На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации и формирование кадровой стратегии. Общая характеристика организации ООО СГ-Консалт и оценка ее персонала. Модернизация действующей организационной структуры управления.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


115

Содержание

    Введение 2
      1. Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации 5
      1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия 5
      1.2. Формирование кадровой стратегии 20
      1.3. Организация управления персоналом в сфере предоставления услуг 29
      2. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт» 49
      2.1. Общая характеристика организации ООО «СГ-Консалт» 49
      2.2. Анализ и диагностика текущего положения организации 54
      2.3. Анализ процедуры управления персоналом на предприятии 61
      2.4. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт» 72
      3. Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт» 82
      3.1. Модернизация действующей организационной структуры управления организацией 82
      3.2. Разработка кадровой стратегии развития персонала 92
      3.3. Совершенствование организации управленческого труда 98
      Заключение 111
      Список использованной литературы 115

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чертой рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое содержание. Это обусловливает необходимость совершенствования распределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:

обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;

обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. и др.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами дипломного проекта являются:

рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

исследование стратегического управления персоналом;

рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «СГ-Консалт»;

анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-Консалт».

Объектом исследования в дипломном проекте является организация ООО «СГ-Консалт». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в дипломном проекте предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «СГ-Консалт». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2003-2005 гг.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми [8].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

115

Рисунок 1 - Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Ниже приведем простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена (приложение 1). Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Конечно, менеджер предпочитает обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Менеджеру, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли» [26].

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.

Наиболее полно кадровая стратегия предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В России практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других cферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и российские организации.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так, в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии [11]:

Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной занятости сотрудников,

Строгий отбор персонала,

Использование командного метода работы,

Зависимость оплаты труда от его результатов,

Развитая система тренингов,

Незначительные статусные различия,

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом "hire and fire" ("нанять и уволить"). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена скорее на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги.

Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

Развитие;

Управление;

Исследование;

Оценка.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом.

Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. Поэтому специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…». Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия,

Шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

Развитие коллектива - непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть системы управления ее персоналом.

Термин «развитие» означает не что иное, как изменение, точнее - процесс изменений. Но не всякое изменение понимается как развитие, в частности к нему не относятся изменения в процессах функционирования (к примеру, голод - сытость), поскольку они обратимы; изменения, вызываемые стихийными катаклизмами (землетрясения, ураганы, наводнения), так как они случайны; изменения без отчетливой направленности, приводящей предмет или явление к новому качественному состоянию (количество - качество). Иными словами, развитие - это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, переход от простого к сложному, от низшего к высшему, некий прогресс, поступательное движение по восходящей линии: Однако возможно и попятное движение, изменение по нисходящей линии, т.е. регресс [26].

Применительно к обществу в целом развитие персонала представляет собой ее переход от менее зрелого состояния к более высокому уровню. Развитие отдельной организации означает изменение к лучшему в ее среде, достижение желаемых перемен в условиях труда, быта и досуга работников.

Соответственно, основными целями развития коллектива являются:

совершенствование структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуальных возможностей и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Развитие среды организации, следовательно, выражается как в форме объективных процессов - в связях между людьми по поводу их жизненных условий, труда, быта и досуга, так и в субъективном, осознаваемом виде - в явлениях психологической атмосферы, межличностных отношениях и нравственных оценках. Взятое же в целом развитие коллектива объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие активность человека, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к работе, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.

Изменение осуществляется, в частности, путем управленческого воздействия на составляющие ее компоненты. Управление, как известно, есть свойство, элемент, функция любой организованной системы. Оно предназначено сохранять структуру и поддерживать установленный режим функционирования этой системы, обеспечивать соответствующими средствами достижения поставленных перед нею целей.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе [26].

1. Профориентация и социальная адаптация.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

2. Оценка результатов деятельности персонала.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

3. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

4. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

1.2. Формирование кадровой стратегии

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы [8]:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Кадровая политика на предприятии включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении. "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период".

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего [10].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия,

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом,

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.,

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы,

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [8].

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой-динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, мотивации, продвижения и т.д.

Исходя из этого, содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

На рис.2 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации [8].

115

Рисунок 2 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанный мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры или этапы: анализ кадровых ресурсов фирмы; прогнозирование потребностей в новых работниках; разработку плана и программы удовлетворения этих потребностей.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятии, объединенных в оперативном плане работы с персоналом (рис.3).

115

Рисунок 3 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, необходимого для выполнения каждой функции.

