На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и назначение стратегического планирования на предприятии, классификация альтернативных стратегий развития. Комплексный анализ деятельности исследуемого предприятия, мероприятия, направленные на стратегическое развитие данной организации.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 17.04.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



webkursovik.ru/
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:
"Стратегия развития производственного объединения (на примере ОАО "Полифлор")"

Гатчина 2010 г.

Введение

Формирование стратегии развития предприятия в условиях современной сложной экономической обстановки является отдельным серьезным вопросов. Так как современная среда является подвижной структурой, упущение какого-либо фактора может привести к банкротству организации. Разработка стратегии развития любой организации начинается с анализа внешней и внутренней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нужд граждан, а от того насколько эффективно построена ее стратегия развития, и зависит достижение поставленных задач предприятия.

Залогом успешной деятельности организации на рынке является прогнозирование результатов своей деятельности, что невозможно без реализации должного стратегического управления, а также заключительного этапа осуществления стратегии - мероприятий, направленных на осуществление выбранной стратегии.

Планирование, как специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени. Его результатом является план мероприятий - многоцелевая и сбалансированная программа развития объекта управления в целом, направленная на достижение эффективного использования всех видов ресурсов в определенный период времени. Другими словами план всегда включает систему целей и систему действий по их реализации.

Всесторонний анализ деятельности организации и выбор стратегии с ее реализацией составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому планированию. В стратегическом планировании стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегическое планирование дает ответ на вопрос и позволяет выработать механизм, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Этими положениями объясняется актуальность данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по формированию стратегии развития организации в конкурентной среде, которые позволят компании добиться желаемых целей и будут способствовать усилению ее конкурентной позиции.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить сущность и назначение стратегического планирования на предприятии, произвести классификацию альтернативных стратегий развития;

2. Провести комплексный анализ деятельности исследуемого предприятия, его финансовой устойчивости, конкурентоспособности, внешнего и внутреннего окружения, выявить все возможности, опасности, сильные и слабые стороны деятельности;

3. Разработать предложения и рекомендации по внедрению мероприятий, направленных на стратегическое развитие исследуемой организации.

Объектом исследования является Санкт-Петербургское открытое акционерное общество «Полифлор», специализирующееся на розничной и оптовой торговле строительно-отделочными материалами.

Предмет исследования - анализ среды воздействия компании, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии развития.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам стратегического планирования, инструктивный материал, документы бухгалтерско-финансовой отчетности ОАО «Полифлор» за 2006-2009 годы деятельности.

стратегия планирование альтернативный

1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

1.1 Понятие и назначение стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах [7, c. 22].

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей [26, c. 8].
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности.
К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения [35, c. 78].
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии:
- перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления;
- создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. [18, c. 134].
Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
а) первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
б) второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис [5, c. 91].
Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
- готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
- научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
в) третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
г) четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает:
- стратегические модели, основанные на методах исследования операций;
- матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).
д) пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией, как научно-обоснованным планом, и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:
1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов [14, c. 163]:
- высокого профессионализма и творчества служащих;
- тесной связи организации с внешней средой;
- обновления продукции;
- совершенствования организации производства, труда и управления;
- реализации текущих планов;
- включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции, направления вложений средств, новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

1.2 Сущность и классификация стратегий предприятия

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций [39, c. 14].

Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. [44, c. 63].

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие [16, c. 112]:

* социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

* привлекательность отрасли и условия конкуренции;

* специфические рыночные возможности и угрозы;

* сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

* личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

* ценности и культура компании. Следовательно, стратегия - это:

* собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

* комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

* корпоративную;

* деловую;

* функциональную;

* операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций [44, c. 58]:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

* функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

* функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

* планирования;

* контроля;

* координации;

* структурного построения;

* мотивации;

* информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

* инвестиционные;

* ресурсообеспечения;

* политические;

* экологические;

* технологические;

* маркетинговые [48, c. 11].

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности [34, c. 182].

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и / или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга [55, c. 86].

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций [35, c. 204].

