На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Экономическая сущность, структура, этапы и виды стратегического планирования. Анализ динамики технико-экономических показателей, внешней среды организации, финансового состояния ЗАО СибЭнергоТех с целью выбора эффективного пути развития организации.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
Введение
Глава 1. Общие принципы формирования стратегии развития
предприятия и осуществления стратегического управления
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия
1.2 Этапы стратегического планирования
1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана
Глава 2. Комплексный анализ деятельности ЗАО "СибЭнергоТех"
2.1 Характеристика организации ЗАО "СибЭнергоТех"
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия и стратегическое управление на предприятии
3.1 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли
3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной пе
рспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.
Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.
Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.
Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Актуальность данной темы дипломного проектирования объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.
Данная работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех". С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.
В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Показано назначение стратегии развития предприятия. Подробно освящены этапы и виды стратегического планирования и рассмотрена общая структура стратегического плана.
Во второй главе характеризуется организация ЗАО
"СибЭнергоТех", будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия.
Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы. Рассмотрена разработка новой стратегии развития предприятия, расширение предоставляемых предприятием услуг, конкурентный анализ отрасли. Выход на новые рынки с новым видом услуг. А также произведён расчёт эффективности внедрения разработанной руководством предприятия стратегии.
Стратегический план для предприятия в условиях рыночной экономики сводится к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Предприятие должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное - определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Глава 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия
В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]
Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. [10]
Отсутствие стратегического управления выражается прежде всего в следующих двух формах:
1. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.
2. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.
В целом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат. [14]
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности.
Растет понимание важности для каждого предприятия наличия гибких долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Необходимо сознательное управление изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Понятие "стратегия" ("наука и искусство развертывания войск для боя") вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.
Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.
Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. [16]
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:
Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [15] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [17]
Долговременные планы - разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.
Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.
Инвестиционные проекты - долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.
Бизнес - план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.
Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.
Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов, как самого предприятия, так и потребителя, изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, в условиях рынка, но эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное - определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание. [18]
1.2 Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование включает следующие этапы:
Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [21]
Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения (общая среда);
непосредственного окружения (рабочая среда);
внутренней среды организации. [21]
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.
Непосредственное окружение - это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во - вторых, к элементам непосредственного окружения относятся конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и тому подобные, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. [24]
Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [26]
Важным шагом является определение миссии предприятия, она несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление деятельности предприятия, которую будет осуществлять фирма на протяжении долгого времени.
При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.
Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто для них эта миссия кажется очевидной. Для многих мелких фирм и частных предпринимателей миссия заключается в получении прибыли. Но необходимо в этом случае отметить, что прибыль для предприятия представляет собой полностью внутреннюю проблему. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть успеха, которого должна добиться организация.
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Выработка стратегии достижения поставленных целей
Процесс выработки стратегии является сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.
Процесс разработки стратегии можно разделить на 3 этапа определения стратегического положения предприятия по отдельным факторам:
1. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;
2. определение стратегических альтернатив;
3. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам предприятия. [28]
1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
формальные модели и количественные методы;
самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. [31]
Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:
1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.
К стратегиям роста относятся:
1. Стратегии концентрированного роста - увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. [32]
2. Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [34]
Стратегиями данного типа являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и ис-пользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, но уже производимых новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобное.
Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [34]
Существует 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая", предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм - монополистов).
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [37]
Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы:
Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны. В среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например, в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
контроль издержек;
повышение эффективности производственной операции.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых результатов.
Стратегия управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятии и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Рассмотрим эту стратегию более подробно. [37]
При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством общей стратегии деятельности предприятия, что предполагает:
1. Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, возможности развития и реализации способностей работников и тому подобное).
2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, что должно быть отражено в виде документа, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.
3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
1. Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и так далее). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал. [38]
2. Провести анализ наличия необходимого предприятию персонала.
3. Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы).
4. Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).
Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:
определить содержание работ на каждом рабочем месте;
стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
проводить оперативный контроль за работой персонала;
осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.
В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего личным возможностям и производственной необходимости;
выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства);
работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.
При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:
планирование затрат на персонал;
разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.
В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:
1. Предположения о характере изменения внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.
2. Стратегические цели предприятия: миссия, основные долговременные цели развития и финансовые задачи.
3. Общая стратегия.
4. План действий по созданию конкретных преимуществ.
5. Функциональные и поддерживающие стратегии: производство, маркетинг и сбыт, финансы, человеческие ресурсы и другие.
Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование ставит целью дать обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатель развития фирмы на плановый период. [33]
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Общий стратегический план стоит рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными. [15]
Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование позволяет создать единство общей цели внутри организации.
Стратегическое планирование позволяет разработать долговременные планы развития для всех аспектов финансово - хозяйственной деятельности предприятия: трудовых ресурсов, технического перевооружения, внедрение новых технологий, продвижение товара на рынке, повышение качества своего товара, внедрение новых технологий, применение инноваций, в том числе в новых подходах в управлении. [35]
Глава 2. Комплексный анализ деятельности ЗАО "СибЭнергоТех"
2.1 Характеристика организации ЗАО "СибЭнергоТех"
ЗАО
"СибЭнергоТех" было создано в 2001году. Учредителем данной компании является ОАО "Лабиринт". Осуществляемой деятельностью является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов (КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрического освещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ).
Расположено и зарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятся арендованные офис, склад и производственное помещение.
Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой электроизмерительной лаборатории на удовлетворение п
отребностей потребителей по большей части на рынке Иркутской области, а также на территории других регионов Российской Федерации.
Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Руководителем организации является Генеральный директор, принимающий все главные решения в деятельности предприятия.
Общая численность работников ЗАО СибЭнергоТех" в 2002г. составляло 15 человек. Основными структурными подразделениями предприятия являются Бухгалтерия, Экономический отдел, Конструкторское бюро (КБ), Производственный отдел, Электротехническая лаборатория (ЭТЛ).
Генеральный директор осуществляет:
Управление финансовой частью;
Договорная работа с заказчиками и подрядчиками;
Управление внутри организации.

