% (5,41%);
· по цехам вспомогательного производства: 42 цех - 1,38% (2,04%).
Эти данные показывают, что почти во всех цехах основного производства и по вспомогательным - столовая и служба безопасности, большой процент текучести кадров. Значит, проблема заключается не в конкретных руководителях подразделений, а в той системе, которая действует на данный момент на предприятии. Эти показатели, говорят о том, что на предприятии не достаточно грамотно, в полной мере работают программы развития сотрудников, которые сумели бы удерживать персонал на предприятии, могли сделать их приверженцами своего дела и относиться к организации как к своей собственной, значит необходимо привносить изменения и дополнения в нынешнюю стратегию развития персонала.
Трудовая дисциплина
В течение 2006 года к дисциплинарной ответственности было привлечено 482 человека, в 2005 году к дисциплинарной ответственности было привлечено 510 человек. Количество лиц привлеченных к дисциплинарной ответственности снизилось на 28 человека.
За совершение грубых нарушений к дисциплинарной ответственности за двенадцать месяцев 2006 года привлечено 149 человек (2005 год - 161 человек), число лиц привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение грубых нарушений снизилось на 12 человек.
Уволено с завода за совершение грубых нарушений дисциплины 85 человек, или 57% от числа лиц их совершивших (в 2005 году уволено 76 человек - 47,2%).
Сведения о состоянии трудовой и производственной дисциплины на «ЧЭРЗ» представлены в Таблице 2.9
Таблица 2.9 - Сведения о состоянии трудовой и производственной дисциплины на «ЧЭРЗ» за 12 месяцев 2006 года в сравнении с 12 месяцами 2005 года
К дисциплинарной ответственности за прогулы привлечено 57 человек (в 2005 году - 60); за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии наказано 76 человек (в 2005 году - 81); за совершение хищений привлечено к дисциплинарной ответственности 16 человек (в 2005 г. - 20).
Другие нарушения (рисунок 2.10):
Ш нарушения ПВТР (опоздание, ранний уход с работы, утеря пропуска) - 45;
Ш нарушение правил техники безопасности - 32;
Ш невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей - 50;
Ш невыполнение сменного задания - 23;
Ш нарушение технологических инструкций - 25;
Ш нарушения трудовой дисциплины - 61;
Ш нарушения производственной дисциплины - 24;
Ш брак в работе - 15;
Ш курение в неустановленном месте - 3;
Ш нарушение правил пожарной безопасности - 6;
Ш прочие нарушения - 49.
Рисунок 2.10 - Сведения о нарушениях допущенных работниками завода за 12 месяцев 2006 года
Качественный состав лиц, совершивших грубые нарушения (прогулы, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, хищения) распределился следующим образом:
Грубые нарушения дисциплины допустили работники по возрасту (рисунок 2.11):
Ш в возрасте 18 - 25 лет - 33 нарушений (22,1%) в т.ч. прогулы - 17, нетрезвое состояние - 11, хищения - 5;
Ш 26 - 30 лет - 42 нарушения (28,2%), в т.ч. прогулы - 20, нетрезвое состояние - 16, хищения - 6;
Ш 31 - 35 лет - 29 нарушений (19,5%), в т.ч. прогулы - 14, нетрезвое состояние - 14, хищения - 1;
Ш 36 - 40 лет - 12 нарушений (8,1%), в т.ч. прогулы - 1, нетрезвое состояние - 10, хищения - 1;
Ш 41 - 45 лет - 8 нарушений (5,4%), в т.ч. прогулы - 2, нетрезвое состояние - 4, хищения - 2;
Ш 46 - 50 лет - 11 нарушений (7,4%), в т.ч. прогулы - 2, нетрезвое состояние - 8, хищения - 1;
Ш 51 - 55 лет - 11 нарушений (7,4%), в т.ч. прогулы - 1, нетрезвое состояние - 10;
Ш старше 55 лет - 3 нарушения (2,0%), в т.ч. нетрезвое состояние - 3.
Грубые нарушения дисциплины допустили работники по стажу работы:
Ш со стажем работы до 1 года - 48 человека, 32,2% (2005 год - 32,9%);
Ш 2 - 3 года - 52 человека, 34,9% (2005 год - 36,0%);
Ш 4 - 5 лет - 20 человек, 13,4% (16,1%);
Ш 6 - 10 лет - 11 человек, 7,4% (6,2%);
Ш 11 - 15 лет - 7 человек, 4,7% (3,1%);
Ш 16 - 20 лет - 6 человек, 4,0% (1,9%);
Ш свыше 20 лет - 5 человек, 3,4% (3,7%).