1.3 Принципы разработки стратегического плана предприятия

В сложившейся практике стратегического планирования можно различить два основных подхода:

а) жесткий формализованный;

б) гибкий недетерминированный [15, c. 47].

По мнению известного исследователя темы Кэмпбела Д., в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления [36, c. 29].

При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка.

Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами [25, c. 130]:

1 Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании - это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании - это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

2 Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3 Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

4 Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями.

В ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма на данном этапе [18, c. 214]:

1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса;

2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях;

3) составляет прогнозы параметров внешней среды;

4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

- анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

- изучение конкурентов и их стратегий;

- исследование тенденций изменений внешней среды;

- оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

- характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т.е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

При разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать [3, c. 163]:

- для поля сильных возможностей - направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;

- для поля слабых возможностей - направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

- для поля сильных угроз - направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

- для поля слабых угроз - направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней.

Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня - видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

- идеал - это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т.е. можно и нужно приблизиться;

- собственно сама цель - результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

- подцель - результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям [12, c. 98]:

1) должны быть достижимыми;

2) в зависимости от горизонта планирования могут быть:

а) долгосрочными

б) среднесрочными

в) краткосрочными;

3) множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом [39, c. 126]:

1) уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

2) результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3) производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели [41, c. 54]:

а) положение фирмы на рынке;

б) инновационная деятельность;

в) уровень производительности;

г) наличие производственных ресурсов;

д) степень стабильности;

е) система управления;

ж) профессионализм персонала;

з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

- максимизация ожидаемой прибыли;

- максимизация объема деятельности;

- увеличение доли рынка;

- выживание;

- производительность;

- диверсификация;

- качество продукции (услуг);

- финансовая стабильность;

- выход на новые рынки;

- научные исследования и разработки;

- личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели - получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе [19, c. 32].

Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и временные границы [54, c. 173].

Элементы стратегического планирования могут представлять собой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.

Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства [33, c. 66].

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов.

2. Комплексный анализ рыночной деятельности ОАО «Полифлор»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

ОАО «Полифлор» успешно работает на строительном рынке уже более 10 лет. Основной вид деятельности предприятия - розничная и оптовая торговля строительно-отделочными материалами.

За длительное время существования у фирмы сложился постоянный и надежный круг поставщиков, которые осуществляют поставки качественной продукции как из России, так и из стран Европы, Скандинавии, Белоруссии.