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Необходимо отметить, что во многих капиталистических странах в последнее десятилетие серьезно просматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся [10]:

обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

оформление трудовых правоотношений;

организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и кадровая работа должна занимать достаточно много времени руководства. Поэтому на предприятиях необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Количественный состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличие филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы обычно определяется из расчета 1 работника отдела кадров на 100-130 работающих. Однако это не соответствует количественному составу кадровой службы на предприятиях в настоящее время, не редко таковая служба управления персоналом отсутствует вообще, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно кадровая политика, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Сложившаяся практика функционального разделения труда, закрепленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (приложение 2).

1.3. Организация управления персоналом в сфере предоставления услуг

Становление рыночных отношений в России хотя и не обеспечило до настоящего времени достижения этапа структурной модернизации, но радикально преобразовало социально-экономическую структуру экономики посредством многообразия форм собственности, а также способствовало повышению доли сферы платных услуг в производстве ВВП с 34,9% в 2000 г. до 54% в настоящее время, что соответствует общецивилизационной тенденции.

Как показал опыт экономических реформ, сложное финансовое положение многих российских предприятий в значительной мере обусловлено неэффективным менеджментом. Рыночная трансформация экономики качественно преобразует системы управления организациями различных сфер и отраслей в соответствии с изменениями условий их жизнедеятельности, требующих быстрой реакции на нестабильные ситуации, гибкой адаптации к новым требованиям внешней среды. Особо необходимо использование новых управленческих технологий в наиболее прибыльных и быстро развивающихся отраслях сферы услуг: информационном бизнесе, финансовой сфере, телекоммуникациях, туризме, индустрии гостеприимства и др.

Сфера услуг характеризуется непрерывно меняющимися потребностями клиентов, что обусловливает высокую степень вероятности их неудовлетворенности спектром и качеством предоставляемых услуг. С другой стороны, перераспределение времени каждого индивида, изменение соотношения рабочего и свободного времени в сторону увеличения последнего повышает спрос населения на услуги в развитых странах с формирующейся информационной экономикой.

Реструктуризация экономики России в направлении общецивилизационной тенденции роста масштабов и доли сферы услуг не сопровождается повышением их качества, определяемого эффективностью работы персонала. Это обусловливает необходимость теоретического поиска новых инструментов управления персоналом с позиций внутреннего маркетинга, обеспечивающего достижение конкурентных преимуществ обслуживающих фирм.

Однако, несмотря на изменения, произошедшие в экономике России за последние годы, внутренний маркетинг как инструмент управления персоналом практически не используется российскими менеджерами, в частности, предприятий сферы услуг. Комплекс внутреннего маркетинга как нового инструмента управления персоналом для предприятий сферы услуг, в частности индустрии гостеприимства, еще не разработан, что задерживает процесс его массового использования для повышения эффективности функционирования сферы услуг.

Знания и навыки персонала выступают основным ресурсом предприятий сферы услуг, что определяет доминирование в системе управления личностных и психологических элементов, в совокупности составляющих систему критериев внутреннего маркетинга. Использование внутреннего маркетинга в качестве современного инструмента управления персоналом требует разработки адаптированной к условиям конкретного предприятия индустрии гостеприимства совокупности всех его элементов - социально-психологической среды, системы стандартов обслуживания, формирования миссии и видения фирмы, системы внутренних коммуникаций, комплексной системы мотивации персонала, что обеспечивает среди персонала создание единой команды, действия которой направлены на максимизацию прибыли и достижение личностных целей сотрудников.

Характерные признаки сферы услуг следующие:

1. Специфической характеристикой сферы услуг является то, что человек является как объектом, так и субъектом отношений по поводу удовлетворения. его потребностей, поскольку выступает в персонифицированных формах и потребителя услуги, и ее производителя.

Производство услуги находится в непосредственной связи с потребностями и желаниями клиента, а уровень производимых услуг как благ и ценностей является результатом применения совокупности методов и технологий управления персоналом.

2. Поскольку производство услуги представляет собой взаимодействие клиента и служащего, предоставляющего услугу, от профессионального уровня и трудовой активности которого непосредственно зависит ее качество, то в теории управления персоналом доминирует классификация услуг (3 типа) по степени участия стороны, предоставляющей услугу (работника), характеризуемые:

максимальным участием служащего в предоставлении услуги: здравоохранения и др. социальные услуги, образовательные и воспитательные услуги, услуги торговли и общественного питания, гостиничные, консультационные и информационные услуги, бытовые услуги;

средним участием служащего в производстве услуги: услуги банков, организаций физкультуры и спорта, связи, услуги правового характера;

минимальным участием служащего: пассажирский транспорт, услуги жилищно-коммунального хозяйства.

