На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Поняття стратегї, стратегчного планування стратегчного управлння. Загальна характеристика дяльност приватного пдприємства АНСЕАЛ. Аналз фнансового стану та середовища пдприємства. Форми стратегчного контролю та реалзацї стратегї.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ЗМІСТ
ВСТУП
1 СТРАТЕГІЯ ЯК ОСНОВА РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління
1.2 Принципи і особливості стратегічного планування
1.3 Рівні розроблення стратегії розвитку організації
1.4 Типи стратегій розвитку підприємства
2 ПРОЦЕС РОЗРОБЛЕННЯ І ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ НА ПРИВАТНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ «АНСЕАЛ»
2.1 Загальна характеристика діяльності приватного підприємства «АНСЕАЛ»
2.2 Аналіз фінансового стану
2.3 Аналіз середовища підприємства
2.4 Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії
2.5 SWOT-аналіз приватного підприємства «Ансеал»
3 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Розробка алгоритму стратегічного розвитку підприємства
3.2 Стратегія збуту
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТКИ
ВСТУП
В умовах сьогодення, коли підприємства змушені боротися за своїх покупців, конкуруючи зі світовими лідерами в різноманітних сферах діяльності, питання стратегічного розвитку підприємств набуває особливої актуальності. Адже нові часи потребують створення принципово нових стандартів організації і ведення успішного бізнесу.
Визначення стратегічного напряму розвитку підприємства, яке має широкий асортиментний ряд, ускладнено визначенням напрямів діяльності, які можуть бути найбільш перспективними з позицій прибутковості, перспектив розвитку ринку, зростання вартості активів тощо.
Процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегічним управлінням.
Об'єкт стратегічного менеджменту -- зовнішнє середовище, його зміни, пристосування до них, пошук можливостей у конкурентній боротьбі.
При застосуванні стратегічного планування діяльності фірм і їх ділових стосунків створюються наступні важливі переваги:
- робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;
- прояснює виникаючі проблеми;
- організація може звести до мінімуму негативні наслідки фактора «невизначеності майбутнього»;
- готує фірму до раптових змін в зовнішньому середовищі;
- стимулює керівників до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;
- покращує координацію дій в організації;
- створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;
- збільшує можливості забезпечення фірми необхідною інформацією;
- сприяє раціональнішому розподілу ресурсів;
- чітко формалізує обов'язки і відповідальність учасників фірм;
- покращує контроль організації.
Відсутність планування ставить підприємства в таке положення коли вони:
- не розуміють майбутніх завдань;
- не уміють розглядати господарювання як безперервний процес, де поточні дії органічно пов'язані з майбутніми;
- втрачають орієнтацію у господарському світі, оскільки керуються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загального сенсу подій, що відбуваються;
- не в змозі визначити основні потреби ринку;
- опиняються в слабкішій позиції в порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності.
Як показує досвід, швидке зростання і великий успіх фірми дуже часто не пов'язані з формальним плануванням, а, швидше, є наслідком підприємницького таланту, енергійного і рішучого керівництва фірмою. Багато підприємств, у тому числі й українські, починають застосовувати планування в той період свого розвитку, коли вже пройшов етап бурхливого зростання, коли з'являються проблеми в закріпленні досягнутого успіху, забезпечення стабільності.
Для українських підприємств можна окреслити дві сфери, що потребують планування.
1. Приватні фірми. Бурхливий процес накопичення капіталу призвів до збільшення і ускладнення діяльності багатьох з цих форм, а також до виникнення інших чинників, що створюють потребу у формах планування, адекватних сучасному ринковому господарству.
Головна проблема, пов'язана із застосуванням планування в цій сфері - недовіра до формального планування, заснованого на думці, що бізнес - уміння «крутитися», правильно орієнтуватися в поточній обстановці, а звідси недостатня увага навіть не дуже далекому майбутньому. Проте, багато хто з великих приватних фірм почав створювати підрозділи планування або ж, по украй мірі, вводити посаду плановика.
2. Державні і колишні державні, нині приватизовані, підприємства. Для них функція планування є традиційною, проте, їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізованої економіки. Звідси планування на цих підприємствах носило вторинний характер, відбивало планову діяльність на центральному і галузевому рівні, а, отже, не припускало серйозного уміння аналізувати і передбачати, визначати власні цілі розвитку.
Тому, як і організаціям першого типу, державним і приватизованим підприємствам необхідно наново освоювати досвід внутріфірмового планування.
Сучасний ринок висуває особливі вимоги до фірм. Складність і висока рухливість внутріфірмових і ринкових процесів створюють нові передумови для серйознішого застосування планування в умовах сучасного ринкового господарства.
Мета дипломної роботи - розкрити поняття стратегії і стратегічного планування, розробити алгоритм стратегічного розвитку підприємства і сформулювати пропозиції відносно збутової стратегії підприємства.
Для досягнення мети поставлено такі завдання:
- розкрити поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління;
- визначити принципи і особливості стратегічного планування;
- проаналізувати дії керівників на кожному рівні розроблення стратегії розвитку організації;
- дати коротку характеристику типів стратегій розвитку підприємства;
- проаналізувати фінансовий стан і середовище підприємства;
- визначити форми стратегічного контролю та реалізації стратегії;
- здійснити SWOT-аналіз підприємства;
- розробити алгоритм стратегічного розвитку під-ва;
- проаналізувати збутову стратегію підприємства і сформулювати свої рекомендації.
Об'єкт дипломної роботи - стратегія підприємства - специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей, який визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
Предмет дипломної роботи - стратегічне управління підприємством як головний засіб визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей.
При написанні дипломної роботи були застосовані наступні методи: аналітичні та логічні методи -- для аналізу стану підприємства, використання методу групування показало залежність результативних показників від складових їх формування; спостереження та порівняння допомогли визначити основні напрями розвитку зовнішнього середовища фірми; економіко-статистичне групування і вибіркові спостереження були застосовані для визначення попиту споживачів.
1 СТРАТЕГІЯ ЯК ОСНОВА РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління
Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.
Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.
Планування -- вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.
Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.
Стратегічне планування -- різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.
За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.
У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:
- розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);
- адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);
- внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);
- усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).
Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5--10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік [41, ст. 66].
Отже, ключове поняття стратегічного планування -- «стратегія» (у перекладі з грецької -- «мистецтво розгортання війська в битві» чи «мистецтво генерала»).
Традиційно мистецтво стратегії ґрунтується на уявленні про нього як одного із процесів управління організацією. Стратегія має такі ознаки:
- вона проходить у своєму розвитку два етапи (розробки та впровадження);
- складається з рішень, для прийняття яких потрібно проаналізувати ресурси та сформувати загальні цілі й можливі варіанти їх досягнення, але не беручи до уваги обмеження, що виникають на етапі реалізації;
- стосується переважно зовнішнього середовища діяльності організації [54, ст. 5].
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А.Чандлера, стратегія -- це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегій плану випливає з теорії ігор, де стратегія -- це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А.Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».
Стратегія тут -- це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті -- бажанні впровадити у своїй організації те, що дало позитивні результати конкурентові.
І. Ансофф пропонує 4 групи таких правил:
1) правила, які доцільно використовувати, оцінюючи результати діяльності фірми на сьогодні та в майбутньому;
2) правила, за якими формуються відносини фірми із зовнішнім середовищем;
3) правила, згідно з якими встановлюються відносини і процедури всередині організації;
4) правила, за якими фірма діє щодня.
Наприкінці 80-х років ХХ ст. з'явився новий підхід до визначення поняття стратегії, який не суперечить минулим, але уточнює деякі аспекти:
- у стратегії однаково важливі всі складові, бо на стадії впровадження можуть виникнути непередбачувані фактори, які значно змінюють результат;
- стратегія пов'язана також із внутрішніми чинниками діяльності організації;
- стратегія -- це процес, що відображає філософію керівництва фірми [56, ст. 104].
На сьогодні існує багато визначень стратегії:
1) у широкому розумінні стратегія -- це взаємопов'язаний комплекс заходів щодо підвищення конкурентоспроможності організацій;
2) у практичному аспекті:
- це генеральна довгострокова програма чи спосіб дій стосовно вибору пріоритетів і розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей;
- засіб досягнення довгострокових цілей фірми;
- продумана сукупність норм і правил, що лежать в основі розробки та прийняття стратегічних рішень, які впливають на майбутній стан підприємства [44, ст. 321].
Отже, стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
Процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегічним управлінням.
Об'єкт стратегічного менеджменту -- зовнішнє середовище, відстежування змін, пристосування до них, пошук можливостей у конкурентній боротьбі [60, ст. 146].
Вплив стратегічного управління на результативність діяльності організації:
1) організація може звести до мінімуму негативні наслідки фактора «невизначеності майбутнього»;
2) підприємство має змогу зосередитись на вивченні факторів зовнішнього середовища, що формують зміни, і відповідним чином пристосуватись до них;
3) фірма може отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і практичних рішень;
4) організація стає керованішою, оскільки за наявності стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
Стратегічне управління, не є універсальним для будь-яких ситуацій і завдань. Існують обмеження на використання стратегічного управління:
- стратегічне управління не може дати точного і детального опису майбутнього;
- стратегічне управління не можна звести до сукупності правил, процедур, схем діяльності. Воно не дає рекомендації, що і яким чином робити у разі розв'язання певних завдань або у певних ситуаціях. Кожен менеджер розуміє та реалізує стратегічне управління по-своєму;
- процес стратегічного управління вимагає величезних зусиль і великих затрат часу і ресурсів;
- різко зростають негативні наслідки помилок стратегічного передбачення та вибору;
- часто забагато уваги приділяється стратегічному плануванню. Проте розробка стратегічного плану не настільки важлива. Головне -- це реалізація стратегічного плану, здійснення змін, що спричиняє опір персоналу і відбувається із значними проблемами [60, ст. 147].
Характеристики стратегічного менеджменту:
1) Суб'єкти стратегічного управління. За розроблення і вибір стратегії відповідає вище керівництво організації. В заходах з реалізації стратегії беруть участь менеджери всіх рівнів управління і співробітники підприємства.
2) Зміст місії. За стратегічного управління головним завданням є виживання в довготерміновій перспективі шляхом установлення динамічного балансу з оточенням, задоволення потреб зацікавлених в діяльності підприємства осіб: споживачів, акціонерів, керівництва, персоналу, ділових партнерів та ін. Місія підприємства за нестратегічного управління полягає у виробництві товарів і послуг з метою одержання прибутку від їх реалізації.
3) Головна увага керівництва. Зовнішнє середовище, відстеження і адаптація до його змін, пошук можливостей в конкурентній боротьбі -- об'єкт головної уваги керівництва підприємств за стратегічне управління. За звичайного управління керівники, в першу чергу, вирішують внутрішні проблеми підприємств.
4) Фактор часу. Стратегічне управління орієнтоване на довгострокову перспективу. В розвинутих країнах із стабільним середовищем підприємства можуть розробляти стратегію розвитку на 5,10,15 років і більше. Звичайне (оперативне) управління передбачає розроблення середньо- і короткострокових планів (на 1-2 роки), що забезпечують реалізацію стратегії.
5) Порядок планування. Стратегічне планування починається з оцінки потреб ринку, аналізу дій конкурентів, вивчення тенденцій розвитку галузі. За звичайного управління планування починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації.