Компания осуществляет свою деятельность с 1998 года. За этот период торговая марка «Полифлор» получила широкое распространение. Так, согласно результатам независимого исследования рынка строительно-отделочных материалов Санкт-Петербурга и Ленинградской области, проведенного в октябре 2008 года, торговая марка «Полифлор» известна 63% покупателей.
За последние несколько лет группа «Полифлор» существенно расширила свою розничную и оптовую торговую сеть. Сегодня розничная сеть «Полифлор» объединяет 9 специализированных магазинов и строительных супермаркетов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Успешно работает дочерняя компания в Москве.
Оптовая продажа продукции осуществляется практически во все регионы России (Северо-запад, Поволжье, Сибирь, Дальний Восток, Урал, Южные регионы).
Открытое акционерное общество «Полифлор» является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность. ОАО «Полифлор» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Целью деятельности ОАО «Полифлор» является удовлетворение спроса населения на товары (услуги) и получение прибыли.
Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенных федеральными законами Российской Федерации.
Общество в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности и распоряжается своим имуществом и денежными средствами, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.
В своей деятельности Общество руководствуется федеральными законами и нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по законодательству может быть обращено взыскание. Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. Государство и его органы не отвечают по обязательствам Предприятия. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.
Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.
Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура предприятия является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника (Приложение 1).
Должностные обязанности основных структурных подразделений и их руководителей
Функции Генерального директора:
- руководит хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;
- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы предприятия;
- решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам: руководителям структурных подразделений предприятия;
Начальник финансового отдела:
- организует управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации товаров и получения максимальной прибыли;
- обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость;
- руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;
- участвует в подготовке проектов планов реализации товаров, капитальных вложений, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль;
- определяет источники финансирования хозяйственной деятельности предприятия, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению;
- осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений;
- осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации товаров, плана по прибыли или другим финансовым показателям, за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств;
- обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям;
- руководит работниками ПЭО, бухгалтерии и отдела учета;
Функции планово-экономического отдела:
- осуществление работы по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка;
- составление среднесрочных и долгосрочных планов финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов);
- разработка прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на реализуемые товары с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли;
- проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, снижению издержек на реализацию товаров, увеличению прибыли;
- контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий;
Коммерческий директор:
- осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельности предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта товаров на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;
- принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями (заказчиками) реализуемых товаров, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок);
- осуществляет контроль за реализацией, материально-техническим обеспечением предприятия, за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита;
- контролирует соблюдение дисциплины при выполнении заданий и обязательств по поставкам и их соответствие хозяйственным договорам, изучает рыночную конъюнктуру на реализуемые предприятием товары;
- обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по реализации товаров, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта;
- координирует работу подчиненных ему служб и подразделений;
Функции работников АХО:
- работа по хозяйственному обслуживанию предприятия, учреждения, организации или их подразделений;
- обеспечение работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода;
- обеспечение подразделений организации мебелью, хозяйственным инвентарем и осуществление наблюдения за их сохранностью и проведением своевременного ремонта;
- контроль за рациональным расходованием материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей;
- организация работ по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных;
Функции службы главного инженера:
- обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния в соответствии с правилами и нормами санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения организации, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, вентиляции и др.), организация проведения ремонта помещений и контроля за качеством выполнения ремонтных работ;
Функции управления складским комплексом:
- прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, их размещение с учетом наиболее рационального использования складских площадей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, ведение учета складских операций;
Функции отдела грузоперевозок:
- выполнение перевозок по договорным обязательствам, составление графика перевозок с учетом конкретных условий (режим работы, объем грузоперевозок); организация бригад водителей, исходя из плана перевозок, установление им заданий; обеспечение контроля за работой водителей на линии и, в случае необходимости, оказание технической помощи;
Функции службы управления персоналом:
- организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
- обеспечение укомплектования организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
- определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
- осуществление подбора кадров, проведение собеседования с нанимающимися на работу, с целью комплектования штата работников;
- организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
- проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;
- разработка системы оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;
Функции юридического отдела:
- обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и защита его правовых интересов - представление интересов предприятия в суде, арбитражном суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов;
- участие в рассмотрении материалов о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления долгов, требующих принудительного взыскания, подготовка заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности;
Функции отдела рекламы:
- организация работы по рекламированию реализуемых товаров с целью продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров;
- планирование и координация работ по ведению рекламных кампаний;
- формирование рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития;
- изучение рынка сбыта и покупательского спроса с целью определения лучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама;
- разработка рекламных текстов, плакатов, проспектов, буклетов;
- анализ мотивации спроса на реализуемые товары, изучение потребностей покупателей и определение направленности проведения рекламных кампаний.
Функции отдела маркетинга:
- разработка маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемых товаров и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;
- проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на реализуемые товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров;
- организация изучения мнения потребителей о реализуемых предприятием товарах;
- разработка стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта;
- готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.
Для организации коммерческой деятельности по реализации товаров на предприятии создается служба сбыта.
Так как ОАО «Полифлор» осуществляет свою торговую деятельность посредством организации и розничных и оптовых продаж, в непосредственном подчинении у Коммерческого директора находятся отдел оптовых продаж, возглавляемый Руководителем ООП и отдел розничных продаж во главе с Директором розницы.
Основными должностными обязанностями руководителей ООП и ОРП являются:
- рациональная организация реализации товаров, их поставка потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;
- обеспечение участия отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов реализации товаров, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на реализуемые товары;
- организует подготовку и заключение договоров на поставку товаров потребителям, согласование условий поставок;
- возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами закупок с целью обеспечения отгрузки товаров в соответствии с заказами и заключенными договорами;
- принимает меры по выполнению плана реализации товаров, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку;
- обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние товарных запасов на складах;
- принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе реализуемых товаров;
- организует оптовую / розничную торговлю;
- принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованные товары;
- участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий к потребителям при нарушении ими условий договоров;
- обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованных товаров, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности по реализации (поставкам), о выполнении плана реализации;
- руководит работниками отдела.
Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники имеют отношение к системе сбыта продукции.
ОАО «Полифлор» самостоятельно планируют свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителя и его требования к качеству поставляемой продукции и услуг.
В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются участниками ОАО «Полифлор».