3. Группа отраслей сферы услуг с максимальным участием обслуживающей стороны, куда входит гостиничный бизнес, характеризуется следующими особыми признаками: высокая степень взаимозаменяемости обслуживающего персонала; высокая контактность персонала фирмы и ее клиентов; влияние внутреннего состояния фирмы на восприятие персоналом и клиентами услуг этой фирмы; доминирование ситуаций, в которых сотрудник должен самостоятельно принимать решение в течение короткого периода времени.

4. В связи с тем, что неразрывность производства и потребления услуги выступает одной из ее сущностных характеристик, обусловливающих персонификацию услуги продавцом, основным звеном системы управления фирмами в сфере услуг является управление персоналом, объектом которого выступает человек, а основным ресурсом предприятия сферы услуг являются знания и навыки работников, что требует эффективного отбора, обучения и мотивации персонала, контактирующего с клиентами. Поэтому от уровня управления персоналом, формирующего его действия, зависит конечный результат деятельности фирмы сферы услуг.

Начиная рассмотрение специфики управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке, следует, видимо, подчеркнуть, что эти особенности, в первую очередь, вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке.

Действительно, они являются теми определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала, своеобразие методов воздействия на персонал и т.д. Именно поэтому, прежде чем переходить к социологическим характеристикам персонала консалтинговых фирм, работающих в России, мотивация основных выделяемых групп персонала, существующей практике управления, следует уделить внимание специфике деятельности консалтинговых фирм и ее связи с особенностями управления персоналом этих фирм.

Консалтинговый бизнес в России является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики [10].

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Так, во-первых, консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Одновременно, ясно также и то, что квалификация должна постоянно повышаться в соответствии с новейшим опытом, а образовательный и интеллектуальный уровень должен обеспечивать не только возможность глубоко освоить базовые знания, но и возможность постоянного развития, овладения новым опытом (последнее требует также и соответствующего психологического склада).

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т.д.

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Важным моментом является и “штучность” производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.

Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать” своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.

Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).

Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.

С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.

Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы, тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.

Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес-процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy-season (январь - апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;

низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.

Для выявления типовых социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, использовалась методика выборочного группового анкетирования (см. пример анкеты в приложении 3) сотрудников фирм, в ходе которой случайно выбранным сотрудникам предлагался целый ряд вопросов, позволяющих оценить как некоторые социальные характеристики сотрудников, так и их отношение к отдельным типовым формам управляющего воздействия.

Выбор именно данной методики сбора первичной информации был обусловлен простотой, оперативностью, малыми денежными затратами, возможностью проводить анкетирование с помощью электронной почты (получено около 25% анкет), 100% возвратом анкет.

Анкета была разработана так, чтобы на ее заполнение ушло минимальное время и состоит из 20 вопросов. Ориентировочное время на заполнение 5-7 минут.

Полученные в ходе анкетирования данные статически обрабатывались путем получения простого среднего, а также и путем выявления корреляций между отдельными ответами с помощью программного комплекса SPSS 7.0

Анкетированию были подвергнуты сотрудники восьми случайно консалтинговых фирм, действующих на московском рынке консультационных услуг, отобранных с помощью справочника. Общее число анкетированных сотрудников составило 140 человек (срез иерархических систем фирм отражен соотношением ответов на вопрос о принадлежности к официальной иерархической системе фирмы - высокое положение в иерархии фирмы занимали 25% анкетируемых, среднее - 50% анкетируемых, низкое - 25%).

На основании анализа полученных данных удалось установить следующие закономерности.

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на российском (московском) рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.

Интересным моментом оказалось и то, что данная закономерность продолжала, в целом сохраняться не только в целом, но и при переходе на уровень отдельных фирм - так, в компании Институт Экспертизы Рынков и Содействия Инвестициям персонал данной возрастной категории составлял также 75%, в компании “Никойл” - 80%, в компании Институт Прямых Инвестиций - 80%, Институт Фондового Рынка и Управления - 80%, 70% - Национальное Агентство Оценки и Консалтинга, 85% - Столичное Аудиторское и Столичное Юридическое Партнерство, Вега-аудит - 70%. Особый интерес к данному совпадению возрастных показателей вызывает то, что упомянутые компании имеют отличный срок работы на российском рынке, а следовательно - однотипность возрастных характеристики сотрудников не может быть вызвана одновременностью начала деятельности в бизнесе.