Рис. 2.1
.1 Организационная структура ЗАО "СибЭнергоТех"
Как видно из рисунка
2.1.1, кроме Генерального директора, ключевыми фигурами в организации являются:
Начальник КБ управляет процессом проектирования, чтобы проекты соответствовали Государственным стандартам (ГОСТам) и другим нормативным документам, используя новые технологии.
Начальник производства, занимается комплектацией и снабжением объектов материалами, распределением рабочей силы на электромонтаж, контролем за ведением объектов, сдачей объектов заказчикам.
Начальник ЭТЛ руководит измерительными и испытательными работами кабельных линий и силового электрооборудования после завершения электромонтажных работ для сдачи объекта в Энергонадзор.
Главный бухгалтер.
Инженер-экономист занимается составлением смет на проектные и монтажные работы, и затем включает эту стоимость в договор на выполнение работ. А по завершению работ составляет акты и справки о стоимости выполненных работ. Также оформляет письма, приказы и договора.
Как мы видим, структура организации в процессе работ тесно взаимосвязана. Работа одного отдела дополняется следующим, что представляет собой полный комплекс работ от проектирования до сдачи объекта, прошедшего и
спытания.
Анализ основных технико-экономических показателей
Данные о наличии основных фондов (ОФ) предприятия представлены в
таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 Наличие основных фондов, руб.*

Показатели
2006
2007
2008
Начало III кв.
Конец
Начало
Конец
Начало
Конец III кв.
Машины и оборудование, транспортные средства
29 229
29 229
28 316
24 130
55 423
50 020
ИТОГО
29 229
29 229
28 316
24 130
55 423
50 020

*Источник: составлено авторам по данным баланса

К показателям эффективности использования ОФ относятся:

фондоотдача;

фондоёмкость;

фондовооружённость;

рентабельность ОФ.

Фондоотдача характеризует количество реализованной продукции на 1 рубль ОФ.

Фондоёмкость - показатель обратный фондоотдаче, характеризует сколько необходимо ОФ для реализации единицы продукции.