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Полифлор»

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа.

Проанализировав баланс-нетто ОАО «Полифлор», можно сделать вывод, что в структуре активов предприятия существенных изменений не произошло, хотя наблюдалось увеличение оборотных активов, в частности запасов (на 11% за 2006-2009 гг.). Соответственно, уменьшился удельный вес иммобилизационных активов на 11% за рассматриваемый период, который на конец периода составил 74%.

За исследуемый период времени общая стоимость имущества ОАО «Полифлор» увеличилась на 4246 тыс. руб. (на 20%). Данное увеличение произошло как за счет роста иммобилизационных активов (на 4% или 804 тыс. руб.), но в основном за счет увеличения оборотных активов, которые увеличились в 2,06 раза (с 3250 тыс. руб. на начало 2007 г. до 6692 тыс. руб. в конце 2009 г.).

Общий рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов в 2,62 раза или на 3349 тыс. руб., которые на конец 2006 г. составили 5416 тыс. руб., роста дебиторской задолженности в 1,15 раза или на 150 тыс. руб. (на конец периода - 1146 тыс. руб.), не повлияло даже снижение на 30% (57 тыс. руб.) размера денежных средств предприятия (на конец периода 130 тыс. руб.). Вследствие этого произошли изменения и в структуре оборотных активов.

Пассивная часть баланса ОАО «Полифлор» характеризуется преобладанием заемного капитала (?87%) в сумме всех источников предприятия.

Структура пассива характеризуется стабильностью: за 2006-2009 гг. уменьшение собственного капитала и соответственного увеличение заемного произошло только на 1%.

Собственный капитал, занимающий в структуре пассивов 13% за исследуемый период увеличился в 1,12 раза или на 365 тыс. руб. и составил на конец 2009 г. 3397 тыс. руб.

В структуре заемного капитала произошли изменения: если в конце 2006 г. 100% составляла кредиторская задолженность, то на конец 2009 г. уже 5% (1309 тыс. руб.) источников имущества - долгосрочные обязательства предприятия.

Кредиторская задолженность занимает более 80% источников формирования имущества и за анализируемый период увеличилась в 1,14 раза (2571 тыс. руб.), составив на конец 2009 г. 20881 тыс. руб.

Таким образом, заемный капитал увеличился на 21% (3880 тыс. руб.) с 18310 тыс. руб. на конец 2006 г. до 22190 тыс. руб. на конец 2009 г.

Итак, важнейшие параметры финансового положения ОАО «Полифлор» за 2006-2009 гг.:

1. Общая стоимость имущества увеличилась с 21342 тыс. руб. до 25587 тыс. руб., т.е. на 4245 тыс. руб. или 20%.

2. Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18896 тыс. руб.

3. Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3441 тыс. руб.) и составила в конце 2009 г. 6691 тыс. руб.

4. Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3397 тыс. руб.

5. Величина заемного капитала возросла на 21% (на 3880 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2009 г.

Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:

1. Изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период).

2. Исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей).

3. Изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых показателей за ряд отчётных периодов (то есть «трендовый анализ» показателей).

Из аналитической таблицы видно, что в результате увеличения себестоимости реализации на 62% (на 6250 тыс. руб.), несмотря и на увеличение выручки на 45% (на 5400 тыс. руб.) прибыль от продажи уменьшилась вдвое, составив в 2009 г. 1023 тыс. руб.

Следует отметить, что в рассматриваемый период были получены внереализационные доходы, что положительно сказалось на прибыли до налогообложения.

Налог на прибыль за исследуемый период увеличился на 12% (на 83,95 тыс. руб.).