Показательным моментом в данном случае является практическое отсутствие среди сотрудников консалтинговых фирм как лиц в возрасте 20-25 лет, так и лиц старше 35 лет. В первом случае это может быть объяснено затруднительностью достижения достаточного для деятельности специалиста-консультанта сочетания опыта и квалификации в этом возрасте (особенно, учитывая, что одним из почти необходимых условий данной работы является наличие хотя бы одного высшего образования - а следовательно, активная работа может быть начата таким сотрудником не ранее 21 года). Во втором же случае, объяснением достоверно малого процента людей возрастных категорий старше 35 лет может быть лишь переход данных сотрудников на иную работу с использованием накопленного в консалтинговой фирме опыта и квалификации.

Интересным моментом в данном случае является то, что согласно анкетным данным, более 70% опрошенных сотрудников связывают свое будущее именно с работой в сфере консалтинга - такой показатель не соответствует реальной указанной ситуации, характеризующейся отказом от работы в сфере консалтинга подавляющей частью сотрудников, перешедших в возрастную категорию старше 35 лет.

Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года - 7%, 1-3 года - 50%, 3-5 лет - 25%, более 5 лет - 18%), можно судить о динамичности собственно кадрового состава консалтинговых фирм (это вытекает уже из того, что средняя продолжительность работы на российском рынке фирм, в которых проводилось анкетирование, составляет 5 лет), но и о вывод о динамичности господствующих среди персонала консалтинговых фирм представлений о своей связи с консалтинговой деятельностью (а опосредованно - и с работой в данной консалтинговой фирме).

Подтверждением того, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах является следствием именно карьерного роста, а не просто неудовлетворенности работой в данной сфере служат данные ответа на вопрос о том, удовлетворен ли анкетируемый работой в сфере консалтинга.

Анкетируемым были предложены следующие варианты ответов:

да, удовлетворен полностью (33%);

в целом, удовлетворен, по материальным соображениям (17%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует (25%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального и карьерного роста (25%);

не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере (0);

не удовлетворен и намерен найти иную работу (0).

Сходным образом, показательными оказались и данные, представленные в ответах на следующий вопрос:

Считаете ли Вы оплату Вашей работы соответствующей Вашему труду? (да (85%) нет (15%)).

Как представляется, представленные ответы дают возможность не только установить полное статистически достоверное господство удовлетворенности своей работой в этом бизнесе, но и выявить некоторые важные моменты, позволяющие разрабатывать методы эффективного воздействия на персонал этих фирм.

Так, например, крайне интересным моментом является существенное (почти в 1,3 раза) превосходство числа сотрудников, акцентирующих внимание на интересе к работе или на карьерных соображениях, над числом сотрудников, продемонстрировавших в ответе главенство материальных соображений (то есть, соображений, связанных с высоким уровнем оплаты).

Разумеется, это отнюдь не означает, что материальное стимулирование сотрудников консалтинговых фирм окажется эффективным только в 17% случаев, однако такое распределение акцентов в представленных ответах может свидетельствовать о значительных возможностях моральных и карьерных методов стимулирования, превосходстве эффективности данных методов стимулирования над простым материальным стимулирование более чем для половины сотрудников.

Доказательством последнего тезиса являются и данные о прямом предпочтении различных средств стимулирования анкетируемыми сотрудниками консалтинговых фирм.

Для выявления данного отношения анкетируемым предлагался следующий вопрос:

Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?

премия в размере полугодовой оплаты (27%);

повышение оплаты на 1/4 (46%);

повышение в должности, без повышения оплаты (27%).

Как видим, в данном случае число респондентов, избравших как наиболее предпочтительный метод стимулирования метод, не связанный с материальным стимулированием, превышает четверть персонала фирмы, причем особенно высок данный процент в приложении к сотрудникам возрастной категории 20-25 лет (в этом случае он достигает 38%). В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной фирмой, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу консалтинговых фирм должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

Интересные данные были получены также и по характеристикам, отражающим семейное положение сотрудников консалтинговых фирм и их половую принадлежность.

Так, с одной стороны, подавляющее число сотрудников данных фирм являлись мужчинами (85%), что позволят сделать вывод о сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе.

С другой стороны, семейное положение сотрудников консалтинговых фирм не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения.

Так, на вопрос о семейном положении анкетируемые ответили следующим образом:

не состою в браке (34%);

состою в браке, но детей не имею (16%);

состою в браке и имею детей (50%).