Фондовооружённость характеризует, сколько ОФ приходится на 1 работника.

Рентабельность ОФ характеризует степень окупаемости капитальных вложений в ОФ.

Все показатели сведены в таблице 2.1.2.

Фондоотдача в 2007 году по сравнению с 2006 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2008 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2007 годом - фондоотдача снизилась в 3,5 раза.

Таблица 2.1.2 Показатели эффективности использования ОФ*
Показатели
ед. изм.
2006
2007
2008
1. Средняя стоимость ОФ
тыс.руб.
29 229
26 223
52 721,5
2. Выручка
тыс.руб.
254 343
1 827 211
1011610,8
3. Балансовая прибыль
тыс. руб.
171 794
355 453,34
199 011,8
4. Средняя численность
чел
7
15
14
5. Фондоотдача
отн. ед.
8,7
69,68
19,19
6. Фондоёмкость
отн. ед.
0,12
0,01
0,05
7. Фондовооружённость
р./чел.
4 175,57
1 748,2
3 765,82
8. Рентабельность
отн. ед.
5,88
13,55
3,77
*Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности
По данным таблицы 2.1.2 можно сделать следующие выводы:
Фондоотдача в 2007 году по сравнению с 2006 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2008 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2007 годом - фондоотдача снизилась в 3,5 раза.
Также, в связи с ростом выручки и по причине снижения стоимости ОФ, резко снизилась фондоёмкость в 2007 году по отношению к 2006. И за счёт увеличения стоимости ОФ и снижения выручки в 2008 году - фондоёмкость увеличилась в 5 раз по сравнению с предыдущим годом.
Из-за снижения средней стоимости ОФ и вследствие увеличения численности работников предприятия в 2007 фондовооружённость снизилась на 2427,37 руб. А в 2008 году увеличилась в 5 раз из-за увеличения средней стоимости ОФ.
Рентабельность основных фондов в 2007 увеличилась в 2,3 раза и в 2008 году сократилась почти в 3,6 раз.
Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей анализируемого предприятия за два года (табл. 2.1.3).
Таблица 2.1.3 Динамика основных технико-экономических показателей
Показатели
На конец 2007 года
На конец 2008 года
Отклонение(+, -)
Руб.
%
1. Объем реализации услуг, тыс.руб.
1827,211
1011,6108
-815,600
-44,64
2. Среднесписочная численность персонала, чел.
15
14
- 6,67
3. Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.
121,8141
72,2579
- 49,5562
- 40,68
4. Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб.
1522,676
843,009
- 679,667
- 44,64
5. Себестоимость реализованной работы и услуг, тыс. руб.
1573,595
962,532
- 611,06
- 38,83
6. Убыток от реализации, тыс. руб.
50,919
119,523
+ 68,604
+134,73
По данным таблицы можно сделать выводы:
Объём от реализации услуг на конец 2008 года снизился на 44,64 % по сравнению с 2007 годом.
Вследствие этого и уменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда также снизилась в 2008 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2007 годом.
Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в 2008 году снизилась на 44,64 % в сравнении с 2007 годом и составила 843 009 рублей.
Подведём итог: по причине снижения объёмов реализации работ и услуг, убытки от реализации в 2008 году выросли на 134,75 %.
Персонал организации, показатели эффективности использования труда
Списочный состав работников на начало 2009 года насчитывает 14 человек:
Генеральный директор - 1 человек;
Бухгалтерия - 1 человек: главный бухгалтер - 1 человек;
Экономический отдел - 1человек: инженер-экономист - 1 человек;
КБ - 3 человека: Начальник КБ - 1 человек, инженеры КБ - 2 человека;
Производственный отдел - 5 человек: Начальник производства - 1 человек, прораб - 1 человек, электромонтажники - 3 человека;
ЭТЛ - 2 человека: Начальник ЭТЛ - 1 человек, инженер ЭТЛ - 1 человек;
Уборщица - 1 человек.
Из них высшее образование имеют 6 человек, 7 человек - незаконченное высшее образование, из которых двое имеют средне специальное образ
ование, 2 человека - средне специальное образование.
Средний возраст работающих в коллективе - 33 года.
В фирме применяется
оплата труда: оклад + премиальные.
Рассмотрим абсолютные и относительные показатели динамики движения персонала, результаты расчета которых приведены в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4 Динамика движения персонала