Также в рассматриваемый период возникали как прочие доходы (в 2006 г. - 905 тыс. руб., в 2007 г. - 995 тыс. руб.), так и прочие расходы - в 2009 г. 510 тыс. руб.

В целом же, нераспеределенная прибыль ОАО «Полифлор» за 2006-2009 гг. имеет положительную тенденцию к росту: увеличение на 12% или 365 тыс. руб., составив в 2009 г. 3295 тыс. руб.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

· Рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

· Рентабельность производственных фондов;

· Рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат.

Таблица 1 - Основные показатели, используемые при анализе рентабельности

Показатель
Расчетная формула
Рентабельность предприятия

Прибыль от реализации

Затраты на производство
Рентабельность совокупных активов

Чистая прибыль

Средний итог баланса-нетто
Рентабельность текущих активов

Чистая прибыль

Средняя величина оборотных активов
Рентабельность собственных средств

Чистая прибыль

Средняя величина собственного капитала
Рентабельность реализованной продукции

Чистая прибыль

Выручка от реализации

Таблица 2 - Показатели рентабельности ОАО «Полифлор», %

Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Рентабельность предприятия
31,70
17,12
6,28
Рентабельность совокупных активов
13,50
13,21
13,07
Рентабельность текущих активов
72,88
55,77
92,70
Рентабельность собственных средств
100,97
102,53
101,38
Рентабельность реализованной продукции
19,53
19,54
18,83

Представим полученные данные графически (рис. 2).

На основе расчётов можно сделать следующие выводы.

Рентабельность предприятия снизилась с 31,7% в 2007 г. до 6,28% в 2009 г., т.е. на конец рассматриваемого периода на 1 руб. затрат на производство приходилось 6,28 коп. прибыли от реализации, рентабельность совокупных активов снизилась с 13,5% до 13,07%.

Остальные же показатели рентабельности имели устойчивую тенденцию к росту: рентабельность текущих активов с 72,88% до 92,7%, рентабельность собственных средств с 100,97% до 101,38%, что можно характеризовать положительно.

Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/

Показатели рентабельности ОАО «Полифлор»

Рентабельность всей реализованной продукции уменьшилась за исследуемый период на 0,7% и составила в 2009 года 18,83%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,7 копейки меньше прибыли от реализации.

Проанализируем структуру оборотных средств ОАО «Полифлор» (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ состава и структуры текущих активов ОАО «Полифлор»

Показатель

на конец

2006 г.

на конец

2007 г.

на конец

2008 г.

на конец

2009 г.
Абс. отклонение
Темп роста

тыс.

руб.
%

тыс.

руб.
%

тыс.

руб.
%

тыс.

руб.
%
тыс. руб.
%
%
Текущие активы, т.ч.
3 250
100
5 005
100
6 417
100
6 691
100
3 441
0
206
Запасы
1113
34,2
2584
51,6
3906
60,9
4013
60,0
2 900
26
361
НДС по приобретенным ценностям
954
29,4
1020
20,4
1391
21,7
1402
21,0
448
-8
147
Дебиторская задолженность
996
30,6
1307
26,1
1005
15,7
1146
17,1
150
-14
115
Денежные средства
187
5,8
94
1,9
115
1,8
130
1,9
-57
-4
70

Из таблицы 3 видно, что за исследуемый период текущие активы ОАО «Полифлор» возросли в 2,06 раза (на 3442 тыс. руб.), а в абсолютном значении на конец 2009 г. мобильные средства составили 6691 тыс. руб. или 26% от всего имущества предприятия.

Структура текущих активов ОАО «Полифлор» за 2006-2009 гг. характеризуется ростом запасов (удельный вес на конец 2006 г. 34,2%, а на конец 2009 г. - 60%) и снижением всех остальных показателей. Значительно уменьшилась доля дебиторской задолженности (с 30,6% до 17,1%) на 14%, что можно охарактеризовать позитивно (рис. 3).

Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/

Рисунок 3 - Структура и динамика текущих активов ОАО «Полифлор»

За рассматриваемый период текущие активы ОАО «Полифлор» выросли в 2,06 раза за счет увеличения стоимости запасов в 3,61 раза (или на 2900 тыс. руб.), которые на конец 2009 г. составили 4013 тыс. руб., НДС по приобретенным ценностям возрос на 47% (448 тыс. руб.), дебиторская задолженность также увеличилась на 15% (150 тыс. руб.). Произошло снижение лишь размера денежных средств на 30% (57 тыс. руб.), которые на конец 2009 г. составили 130 тыс. руб.

Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.

На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью показателей, рассмотренных в таблице 4.

Таблица 4 - Основные показатели, используемые при анализе финансовой устойчивости

Показатель
Расчетная формула
Коэффициент автономии

Источники собственных средств

Валюта баланса
Коэффициент финансовой устойчивости

Источники собственных средств

+Долгосрочные обязательства

Валюта баланса
Коэффициент инвестирования

Источники собственных средств

Основные средства и вложения
Коэффициент финансирования

Источники собственных средств

Заемные средства
Коэффициент долга

Заемные средства

Валюта баланса
Коэффициент соотношения заемных и собственных источников средств

Заемные средства

Источники собственных средств

Произведем расчет данных показателей для ОАО «Полифлор» и результаты сведем в таблицу 5.

Таблица 5 - Основные показатели, характеризующие финансовую устойчивость ОАО «Полифлор»

Показатель
на конец 2006 г.
на конец 2007 г.
на конец 2008 г.
на конец 2009 г.
Норма
Коэффициент автономии
0,138
0,130
0,128
0,130
>0,5
Коэффициент финансовой устойчивости
0,138
0,134
0,128
0,181
>0,5-0,6
Коэффициент инвестирования
0,163
0,165
0,173
0,176
>1
Коэффициент финансирования
0,161
0,149
0,147
0,149
>1
Коэффициент долга
0,862
0,870
0,872
0,870
>0,5
Коэффициент соотношения заемных и собственных источников средств
6,228
6,722
6,799
6,714
<0,7

Проиллюстрируем полученные показатели (рис. 4).

Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/

Рисунок 4 - Динамика показателей, характеризующих финансовую устойчивость ОАО «Полифлор»

Таким образом, по анализу данных коэффициентов следует отметить, что финансовое положение ОАО «Полифлор» является неустойчивым: ни один из коэффициентов не дотягивает до своего оптимального значения. Единственный коэффициент, значение которого лежит в пределах нормы - коэффициент долга. Но это произошло из-за того, что предприятие практически не использует заемные средства: краткосрочных обязательств нет вообще, а долгосрочные занимают на конец 2009 г. около 5% источников имущества ОАО «Полифлор».

2.3 Анализ конкурентных позиций компании

Розничная сеть компании «Полифлор» объединяет девять специализированных магазинов на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Группа компаний «Полифлор» занимает стабильную позицию на розничном рынке Санкт-Петербурга, около 2,5% от всего объема городских розничных продаж строительно-отделочных товаров приходится на сеть магазинов «Полифлор».

Общая площадь розничных магазинов группы компаний «Полифлор» в Санкт-Петербурге

Первый магазин группы компаний «Полифлор» был открыт в Санкт-Петербурге в 1998 году на Лесном проспекте, где расположены все специализированные магазины «Полифлор». В последующие годы, благодаря росту объемов продаж и расширения спектра предлагаемой продукции, розничная сеть активно развивалась. Группа компаний «Полифлор» каждый год открывает новые магазины, ежегодно увеличивая свои торговые площади в 1,5 раза (рис. 5).

В настоящее время розничная сеть магазинов группы компаний «Полифлор» покрывает все районы города, а сами магазины удачно расположены рядом со станциями метро или железнодорожными станциями.

Увеличение объемов продаж и повышение качества обслуживания в магазинах «Полифлор» в Санкт-Петербурге обеспечивается за счет ряда управленческих мер. Ежеквартально выбирается магазин, реализовавший наибольший объем товара, которому предоставляются определенные бонусы. Такое соревнование между магазинами способствует их непрерывному развитию и конкуренции внутри розничной сети.