6) Критерії ефективності управління. За звичайного управління такими критеріями є забезпечення прибутковості та раціонального використання виробничого потенціалу. За стратегічного управління найважливішими критеріями ефективності є своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни в оточенні.
7) Підхід до управління персоналом. За звичайного управління працівники є одним із основних видів ресурсів, виконавцями окремих функцій і завдань. За стратегічного управління працівники -- це основа організації, головна цінність і джерело добробуту, якщо їхні професійні якості відповідають обраній стратегії підприємства.
8) Масштаби діяльності підприємства. Стратегічне управління здійснюється керівництвом середніх і великих підприємств на формальній основі з розробленням і затвердженням необхідних документів. Керівництво невеликих організацій, якщо і займається розробленням і реалізацією стратегії, то менш формальною, за допомогою періодичного обговорення довготермінових цілей і заходів з її досягнення [60, ст. 149].
1.2 Принципи і особливості стратегічного планування
До основних особливостей сучасного планування належать:
1) збільшення масштабності й комплексності завдань організації, що спонукає керівництво використовувати значну кількість спеціалістів. Оскільки кожен фахівець «розмовляє власною мовою», має свою точку зору щодо способів досягнення основних цілей організації, спеціалізація може призвести до порушення узгоджених дій. Саме планування дає змогу поєднати точки зору і дії різних фахівців у єдине ціле;
2) зростання значення часу. Будь-які послуги, продукти, ідеї (як результат реалізації планування) повинні бути представлені ринку, споживачам не раніше і не пізніше, а точно у визначений термін;
3) обмеженість і подорожчання ресурсів. Тому дуже важливо забезпечити їх раціональне використання. План повинен бути розроблений так, щоб забезпечити оптимальне використання обмежених ресурсів;
4) зростання важливості контролю над витратами, рентабельністю запланованих і реалізованих проектів, програм;
5) підвищення рівня ризику при реалізації цілей організації. Тому для фінансування реалізації цілей необхідне їх серйозне обґрунтування, ресурсне забезпечення;
6) значний вплив змін у бізнес­оточенні організації на процес планування, необхідність оперативного втручання для коригування планів;
7) залежність досягнення цілей організації від участі кожного її працівника;
8) часті зміни складу керівництва і виконавців, що змушує звертати значну увагу на послідовність роботи над реалізацією цілей підрозділів і організації загалом [56, ст. 289].
Під принципами планування слід розуміти об'єктивну категорію науки планування, що виступає в якості відправного основного поняття, що виражає сукупну дію ряду законів розвитку як об'єкта планування, що визначає завдання, напрямок і характер складання, можливості виконання планових завдань, а також перевірки їх виконання.
Стратегічне планування є центральним елементом системи керування суспільством, фірмою, для нього також загальнозначущими є слідуючі основні принципи керування, до яких відносяться:
1. Принцип єдності економіки й політики при пріоритеті політики. Змістом цього принципу є вимога, згідно з якою розроблювачі прогнозів, стратегічних програм і планів повинні виходити із цілей політики, наміченої до реалізації відповідними суб'єктами керування. Політика це не що інше, як організаційно оформлена система інтересів суспільства. Вона виражає відношення між людьми й до держави, напрямок її діяльності убік, що дозволяє реалізувати ці інтереси. У системі інтересів центральне місце займають економічні інтереси, вони є визначальними в порівнянні з усіма іншими й у цьому змісті політика не може не бути концентрованим вираженням економіки. Разом з тим, для безперешкодного розвитку економіки, потрібні відповідні політичні умови, необхідна держава з усіма своїми інститутами і органами влади. Тому політика виступає в якості направляючого русла, у рамках якого функціонує економіка будь-якої країни. Тому, без пріоритетного початку політики в керуванні економікою остання не може успішно розвиватися, чим й визначається співвідношення між економікою і політикою.
2.Принцип єдності централізму й самостійності. Сутність цієї закономірності стратегічного планування полягає в тому, що підготовлені регулювальними органами проекти рішень у формі прогнозів, стратегічних програм і планів, з одного боку, повинні базуватися на інформації про наміри господарюючих суб'єктів, враховуючи їх інтереси, а з іншого - забезпечувати вплив на них у потрібному для суспільства напрямку. У рамках фірми, корпорації, централізм і самостійність у стратегічному плануванні, знаходять своє конкретне застосування в наданні своїм філіям максимально можливої свободи в господарській діяльності, у т.ч. і в плануванні, але в рамках загальної стратегії фірми, корпорації.
3.Принцип наукової обґрунтованості й ефективності прогнозів, стратегічних програм планів означає необхідність урахування в процесі їх складання наступних вимог:
а) дія всієї системи законів розвитку суспільства, що визначають зміст і напрямок окремих елементів і сфер діяльності. Розробляючи прогнози, проекти стратегічних програм і планів, їх укладачі повинні виходити із сутності, змісту й форм прояву в практичній діяльності економічних законів ринкового господарства, законів розвитку соціальних відносин, законів розвитку науки й техніки;
б) глибоке вивчення й практичне використання в плановій роботі досягнень сучасної вітчизняної й закордонної науки й техніки, з метою своєчасного здійснення структурної перебудови економіки. Матеріалізації в господарській практиці найважливіших напрямків науково технічного прогресу, екологізації виробництва, забезпеченні його соціальної спрямованості, а також високий рівень інтенсифікації й ефективності;
в) на основі широкого використання економічних інструментів орієнтувати фірми, корпорації на своєчасне технічне озброєння, конструкцію й відновлення виробництва, сприятливість до наукового прогресу. Швидке реагування на постійно мінливі потреби суспільства;
г) забезпечення в процесі стратегічного планування органічної єдності стратегічних і тактичних планів, програм і прогнозів;
д) підвищення ступеня вірогідності планово-облікової інформації, що є інформаційною базою для розрахунків показників прогнозів, стратегічних програм і планів;
е) постійне вдосконалювання технології розробки всіх планових документів;
ж) забезпечення комплексного використання всіх інших елементів методології стратегічного планування.
4. Принцип комбінації загальних і локальних інтересів при пріоритеті інтересів більш високого рангу й стимулювання особистої й колективної зацікавленості у виконанні завдань стратегічних програм і планів. Цей принцип означає:
- об'єктивну необхідність органічного вв'язування інтересів різних класів, соціальних шарів, колективно комерційних організацій і окремих працівників у єдину систему й забезпечення в процесі керування стратегічних цілей програм і проектів планів, а також підготовки заходів, що сприяють їхньому досягненню;
- при регулюванні відтворювальних процесів, що відбуваються в національній економіці за допомогою федеральних і регіональних цільових, комплексних стратегічних програм і планів, вирішувати ці проблеми виходячи із пріоритету для усіх членів суспільства інтересів зміцнення його безпеки й інших загально людських цінностей;
- створення за допомогою системи економічних стимулів, у вигляді різноманітних форм заробітної плати, премій, податкових і кредитних пільг, забезпечення необхідними матеріальними ресурсами, особистої колективної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань. Непогодженість інтересів господарюючих суб'єктів, усередині трудових колективів не дозволяє управляти економічними й соціальними процесами, досягати намічених цілей, а відсутність економічних стимулів трудової активності людей, призведе до низької ефективності праці, до руйнування самої економічної системи.
5) цільова спрямованість планування. Вихідним пунктом планування є чітко і виважено визначені кінцеві цілі;
6) принцип системності у плануванні. Планування повинно охоплювати всі сфери діяльності підприємства, враховувати всі тенденції розвитку, зміни ситуації. Застосування системного підходу при обґрунтуванні та визначенні планових завдань на всіх рівнях управління полегшує забезпечення субординації цілей, врахування альтернативних шляхів і способів їх досягнення;
7) принцип безперервності планування, що означає: забезпечення постійної планової перспективи; формування і періодичні зміни горизонту планування з урахуванням ситуації на підприємстві, у зовнішньому середовищі; взаємозв'язок, узгодження і коригування довго­, середньо­ і короткотермінових планів;
8) принцип економічності при плануванні;
9) принцип створення належних умов для виконання розроблених планів;
10) принцип оптимальності використання ресурсів. Використання ресурсів організації повинно враховувати її можливості, потреби, умови і кон'юнктуру ринку;
11) принцип збалансованості. Збалансованість є основною умовою обґрунтованості планів, реальності їх виконання завдяки забезпеченню відповідності між розділами, цілями плану;
12) принцип адекватності планування умовам діяльності підприємства. Якщо умови діяльності (тип продукції, структура управління, технологія виробництва тощо) змінюються, планування також повинно змінюватися. [54, ст. 290]
1.3 Рівні розроблення стратегії розвитку організації
Керівництво великих підприємств процес розроблення стратегії здійснює на кількох організаційних рівнях.
На рис. 1.1 показано піраміду розроблення стратегії для диверсифікованого й одногалузевого підприємств.
Корпоративна стратегія. Поширюється на всю компанію, охоплює всі напрями її діяльності. Рішення щодо корпоративної стратегії зазвичай приймаються радою директорів: керівниками вищого рангу й іншими ключовими менеджерами.
Розроблення корпоративної стратегії для підприємства передбачає:
- дії щодо визначення меж і напрямів диверсифікації;
- заходи щодо покращення загальних показників роботи в тих галузях, у яких уже працює підприємство (швидке зростання найбільш перспективних підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, підтримання ділової активності на малоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих сфер бізнесу);
- пошук шляхів одержання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу;
- встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів в найпривабливіші сфери діяльності [56, ст. 109].
Рис. 1.1 - Рівні стратегії диверсифікованого й одногалузевого підприємства
Ділова стратегія. Для підприємства, яке займається одним видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегія збігаються; відмінності між ними є тільки на диверсифікованому підприємстві.
Ділова стратегія стосується управління окремою сферою діяльності підприємства; вона складається з низки підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом для досягнення найкращих показників у цій сфері діяльності.
Відповідальність за ділову стратегію несе менеджер стратегічного господарського підрозділу (стратегічної бізнес-одиниці) підприємства -- самостійної структурної одиниці організації, орієнтованої на певні стратегічні зони господарювання (сфери бізнесу). Стратегічна бізнес-одиниця -- незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми; внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за розробку стратегії фірми на одному чи кількох сегментах цільового ринку.
Сукупність стратегічних одиниць бізнесу утворюють господарський (корпоративний, стратегічний) портфель фірми. В основі виокремлення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку (поділу ринку на частини -- сегменти зі схожими характеристиками) згідно з такими критеріями: територіальним (ринковим), товарним (продуктовим), за типом покупців, мішаним.
Залежно від рівня виділення стратегічних бізнес-одиниць ними можуть бути регіональні відділення, дочірні компанії, підприємства, групи підрозділів тощо.
Стратегічна бізнес-одиниця має такі характеристики:
- вона орієнтована на певну сферу діяльності (товари чи послуги, тип покупців, географічний ринок) або на кілька сфер водночас;
- має власну стратегію розвитку, що ґрунтується на конкурентних перевагах, і чітко визначених конкурентів;
- має самостійного керівника з повноваженнями приймати важливі рішення, який контролює більшість факторів, що впливають на рівень прибутків; розпоряджається ресурсами, самостійно планує та проводить виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;
- відповідає за самостійне створення прибутку.