Показатели
2006
2007
2008
1. Среднесписочная численность
7
15
14
2. Уволенные за прогул 0
0
0
3. Уволенные по собственному желанию
0
7
4
4. Число принятых
7
15
3
5. Число выбывших
0
7
4
6. Коэффициент интенсивности по прибытию
1
1
0,21
7. Коэффициент интенсивности по выбытию
0
0,47
0,29
8. Коэффициент интенсивности оборота
1
1,47
0,5
9. Коэффициент текучести
0
0,47
0,29
Таким образом, из таблицы видно, что 2006 году текучесть кадров была равна нулю, т.к. фирма только образовалась. При постоянной среднесписочной численности работающих в 2007 г. - 2008 г., коэффициент текучести кадров в организации в 2008 году снизился в 1,62 раза, и составил 29% от среднесписочного числа работников. Прежде всего, текучесть кадров можно объяснить тем, что некоторые работники, приходя работать в фирму, не желают обучаться и проходить аттестацию. А это обязательно, перед тем как приступить к работе и в последствии раз в год, как это требуется по ПУЭ и требованиям безопасности труда. Это необходимо, прежде всего, для безопасности работников. К тому же, каждый раз во время аттестации есть шанс получить более высокую группу допуска и разряд. Этот показатель, в основном, отражает ротацию и упорядочивание исполнительского состава фирмы, предпринятой руководством и особо наблюдаемой в 2007 году.
В любой организации такие цифры свидетельствуют либо о плохой организации управления персоналом, либо о недостаточном его стимулировании. Однако в данном случае этот показатель отражает формирование постоянного квалифицированного штата сотрудников.
Показателями эффективности использования труда являются производительность труда и трудоёмкость.
Производительность труда показывает количество реализованной продукции на одного среднесписочного работающего, а трудоёмкость - обратный показатель, который отражает затраты живого труда, расчёты которых приведены в таблице 2.1.5.
Таблица 2.1.5 Показатели эффективности использования труда
Показатели
2006
2007
2008
1. Выручка
254 343
1 827 211
1011610,8
2. Численность
7
15
14
3. Производительность труда
36334,7
121 814,1
72 257,9
4. Трудоёмкость
2,752e-5
8,209e-6
1,383e-5
Из таблицы видно, что производительность труда за 2007 год выросла почти в три раза, даже учитывая то, что в 2006 году фирма работала только пол года со времени её основания, в 2007г. производительность труда возросла. В 2008 году наблюдается уменьшение производительности, но это произошло по той причине, что несколько больших объектов пришлось на завершение в начале 2009 года и оплата по договорам произойдёт только в 1 квартале 2009 года. По этой причине показатели выглядят не наилучшим образом, хотя если бы проплата за работы 2008 года прошла в полном объёме в 2008 году, они бы были гораздо выше данного. С каждым годом количество договоров на выполняемые работы растёт, что является следствием установления фирмы на российском рынке и ряде управленческих решений в самой фирме.
Анализ внешней среды организации
Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие на фирму. К ним относятся:
Заказчики;
Конкуренты;
Поставщики материалов;
Государственные органы и учреждения.
Заказчиками фирмы являются как государственные предприятия, так и множество крупных и мелких фирм, а также физические лица. Некоторые из них:
ИОГУП ЖКХ;
ООО НПЦ "Новые технологии";
МПТП ИТЭ;
Иркутский кабельный завод;
Различные фирмы;
Физические лица.
Существует несколько рыночных ниш, на каждой из которых ЗАО "СибЭнергоТех" конкурирует совершенно с различными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:
1. Частники, выполняющие электромонтажные работы.
Положительные моменты:
Быстро;
Дешево.
Отрицательные моменты:
Отсутствие лицензии на выполняемые работы;
Нет письменно оформленного договора;
Отсутствие документации (акты, сметы, справки, протоколы);
Низкое качество работ;
Нет возможности предъявить претензии.
2. Строительные компании:
Евродизайн;
Поместье;
Идальго;
Сибавиастрой;
Декор.
Положительные моменты:
Работают по лицензии;
Составляется письменный договор на выполнение работ;
Оформляются сметы, акты, справки;
Отрицательные моменты:
Большие сроки выполнения работ;
Высокая цена работ;
Не всегда качественное выполнение работ;
Нет лицензии на выполнение проектных работ;
Нет собственной ЭТЛ;
Как правило, только комплексное выполнение работ (общестроительные, сантехнические, электрические, отделочные).
3. Специализированные электромонтажные организации:
ВСЭМ;
ИЗНУ;
Вента;
СЭТ (СибЭнергоТех);
Эскор-А;
Электромонтаж;
Электростар.
Положительные моменты:
Специализация работ;
Наличие лицензии на электромонтажные работы;
Наличие лицензии на проектные работы (только у СЭТ);