Интересно, что в данном случае отсутствовала и какая-либо корреляция между семейным положением и возрастной категорией анкетируемых - показатели по различным возрастным категориям оказались крайне близки и статистически однородны.

Несмотря на это, сам факт наличия 50% сотрудников, имеющих детей, позволяет говорить о некоторых дополнительных условиях работы с персоналом. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.

Несколько отличными от ожидаемых оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала консалтинговых фирм, действующих на российском рынке.

С одной стороны, подавляющее число сотрудников имели одно российское высшее образование (70%), а еще 15% - несколько высших образований (только 15% оказались имеющими лишь среднее образование, что примерно соответствует уже упоминавшемуся разграничению сотрудников на специалистов и “обслуживающий персонал”).

С другой стороны, среди анкетируемых лишь 2% сотрудников оказались имеющими ученую степень (в странах Запада наличие у консультанта степени доктора является весьма распространенным, а наличие такой степени у старших сотрудников консалтинговых фирм - почти обязательным).

Крайне интересными с точки зрения разработки методик эффективного управления персоналом, явились ответы на следующую группу вопросов анкеты:

Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

часто отдыхаю в компании с друзьями по работе (30%);

иногда отдыхаю с коллегами по работе (40%);

никогда не отдыхаю с коллегами по работе (30%).

Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

как близкие дружеские (10%);

как отношения хороших знакомых (40%);

как доброжелательные, но чисто деловые (40%);

как напряженные (10%);

как откровенно недоброжелательные (0).

Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

да, очень важно (10%);

важно, но не слишком (40%);

важно только в отдельных редких случаях (40%);

совершенно неважно (10%).

С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива. С другой стороны, по представленным данным можно судить о существующей групповой структуре персонала консалтинговых фирм - так, как минимум 10% персонала можно с уверенностью квалифицировать как членов первичных групп, причем именно к этому положению тяготеет еще 40% персонала (такое положение характерно для формирования первичных групп внутри вторичных, функциональных).

Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности, роль индивидуальной квалификации, интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой, а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.

С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).

Не менее важный материал для анализа возможных методов управления представляется и другим блоком вопросов:

Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

как недостаточную (0%);

как нормальную (70%);

как завышенную, но допустимую (20%);

как чрезмерно завышенную (10).

Достаточно ли Вам времени, которое Вы проводите вам остается помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?

достаточно (0%);

в целом, да, за исключением отдельных периодов (40%);

недостаточно (55%);

настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы (5%).

Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

положительно (10%);

положительно, если она дополнительно оплачивается (30%);

отрицательно (60%).

Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.

С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).

В данных условиях, с одной стороны, возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

Далее рассмотрим возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующую практику управления персоналом фирм, действующих в России

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;

фактора высокой текучести кадров;

фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);

фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Таким образом, по результатам теоретической главы можно сделать вывод, что результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом (формирование стратегий развития персонала), позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

2. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт»

2.1. Общая характеристика организации ООО «СГ-Консалт»

Объектом исследования данной работы является организация Общество с ограниченной ответственностью «СГ-Консалт».

Фирменное наименование организации: ООО «СГ-Консалт», месторасположение организации: 42400, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Рябинина - 17, каб.3.

Общество с ограниченной ответственностью «СГ-Консалт» создано в соответствии с Федеральным законом №214 «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28.12.95г.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Общество имеет: самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в кредитно-финансовых учреждениях как в рублях, так и в иностранной валюте, круглую печать и штампы со своим наименованием.

полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «СГ-Консалт»;

сокращенное наименование на русском языке: ООО «СГ-Консалт»;

фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «СГ-Консалт».

Учредителями Общества являются:

Самосудова Светлана Евгеньевна,

Филиппов Владимир Александрович,

Романов Сергей Евгеньевич,

Михеев Ярослав Николаевич.

Общество создавалось для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Общество занимается следующими видами деятельности:

предоставление посреднических услуг при оценке недвижимого имущества;

деятельность в области права;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества;

найм рабочей силы и подбор персонала;

страховая деятельность;

работа с ценными бумагами;

монтаж наружных сетей;

строительство автомобильных дорог, их ремонт и содержание

производство строительных материалов;

перевозки пассажиров автомобильным транспортом;

осуществление международных автомобильных перевозок грузов и пассажиров;

организация культурно-массовых и зрелищных мероприятий, гастрольных концертов и шоу-программ;

организация и проведение выставок и ярмарок;

производство и реализация бетона;

производство и реализация строительных материалов и конструкций;

деятельность по эксплуатации электрических сетей;