У компанії може бути від однієї стратегічної бізнес-одиниці (якщо це невелика спеціалізована фірма) до кількох десятків. Коли їх недостатньо, то є загроза ігнорування важливих відмінностей у напрямах бізнесу; надто велика кількість стратегічних бізнес-одиниць ускладнює процес стратегічного управління.
Основне завдання ділової стратегії -- досягнення і закріплення довготермінової конкурентоспроможної позиції підприємства на ринку. Для його виконання ділову стратегію слід розробляти за такими основними напрямами:
- планування заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг;
- формування механізму реагування на зовнішні зміни;
- координація стратегічних дій основних функціональних підрозділів (закупівля, НДДКР, фінанси, виробництво, маркетинг);
- зусилля щодо вирішення специфічних питань і проблем підприємства [54, ст. 11]
Функціональна стратегія. Належить до плану дій окремих функціональних відділів і служб підприємства (розроблення нової продукції, виробництво, маркетинг, персонал, розподіл, фінанси тощо) у межах корпоративної і ділової стратегії. За її формування відповідають керівники функціональних підрозділів. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності компанії, створенні управлінських орієнтирів для досягнення визначених функціональних цілей підприємства.
Якщо керівники функціональних підрозділів здійснюють свою стратегію незалежно один від одного і від менеджера стратегічної одиниці бізнесу, це може призвести до нескоординованих дій, а відтак -- конфліктів. Щоб цього не трапилося, необхідно координувати функціональні стратегії на стадії обговорення, коли ще не пізно усунути розбіжності.
Операційні стратегії. Визначають, як забезпечити виконання важливих оперативних завдань (закупівля матеріалів, управління запасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії тощо) у межах функціональних, ділових і корпоративних стратегій підприємства. Відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на менеджерів середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й затверджені їхніми керівниками [60, ст. 151]
1.4 Типи стратегій розвитку підприємства
Після багаторічних досліджень спеціалісти зі стратегічного менеджменту дійшли до такого висновку, що скільки існує підприємств, стільки ж існує і конкретних стратегій. Найбільш поширені перевірені практикою і висвітлені в літературі стратегії можна класифікувати за різними ознаками. Приведемо в табл. 1.1 класифікацію типів стратегій розвитку організацій.
Стратегії щодо продукту
Стратегія диференціації
Стратегія диференціації застосовується відомими компаніями і полягає у виробництві різноманітних модифікацій високоякісної популярної марочної продукції для ринку з неоднорідним попитом.
При цьому основним завданням підприємства є забезпечення унікальності та вищої цінності продукції для покупців з точки зору рівня якості, особливих характеристик, методів збуту, сервісного обслуговування порівняно з конкурентами.
Застосування цієї стратегії доцільне за таких умов:
а) на підприємстві:
- наявність іміджу виробника надійної продукції, технічного лідерства в галузі;
- володіння ноу-хау, недосяжними для конкурентів;
- наявність розвиненої служби НДДКР і гнучкого виробництва, яке дає змогу оперативно модифікувати продукцію відповідно до змін ринку;
- здійснення збуту продукції в комплексі із супутніми послугами;
Таблиця 1.1
Основні типи стратегій розвитку організацій
Стратегії щодо продукту
Стратегії інтеграційного зростання
Стратегії диверсифікації
Стратегія диференціації
Стратегія низьких витрат
Стратегія фокусування
Стратегія вертикальної інтеграції (прогресивної, регресивної)
Стратегія горизонтальної інтеграції
Стратегія диверсифікації в споріднені галузі (концентрична, горизонтальна)
Стратегія диверсифікації в неспоріднені галузі (конгломератна)
Стратегії скорочення бізнесу
Конкурентні стратегії
Міжнародні стратегії
Стратегія ліквідації
Стратегія «збирання врожаю»
Стратегія скорочення бізнесу
Стратегія скорочення витрат
Стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях
Стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку
Глобальна стратегія
Багатонаціональна стратегія
Функціональні стратегії
Інноваційна стратегія
Виробнича стратегія
Фінансова стратегія
Маркетингова стратегія (товарна, марочна, цінова, збутова, комунікаційна)
Кадрова стратегія
- створення атмосфери творчості, залучення кращих робітників до співпраці;
- забезпечення високого рівня якості продукції/послуг;
- продукція має значну кількість відмінних характеристик, які виділяються і цінуються споживачами;
- наявність високопрофесійної маркетингової служби, на функціонування якої витрачаються значні ресурси;
б) на ринку:
- наявність значної кількості покупців, які визнають виділені характеристики продукції цінними для себе;
- переважає нецінова конкуренція;
- попит на продукцію різноманітний за структурою;
- ознаки диференціації не можуть бути швидко і без значних витрат зімітовані конкурентами.
Напрями диференціації обираються підприємством з урахуванням таких критеріїв:
- важливість і привабливість для великої кількості покупців;
- неповторність, неможливість використання чи копіювання конкурентами;
- забезпечення значної переваги над іншими способами одержання тих самих благ;
- доступність і відчутність для споживачів;
- прийнятність для покупців ціни;
- рентабельність для підприємства [56, ст. 113].
Таким критеріям відповідають п'ять основних напрямів диференціації, які використовуються підприємствами у практиці бізнесу. Розглянемо продуктову диференціацію, сервісну, диференціацію персоналу, каналів розподілу продукції, диференціацію іміджу підприємства.
Продуктова диференціація -- пропозиція продукції підприємства з характеристиками і дизайном, кращими, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації становить товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміють групу аналогічних чи тісно пов'язаних між собою товарів.
Основними показниками продуктової диференціації є:
1. Додаткові можливості -- характеристики, що розширюють основну функцію продукту. При цьому відправною точкою є максимально спрощена версія товару. Підприємство може розробляти модифікації товару, додаючи нові можливості базовій моделі. Кожна із запропонованих додаткових можливостей продукції може сприяти залученню нових покупців.
2. Рівень якості продукції, який може бути чудовим, високим, середнім, низьким. Виробнику необхідно співвідносити рівень якості продукції з потребами цільового ринку і товарами конкурентів. Прибутки підприємств, що виробляють продукцію високої якості, значно перевищують прибутки виробників низькоякісної продукції, що пов'язано з можливістю встановлення високих цін, значною кількістю повторних купівель, прихильністю споживачів до товарної марки.
Проте необґрунтоване підвищення якості призводить до зворотної реакції -- зменшення кількості споживачів, які готові платити за унікальний за своїми характеристиками продукт. У межах продуктової диференціації застосовуються кілька варіантів стратегій зміни рівня якості виробів:
- постійне покращення продукції, що значно збільшує прибутки і розширює частку ринку підприємства;
- підтримання рівня якості продукції на певному рівні;
- поступове зниження якості продукції для компенсації попередніх витрат з надією на те, що покупці не помітять змін. Деякі підприємства знижують якість продукції спеціально для збільшення поточних прибутків.
3. Довговічність, яка визначає тривалість служби (роботи) виробу в нормальних та важких умовах експлуатації.
4. Надійність -- показник імовірності нормального функціонування (без несправності чи відказів) продукту впродовж визначеного періоду.
5. Ремонтопридатність -- відображає ступінь складності відновлення працеспроможності несправного виробу.
6. Стилістичне рішення, яке відображає сприйняття товару споживачами.
7. Дизайн як сукупність показників, які визначають зовнішній вигляд і функціонування продукту з точки зору вимог споживача.
Сервісна диференціація -- пропозиція різноманітного і більш якісного порівняно з конкурентами рівня послуг, що супроводжують продукцію підприємства.
Сервісна диференціація може стати ключовим фактором у конкурентній боротьбі, коли диференціація фізичної продукції підприємства є проблематичною, невигідною чи неможливою [56, ст. 114].
Покупці і клієнти насамперед цінують такі аспекти сервісної диференціації:
- простота оформлення замовлень;
- швидка і пунктуальна доставка товарів;
- встановлення і налагодження;
- навчання персоналу підприємств покупців правильного й ефективного використання обладнання;
- консультування споживачів, забезпечення їх додатковою інформацією й необхідними порадами щодо користування продукцією;
- якість обслуговування і ремонту;
- додаткові послуги, наприклад пільги, контракти на технічне обслуговування, вигідні умови гарантії.
У межах сервісної диференціації приймаються рішення щодо організації системи сервісу споживачів і клієнтів підприємства. Залежно від особливостей ринкової ситуації, місця розташування підприємства, характеристик продукції, потреб клієнтів можуть бути обрані такі варіанти організації системи сервісу:
- сервіс здійснюється персоналом підприємства-виробника;
- сервіс здійснюється персоналом філіалів підприємства-виробника;
- відповідальність за організацію сервісу передається виробникам обладнання, запасних частин, деталей і вузлів;
- виконання сервісних робіт доручається незалежній спеціалізованій фірмі;
- сервіс здійснюється посередниками (агентськими фірмами, дилерами);
- роботи з технічного обслуговування доручаються персоналу підприємства-покупця.
Диференціація персоналу -- це наймання і тренінг персоналу, котрий здійснює свої функції щодо роботи з клієнтами ефективніше, ніж персонал конкурентів.
Особливо важлива ця стратегія в комплексі із сервісною диференціацією у сфері послуг.
Диференціювання каналів розподілу. Канал розподілу -- шлях просування товару від місця його виготовлення до місця продажу.
Типи каналів розподілу:
а) за кількістю рівнів каналу (посередників):
- нульовий;
- однорівневий;
- дворівневий;
- трирівневий;
б) за організацією каналу розподілу:
- традиційний;
- вертикальний (корпоративний, керований, договірний);
- горизонтальний;
- багатоканальна маркетингова система.
Диференціація іміджу. Імідж -- сприйняття підприємства та його товарів суспільством.
При використанні диференціації іміджу фірма може випускати продукцію під різними товарними марками для різних сегментів ринку [56, ст. 116].
Стратегія низьких витрат
Стратегія низьких витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції порівняно з конкурентами, при цьому керівництво фірми орієнтується на широкий ринок і масове виробництво. Якщо фірма має низькі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків. Низькі ціни дають змогу отримувати більшу частку прибутку порівняно з конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості, вони можуть одночасно слугувати бар'єром для появи нових конкурентів. Застосовуючи стратегію низьких витрат, фірма має можливість спрямовувати більше коштів на маркетинг і збут.
Напрацьовано багато практичних засобів скорочення витрат, основними серед яких є:
- збільшення обсягів виробництва і попиту;
- зменшення накладних витрат;
- створення дешевих для виробництва моделей продукції;
- монополія на дешеву сировину;
- впровадження нового устаткування тощо.
Стратегію низьких витрат доцільно використовувати за таких ринкових умов:
- попит на продукцію високоеластичний за ціною і є досить однорідним;
- переважає цінова конкуренція;
- фірми-конкуренти продають такі самі товари, що й організація;
- підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або інших джерел зниження собівартості продукції.
Вибір стратегії низьких витрат має і певні небезпеки. Найчастіше фірми помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами [56, ст. 113].
Стратегія фокусування
Стратегія фокусування орієнтує керівництво фірми на роботу з товарами вузької спеціалізації або тими, які мають велику унікальність. Керівництво фірми може контролювати витрати шляхом концентрації зусиль на декількох провідних товарах (послугах), що призначені для обмеженого кола споживачів; створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволений конкурентами.
Для застосування стратегії фокусування необхідні такі ринкові умови:
- потреби споживачів у даній продукції є різноманітними;
- є ринкові сегменти, на яких можна сконцентрувати увагу і діяльність підприємства;
- ринкова ціна забезпечує прибутковість і потенціал до зростання.