Для наглядности данные представлены на рисунке 2.12
Рисунок 2.11 - Сведения о качественной характеристике лиц, совершивших грубые нарушения трудовой дисциплины за 12 месяцев 2006 года (по возрасту)
Рисунок 2.12 - Сведения о качественной характеристике лиц, совершивших грубые нарушения трудовой дисциплины за 12 месяцев 2006 года (по стажу)
Таким образом, в 2006 году наибольшее число грубых нарушений было допущено:
· лицами, проработавшими на заводе 2-3 года - 52 нарушения (34,9%);
· молодежью в возрасте 26 - 30 лет - 42 нарушения (28,2%).
Исходя из полученных данных, следует что, наибольшее число грубых нарушений совершают молодые сотрудники. Возможно, это связано с недостаточной адаптацией молодых работников. Возможно, молодежь начинающая работать на предприятии в сфере железнодорожного транспорта, не видит для себя перспектив в будущем, и поэтому относится к нынешнему месту работы как к временному. Возможно, ей не ощущается привязанность к данному предприятию в связи с недостаточной адаптацией, или другими причинами. Не исключено, что недостаточная «раскрутка» марки железнодорожного транспорта оказывает свое влияние. Все это ведет к вышеперечисленным проблемам, которые в свою очередь оказывают огромное влияние на всю деятельность предприятия в целом.
По подразделениям завода общее число нарушений на 100 работающих выше средне заводского показателя 16 (в 2005 году - 16) в следующих цехах:
- 04 цех - 26 (47)- 03 цех - 21 (31)- СБ - 18 (19)- 06 цех - 22 (30)
- 08 цех - 25 (30)- 05 цех - 22 (24)- 02 цех - 25 (20)- 07 цех - 17 (19)
- 10 цех - 18 (15)- 23 цех - 17 (11)- 26 цех - 24 (18)- ц/с - 42 (31)
Число грубых нарушений на 100 работающих выше средне заводского показателя 5 (в 2005 году - 5) в следующих подразделениях:
- 08 цех - 9 (15)- 09 цех - 7 (14)-10 цех - 13 (6)- 26 цех - 8 (3)
- 03 цех - 16 (10)- 07 цех - 7 (8)- ц/с - 21 (3)
Данные представлены на рисунке 2.13
Почти во всех цехах основного и вспомогательного производства, большой показатель числа нарушений, в том числе грубых. Возможно, это связано с тем, что в коллективе каждого конкретного подразделения существует неблагоприятная атмосфера, вызванная (как отмечалось ранее) недостаточной адаптацией молодых сотрудников.
Рисунок 2.13 - Сведения о грубых нарушениях на 100 работающих за 2005 и 2006 года
Возможно, не знанием в полной мере или не понимаем общих целей организации; не желанием работать, т.к. нет на то достаточно важных для работника мотивирующих факторов. Если данная ситуация в дальнейшем не изменится, чего не произойдет без комплексных специально направленных мероприятий со стороны руководства, то нынешняя ситуация может ухудшиться, как следствие, станет причиной общего ухудшения положения предприятия в целом.
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров
В 2007 году на Челябинском Электровозоремонтном Заводе большое внимание уделялось дальнейшему совершенствованию системы дополнительного профессионального образования специалистов предприятия и его подразделений.
Для постоянного обновления профессиональных знаний работников и переподготовки руководящих кадров используются учебные заведения: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Российская Академия путей сообщения, Санкт-Петербургский университет путей сообщения, Российский государственный открытый технический университет путей сообщения, техникумы железнодорожного транспорта, дорожные центры профессионального образования, а также вузы других Министерств и ведомств.
Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих, а также кадров массовых профессий в течение 2006 года проводилось в соответствии с утвержденными нормативами и потребностью завода. Качественный состав работников завода по образованию распределился следующим образом.
По состоянию на 01.01.2007 года на заводе работают:
ь с высшим образованием - 401 человек, или 13,0% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 399 человек, или 12,9%);
ь со средним профессиональным образованием - 447 человек, или 14,5% от общей фактической численности работников завода (на 01.01.2006г. - 468 человек, или 15,1%).
За 12 месяцев 2006 года прошли повышение квалификации 111 инженерно-технических работников, в том числе:
§ руководителей - 52 человека;
§ специалистов - 59 человек.