аудиторская деятельность;

деятельность, связанная с трудоустройством граждан Российской Федерации за пределами Российской Федерации;

фармацевтическая деятельность: оказание и брокерских услуг с созданием брокерских контор;

ремонт и обслуживание автотранспорта;

деятельность по производству и обороту этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции;

рекламно-издательская;

оценочная деятельность;

туроператоская деятельность;

турагентская деятельность;

осуществление внешнеэкономических операций;

маркетинговая деятельность;

использование природных ресурсов, в том числе недр, лесного фонда, объектов животного и растительного мира,

оказание информационных и консультационных услуг в области инвестиций, кредитно-финансовых операций, ценообразования;

организация общественного питания;

иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Общество имеет уставный капитал в размере 10 000,00 (Десять тысяч) рублей. Долевые взносы Участников в уставный капитал составляют:

Самосудова Светлана Евгеньевна - 25% уставного капитала - 2 500,00 рублей;

Филиппов Владимир Александрович - 25% уставного капитала - 2 500,00 рублей;

Романов Сергей Евгеньевич - 25% уставного капитала - 2 500,00 рублей;

Михеев Ярослав Николаевич - 25% уставного капитала - 2 500,00 рублей.

Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера. Средства резервного фонда используются на восстановление недостатка собственных оборотных средств, на оплату труда в случае недостаточности средств фонда потребления, а также на покрытие непредвиденных расходов и убытков Общества. Средства резервного фонда, использованные на оплату труда, должны быть компенсированы из прибыли Общества в последующие периоды.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание участников (далее Общее собрание);

Директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание. Общее собрание состоит из всех участников Общества. Общее собрание вправе принимать решения, обязательные для Общества, только в случае присутствия на ею заседаниях не менее двух третей от общего числа участников Общества.

К исключительной компетенции Общего собрания относятся:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии и ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;

внесение изменений в учредительный договор;

образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решении о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизора Общества;

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;

утверждение и принятие документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества:

принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

решение иных вопросов.

Исполнительным органом Общества является Директор, который избирается Общим собранием Общества сроком на 5 лет.д.иректор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности Общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания.

Директор Общества:

без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы во всех организациях и предприятиях;

может возлагать часть своих полномочий на любого работника Общества на время своего отсутствия;

издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

заключает договора, распоряжается имуществом Общества;

утверждает штаты, должностные инструкции и другие документы;

определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну;

осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом к компетенции общего собрания участников Общества. Директор является руководителем гражданской обороны в Обществе и осуществляет нес необходимые для ими мероприятия.

Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор не вправе принимать решения, обязательные для Общего собрания. Организационная структура организации ООО «СГ-Консалт» представлена на рис.4.

115

Рисунок 4 - Организационная структура организации ООО «СГ-Консалт»

Весь персонал ООО «СГ-Консалт» имеет высшее образование. Организация ООО «СГ-Консалт» работает на упрощенной системе налогообложения. Структура управления ООО «СГ-Консалт» - линейно-функциональная, на предприятии существует 3 уровня управления.

В целом можно сделать вывод, что существующая организационная структура управления организацией ООО «СГ-Консалт» соответствует целям и задачам организации, однако в ее составе нет функционального отдела, отвечающего за маркетинг, продвижение продукции и товаров и потребительское кредитование, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях.

2.2. Анализ и диагностика текущего положения организации

На практике технико-экономический анализ - это вид управленческой деятельности, который предшествует принятию решений и сводится к обоснованию этих решений на базе имеющейся информации. Предметом технико-экономического анализа являются хозяйственные процессы и явления в рамках предприятий, производственных объединений и организаций.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности организации ООО «СГ-Консалт» в табл.1 и приведем их анализ.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СГ-Консалт»