- конкуренти не розглядають даний ринковий сегмент як привабливий через можливість великих витрат;
- ресурси фірми не дають змоги обслуговувати весь ринок, проте вона може якісно обслуговувати «своїх» клієнтів.
Ризики для фірм, що застосовують стратегію фокусування:
- частина ринку стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами;
- можливість відмови споживачів від переваг спеціалізованих товарів внаслідок великої різниці в цінах спеціалізованих фірм і цін на всьому ринку;
- можливість скорочення різниці між потребами цільового сегмента і всього ринку;
- можливість проникнення конкурентів на обраний цільовий ринок і досягнення ними вищого рівня спеціалізації [56, ст. 117].
Стратегії інтеграції
Інтеграція (лат. integer -- цілий) -- об'єднання економічних суб'єктів, поглиблення їх взаємодії; розвиток зв'язків між ними; рівень співпраці між частинами організації, який забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища.
Мотивами інтеграції підприємств є:
- отримання нових можливостей реалізації продукції, робіт або послуг;
- посилення дієвості маркетингу;
- розширення виробничих можливостей;
- освоєння нових ринків збуту;
- зменшення капітальних витрат, ризику при створенні нових виробничих потужностей;
- можливість уникнути сезонності в роботі;
- економія транспортних витрат;
- зменшення конкуренції на галузевому ринку;
- придбання цінних ноу-хау, репутації, торгової марки іншого підприємства [54, ст. 87].
Існують різні типи стратегій інтеграції (табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Класифікація стратегій інтеграції
Класифікаційна ознака
Типи стратегій інтеграції
Принцип об'єднання
- функціональна
- інвестиційна
Напрям зростання й об'єднання підприємств
- вертикальна (зворотна, пряма)
- горизонтальна
Сфера (галузь) об'єднання
- технологічна
- фінансова
- виробнича
- маркетингова
- збутова тощо
Бажання учасників
- дружня (об'єднання, злиття)
- ворожа (поглинання)
Ступінь об'єднання
- повна
- часткова
- квазіінтеграція
Особливості юридичного оформлення
- м'яка
- жорстка
Географічна (територіальна)
- місцева (локальна)
- регіональна
- міжрегіональна
- національна
- міждержавна
- глобальна
Організаційна форма
- картель, синдикат, пул
- асоціація, корпорація
- консорціум, трест, концерн, холдинг, фінансова група, промислово-фінансова група
- виробниче, науково-виробниче, міжгалузеве, територіальне об'єднання
За функціональної інтеграції об'єднуються підприємства, пов'язані процесом виробництва.
За інвестиційної інтеграції об'єднання здійснюється без виробничої єдності підприємств.
За вертикальної інтеграції відбувається об'єднання підприємств однієї галузі, які перебувають на різних технологічних етапах виробничого процесу. Найчастіше така інтеграція реалізується у двох основних формах, що характеризують спрямованість зростання і місце підприємства у виробничому процесі:
- зворотна (регресивна) інтеграція;
- пряма (прогресивна) інтеграція.
Зворотна (регресивна) інтеграція забезпечує зростання підприємства завдяки приєднанню функцій, які раніше виконувалися постачальниками, тобто придбанню джерел сировини чи встановленню контролю над ними, виробництву комплектуючих виробів, напівфабрикатів. Метою зворотної інтеграції може бути захист стратегічно важливого джерела ресурсів чи доступ до нової технології, важливої для основної діяльності, зменшення залежності від постачальників.
Пряма (прогресивна) інтеграція полягає в зростанні підприємства завдяки приєднанню ним функцій дистриб'юторів продукції: збутових, рекламних, транспортних, сервісних тощо.
Вертикальна інтеграція типова для широкого переліку галузей бізнесу: автомобілебудування, металургії, нафтопереробки, деревообробної, целюлозно-паперової, харчової промисловості.
Стратегія горизонтальної інтеграції -- об'єднання підприємств, які діють і конкурують на спільному ринку. Метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій підприємства в галузі шляхом поглинання конкурентів чи встановлення контролю над ними. Стратегія забезпечує підприємству економію на масштабах виробництва, зменшення загрози конкурентної боротьби, поширення спектра товарів і послуг, географічне розширення ринків. Горизонтальна інтеграція є формою диверсифікації підприємств.
За м'якої форми інтеграції узгодження інтересів відбувається без підписання юридичних документів. У цьому разі підприємство не має можливості будь-яким жорстким формальним шляхом (наприклад, через суд) вплинути на своїх партнерів.
Жорстка форма інтеграції передбачає оформлення відносин через юридично обов'язковий договір і створення таким чином холдингів, промислово-фінансових груп, партнерів.
Дружнє об'єднання (злиття) -- угода між кількома підприємствами, капітал яких об'єднується в одній компанії. Здебільшого здійснюється між близькими за розміром підприємствами за рішенням вищого менеджменту (власників, засновників).
Ворожа інтеграція (поглинання) -- форма примусового злиття, що передбачає ліквідацію фірми, яка поглинається, і передання фірмі, яка поглинає, усього майна, зобов'язань, боргів ліквідованої фірми. Водночас фірма, що поглинає, збільшує свої активи на суму чистих активів поглинутої компанії, а її акціонери мають право придбати нові акції пропорційно до пайової участі кожного з них.
Вороже поглинання компаній здійснюється через скуповування її акцій на ринку всупереч волі власників.
Різновидом інтеграції є «повзуче поглинання» -- скуповування акцій компанії шляхом відкритого придбання їх на фондовій біржі впродовж певного періоду з метою дальшого поглинання [56, ст. 119].
Стратегії диверсифікації
Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються тоді, коли фірми вже не можуть розвиватися на одному ринку з певною продукцією в межах певної галузі. Диверсифікація -- докладання зусиль фірми для розробки різних товарних груп з метою зменшення фінансового ризику. Диверсифікацію використовують з метою зменшення залежності фірми від одного ринку чи товарної групи.
Стратегія диверсифікації поділяється на:
- диверсифікацію в споріднені галузі (концентричну, горизонтальну);
- диверсифікацію в неспоріднені галузі (конгломератну).
Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей бізнесу для виробництва нової продукції, яка з технічної та маркетингової точок зору подібна до продукції фірми. Як правило, ці товари привертатимуть увагу нових класів споживачів.
Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на ринку завдяки новій продукції, яка відрізняється від тієї, що використовується. При цьому нова продукція повинна бути зорієнтована на старих клієнтів фірми. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попереднє оцінювання фірмою власних можливостей у виробництві нової продукції.
Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється завдяки виробництву продуктів, технологічно не пов'язаних з попередніми, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших стратегій розвитку, оскільки її впровадження залежить від багатьох факторів: кваліфікації персоналу, наявності необхідних грошових сум тощо. Головною перевагою цього типу стратегії є зниження ризику для конгломерату загалом. Це пояснюється тим, що різні галузі можуть одночасно перебувати на різних етапах життєвого циклу [56, ст. 121].
Стратегії скорочення бізнесу
Стратегія ліквідації, стратегія «збирання врожаю», стратегія скорочення, стратегія зменшення витрат -- все це стратегії скорочення бізнесу. Їх використовують тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або в умовах спаду на галузевому ринку. Реалізація стратегій скорочення майже завжди відбувається з великими втратами для фірми, але вони можуть допомагати їй вижити.
Стратегія ліквідації. Є радикальним випадком стратегії скорочення бізнесу. Застосовується, якщо фірма вичерпала свої можливості й потенціал її вже не може існувати та функціонувати Стратегія «збирання врожаю». Передбачає відмову від довгострокових планів на майбутнє на користь отримання максимального прибутку в короткостроковій перспективі. Застосовується щодо безперспективного бізнесу, який не може бути вигідно проданий, але в найближчий час може принести прибутки за умови скорочення витрат на закупівлі, робочу силу, розпродаж наявної продукції.
Стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває або продає один з безперспективних, неприбуткових підрозділів. Реалізується з метою отримання коштів для заснування й розвитку перспективніших напрямів бізнесу.
Стратегія зменшення витрат. Це тимчасові короткострокові заходи, пов'язані зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням і звільненням персоналу, скороченням виробництва продукції та закриттям виробничих потужностей.
На практиці фірма може застосовувати декілька стратегій [60, ст. 159].
Конкурентні стратегії
Стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях
1). Стратегії підприємств на нових галузевих ринках
Нові галузеві ринки вважають привабливими та перспективними для розвитку бізнесу. Вони мають такі особливості:
- основа виникнення нових галузевих ринків -- розробки, винаходи, ноу-хау; підприємства -- власники нових розробок патентують і охороняють їх, щоб забезпечити важливі конкурентні переваги;
- значні розбіжності в якості та характеристиках товару змушують підприємство розробляти технології позиціювання власної продукції, маркетингові підходи до її розповсюдження;
- вхідні бар'єри в галузь відносно низькі навіть для нових підприємств із невеликими фінансовими можливостями;
- підприємствам бракує інформації про тенденції розширення та розвитку ринків, про конкурентів, смаки й потреби споживачів; немає спеціалізованих агенцій, консалтингових компаній, які аналізують інформацію про нові ринки;
- споживачі, які недостатньо знають властивості нових товарів, не поспішають купувати їх, очікують появи досконаліших і дешевших варіантів продукції;
- у підприємств часто виникають проблеми, пов'язані з пошуком надійних постачальників сировини, матеріалів та інших ресурсів;
- часто бракує коштів, потрібних фахівців, компетентних менеджерів для утримання та розширення власної частки ринку, що розвивається; цю проблему можна розв'язати, об'єднавшись із конкурентами чи фінансово сильними фірмами, які планують зробити інвестиції в цей ринок.
Для досягнення стратегічного успіху на нових галузевих ринках потрібно бути готовим ризикувати, мати підприємницький підхід, хорошу інтуїцію щодо смаків і уподобань споживачів, швидко реагувати на нові напрями розвитку ринку, розробляти адекватні стратегії.
Щоб розвиватися на перспективних галузевих ринках, підприємства мають додержуватися таких рекомендацій.
1) У разі дефіциту фінансових ресурсів для освоєння технологічних досягнень можна створювати стратегічні союзи з іншими підприємствами, щоб отримати потрібний досвід і можливості. Якщо немає можливостей і бажання об'єднатися з іншими підприємствами, слід застосовувати стратегію фокусування.
2) Якщо є потрібні ресурси, то для досягнення лідерства в новій галузі можна застосувати стратегію диференціації, спрямовану на підвищення якості товару.
3) Слід активно вдосконалювати технологічний процес, підвищувати якість продукції, поліпшувати її дизайн, організовувати нові канали збуту.
4) Потрібно освоювати нові споживчі сегменти, шукати нові способи використання товарів, розширювати географію діяльності. Треба зробити користування товарами першого покоління легким для споживачів і фінансово необтяжливим.
5) Варто використовувати інформаційну, іміджеву рекламу для ознайомлення споживачів із товарами, формувати в них позитивне враження про підприємство.
6) Слід швидко реагувати на технологічні зміни, виникнення перспективних розробок.
7) Потрібно знижувати ціни для залучення нових споживачів.
8) Треба бути готовими до появи на галузевому ринку сильних, фінансово потужних конкурентів, які застосовують агресивні стратегії [56, ст. 122].
