Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Процесс планирования в менеджменте

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.05.2013. Год: 2012. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
 
Введение ……………………………………………………………………………..3
1 Сущность планирования …………………………………………………………4
2 Виды и типы планов ………………………………………………..…………….8
3 Стратегическое планирование в менеджменте…………………………………12
4 Текущее планирование в организации………………………………………….24
Заключение………………………………………………………………………….31
Список использованных источников……………………………………………...34

Введение
 
Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Актуальность курсовой работы заключается в том, что процесс планирования обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Цель курсовой работы – изучить процесс планирования в менеджменте.
Для достижения поставленной цели был решен ряд задач:
-изучена сущность планирования
- рассмотрены виды и типы планов
- изучено стратегическое планирование в менеджменте, а так же текущее планирование в организации.
Структура курсовой работы – введение, четыре главы, заключение и список использованных источников.
 

1        Сущность планирования
 
Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач.
В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.
Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:
Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.
В этом, а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.
Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий.
Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.
Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.
В настоящее время уже нет необходимости доказывать, что эффективная деятельность любой организации практически невозможна без заранее тщательно отработанной системы планов. Система планов включает документы для компании в целом, на различные сроки по всем важнейшим составляющим работы (оперативные, среднесрочные и стратегические, производственные, развития персонала, финансовые и др.) для различных структурных элементов (подразделений, групп и даже отдельных сотрудников).
Результативная работа в области планирования стала возможной благодаря хорошо обоснованным и практически проработанным положениям, которые и сформировали теорию планирования. Систему планирования целесообразно вначале рассмотреть с позиции взаимосвязи с менеджментом. Проще всего это сделать, опираясь на их определения.
Менеджмент – совокупность действий и процедур, направленных на обеспечение целенаправленного, эффективного и рационального коллективного труда.
Планирование – процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Конечным итогом (результатом) данного процесса могут быть документы (планы), оформленные по определенной форме, призванные обеспечить организованную, целенаправленную деятельность конкретной системы. Процесс планирования заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.
Из приведенных определений следует, что менеджмент является средством, используемым на протяжении всего времени функциональной деятельности организации. Планирование и планы относятся к определенным, четко обозначенным отрезкам времени в жизнедеятельности рассматриваемой системы.
Становится очевидным, что планы и планирование представляют собой только определенные элементы менеджмента.[1]
По cвoeй cyти фyнкция плaниpoвaния пpизвaнa oтвeтить нa cлeдyющиe ocнoвныe вoпpocы:
?                  гдe мы нaxoдимcя в нacтoящee вpeмя? Мeнeджepы дoлжны oцeнить cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции в ocнoвныx ee oблacтяx (финaнcы, мapкeтинг, пepcoнaл, НИОКР), чтoбы oпpeдeлить, чeгo мoжeт peaльнo дoбитьcя opгaнизaция;
?                  кyдa мы xoтим двигaтьcя? Мeнeджepы дoлжны, oцeнивaя вoзмoжнocти и yгpoзы в oкpyжaющeй opгaнизaцию cpeдe, oпpeдeлить, кaкими дoлжны быть цeли opгaнизaции и чтo мoжeт пoмeшaть дocтижeнию этиx цeлeй;
?                  кaк мы coбиpaeмcя cдeлaть этo? Мeнeджepы peшaют, чтo дoлжны дeлaть члeны opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.
Особую роль планирования в менеджменте впервые наиболее обоснованно показал Анри Файоль. Он показывает значение и роль планирования (по Файолю – «предопределение») в деятельности организации. Естественно, что за прошедшее время появилось четкое обоснование значимости планов и планирования, отработаны определенные методики и многое другое, что и составляет в настоящее время общее понятие «планирование» и его составные части и элементы.[2]
Планирование - это общая функция управления, включающая следующий комплекс работ: системный анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; его реализация.
Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Основными задачами планирования деятельности фирмы являются :
1.                  Выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;
2.                  Обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;
3.                  Формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;
4.                  Структуризация целей инновационной деятельности;
5.                  Комплексное обеспечение выполнения планов;
6.                  Формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
7.                  Координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;
8.                  Стимулирование выполнения планов;