Обязательное обучение и аттестацию по вопросам охраны труда и трудового законодательства прошли 107 человек.
С целью обеспечения потребности предприятия в специалистах с высшим и средним профессиональным образованием очного обучения действует система целевого отбора молодежи и заключения в дальнейшем с ними договоров, предусматривающих взаимную ответственность сторон.
По состоянию на 1.10.2006 года предприятием заключено договоров со студентами всех курсов высших учебных заведений - 13, в том числе со студентами ПГУПС - 11, МГУПС - 2.
Обучение, переобучение на получение смежных профессий прошли 305 человек из числа кадров массовых профессий.
По состоянию на 01.01.2007 года на заводе обучаются по заочной форме обучения:
Ш в высших учебных заведениях - 140 человек, из которых 72 человека получают базовое образование (на 01.01.2006 года обучалось 120 человек);
Ш в средних профессиональных учебных заведениях - 14 человек, из которых 11 человек получают базовое образование (на 01.01.2006 года обучалось 22 человека).
В 2006 году по целевым направлениям от завода поступили в Уральский государственный университет путей сообщения по специальности «Электрический транспорт железных дорог» на обучение по очной форме 2 (два) человека, на обучение по заочной форме 1 (один) человек.
В настоящее время по целевым направлениям от завода получают высшее профессиональное (базовое) образование 11 человек, в том числе 7 человек по очной форме и 4 человека по заочной форме обучения.
Из анализа представленных данных, можем увидеть, что на предприятии в целом ведется довольно обширная работа по обучению персонала. Происходит взаимодействие с различными учебными заведениями, как со средне-профессиональными, так и с высшими. Предприятие готово предоставить своим работникам условия для обучения, но это не удерживает персонал, как мы видим из вышеуказанного анализа. К тому же, как уже отмечалось, в виду специфичности сферы деятельности данного предприятия, персонал должен быть специально обучен, а в нынешней ситуации, только меньше половины работников, имеют необходимое образование и соответствующие знания.
Укомплектованность и замещение должностей специалистов
По состоянию на 01.10.2007 год укомплектованность должностей, подлежащих замещению специалистами, осталась на прежнем уровне по сравнению с 2006 годом и составила 100%. Но в связи с проводимой работой были качественно улучшены показатели замещения инженерных должностей специалистами с высшим образованием. Их наличие составило 115 человек или 87,2% против 96 человек или 82,3% в 2006 году, увеличение составило 19 человек.
Из общего числа 205 инженерных должностей замещены специалистами со средним профессиональным образованием 46 должностей или 12,2% (в 2006 году этот показатель составлял 17%); практиками занято 4 должности или 0,6% (в 2006 году - 0,7%). Данные показаны в Таблице 2.14
Для наглядности, рассмотрим замещение инженерных должностей на рисунке 2.15
Таблица 2.14 - Замещение специалистами должностей подлежащих замещению
Должности, подлежащие замещению специалистами
Число
должностей
Укомплектовано, чел.
Степень укомплектованности, %
Должности замещены
Практики
Инженерами, чел.
Степень замещения, %
Техниками, чел.
Степень замещения, %
Всего
%
Всего по предприятию на 01.10.2007 г.
938
938
100
162
40,4
152
52,0
23
7,5
Всего по предприятию на 01.01.2006 г.
951
951
100
106
36,7
180
54,5
44
8,7
Инженерами на 01.10.2007 г.
205
205
100
115
87,2
46
12,2
4
0,6
Инженерами на 01.01.2006 г.
188
188
100
9 6
82,3
67
17,0
5
0,7
Техниками на 01.10.2007 г.
133
133
100
47
5,0
66
82,2
19
12,8
Техниками на 01.01.2006 г.
163
163
100
40
4,2
83
81,3
39
14,4

Рисунок 2.15 - Замещение инженерных должностей на 1 октября 2006 года в сравнении с 2007 годом
На предприятии 133 должности, подлежащие замещению специалистами со средним профессиональным образованием, из которых укомплектованы все 133 должности или 100%, в сравнении с 2006 годом процент укомплектованности остался прежним, но количество должностей уменьшилось - в 2006 году их количество составляло 163 должности.
Из общего числа технических должностей замещены специалистами с высшим образованием 47 или 5% (в 2006году - 40 человек или 4,2%), со средним профессиональным образованием - 66 или 82,2% (в 2006 году - 83 или 81,3%), работниками, не имеющими специального образования - 19 или 12,8% (в 2006 году - 39 или 14,4%). Данные отображены в Таблице 2.15.