Наименование показателей
Годы
Темп роста,%
2003
2004
2005
04/03
05/04
1. Объём реализованной продукции, тыс. руб.
8 823
9 845
14 759
111,58
149,91
2. Себестоимость, тыс. руб.
8 538
9 514
13 277
111,43
139,55
3. Материальные затраты, тыс. руб.
7139,50
8574,00
11977,00
120,09
139,69
4. Материалоотдача, р. / р.
1,24
1,15
1,23
92,91
107,32
5. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
7094,76
7209
7267
101,61
100,80
6. Фондоотдача, руб. /руб.
1,24
1,37
2,03
109,82
148,72
7. Фондоёмкость, руб. /руб.
0,80
0,73
0,49
91,06
67,24
8. Среднесписочная численность работников, чел.
24
20
18
83,33
90,00
9. Фонд оплаты труда, тыс. руб.
660
708
952
107,27
134,46
10. Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.
2291,82
2950
4407,41
128,72
149,40
11. Объем реализованной продукции, приходящийся на 1 работника, тыс. руб.
367,63
492,25
819,94
133,90
166,57
12. Прибыль от реализации, тыс. руб.
285
331
1 482
116,14
447,73
13. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
136
92
888
67,65
965,22
14. Рентабельность деятельности,%
1,54
0,93
6,02
60,62
643,85
По данным табл.1 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «СГ-Консалт» за 2003-2005 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на оказываемые организацией консалтинговые услуги. В договорных ценах объём реализованной продукции и услуг в 2004 г. по сравнению с 2003 г. вырос на 11,58% и составил 9845 тыс. руб. В 2005 году объем реализации организации увеличился до уровня 14759 тыс. руб., что на 49,91% больше результата предыдущего года.
Себестоимость изготовляемой продукции и услуг увеличилась на 11,43% в 2004 году по сравнению с 2003 годом, и затем увеличилась на 39,55% в 2005 г. по сравнению с 2004 г. Увеличение себестоимости можно объяснить пропорциональным возрастанием объемов реализации продукции организации в 2003-2005 гг. Положительным моментом работы ООО «СГ-Консалт» в 2005 году можно охарактеризовать то, что темп роста себестоимости продукции в 2005 году - 139,55% был ниже темпа роста выручки организации - 149,91%, что говорит о повышении эффективности деятельности фирмы.
Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась за рассматриваемый период на 172,5 тыс. руб., на что оказывает влияние пополнение организации основными средствами. В результате того, что повышается рост объемов производства продукции, растет эффективность использования основных фондов - фондоотдача увеличилась с 1,24 р. /р. в 2003 г. до 2,03 р. /р. в 2005 г., следовательно, уменьшается фондоёмкость с 0,8 р. /р. до 0,49 р. /р. соответственно.
Среднесписочная численность работников в 2004 г. составила 20 человек, что на 4 чел меньше по сравнению с 2003 г., а в 2005 г. она составила 18 человек или 90% от численности 2004 г. Следовательно, численность персонала исследуемой организации ежегодно уменьшается.
Производительность труда одного работника возросла в 2004 г. на 33,9% по сравнению с 2003 г. Данное увеличение связано с ростом объемов производства и реализации продукции организации в 2004 г. и снижением среднесписочной численности персонала. В 2005 г. производительность труда одного работника также увеличилась на 66,57% по сравнению с 2004 г.
Фонд оплаты труда в 2004 г. вырос на 7,27% по сравнению с 2003 г. на что оказывает влияние рост заработной платы, которая, в свою очередь, растёт под влиянием роста цен; в 2005 г. - фонд оплаты труда также увеличился на 34,46% по сравнению с 2004 г. Темп роста производительности труда работников ООО «СГ-Консалт» превышает темп роста заработной платы, что расценивается положительно в работе организации.
Среднемесячная заработная плата работников предприятия увеличилась с 2291,82 руб. в 2003 г. до 4407,41 тыс. руб. в 2005 г. (почти в два раза за данный период.
Балансовая прибыль предприятия в 2004 г. снизилась на 44 тыс. руб. по сравнению с 2003 г. и составила 92 тыс. руб., в 2005 г. прибыль значительно возросла до уровня 888 тыс. руб. На протяжении периода 2003-2004 гг. происходит уменьшение рентабельности производственной деятельности ООО «СГ-Консалт». Если в 2003 г. рентабельность составляла 1,54%, то 2004 г. - уже 0,93%, что связано с ростом уровня внереализационных расходов предприятия. В 2005 году рентабельность увеличилась до 6,03%, что является благоприятным моментом в работе организации.
Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «СГ-Консалт» к концу анализируемого периода улучшается.
Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли.
Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.
Финансовые результаты ООО «СГ-Консалт» в виде прибыли из разных источников представлены в табл.2.
Динамика изменения показателей прибыли ООО «СГ-Консалт» за 2003-2005 гг. показана на рис.5.
Таблица 2
Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «СГ-Консалт» за 2003 - 2005 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