2). Стратегії підприємств на зрілих галузевих ринках
Перехід до стадії зрілості зумовлює значні зміни на галузевому ринку.
1) Зниження споживчого попиту загострює конкуренцію за частку ринку. Підприємства, які намагаються утримати досягнуті темпи зростання, починають шукати нові способи переманити клієнтів у своїх конкурентів. Зростає цінова конкуренція, інтенсивність реклами; методи боротьби стають агресивнішими.
2) Споживачі стають вибагливими та вимагають більших переваг, виконуючи повторні купівлі.
3) У конкуренції дуже важливими стають витрати й сервісне обслуговування споживачів.
4) Виникають серйозні проблеми, пов'язані з подальшим розширенням виробничих потужностей і збільшенням чисельності персоналу.
5) Методи досліджень, виробництва, маркетингу, розподілу та збуту продукції часто змінюються.
6) Виробникам стає складніше розробляти нові варіанти товарів, шукати сфери їх використання та підтримувати зацікавленість споживачів.
7) Підсилюється міжнародна конкуренція. Національні компанії, які зростають, починають шукати можливості збуту своєї продукції на зарубіжних ринках. Деякі компанії для зменшення витрат переводять виробництво в країни з дешевою робочою силою. Унаслідок цього вхідні галузеві бар'єри знижуються, що дає іноземним компаніям можливість стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн.
8) Прибутковість галузі постійно зменшується. На обсяг прибутку негативно впливають низькі темпи зростання, підсилення конкуренції, вимогливість покупців. Серйозні проблеми переживають також слабкі підприємства з низькою продуктивністю.
9) Загострення конкуренції призводить до злиття та поглинань серед колишніх суперників, до банкрутств неефективних компаній.
На зрілому галузевому ринку підприємства наражаються на такі небезпеки:
- неправильна оцінка стану галузі, її зрілості, ключових факторів успіху та розробка стратегії як для нової перспективної галузі;
- недостатня підтримка власної частки ринку, недооцінка стратегії вдосконалення товару, нераціональна реакція на цінову конкуренцію;
- надмірні виробничі потужності, бюрократизація апарату управління;
- великі витрати на маркетингові зусилля зі збільшення продажів;
- неможливість достатньо швидко зменшити витрати виробництва та збуту.
Для розвитку підприємства на зрілому галузевому ринку воно має дотримуватися таких рекомендацій.
1) Потрібно скорочувати товарний асортимент. Різноманітність моделей товарів, їх характеристик і можливостей сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства на стадії зростання, але стає обтяжливою та надто дорогою тоді, коли підсилюється цінова конкуренція та зменшується попит. Виробництво занадто багатьох модифікацій товару не дає змоги економити так, як у разі виготовлення великих обсягів однотипної продукції. Ціни на повільно реалізовувані модифікації товарів не завжди перевищують виробничі витрати. Зняття таких товарів із виробництва скорочує витрати й дає змогу сконцентрувати зусилля на прибутковішій продукції.
2) Слід удосконалювати виробничий процес: механізувати високовитратні види робіт, переобладнувати виробничі лінії, створювати автономні робочі групи, застосовувати сучасні технології. Це може сприяти зменшенню витрат, поліпшенню контролю якості, розширенню можливостей виробництва різних модифікацій продукції, скороченню термінів між розробкою товару та його виведенням на ринок.
3) Треба зменшувати витрати на одиницю виробленої продукції за допомогою реорганізації системи управління підприємства, одержання знижок у постачальників, використання дешевих компонентів і економічніших варіантів, усунення малоефективних ланок в організації постачання, виробництва та збуту продукції.
4) Варто інтенсифікувати зусилля зі стимулювання збуту, зокрема застосовувати знижки, робити подарунки від підприємства, надавати додаткові послуги, поліпшувати властивості продукції, оновлювати її дизайн, інформувати покупців про зміни.
5) Потрібно встановити контроль над підприємствами-конкурентами, які нині скорочують бізнес, стають банкрутами та можуть підсилити позиції підприємства-покупця унаслідок, наприклад, переходу до нього клієнтури компанії-банкрута.
6) Варто диверсифікувати діяльність, переходити на нові товари та нові ринки, зокрема закордонні, де ще зростає попит на товар і не така сильна конкуренція. Такий захід має сенс, коли споживачі на інших ринках не надто вимогливі до характеристик товару. Це дає змогу зменшити витрати виробництва, якщо конкуренти не дуже небезпечні [54, ст. 140].
3). Стратегії підприємств на неперспективних ринках
Будь-який галузевий ринок, окрім продовольчого, ринку ліків і ринку комунального обслуговування, з часом переходить до етапу спаду, стає неперспективним для продовження на ньому подальшого бізнесу.
Вибір оптимальної стратегії в разі спадання попиту, збуту й прибутків залежить від результатів аналізу таких факторів:
- загальних перспектив галузевого ринку: причин, темпів, передбачуваності зменшення ділової активності, наявності стабільних ринкових сегментів, що зростають;
- взаємозв'язку з іншими напрямами бізнесу;
- інтенсивності конкуренції: наявності конкурентів, що домінують, їх конкурентних переваг, методів боротьби, намірів щодо продовження бізнесу;
- конкурентних позицій підприємства: рівня прибутковості та перспектив бізнесу, частки галузевого ринку та можливості її збереження (розширення), унікальних конкурентних переваг і ефективності їх використання;
- наявності та висоти вихідних галузевих бар'єрів.
До рекомендованих стратегій підприємства на неперспективному галузевому ринку належать такі: фокусування на сегментах, що зростають, диференціації на основі інновацій і підвищення якості, зменшення витрат, «збирання врожаю», скорочення, ліквідації. Розглянемо кожну з них.
Стратегія фокусування на сегментах, що зростають. Навіть в умовах застою та загального спадання попиту на галузевому ринку можуть залишатися сегменти, що зростають. Щоб одержати конкурентні переваги, потрібно досліджувати галузевий ринок, виявляти перспективні, найвигідніші сегменти та першими концентрувати зусилля на них.
Стратегія диференціації на основі інновацій і підвищення якості забезпечує підприємству кілька переваг:
- розробка нових варіантів продукції може активізувати попит завдяки виникненню нових сегментів, що зростають, і зміцненню довіри в покупців;
- з'являються нові можливості для нецінової конкуренції;
- упродовж певного часу конкурентам буде складно розробити подібні новинки й отримувати прибуток від їх збуту.
Стратегія зменшення витрат. На неперспективному галузевому ринку підприємство може стабілізувати прибутки, постійно скорочуючи поточні витрати та збільшуючи продуктивність. Витрати можна зменшити такими способами:
- за допомогою передання окремих функцій і видів діяльності іншим підприємствам-підрядникам, які можуть виконати їх із меншими витратами;
- кращого планування й організації процесів виробництва та інших операцій;
- ефективнішого використання виробничих потужностей;
- оптимізації мережі збуту, відмови від неефективних ланок продажу продукції;
- збільшення обсягів продажу до рівня, за якого починають зменшуватися витрати на організацію збуту.
Стратегію «збирання врожаю» застосовують диверсифіковані компанії, що мають слабкі конкурентні позиції за неосновними видами діяльності. Вона полягає в одержанні максимальних обсягів фінансових ресурсів від продажу другорядних напрямів діяльності та використанні їх для придбання перспективніших нових видів бізнесу компанії.
Підприємство, яке реалізує цю стратегію, виконує такі дії:
- зменшує поточний бюджет й інвестування до мінімального рівня;
- відмовляється від капітальних вкладень у нове обладнання, спрямовує всі зусилля на триваліше використання наявних потужностей;
- підвищує ціни та водночас скорочує витрати на просування товару;
- непомітно для споживачів знижує якість продукції;
- скорочує сервісні послуги.
Усі названі дії підприємства призводять до скорочення частки галузевого ринку й обсягів продажу, але зі зменшенням витрат фінансові надходження тимчасово збільшуються.
Підприємства застосовують стратегію «збирання врожаю» за таких умов:
- коли перспективи розвитку галузевого ринку непривабливі та далекі;
- розвиток діяльності надмірно дорогий і неприбутковий;
- для утримання власної частки ринку потрібно збільшити витрати;
- зменшення конкурентних зусиль не призводить до різкого скорочення обсягів збуту;
- у підприємства є можливості спрямувати вільні кошти в привабливіші сфери бізнесу;
- цей вид діяльності другорядний у господарському портфелі диверсифікованої кампанії.
Стратегію скорочення неприбуткових підрозділів (напрямів бізнесу) застосовують у разі повільного зменшення попиту й тоді, коли потрібно підвищити керованість підприємства. Вона допомагає керівництву підприємства збалансувати господарський портфель, ліквідувавши підрозділи, що втратили свою конкурентоспроможність. Можна скоротити неефективні, непрофільні підрозділи, продавши їх іншому власникові чи надавши повну незалежність зі збереженням господарських зв'язків з основним підприємством.
Стратегія ліквідації бізнесу -- найрадикальніший і найнеприємніший варіант стратегії скорочення. Її застосовують тоді, коли підприємство вичерпало свої можливості й потенціал і вже не може функціонувати. Наслідки стратегії ліквідації для спеціалізованого, однопрофільного підприємства -- повна його зупинка та можливе банкрутство, а для диверсифікованої компанії -- скорочення діяльності на певний період, закриття окремих стратегічних господарських підрозділів. Таким способом перегруповують усі види ресурсів (фінансових, матеріальних, людських), щоб забезпечити розвиток ефективніших напрямів бізнесу. Експерти зазначають, що важливо своєчасно прийняти й швидко реалізувати рішення про ліквідацію бізнесу компанії [54, ст. 142].
Стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку
Залежно від частки галузевого ринку підприємства поділяють на такі:
- лідери (їхня частка ринку перевищує 40 %);
- переслідувачі (претендують на лідерство, мають частку галузевого ринку понад 30 %, борються за розширення ринку);
- послідовники (мають частку цільового ринку приблизно 20 %, намагаються втримати її);
- аутсайдери («нішери», що обслуговують невеликі сегменти ринку; ними не цікавляться середні та великі компанії, їхня частка галузевого ринку менша за 20 %).
Для досягнення своїх цілей підприємства застосовують різні стратегії (рис. 1.2).
1) Стратегії лідерів галузевого ринку
Рис. 1.2 - Стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку
Стратегію постійного наступу застосовують підприємства-лідери в перспективних галузях, що зростають. Вона базується на принципі, згідно з яким найкращий захист від конкурентів -- це наступ на них. Її реалізують такими засобами:
- за допомогою лідерства у використанні конкурентних переваг (агресивного зменшення витрат або широкої диференціації);
- постійного вдосконалення й інновацій (підвищення якості, виходу на ринок із новими продуктами, поліпшення сервісного обслуговування споживачів, застосування нових методів просування продукції);
- збільшення частки ринку вищими темпами, ніж у середньому в галузі (до певних меж, щоб не стати об'єктом антимонопольних санкцій і не зменшити прибутковість);
- залучення нових покупців, які не мали достатньої інформації про властивості товарів, не могли придбати їх через високі ціни, не були задоволені характеристиками продукції;
- розробки та просування нових способів використання продукції;
- переконання споживачів інтенсивніше використовувати продукцію підприємства;
- забезпечення легкого та недорогого для споживачів переходу від користування продукцією конкурентів-переслідувачів до придбання товарів підприємства-лідера;
- поглинання підприємств-конкурентів для перетворення їх на дочірні чи подальшої ліквідації [54, ст. 145].