Работа только по письменному договору;
Высокое качество выполняемых работ;
Наличие ЭТЛ (только во ВСЭМ-е и в СЭТ-е);
Приемо-сдаточные испытания;
Комплектация.
Отрицательные моменты:
Высокая цена выполняемых работ;
Большие сроки выполнения работ;
Нет лицензии на выполнение проектных работ (кроме СЭТ);
Разнообразие поставщиков материалов предприятия позволяет наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка, новые его требования и технологии. К основным относятся:
Аделаида +;
Промсвет;
Электромаркет;
МЗНВА;
ИЗНУ.
Преимущества высокой численности поставщиков состоят в том, что всегда есть возможность приобрести необходимый товар по более низкой цене, восполнить недостающий у одного поставщика объём продукции за счёт закупок у другого, и т.п. Кроме того, при такой большой базе поставщиков значительно больше возможностей для отслеживания информации о рыночной ситуации в целом.
Для заказчиков ЗАО "СибЭнергоТех" имеет некоторые преимущества:
1. Во первых специализация и то, что в отличие от других организациий ЗАО "СЭТ" выполняет полный комплекс работ от проектирования до приёмо-сдаточных испытаний. И заказчикам не придётся обращаться в несколько организаций для того, чтобы им в одной выполнили проект, в другой - произвели монтаж кабельных линий и электрооборудования, а в третьей провели испытания. В то время как эти работы может сделать одна организация.
2. Во вторых, не все организации занимаются комплектацией оборудования и материалов. ЗАО "СЭТ" работает с постоянными поставщиками и имеет возможность приобретать оборудование практически по оптовым ценам, т.к. является постоянным покупателем у поставщиков и имеет значительные скидки, что тоже очень привлекательно для заказчиков.
Для более полного анализа позиций данного предприятия проведем ПЭСТ - анализ, и СВОТ анализ.
ПЭСТ анализ представлен в таблице 2.1.6.
Таблица 2.1.6 ПЭСТ анализ ЗАО "СибЭнергоТех"*
Политические факторы
Экономические факторы
Завершение областной государственной Программы "Отопительный сезон 2003-2008", в рамках которого существовало предприятие
Отсутствие платежеспособного спроса
Сезонность работ
Социальные факторы
Технологические факторы
Негативное отношение местного населения к изменениям, связанным с обеспечением электроэнергией населенные пункты
Используемая технология является устаревшей
Наличие более современных разработок
*Источник: составлено автором
По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги. Из приведенных в таблице данных можно сделать вывод о необходимости разработке дальнейшей стратеги развития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия.
Для того, чтобы понять имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести СВОТ анализ компании. Он представлен в таблице 2.1.7.
Сильные стороны:
· Мобильность.
· Наличие высококвалифицированного персонала.
· Наличие современного оборудования.
· Наличие положительного имиджа.
Слабые стороны:
· Нестабильное финансовое положение.
· Низкий уровень кредитоспособности.
· Отсутствие спроса.
Возможности:
· Освоение новой технологии.
· Захват нового сегмента рынка.
· Выход организации бизнеса на более современный уровень.
Угрозы:
· Недостаточный объем источников финансирования дальнейшей деятельности предприятия.
Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.
Таблица 2.1.7 СВОТ анализ ЗАО "СибЭнергоТех"*
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможно-сти
Наличие высококвалифицированного персонала, положительного имиджа и мобильности позволит освоить новые технологии и захватить доминирующую долю рынка
Освоение новой технологии позволит повысить уровень конкурентоспособности и улучшить финансовое состояние только за счет привлеченных источников финансирования, так как собственные средства у предприятия на данный момент отсутствуют.
Угрозы
Наличие высококвалифицированного персонала, возможности адаптироваться к изменениям внешней среды позволит принимать и реализовывать эффективные управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния компании.
Нестабильное финансовое положение и низкий уровень конкурентоспособности не обеспечит достойного финансирования дальнейшей деятельности компании.
*Источник: составлено автором
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Анализ имущества предприятия проводят на основе балансового отчёта. Строится нетто-баланс, где приводятся разделы баланса предприятия за ряд лет. Проведем анализ уровней показателей финансовой деятельности, данные о которых представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 Анализ уровней показателей финансовой деятельности