Годы
Изменение, +/-
2003.
2004
2005
04/03
05/04
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг
8 823
9845
14759
1 022
4 914
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
8 538
9514
13277
976
3 763
Валовая прибыль
285
331
1482
46
1 151
Коммерческие расходы
0
0
0
-
-
Управленческие расходы
0
0
0
-
-
Прибыль (убыток) от продаж
285
331
1482
46
1 151
Проценты к уплате
49
117
119
Прочие операционные доходы
4
38
0
34
-38
Прочие операционные расходы
28
12
25
-16
13
Внереализационные доходы
22
123
235
101
112
Внереализационные расходы
98
271
685
173
414
Прибыль (убыток) до налогообложения
136
92
888
-44
796
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
82
78
767
-4
689
Чистая прибыль
0
14
121
14
107
Выручка от продажи продукции предприятия за 2004 год увеличилась на 1022 тыс. руб. (11,58%), в 2005 году - на 4914 тыс. руб. (49,9%)
Себестоимость реализованной продукции за 2004 год увеличилась на 976 тыс. руб. (11,43%), за 2005 год - на 3763 тыс. руб. (39,55%).
Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием опережающего темпа увеличения выручки по отношению к темпу роста себестоимости реализованной продукции и услуг.
Рисунок 5 - Динамика изменения показателей прибыли ООО «СГ-Консалт» за 2003-2005 гг.
Прибыль от реализации продукции и услуг увеличилась в 2004 году на 46 тыс. руб., в 2005 году - на 1151 тыс. руб. и составила 1482 тыс. руб.
Увеличение объема реализации продукции и услуг организации произошло за счет увеличения цен, повышенного спроса на оказываемые консалтинговые услуги.
Прибыль до налогообложения организации снизилась в 2004 году на 44 тыс. руб. и составила 92 тыс. руб., в 2005 году она увеличилась на 796 тыс. руб. и составила 888 тыс. руб.
Чистая прибыль организации в 2004 году составила 14 тыс. руб., в 2005 году - 121 тыс. руб., что на 107 тыс. руб. больше уровня предыдущего года.
Рост величины чистой прибыли предприятия в 2005 году объясняется высокими результатами деятельности организации, увеличением выручки и снижением соответствующей себестоимости. Также велики размеры поступивших операционных и внереализационных доходов организации.
Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.
Проведем анализ рентабельности предприятия в табл.3.
Таблица 3
Анализ показателей рентабельности деятельности ООО «СГ-Консалт»
Наименование показателя
Годы
Изменение, +/-
2003.
2004
2005
04/03
05/04
Общая рентабельность
(140/ 010 ф. №2)
1,54
0,93
6,02
-0,61
5,08
Рентабельность всей реализованной продукции
(050/010 ф. №2)
3,23
3,36
10,04
0,13
6,68
Рентабельность продаж по чистой прибыли
(190/ 010 ф. №2)
0,00
0,14
0,82
0,14
0,68
Общая рентабельность вложений
2,48
1,58
11,74
-0,90
10,16
Рентабельность собственного капитала
4,28
2,88
23,22
-1,40
20,34
Показатель общей рентабельности за отчетный период увеличился с 1,54% в 2005 г. до 6,02% в 2005 г. Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также увеличился до 0,82% в 2005 г., что является положительным моментом в работе организации.
Рентабельность всей реализованной продукции также увеличилась в 2004 г. до 3,36 коп. на 1 рубль реализованной продукции и в 2005 году до 10,04 коп. на 1 рубль реализованной продукции.
Показатели рентабельности вложений, характеризуют прибыльность хозяйственной деятельности предприятия. На основе данных табл.3 можно сделать вывод о том, что в 2005 г. произошло увеличение показателя рентабельности вложений по сравнению с 2003 г. (с 2,48% до 11,74%).
Рентабельность собственных средств предприятия была высока к концу 2005 года и составила 23,22%.
Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «СГ-Консалт» за 2003-2005 гг. достаточно высокие, что является положительным фактором.
Как видно из проведенного финансово-экономического анализа деятельности ООО «СГ-Консалт», все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности предприятия в основном укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему увеличению и характеризуют фирму как финансово устойчивую и перспективную.
Организация ежегодно наращивает объемы производства, особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации услуг превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.
Организация имеет резервы для сохранения и укрепления своего положения на рынке. Для этого она имеет все необходимые условия производства: производственные площади, опыт и технология производства продукции, обученные кадры и персонал.

2.3. Анализ процедуры управления персоналом на предприятии

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

Рассмотрим структуру кадров ООО «СГ-Консалт» за период 2003-2005 гг., которая представлена в табл.4.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «СГ-Консалт» на 25% или на 6 человек.

Таблица 4

Структура кадров предприятия ООО «СГ-Консалт»



Категории работников
Годы

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.