Стратегію оборони й укріплення застосовують підприємства-лідери в галузі, яка вже не має достатнього потенціалу зростання.
Подальше збільшення частки ринку не має сенсу через загрозу наразитися на антимонопольні санкції та зазнати збитків від зниження прибутковості.
Стратегію оборони й укріплення власної частки галузевого ринку реалізують за допомогою таких дій:
- створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового попиту й заблокувати розвиток дрібних конкурентів;
- диференціації продукції, щоб закрити для конкурентів можливі вільні сегменти;
- підвищення вхідних галузевих бар'єрів для переслідувачів і нових конкурентів за допомогою інтенсифікації реклами, кращого сервісного обслуговування, збільшення витрат на дослідження та розробку новинок, які планують випускати конкуренти;
- збереження розумного співвідношення показників «ціна -- якість», якщо потрібно тимчасово знизити ціни;
- патентування альтернативних технологічних розробок;
- укладання ексклюзивних угод із найкращими постачальниками та дилерами.
Стратегію тиску на конкурентів застосовують підприємства-лідери щодо агресивних претендентів на лідерство, щоб перетворити їх на слухняних послідовників. Її реалізують такими методами:
- за допомогою швидкого та суттєвого зниження цін до такого рівня, як у претендентів на лідерство й навіть нижчого;
- інтенсивного застосування реклами й інших заходів із просування товарів на ринок, щоб заповнити ніші, на які претендують конкуренти;
- впливу на дистриб'юторів й інших ділових партнерів, щоб вони відмовилися від комерційних відносин із підприємствами -- претендентами на лідерство;
- переманювання найкращих спеціалістів у підприємств -- претендентів на лідерство;
- лобіювання вжиття місцевою законодавчою та виконавчою владою невигідних для претендентів на лідерство заходів;
- психологічного тиску (попереджень, поширення чуток, дезінформації тощо), щоб застерегти конкурентів від непродуманих дій.
Стратегію планового скорочення та диверсифікації застосовують тоді, коли підприємство-лідер не може захистити всі сегменти галузевого ринку. При цьому воно скорочує та припиняє свій бізнес у неперспективних сегментах і тих, які неможливо захистити, і концентрує ресурси на перспективних напрямах (наприклад, за допомогою проникнення в інші галузі -- диверсифікації) [54, ст. 147].
2). Стратегії підприємств -- переслідувачів лідерів
Підприємства-переслідувачі посідають другі чи треті місця в рейтингу галузі, претендують на лідерство та ведуть агресивну боротьбу за збільшення частки галузевого ринку. Наприклад, компанія «Fuji» -- переслідувач «Kodak», компанія «Bic» переслідує компанію «Gillette», «Pepsi-Cola» -- компанію «Coca-Cola».
Перевага компанії -- претендента на лідерство -- полягає в тому, що вона концентрує всі свої ресурси для досягнення важливої мети (лідерства), а лідер галузевого ринку виконує рутинну повсякденну роботу.
Об'єктами атаки претендента на лідерство можуть бути такі підприємства:
- лідери галузевого ринку, які недостатньо ефективно виконують свої обов'язки;
- близькі за розмірами підприємства-конкуренти, що перебувають у складному фінансовому становищі та не можуть задовольнити потреби споживачів;
- невеликі підприємства, продукція яких не користується попитом через низькі технічні характеристики чи високі ціни.
Стратегії підприємств -- переслідувачів лідерів -- агресивні; вони ґрунтуються на принципі концентрації сили проти слабкості. Розглянемо їх.
Стратегія фронтального наступу -- це сконцентрований удар основними силами по найбільш укріплених позиціях конкурента.
Із погляду воєнної стратегії для успішного фронтального наступу потрібна трикратна перевага сторони, що атакує, у живій силі та потужності. Компанія-претендент, реалізуючи стратегію фронтального наступу на лідера, має запропонувати ринку водночас якіснішу, ніж у лідера, продукцію, значно нижчі ціни та набагато інтенсивнішу рекламну кампанію.
Флангова стратегія полягає в активізації дій підприємств-претендентів у тих напрямах бізнесу, де позиції лідера найслабші. Її зазвичай застосовують підприємства з обмеженими ресурсами, тому для них важливо правильно обрати напрямок атаки, уміти визначити й заповнити власною продукцією розриви між попитом і пропозицією, які об'єктивно виникають на різних етапах життєвого циклу продукції лідерів і розвитку галузевого ринку.
Є два варіанти флангової стратегії:
- сегментна стратегія ґрунтується на визначенні не задоволених лідером галузевого ринку потреб споживачів;
- географічну стратегію реалізують за допомогою активізації підприємства-претендента в регіонах, у яких лідер пасивний.
Стратегія обхідного маневру полягає в диверсифікації виробництва та ринків підприємства. Підприємства-претенденти провадять наукові дослідження, розвивають нові технології й атакують лідера на території, де вони мають безперечну перевагу.
Щоб стати лідером, підприємство-претендент застосовує комплекс названих стратегій, і запорука його успіху -- якнайефективніше сполучення стратегій.
Для збільшення власної частки ринку підприємство -- претендент на лідерство може вжити таких заходів:
- застосувати стратегію знижок. Підприємство -- претендент на лідерство встановлює нижчі, порівняно з аналогічною продукцією лідера, ціни. Подібні дії ефективні за таких умов: продукція та послуги не поступаються якістю продукції та послугам лідера; покупці реагують на зниження ціни, а лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні;
- запропонувати дешевші товари середньої чи низької якості; це доцільно тоді, коли цільовий сегмент покупців зацікавлений тільки в низьких цінах;
- застосувати стратегію престижних товарів: претендент на лідерство пропонує якіснішу продукцію за вищою, ніж у лідера ринку, ціною;
- розширити асортимент продукції;
- застосувати стратегію інновацій: постійно пропонувати ринку нові види продукції;
- поліпшити обслуговування: запропонувати клієнтам нові чи якісніші порівняно з лідером послуги;
- удосконалити розподіл: створити нові канали просування продукції;
- знизити витрати виробництва, підвищивши ефективність постачання, зменшивши витрати на робочу силу, упровадивши сучасне виробниче обладнання; це дає змогу проводити агресивнішу цінову політику;
- підвищити інтенсивність реклами, якщо претендент на лідерство справді виробляє конкурентоспроможну продукцію [54, ст. 148].
3). Стратегії послідовників
Послідовник -- це підприємство, яке займає слабшу порівняно з лідером позицію на ринку, одержує стабільний прибуток і прагне зберегти свою частку ринку без конфронтації з лідерами.
Стратегії підприємств-послідовників неагресивні, вони базуються на використанні та демонстрації конкурентних переваг середніх підприємств над гігантами-лідерами. Розглянемо ці стратегії.
Стратегія імітації продукту лідера полягає в тому, що підприємства-послідовники випускають простіші та дешевші копії високоякісних і дорогих розробок великих компаній-лідерів. При цьому вони одержують стабільний прибуток завдяки економії на науково-дослідних розробках і просуванні новинок на ринок. Реалізуючи стратегію імітації продукту лідера, підприємства-послідовники можуть виступати в таких ролях:
- наслідувача, який дублює продукт лідера й упаковку, реалізує товар на чорному ринку чи сумнівним посередникам;
- двійника, який копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента й навіть його товарну марку, змінюючи в ній одну літеру;
- імітатора, який щось копіює в лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і т. ін.;
- пристосуванця, який зазвичай змінює чи поліпшує продукцію лідера та працює на інших ринках, щоб уникати прямої конфронтації з ним.
Стратегія вакантної ніші -- це варіант стратегії фокусування, який полягає в концентрації на споживачах, котрими не зацікавилися великі підприємства. Вакантна ніша в ідеалі має бути місткою, прибутковою, збільшуваною, а також відповідати можливостям підприємства-послідовника та перебувати за межами інтересів лідера.
Стратегія спеціаліста полягає в тому, що підприємство-спеціаліст спрямовує свої зусилля на один ринковий сегмент (певний продукт або спосіб його кінцевого використання, групу споживачів з особливими потребами). Мета підприємства-послідовника в цьому разі -- створити конкурентні переваги завдяки винятковості продукту; такими перевагами мають бути компетентність, добре знання товарів спеціального призначення, надання клієнтам спеціальних послуг.
Стратегія «в нас краще, ніж у них» орієнтована на споживачів, які надають великого значення якості продукції та послуг. Престижна якість, чудова обробка товару, рідкісні нові якості, тісний зв'язок із клієнтами -- далеко не всі конкурентні переваги, які може мати підприємство-послідовник над лідером галузевого ринку.
Стратегія «слухняного послідовника» полягає в тому, що послідовники утримуються від агресивних спроб переманити клієнтів у лідера. Вони обирають стратегії фокусування та диференціації, не порушуючи сфери впливу лідера.
Стратегія «зростання внаслідок злиття». Один зі способів укріпити позиції та збільшити частку ринку -- злиття підприємства-послідовника зі слабкими компаніями.
Стратегія характерного іміджу. Підприємства-послідовники, щоб виділитися себе серед конкурентів, застосовують такі стратегічні підходи:
- створення репутації підприємства, що пропонує товари за найнижчими цінами;
- досягнення престижної якості за прийнятними цінами;
- використання всіх можливостей для високоякісного обслуговування клієнтів;
- розробка унікальних властивостей продукції;
- лідерство у виведенні на ринок нової продукції;
- творчі підходи до реклами [54, ст. 150].
4). Стратегії підприємств-аутсайдерів
Зазвичай аутсайдери галузевого ринку -- це невеликі підприємства, так звані «нішери», що обслуговують дрібні сегменти. Вони нецікаві для великих компаній-лідерів. Основне їх завдання -- створити, захистити, а, якщо можна, то й збільшити частку галузевого ринку, уникнувши при цьому конкуренції з компаніями-лідерами. Стратегії аутсайдерів ґрунтуються на використанні переваг невеликого підприємства (гнучкості, мобільності, спроможності оперативно змінювати свою виробничу програму) та нівелюванні слабких сторін і загроз (таких, як невеликі розміри підприємства, незначний потенціал для розвитку, наявність у галузі великих конкурентів, які можуть поглинути мале підприємство).
Ключова стратегія невеликого підприємства -- спеціалізація (фокусування).
Стратегію оптимального розміру застосовують на роздрібнених галузевих ринках, які складаються із сотень середніх і дрібних підприємств (наприклад, у сервісному обслуговуванні автомобілів, ресторанах і кафе, пошитті одягу, виробництві меблів, наданні інших спеціалізованих послуг і т. ін.).
Низькі вхідні галузеві бар'єри, брак економії на масштабах виробництва, географічна обмеженість, різноманітний попит, потреба швидко реагувати на зміни уподобань споживачів дають невеликим підприємствам-аутсайдерам змогу на рівних конкурувати з більшими підприємствами, використовуючи при цьому всі свої переваги.
Стратегія участі в продукції великого підприємства. Невеликі підприємства як субпідрядники беруть участь у реалізації інвестиційних проектів, виробляють і постачають матеріали, комплектувальні вироби, деталі, агрегати для продукції, яку випускають великі компанії, а також надають послуги покупцям цієї продукції.