Данные меры, в сочетании с кадровой политикой группы, позволили улучшить уровень обслуживания потребителей в магазинах. По результатам независимого исследования рынка торговли строительно-отделочными материалами в августе 2009 года, торговая марка «Полифлор» ассоциируется в сознании покупателей с высоким качеством товаров, доброжелательной атмосферой магазинов и гарантией соблюдения прав потребителей. Продавцы магазинов «Полифлор» получили от покупателей высокие оценки по критерию внимательности к их пожеланиям (положительные оценки получили 87,9% продавцов магазинов «Полифлор») и по критерию компетентности (85,2%).

Согласно статистическим данным, основная группа потребителей товаров, представленных в розничной сети группы компаний «Полифлор» имеет средний и выше среднего уровень доходов. Чаще всего это люди в возрасте от 25 до 45 лет, имеющие семью из трех и более человек, ценящие качество и дизайн, но при этом не забывающие и о цене.

При реализации строительно-отделочных материалов в розницу группа компаний «Полифлор» использует различные методы продаж.

Самым распространенным методом продажи строительно-отделочных материалов в магазинах «Полифлор» является выставление либо самого товара, либо его образцов, кроме того, используются стенды, брошюры и каталоги образцов. Группа компаний «Полифлор» имеет налаженные связи с ведущими производителями строительных товаров, которые в качестве бонусов предоставляют группе свои фирменные материалы, скомпонованные стенды и каталоги (как для розницы, так и для опта).

В специализированном магазине сантехники и кафеля широко используется метод продажи товара «в интерьере» - покупатель видит один из возможных вариантов дизайна оборудованной ванной комнаты. Это позволяет раскрыть потребительские качества продукции и привести в соответствие стоимость, качество и эстетическое восприятие. В дальнейшем планируется распространить практику использования элементов метода продажи товара «в интерьере» во всех магазинах розничной сети группы при продаже других видов товаров.

В последние годы в магазинах группы компаний «Полифлор» появился целый ряд эксклюзивных товаров. Их продажа осуществляется как непосредственно в торговом зале, так и по каталогу, при этом доставка осуществляется под заказ.

С 2006 года в сети магазинов «Полифлор» реализуется новая техника продажи керамической плитки итальянского производства - «плитка под заказ». Данный метод предполагает выставление образцов кафельной плитки в розничных магазинах группы с последующей поставкой плитки только после предъявления спроса в соответствии со сформированным заказом (объем, завод-производитель). Срок поставки товара конечному покупателю при реализации данной схемы составит 2 месяца.

Ежемесячно в магазинах группы компаний «Полифлор» проводятся акции, направленные на продвижение отдельных торговых марок, товарных групп и ценовое стимулирование потребителя (скидки). Ряд рекламных акций группа компаний «Полифлор» проводит совместно с производителями строительно-отделочных материалов. В рамках рекламных акций действует система скидок на продвигаемый товар или торговую марку.

В структуре группы компаний «Полифлор» существуют как собственный отдел, оказывающий транспортные услуги (доставка купленного товара по городу и области), так и внешние партнеры, работающие в тесном взаимодействии с группой. Они оказывают услуги по настилу напольных покрытий и установке сантехники.

Наибольшую долю (примерно 40%) в выручке группы компаний «Полифлор» от розничной торговли составляет выручка специализированных магазинов на Лесном проспекте.

Сезонность спроса на товар

Наибольшие объемы продаж строительно-отделочных материалов в розницу традиционно приходятся на два основных периода: июль - август и декабрь, также небольшое оживление обычно отмечается в конце марта - начале апреля (рис. 6).

Сезонность продаж группы компаний «Полифлор»

Важнейшим направлением деятельности группы компаний «Полифлор» является реализация оптом строительно-отделочных материалов, как региональным оптовым компаниям, так и строительным организациям в Санкт-Петербурге, других городах России и ближнего зарубежья. Оптовые поставки строительно-отделочных материалов составляют около 50% годового оборота группы компаний.

Учитывая специфику работы с клиентами, а также особенности региональных рынков сбыта, оптовые продажи группы компаний «Полифлор» осуществляются следующими подразделениями: региональной группой, группой городских продаж и контрактной группами.

Региональная группа отдела оптовых продаж специализируется на поставках продукции строительным компаниям и оптовым продавцам по всей территории России и ближнего зарубежья.