Показатели
Ед. изм.
Абсолютные вел-ы
Изменения
2007
2008
Абсол. вел.
%
1
Выручка от реализации
Руб.
1 522 676
843 009
-679 667
-55,36
2
Прибыль (убыток) от реализации
Руб.
50 919
119 523
+68 604
+234,73
3
Затраты на производство реализованной продукции
Руб.
1 573 595
962 532
-611 063
-61,17
4
Сальдо доходов и расходов от внереализационных операций
Руб.
1 108
1 424
+316
+128,52
5
Балансовая прибыль (убыток)
Руб.
120947
52 027
-68 920
-232,47
6
Чистая прибыль (убыток)
Руб.
120947
52 027
-68 920
-232,47

Вот что следует из приведённой таблицы:

оборот предприятия за год снизился на 55,36%;

затраты на закупку материалов снизились на 61,17%;

убыток от реализации услуг возрос на 232,47%;

убытки увеличились на 232,47%.

По приведённым в таблице сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг.

Наибольшее влияние на прирост итога баланса, как следует из анализа сравнительно-аналитического баланса на 2008 год, оказали мобильные средства. В структуре их изменения первое место (-30,5%) занимают дебиторская задолженность. Произошло их уменьшение в 8 раз в конце 2007 года по сравнению с началом года. На втором месте по значимости изменений - запасы и затраты (-29,35%), а на третьем - дебиторская задолженность (-2,56%).

Пассивная часть сравнительно - аналитического баланса показывает, что собственные средства увеличились в значительно большей степени заёмных. Их влияние на прирост итога баланса равно 115%. Долгосрочными кредитами фирма не пользуется, и их уровень остаётся на нуле.

Как крайне негативную, можно выделить ситуацию с собственными средствами. Их недостаток в структуре баланса составлял 111,10% и 5,79% в начале и конце 20077г. соответственно. Недостаток этот целиком восполняется за счёт заёмных средств - 211,10 и 94,21% в структуре баланса. Можно также наблюдать и положительную тенденцию - прирост собственных средств на 116,89% в структуре общего прироста, но вследствие непокрытых убытков, их увеличение составило 164,45%, ситуация оказывается крайне негативной.

В целом по структуре средств и источников можно отметить:

уменьшение денежных средств;

уменьшение краткосрочных кредитов;

отсутствие доли запасов и затрат на конец года;

уменьшение доли основных средств.

За 2008 год общий итог баланса увеличился на 153 326 руб.