Стратегія використання переваг великої фірми, зокрема франчайзинг -- система договірних відносин між великою компанією (франчайзером) і невеликим підприємством (франшизою), за якої велика компанія надає франшизі обмежене терміном і місцем право користуватися її товарною маркою, технологічними розробками, обладнанням.
Стратегію інтеграції реалізують за допомогою різних варіантів об'єднання, поглинання, створення альянсів невеликих підприємств для утримання, захисту та збільшення частки галузевого ринку. Спеціалісти-дослідники вважають, що для досягнення успіху невелике підприємство має вживати таких заходів:
- правильно обрати нішу галузевого ринку;
- поводитися там обережно, не привертаючи уваги великих конкурентів;
- зменшувати витрати на виробництво;
- провадити активну інноваційну діяльність;
- поглинати дрібних конкурентів, які заважають розвиватись і розширювати виробництво продукції;
- постійно шукати нові ніші та створювати їх [56, ст. 152].
Міжнародні стратегії підприємства
Більшість компаній планує працювати на достатньо широкому внутрішньому ринку. Проте в багатьох країнах посилюється вплив факторів, які підштовхують підприємства до виходу на міжнародну арену:
- внутрішній ринок підприємства може бути атакований глобальними компаніями, що пропонують кращу або дешевшу продукцію;
- деякі зарубіжні ринки надають можливість отримати більший прибуток;
- для досягнення економії на масштабах виробництва компанії необхідно розширити ринок;
- для зниження ринків фірма прагне зменшити залежність від одного ринку;
- клієнти фірми, які ведуть справи за кордоном, можуть вимагати обслуговування за межами національних кордонів.
До міжнародних стратегій належать глобальна та багатонаціональна.
1). Глобальна стратегія. Має такі особливості:
- сферою її є країни різних регіонів, ринки збуту продукції фірми;
- застосовується аналогічна базова стратегія в усьому світі; можливі лише незначні відхилення за необхідності у країнах;
- продукція стандартна і продається по всьому світу;
- заводи розташовані за принципом максимальних конкурентних переваг (у країнах з низькими витратами; близько до основних ринків; у місцях, що зменшують транспортні витрати тощо);
- використовуються вигідні постачальники з будь-якого ринку світу;
- маркетингові дії та діяльність із збуту скоординовані у світовому масштабі;
- всі основні стратегічні рішення приймаються у взаємодії з головною компанією.
Термін «глобальний» не означає, що фірма прагне працювати в усіх країнах. За такого підходу вона розширює межі свого спостереження та аналізу можливостей і загроз.
2). Багатонаціональна стратегія.
Це стратегія, за якої компанія пристосовує свій стратегічний підхід до конкретної ситуації на ринку кожної країни. В цьому випадку загальна міжнародна стратегія фірми є сукупністю стратегій у країнах.
Особливостями багатонаціональної стратегії є:
- сфери стратегії -- окремі обрані країни та регіони торгівлі;
- розроблення стратегій бізнесу, що відповідають умовам кожної окремої країни, відсутність координування стратегій в різних країнах;
- пристосування продукції до місцевого попиту;
- розташування заводів у різних країнах;
- надання переваги місцевим постачальникам;
- адаптування маркетингу і збуту до звичаїв і культури кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність;
- створення у кожній країні автономних дочірніх компаній, що діють відповідно до умов ринку.
Сильною стороною багатонаціональної стратегії є відповідність місцевим умовам країни. До недоліків можна віднести недостатнє врахування конкурентних переваг фірми, а також те, що багатонаціональна стратегія не передбачає координації діяльності в країнах [54, ст. 165].
Функціональні стратегії
До функціональних належать стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і ділової стратегій. Це маркетингова, фінансова, інноваційна, виробнича стратегія, стратегія управління персоналом та ін. Завданням функціональної стратегії є пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в межах загальної стратегії. Відповідальність за розробку і реалізацію функціональної стратегії покладено на керівників підрозділів.
Маркетингова стратегія підприємства. В орієнтованому на ринок підприємстві маркетингова стратегія посідає щільне місце в його стратегічному плані. Всі менеджери вищого рівня, а не тільки менеджери з маркетингу, мають бути залучені до її розробки. Підприємство планує свою маркетингову стратегію за допомогою маркетингової інформаційної системи, маркетингових досліджень і розуміння поведінки покупців. Планування маркетингової стратегії означає вибір цільового ринку (особливої групи споживачів, чиї потреби підприємство прагне задовольнити) і визначення оптимальної структури елементів комплексу маркетингу, до яких належать:
- товарна політика (рішення щодо рівня якості, характеристик продукції, марочної назви, номенклатури та асортименту, дизайну, упаковки);
- цінова політика (рішення стосовно загального рівня цін, зв'язку ціни та якості продукції, діапазону цін, методів ціноутворення, реакції на зміни цін конкурентами та ін.);
- збутова політика (рішення щодо методу розподілу товару, вибору типу каналу товароруху, вибору посередників, організації оптової та роздрібної торгівлі, сервісного обслуговування тощо);
- комунікаційна політика (рішення із застосування реклами, заходів комерційної пропаганди, участі у виставках, спонсорська діяльність, стимулювання збуту, організації особистого продажу).
Фінансова стратегія підприємства. Розроблення обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Стратегія фінансування передбачає визначення цілей використання фінансових ресурсів капіталу, методів фінансування, управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, фінансове планування тощо:
Основні принципи фінансової стратегії:
- балансування матеріальних і фінансових потоків;
- ефективне фінансування розвитку підтримки чи скорочення окремих підсистем та підприємства в цілому;
- прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства щодо фінансових характеристик його діяльності;
- фінансовий контроль та аналіз діяльності підприємства [56, ст. 125].
До важливих складових фінансової стратегії підприємства належать:
- прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу, наприклад співвідношення між основним та оборотним, власним і залученим капіталом;
- дивідендна політика підприємства (акціонерного товариства): співвідношення простих і привілейованих акцій, облігацій, векселів; сплата дивідендів акціонерам, спрямування грошей на подальший розвиток; прийняття рішення про розміщення дивідендів;
- політика підприємства щодо боргів: де, на який час, в яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах можна брати гроші в борг;
- визначення відносин фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком загалом;
- розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості чи привілейовані, їх співвідношення тощо.
Інноваційна стратегія підприємства. Значення її зростає в наукомістких сферах бізнесу. В її основі -- управління дослідженнями, науковими розробками і розвитком підприємства, створення та використання нововведень різних типів.
У межах інноваційної стратегії приймаються рішення щодо розвитку власної наукової, науково-технічної та експериментальної бази; здійснення досліджень самостійно або в кооперації з іншими організаціями; оформлення замовлень на проведення наукових досліджень чи експериментальних робіт зовнішніми організаціями; придбання ліцензій на право виробництва товарів і послуг; управління новими проектами, програмами.
Можливими варіантами інноваційної стратегії підприємства можуть бути:
- традиційна -- підвищення якості продуктів на існуючій технологічній базі;
- опортуністична -- орієнтація на продукт-лідер на ринку, який не потребує високих витрат на наукові розробки та дослідження;
- імітаційна -- закупки ліцензій з мінімальними витратами на власні наукові розробки та дослідження;
- оборонна -- не відставати від інших, але і не претендувати на домінування;
- наступальна -- бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг.
Виробнича стратегія підприємства. Забезпечує організацію та ефективне функціонування виробничого процесу фірми і в загальному плані дає відповіді на такі питання: що і в якій кількості виробляти, якими засобами, для кого і коли.
Виробнича стратегія існує у вигляді програми розроблення та управління процесом створення продуктів і послуг на підприємстві. Її основні розділи:
1) освоєння виробництва нових видів продукції;
2) підвищення якості продукції;
3) вдосконалення технології та техніко-організаційного рівня виробництва, систем управління та планування виробництва;
4) економія витрат, модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виробничих потужностей;
5) кооперація, концентрація, інтеграція виробництва, диверсифікація та конверсія виробничих процесів.
Можливими варіантами виробничої стратегії підприємства можуть бути: використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового виробництва; зміни у технологічному процесі; організації виробничого процесу (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); повне задоволення попиту; виробництво з урахуванням реально існуючого попиту та ін.
Стратегія управління персоналом підприємства. Персонал щодо стратегічного управління розглядається як основний ресурс, від якого залежить ефективність діяльності підприємства. Персоналом необхідно грамотно керувати, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти.
У межах стратегії управління персоналом:
- формується і здійснюється кадрова політика підприємства;
- організується система підготовки необхідних фахівців;
- здійснюються добір, відбір, адаптація персоналу;
- організується проведення контролю, оцінки та атестації працівників;
- формується резерв керівників різного рівня;
- вживаються заходи щодо підвищення ефективності використання, мотивації персоналу, стабілізації кадрів.
Усі перелічені дії реалізуються залежно від ділової та корпоративної стратегії підприємства, наприклад:
- у межах стратегій динамічного зростання підприємства головне -- залучити в організацію висококваліфікованих робітників, які здатні швидко адаптуватися до змін;
- у межах стратегії прибутку підприємству потрібні тільки ті спеціалісти, в яких воно зацікавлено (вузькоспрямований набір);
- у межах стратегії ліквідації застосовується значне скорочення працівників, набір не відбувається [56, ст. 127].
Отже, стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
Процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегічним управлінням.
Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.
Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.
Керівництво великих підприємств процес розроблення стратегії здійснює на кількох організаційних рівнях: корпоративному, діловому, функціональному і оперативному. Для підприємства, яке займається одним видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегія збігаються, тому процес планування здійснюється на трьох рівнях: діловому, функціональному і оперативному.
Спеціалісти зі стратегічного менеджменту вважають, що скільки існує підприємств, стільки ж існує і конкретних стратегій. Найбільш поширені перевірені практикою наступні:
1) Стратегії щодо продукту: диференціації, низьких витрат, фокусування.
2) Стратегії інтеграційного зростання: вертикальної і горизонтальної інтеграції.
3) Стратегії диверсифікації: стратегії в споріднені і неспорідненій галузі.
4) Стратегії скорочення бізнесу: ліквідації, «збирання врожаю», скорочення бізнесу, скорочення витрат.
5) Конкурентні стратегії: стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях, стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку.
6) Міжнародні стратегії: глобальна і багатонаціональна.
7) Функціональні стратегії: інноваційна, виробнича, фінансова, маркетингова і кадрова.
2 ПРОЦЕС РОЗРОБЛЕННЯ І ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ НА ПРИВАТНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ «АНСЕАЛ»
2.1 Загальна характеристика діяльності приватного підприємства «АНСЕАЛ»
Підприємство «Ансеал» було створено у 2004 році за адресою Дніпропетровська обл., м. Павлоград, вул. Верстатобудівників, 11
Це підприємство може надати весь спектр послуг, що стосуються комп'ютерної і кліматичної техніки:
1) Продаж, обслуговування, ремонт ПК і орг техніки.
2) Заправка і відновлення картриджів.
3) Установка, настройка програмного забезпечення комп'ютера.
4) Професійна консультація.
5) Монтаж, настройка дротяних і бездротових мереж.
6) Продаж, монтаж, обслуговування кондиціонерів і вентиляційного устаткування.
Напрям діяльності фірми «Ансеал» - роздрібна торгівля комп'ютерами, оргтехнікою, комплектуючими, а також високопрофесійні консультації по товару. Підприємство «Ансеал» пропонує устаткування від відомих і загальновизнаних компаній.