2        Виды и типы планов
 
Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное
(оперативное) и долгосрочное (стратегическое).
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании— производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план.
Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:
1. Очередного финансового плана
1. доходы с оборота
2. текущие расходы (сырье, зарплата)
3. выигрыш или потери от текущей деятельности
2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия
1. доходы (продажа старого оборудования)
2. расходы
3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности
Кредитного плана
Плана капитальных вложений
Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
1. сумма выигрышей и потерь
2. имеющиеся ликвидные средства
3 резерв ликвидных средств
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
. план товарооборота;
. план по сырью;
. производственный план;
. план по труду;
. план движения запасов готовой продукции;
. план по реализации прибыли;
. кредитный план;
. план капиталовложений и другое.
Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.
Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.
Основными объектами долгосрочного планирования являются:
. организационная структура
. производственные мощности
. капитальные вложения
. потребности в финансовых средствах
. исследования и разработки
. доля рынка и так далее.
Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления:централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.
Организационная структура предприятия должна обеспечивать:
. оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;
охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев.
Командная и информационная система не должна быть громоздкой;
. обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.
Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.
Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.
К капитальным вложениям обычно относят:
. дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;
. обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;
. усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.
Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству,нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь — определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.
Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств
(текущих активов) над обязательствами.
Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.
Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное,так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
 
 
 
3 Стратегическое планирование в менеджменте
 
Различают три основные формы организации планирования:
?                  «сверху вниз»;
?                  «снизу вверх»;
?                  «цели вниз - планы вверх»
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Любая фирма имеет иерархию планов. Различают:
?                  последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
?                  скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
?                  жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
?                  гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
Таблица 3.1
Основные черты иерархических уровней планирования
Сравнительный призрак
Стратегическое планирование
Тактическое планирование
Оперативное планирование
Назначение
Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели.
Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала).
Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации.
Субъект
Высшие уровни управления
Высшие и средние уровни
Средние и низшие уровни управления
Горизонт планирования
Длительный (год и более)
Средний (квартал, год)
Краткий (месяц)
Широта сфер планирования
Глобальное планирование
Крупноблочное планирования
Детальное планирование
Диапазон планирования
Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации
Альтернативы в рамках выбранного варианта
Ограниченное число способов действия
Источники информации
Изменения внешней среды
Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений
Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования:
?                  Стратегическое планирование (долгосрочное развитие компании с учетом планирования развития и изменения видов производства, сфер сбыта и т.п.);
?                  Тактическое (среднесрочное) планирование (планирование условий хозяйственных операций, производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций и т.д.);
?                  Оперативное планирование (планирование конкретных действий на краткосрочный период). (Рис 5.)
Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Стратегическое планирование – это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента. В российских компаниях, где занимаются стратегическим планированием, для него созданы специальные подразделения численностью до нескольких десятков человек. Стратегический план – это пухлый документ, где будущее расписано для руководителя по определенному трафарету и с соответствующей степенью детализации.
Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.
Оно ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения:
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов:
?                  Анализа сегодняшнего бизнеса
?                  Выработки модели бизнеса завтрашнего
?                  Разработки программы развития (Рис 6.)[3]
Непосредственно к планированию относятся два последних шага, но и первый очень значителен. Ведь «бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одному трафарету, иначе сложно выработать программу перехода.
Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (Swot-анализ), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению её преимуществ. И все должно опираться на результаты количественных методов исследования (например, финансовой аналитики). Но для стратегического плана детализации, применяемой в swot-анализе, недостаточно. Поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, функции, менеджмент, ресурсы), которые в свою очередь тоже можно детализировать.
Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводится маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа. Таким образом, вырабатывается стратегия компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов, или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.
Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования – моделирование бизнеса будущего. Специалисты по организации бизнес-процессов должны разработать перечень производственных функций и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент – систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели (Бывает так, что маркетинговое исследование открыло для компании новый продукт, руководство дало «добро» на его выпуск, но выясняется, что не хватает финансовых или человеческих ресурсов, причем взять их негде. В этом случае придется повторить все с начала – и так до тех пор, пока не сойдутся концы с концами.)
Когда сформирована модель будущего бизнеса, нужно разработать программу развития. Основные её элементы – продуктовая программа, программа реструктуризации бизнес-процессов и менеджмента, перераспределения и привлечения ресурсов.
В качестве средства повышения эффективности стратегического планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.
Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.
В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.
Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.[4]
Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.
По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи. Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.
В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.
Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.
Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.
В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.
Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должн
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.