На предприятии продолжается работа по выводу практиков с должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием. На 01.10.2007 года осталось 4 практика на инженерных должностях или 0,6%.
Посмотрим показатели на рисунке 2.16
Рисунок 2.16 - Замещение техников на 1 октября 2006 года в сравнении с 2007 годом
На технических должностях на 01.10.2007 года - 19 практиков или 12,8%. Из числа практиков 6 учатся в институте, 7 в техникуме.
В течение 2006 - 2007 годах осуществлялась программа вывода техников и практиков с инженерных должностей и практиков с технических должностей.
Из проделанного анализа и представленных данных, делаем вывод о том, что снизилось количество техников на инженерных должностях с 67 человек до 46 человек; процент уменьшен с 17% 2006 года до 12,2% в 2007 году, а количество инженеров на технических должностях увеличилось на 7 человек с 40 человек 2006 года до 47 человек в 2007 году. Число практиков на технических должностях снижено на 20 человек (с 39 человек в 2006 году до 19 человек в 2007 году).
Программа по выводу практиков разработана с 01.01.1999 года. Число практиков уменьшилось на 242 человек и составило 119, число техников уменьшилось на 65 и составило 86. В 2004 году программа по выводу практиков обновлена и утверждена начальником отделения дороги 25 октября 2004 года. На предприятии ежегодно составляется резерв молодежи до 30 лет для выдвижения на работу с большим объемом, с целью отслеживания профессионального роста. На 2006 год в резерв включено 169 человек.
Приведенные данные в целом свидетельствует о положительной тенденции в работе со специалистами.
Работа с молодыми специалистами
Всего на Челябинском Электровозоремонтном Заводе прибыло 35 молодых специалиста последних 3-х лет выпуска. Продолжают работать 29 человек, в т.ч. после высших учебных заведений из 20 человек, продолжают работать 16 человек, после техникумов из 9 человек, продолжают работать 6 человек. Основной отток молодых специалистов произошел в связи с переменой места жительства - 4 человека и увольнением с железнодорожного транспорта из-за неудовлетворенности заработной платой и тяжелыми условиями труда. Из 16 выпускников ВУЗ, 10 человек работают на инженерных должностях, 4 человека на технических, 2 человека на рабочих и служащих. Из 6 выпускников техникумов 4 работают на технических должностях, 2 на рабочих должностях.
Из числа молодых специалистов выпуска 2005-2007 годов, 5 специалистов назначены на руководящие должности.
Из числа молодых специалистов 4 человека включены в резерв на повышение должностей, 2 человека прошли курсы повышения квалификации.
Полученные данные свидетельствуют о том, что предприятие готово работать с молодыми работниками, как после высших учебных заведений, так и после средне-профессиональных. Также предприятие готово предоставить продвижение по карьерной лестнице, а также повышение квалификации, переобучение и получение смежных профессий. Но из выше проделанного анализа можно сделать вывод о том, что ни смотря на это, молодые сотрудники не долго задерживаются на предприятии в силу ряда причин (указаны выше) и больше совершают нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Кадры массовых профессий
Укомплектованность и текучесть кадров массовых профессий:
На 01.10.2007 года не укомплектованы к плану, согласно штатного расписания, следующие должности:
· слесарь по ремонту локомотивов - 4 ед.;
· монтеры пути - 2 ед.;
· ремонтник ИССО - 2 ед.;
· оператор дефектоскопной тележки - 1 ед.;
· механизатор комплексных бригад - 3;
· приемосдатчик груза и багажа - 1 ед.
Текучесть кадров по сравнению с 2005 годом увеличилась c 5,1% до 7,06%, в том числе за счет уволенных по собственному желанию (анализ уволившихся по собственному желанию - был рассмотрен выше).
Как видим из анализа данных, основной причиной не укомплектованности является невыполнение планов лимита численности; возможно неудовлетворенность условиями труда и самим трудом; возможно низкий уровень заработной платы по сравнению с другими предприятиями и т.п. На предприятии довольно высокий общий уровень текучести кадров, но другие вакансии время от времени заполняются новыми работниками. Показатели этих вакансий практически не меняются и остаются на прежнем уровне. Одной из возможных причин может быть несовпадение представления руководителя о кандидате и нанимаемом работнике. Возможно несовпадение ожиданий работника о предстоящей работе.
Фонд заработной платы
Фонд списочного состава сэкономлен в эксплуатационной на 9,4 млн. руб. и перерасходован в подсобной на 17 млн. руб. деятельностях.