В активной части это произошло за счёт увеличения и оборотной, и внеоборотной части средств.
Увеличение внеоборотных активов привело к увеличению итога баланса на 13%. Однако, наибольшее влияние на увеличение итога оказали убытки отчётного периода - 84,77%, в их структуре - снижение денежных средств - 2,23%.
Запасы и затраты - в динамике структуры баланса равны нулю.
В пассивной части на увеличение итога баланса оказали влияние заёмные средства, которые увеличились на 100%. В их структуре основное влияние (100%) оказали краткосрочные обязательства.
Долгосрочными кредитами предприятие по-прежнему не пользуется. К концу года доля краткосрочных обязательств в итоге прироста составила 2,46%, как и в структуре самого баланса.
Предприятие по прежнему, как и в 2007 году, существует за счёт заёмных источников, собственный капитал по прежнему имеет то же неизменное значение.
В целом по структуре средств и источников можно отметить:
отсутствие доли запасов и затрат;
отсутствие доли дебиторской задолженности;
снижение доли денежных средств;
увеличение доли кредиторской задолженности;
неизменной осталась доля собственного капитала.
Кроме сравнительно - аналитического баланса проводят сопоставление процента прироста выручки от реализации с процентом прироста итога баланса. Процент прироста выработки считают по формуле:
(1)
Где Kn - процент прироста выработки;
N(t2) - выручка от реализации на конец периода;
N(t1) - выручка от реализации на начало периода;
(2002 г. - 2003 г.)
Процент прироста итога баланса считают по формуле:
(2)
Где Кb - процент прироста итога баланса;
Вср(t1) - среднее значение итога баланса на начало периода;
Вср(t2) - среднее значение итога баланса на конец периода;
(2002 г. - 2003 г.)
Процент прироста выручки, в результате, оказался незначительно выше процента прироста итога баланса, Kn > Kb, так как оба эти значения отрицательные.
Расчет чистого оборотного капитала. Анализ финансового левериджа. Анализ финансовой устойчивости: абсолютные и относительные показатели
Повышение или снижение уровня ликвидности предприятия, как правило, устанавливается по изменению абсолютного показателя чистого оборотного капитала. Он определяется как разность между текущими активами и краткосрочными обязательствами. Поэтому чистый оборотный капитал составляет величину, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств. Чем больше превышение текущих активов над краткосрочными обязательствами, тем больше чистый оборотный капитал.
, (3)
где ЧОК - чистый оборотный капитал, тыс. руб.;
ОА - оборотные активы, тыс. руб.;
КрО - краткосрочные обязательства, тыс. руб.
Для анализируемого предприятия чистый оборотный капитал составляет:
В 2007 году:
I кв.: 71 - 212 = -141, тыс. руб.,
II кв.: 23 - 145 = -122, тыс. руб.,
III кв.: 10 - 170 = -160, тыс. руб.,
IV кв.: 5 - 195 = -190, тыс. руб.
В 2008 году:
I кв.: 75 - 304 = -229, тыс. руб.,
II кв.: 38 - 332 = -294, тыс. руб.,
III кв.: 62 - 336 = -274, тыс. руб.,
IV кв.: 8 - 348 = -340 тыс. руб.
Как следует из расчётов, краткосрочные обязательства не были перекрыты оборотными активами ни в одном квартале 2007 года и 2008 года. В конце 2007 и 2008 года предприятие, по данным баланса, можно считать неликвидным.
Проведем, также анализ финансового левериджа. Финансовый леверидж означает включение в структуру капитала предприятия задолженности, которая дает постоянную прибыль. Поскольку ни один кредитор или заимодавец не хотел бы предоставлять заемные средства без гарантий и обеспечения, который дает собственный капитал, процесс заимствования представляет собой "формирование заемного капитала на базе собственного", то есть используется данная величина собственного капитала как основа для привлечения заемных средств.
Коэффициент финансового левериджа определяет соотношение между общей суммой активов и акционерным капиталом на их финансирование.
Чем больше активов финансируется на базе заданного акционерного капитала, тем выше коэффициент финансового левериджа.
Таким образом, на предприятии, который прибыльно использует леверидж, более высокое значение этого коэффициента приводит к увеличению прибыли на собственный капитал. Риск, присущий изменению прибыльности, также становится больше.
Расчет коэффициента финансового левериджа для анализируемого предприятия приведен в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2 Расчет коэффициента финансового левериджа*
Показатели
2007 год
2008 год
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.