Контрактное направление специализируется на комплектации объектов на всех этапах строительных работ: от проектирования до сдачи объекта Госкомиссии.

Доля отдельных подразделений в объеме продаж группы компаний «Полифлор», %

На текущий момент группа работает со всеми федеральными округами России, усиливая свое присутствие на региональных рынках строительно-отделочных материалов. Постоянными клиентами группы компаний «Полифлор» являются торговые и строительные организации из Северо-Западного, Уральского, Сибирского, Поволжского и Северокавказского регионов. С 2003 года группа компаний «Полифлор» осуществляет оптовые продажи строительно-отделочных материалов в Дальневосточный и Южный регионы.

Целью деятельности группы компаний является не только укрепление конкурентной позиции и увеличение объемов продаж, но и завоевание новых региональных рынков строительно-отделочных материалов. По текущим оценкам, в 2010 году темп роста объемов оптовых продаж в каждый из регионов составил в среднем 10%.

Доля регионов в объеме региональных оптовых продаж группы компаний «Полифлор», % от выручки

Следует отметить, что за период с 2004 по 2009 год объемы региональных оптовых продаж группы компаний «Полифлор» возросли более чем в 4 раза, достигнув 17,8 миллионов долларов в 2009 году против 4,4 миллионов в 2004 году.

Одной из задач группы компаний «Полифлор» является как собственный профессиональный рост, так и профессиональный рост партнеров. Специалистами группы проводится обучение продавцов магазинов и работников строительных организаций знанию товара и работе с покупателями и рекламными материалами.

Структура оптовых продаж группы компаний «Полифлор» имеет высокую степень диверсификации как по региональным рынкам сбыта, так и по производителям и видам продукции. В целом, учитывая все товарные направления, ассортимент строительно-отделочных материалов, реализуемых оптом, включает более 1500 позиций и отражает политику группы компаний, отдающей приоритет качественным импортным товарам. Исторически наибольший объем выручки в товарной структуре оптовых продаж группы компаний «Полифлор» приходится на реализацию напольных покрытий (табл. 6, рис. 9), лидерами по темпу роста объемов оптовых продаж являются товарные направления «Сантехника» и «Напольные покрытия».

Таблица 6 - Динамика числа оптовых клиентов группы компаний «Полифлор»

Товарное направление
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
Напольные покрытия
118
170
189
215
Настенные покрытия
40
49
60
76
Керамическая плитка
25
49
79
97
Сантехника
20
32
44
63
Отделочные материалы
66
97
117
127
Лаки, краски, клей, шпатлевочные материалы
81
111
121
135
Инструменты, электротовары, светильники
116
154
162
177
Всего
466
662
772
890

Динамика числа оптовых клиентов группы компаний «Полифлор»

Непрерывное увеличение товарооборота и регулярный рост числа деловых партнеров усиливают конкурентную позицию группы компаний «Полифлор» как оптового оператора на российском рынке строительно-отделочных материалов. В 2009 году оптовые отгрузки были осуществлены 890 строительным компаниям и оптовым продавцам по всей территории России, что почти в 2 раза превысило аналогичный показатель 2006 года.

Следует отметить, что за годы работы группа компаний «Полифлор» установила со многими строительными и торговыми предприятиями тесные партнерские отношения.

В числе постоянных партнеров группы компаний крупнейшие строительные организации:

? ЗАО «Ренейссанс Констракшн»,

? ООО «Ремонт Реставрация Реконструкция»,

? ООО «СТЭП-Строительные проекты»,

? ЗАО «Рикэл»,

? «Росстро»,

? «Возрождение Петербурга»,

? «Ленпромстрой»,

? «Skanska OY»,

? «Morrison Construction»,

? судостроительные заводы Петербурга

? и многие другие.

Крупнейшим оптовым клиентом группы компаний «Полифлор», приобретающим весь спектр товарных тем, является ООО «Технострой», на долю которого приходится порядка 3,3% от годового объема продаж группы (6,6% оптового объема продаж). Общее количество потребителей со значимой долей в объеме продаж не превышает девяти, последние в сумме обеспечивают около 6,4% годового объема продаж группы (16% оптового объема продаж). Таким образом, можно говор и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.