Невыполнение плана по общему фонду заработной платы сложилось во всех хозяйствах:
Ш локомотивном - 2,9 млн. руб. (в т.ч. пвд - 9,9 млн. руб.);
Ш вагонном - 7 млн. руб. (в т.ч. по пвд - 5,8 млн. руб.);
Ш пути - 4,4 млн. руб. (несписочный);
Ш сигнализации - 0,6 млн. руб. (в т.ч. по эксплуатации - 0,3 млн. руб.);
Ш гражданских сооружений- 0,8 млн. руб. (в т.ч. по пвд - 0,6 млн. руб.);
Ш грузовом - 0,3 млн. руб. (в т.ч. по пвд - 0,3 млн. руб.).
За отчетный период использование фонда мастера и надбавок за классные звания мастерам и командирам среднего звена составило 7,7 млн. руб. (ФМ - 7 млн. руб., надбавки за класс - 0,7 млн. руб.), к плановому заданию это 73,9% .
Не освоение по указанным выплатам составило 2,7 млн. руб.
В отчетный период ежемесячно в среднем заключались договора гражданско-правового характера с 310 исполнителями, за выполненные работы было оплачено 11,3 млн. руб. Сверх плана перерасходовано 5,8 млн. руб., из них по эксплуатации 5,6 млн. руб.
К 2005году сократилась оплата не списочному составу на 45% по основной (на 9,2 млн. руб.) и на 41,3% по перевозочной деятельности (на 7,8 млн. руб.). В текущем году, в отличие от прошлого, значительно сократилась оплата работникам, производящим ремонтно-путевые работы, (с 7,7 млн. руб. до 4,4 млн. руб. или в 1,7 раза).
Сведения о награждении работников
За период с 2005 по 2006г од за успехи в труде и проявленную инициативу в выполнении производственных показателей награждены работники «ЧЭРЗ» (Таблица 2.17).
Таблица 2.17 - Сведения о награждениях работников
Вид награждения
Количество работников по годам, чел.
2003 год
2004 год
2005год
2006 год
Государственными наградами и почетными званиями
0
12
5
0
Знаком «Почетный железнодорожник»
2
5
6
0
Знаком « За безупречный труд на ж.д. транспорте»
3
6
6
2
Почетной грамотой МПС РФ
4
3
11
1
Именными часами
3
2
3
2
Благодарность
5
5
6
2
Деятельность предприятия в целом
За 9 месяцев 2006 года выполнены основные показатели работы предприятия как к уровню 2005 года, так и к плановым заданиям. Грузооборот возрос на 5,9% к плану или на 21,3% к уровню 2005года. План погрузки грузов выполнен на 101,8% к плану, а уровню 2005 года на 168,3%. Достигнуто увеличение производительности труда к уровню 2005 года на 16,3% , а к плану - на 2,5%.
Задание отраслевой Программы по повышению безопасности труда выполнено в полном объеме.
На предприятии значительными темпами идет развитие узлов, удлинение и строительство дополнительных станционных путей, реконструкция локомотивных и вагонных депо, модернизация контактной сети, устройств СЦБ и связи.
Исходя из полученных показателей, общую деятельность предприятия можно оценить как действующую на «среднем стабильном уровне», т.к. существуют различные программы и положения по обучению, развитию и мотивации персонала; руководство предпринимает различные действия в области улучшения условий труда и старается заботиться о каждом работнике. Выполняются основные показатели работы предприятия, как к уровню прошлых лет, так и к плановым заданиям. Повышается безопасность труда, и идет развитие предприятия, как в целом, так и по отдельным направлениям Но существует ряд проблем, оказывающих неблагоприятное воздействие на всю деятельность предприятия, обладающих свойством «развиваться» и вызывать за собой возникновение других причин. Для того чтобы это избежать, необходимо рассмотреть воздействие внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия и проанализировав все данные разработать рекомендации и предложения по улучшению данной ситуации, и дальнейшее развитие предприятия.
2.4 Анализ внешней среды предприятия

Для анализа внешней среды предприятия, целесообразно провести STEP - анализ (Таблица 2.18).
Таблица 2.18 - STEP- анализ «ЧЭРЗ»
S
Ш снижение численности населения, то есть снижение численности потенциальных работников;
Ш падение спроса на профессии с не высшим образованием - дефицит сотрудников, в которых нуждается предприятие.
T
Ш возможность использования различных технологий, методов и методик и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.