Місія «Ансеалу» полягає в наданні підприємствам і громадянам м. Павлограда різних видів комп'ютерної продукції, оргтехніки і комплектуючих, а також високопрофесійних консультацій по продукції таким чином, в такому об'ємі і в такі терміни, які відповідають високим професійним стандартам і вимогам клієнтів, що дозволяє забезпечувати постійний прибуток фірми і справедливе відношення до своїх співробітників.
Цілі розвитку:
- Щорічне збільшення обсягу продажів у 1,5 рази.
- Щорічне збільшення власної частки на ринку м. Павлограду на 3%.
Цілі стабілізації:
- Щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%.
- Досягнення переваги над конкурентами.
- Підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми.
- Поліпшення соціальних умов службовців.
- Розвиток інших видів діяльності.
У рамках маркетингової стратегії фірмою поставлені наступні цілі:
- Зниження роздрібних цін на ті ж товари, що пропонують конкуренти.
- Поліпшення іміджу фірми (виготовлення логотипа, рекламних буклетів і повнокольорових каталогів на свою продукцію).
- Збільшення торгової площі.
- Залучення нових клієнтів (створення рекламного сайту і інтернет-магазину).
- Поліпшення сервісного обслуговування клієнтів (скорочення термінів доставки, поліпшення гарантійних зобов'язань).
Кінцева мета обраної стратегії - залучення більшого числа клієнтів, що забезпечує більший обсяг продажів і, відповідно, більший прибуток.
Залежно від організаційно-правової форми бізнесу підприємство «Ансеал» - одноосібне володіння. Одноосібне володіння передбачає самостійне ведення справ, особисту відповідальність, самостійне прийняття рішення. Його винагородою є отримання в результаті підприємницької діяльності прибутку та почуття задоволення від вільного підприємництва.
Поняття індивідуального підприємця не обов'язково передбачає одну особу; може застосовуватися праця декількох людей, але якщо комерційне підприємство є власністю лише однієї особи, то це одноосібне володіння, а володар -- індивідуальний підприємець.
Недоліки одноосібного володіння:
- обмеженість фінансових ресурсів;
- обмеженість масштабів бізнесу межами капіталу;
- слабкі перспективи досягнення великомасштабного виробництва;
- неможливість здійснення великих поставок, а звідси -- зниження цін;
- слабка конкурентоспроможність;
- ризик не лише активами фірми, а власними активами.
Переваги одноосібного володіння:
- легкість заснування;
- особисте знайомство з клієнтами, що дає змогу терміново реагувати на зміни їх потреб та запитів;
- гнучкість, можливість оперативного прийняття рішення;
- значна свобода дій;
- мотивація -- стимул для копіткої роботи з метою ведення справи ефективно.
Додаткові конкурентні переваги підприємства «Ансеал»:
1) Вигідне місце розташування - майже усі конкуренти сконцентровані в центрі міста.
2) Швидкість, якість надання послуг створило позитивний імідж підприємству.
3) Це підприємство прибуткове за рахунок високих обсягів продажу і надання послуг, що дає змогу зменшувати ціни та товари і послуги. Це забезпечує конкурентоспроможність товару ціни на рівні міста
4) Персонал підприємства складається з кваліфікованих працівників, які наділені діловими якостями (спеціальними знаннями, освітою, навичками і вміннями), інтелігентністю, витримкою, культурою спілкування, комунікабельністю, організованістю, цілеспрямованістю, відповідальністю, гарним ставлення до праці, колег, клієнтів і проблем організації.
Виробничі переваги:
- низька собівартість продукції (досягнення економії за рахунок великих обсягів продаж і закупку продукції за використанням однорівневого типу каналу розподілу, тобто через одного посередника);
- якість продукції;
- вигідне розташування підприємства, яке забезпечує економію витрат на транспортування;
- можливість виконання замовлень споживачів.
Збутові переваги:
- низькі витрати щодо реалізації;
- можливість надавати сервісні послуги для споживачів;
- швидка доставка.
Маркетингові переваги:
- висока кваліфікація продавців-консультантів;
- зручна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції;
- акуратне використання замовлень покупців (незначна кількість помилок і повернень);
- різноманіття моделей (видів) продукції;
- мистецтво продажу;
- гарантії для покупців.
Персонал підприємства складається з наступних працівників:
1. Директор (засновник даного підприємства).
2. Головний бухгалтер.
3. 4 продавця - консультанта.
4. Товарознавець.
5. Завідуючий складом (вантажник).
6. Водій.
7. ІТ-фахівець.
8. 2 монтажника.
9. 2 слюсара по ремонту.
2.2 Аналіз фінансового стану
Під фінансовим станом підприємства розуміють рівень його забезпеченості відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення ефективної господарської діяльності та своєчасних грошових розрахунків за своїми зобов'язаннями. Оцінка фінансового стану підприємства здійснюється шляхом обчислення системи економічних показників, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єктів господарювання. До основних показників, що, характеризують фінансовий стан підприємства, належать такі: коефіцієнти ліквідності (поточної платоспроможності), коефіцієнти платоспроможності (структури капіталу); показники ділової активності (оборотності); показники рентабельності (прибутковості). Ці показники можна розрахувати за даними балансу підприємства (форма № 1 додаток А) і звіту про фінансові результати (форма № 2 додаток Б).
Розрахуємо коефіцієнти ліквідності
Сутність ліквідності полягає в можливості підприємства в будь-який момент розрахуватися за своїми зобов'язаннями (пасивам) за допомогою (за рахунок) майна (активів), яке є на балансі, тобто в тому, як швидко підприємство може продати свої активи, отримати грошові кошти і погасити заборгованість перед постачальниками, і банком щодо повернення кредитів, перед бюджетом та позабюджетними централізованими фондами із сплати податків та платежів, перед працівниками з виплати заробітної плати тощо.
Залежно від того, якими платіжними коштами підприємство може погасити свої зобов'язання, розраховують кілька показників ліквідності (платоспроможності).
Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризується рівнем покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення на гроші яких відповідає строку погашення зобов'язань. Визначається коефіцієнт абсолютної ліквідності як відношення суми грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до суми короткострокових (поточних) зобов'язань за формулою:
(2.1)
Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності Ка.л > 0,2 достатнє, щоб підприємство своєчасно розрахувалось за своїми боргами з кредиторами. Зменшення цього коефіцієнта відображає зовнішню причину неплатоспроможності підприємства.
Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується як відношення найбільш ліквідних оборотних засобів (грошових засобів та їх еквівалентів, поточних фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості) до поточних зобов'язань підприємства. Він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.
(2.2)
Середнє значення коефіцієнта Кш.л = 0,5...0,6.
Коефіцієнт покриття розраховується як відношення оборотних активів до поточних зобов'язань підприємства та показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань.
(2.3)
Нормативне значення коефіцієнта Кп > 1. Якщо значення Кп відповідає нормативному, підприємство може своєчасно погасити свої зобов'язання, а якщо Кп < 1, підприємство має неліквідний баланс.
Розрахуємо коефіцієнти платоспроможності
Підприємство вважається платоспроможним, якщо його загальні активи перевищують поточні. Нездатність підприємства задовольнити вимоги кредиторів з оплати товарів, сплати платежів у бюджет, позабюджетні фонди тощо у зв'язку з перевищенням зобов'язань над вартістю майна та інших активів характеризує його неплатоспроможність, або неспроможність. Підприємство визнається неплатоспроможним у разі виявлення незадовільної структури балансу.
Незадовільна структура балансу -- це такий стан майна і зобов'язань боржника, коли за його майно не може бути забезпечене виконання зобов'язань перед кредиторами через недостатній рівень ліквідності майна.
Основними показниками, на основі яких можна визначити платоспроможність підприємства, є коефіцієнт автономії (фінансової незалежності); коефіцієнт фінансового лівериджу; коефіцієнт забезпеченості власними коштами; коефіцієнт покриття (платоспроможності).
Коефіцієнт автономії -- показник, який характеризує частку власних активів у загальній сумі всіх активів підприємства, використаних ним для здійснення статутної діяльності. Коефіцієнт автономії розраховується діленням суми власного капіталу на вартість майна підприємства за формулою:
(2.4)
Мінімальне (нормативне) значення коефіцієнта автономії Кавт > 0,5. Таке значення цього показника дає змогу припустити, що всі зобов'язання підприємства можуть бути покриті власними активами. Збільшення коефіцієнта автономії свідчить про більшу фінансову незалежність, підвищення гарантії погашення підприємством своїх зобов'язань. Отже, що більший коефіцієнт автономії, то кращий фінансовий стан підприємства.
Коефіцієнт фінансового лівериджу характеризується відношенням довгострокових зобов'язань і джерел власних коштів підприємства, тобто показує, скільки довгострокових зобов'язань припадає на одиницю джерел власних коштів. Коефіцієнт фінансового лівериджу обчислюється за формулою:
(2.5)
Нормальним (нормативним) вважається К ф.л < 1. У цьому разі фінансовий стан підприємства відносно нормальний Коефіцієнт забезпеченості власними коштами -- показник, який характеризує рівень забезпеченості підприємства власними джерелами формування оборотних активів, тобто показує, скільки власних джерел формування оборотних активів підприємства припадає на одиницю цих активів. Розраховується цей коефіцієнт за даними балансу підприємства за відповідний звітний період в такому порядку: від підсумку за першим розділом пасиву балансу віднімається підсумок за першим розділом активу і отримана різниця ділиться на суму підсумку другого розділу активу балансу, тобто розрахована фактична наявність власних і прирівняних до них джерел формування обігових коштів ділиться на фактичну вартість наявних обігових коштів. Розрахунок виконується за формулою:
(2.6)
Нормальним вважається К з.в.к > 0,1. Це означає, що наявні оборотні активи, підприємства покриваються власними і прирівняними до них джерелами. Збільшення коефіцієнта забезпеченості означатиме, що у підприємства є надлишкові джерела формування оборотних активів, а його зниження свідчить про нестачу цих джерел.
Розрахуємо показники ділової активності
Показники ділової активності (оборотності) характеризують ефективність роботи підприємства у використанні активів. Коефіцієнти оборотності показують кількість оборотів, яку здійснюють оборотні активи і окремі їх елементи протягом звітного періоду, а також це показники тривалості обороту в днях (за скільки днів здійснюється один оборот).
(2.7)
Коефіцієнт оборотності запасів дає можливість встановити швидкість обороту запасів для забезпечення виконання завдання з продажу (реалізації) готової продукції (товарів, робіт, послуг).
Такий показник розраховується за формулою:
(2.8)
Чим більше значення цього коефіцієнта, тим вищий рівень оборотності запасів, що позитивно відображається на забезпеченні обсягу реалізації продукції.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує, скільки оборотів здійснено за рік коштами, вкладеними до розрахунків.
(2.9)
У даному випадку чим більша кількість оборотів, тим швидше підприємство отримує кошти від своїх боржників (дебіторів).
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення собівартості до середнього розміру кредиторської заборгованості.
(2.10)
(2.11)
(2.12)
(2.13)
(2.14)
Розрахуємо показники рентабельності
Фінансові результати підприємства вимірюються двома показниками - прибутком i рентабельністю. Прибуток виражає абсолютний ефект без урахування використаних ресурсів. Тому для аналізу його доповнюють показником рентабельності.
Рентабельність - це відносний показник ефективності роботи підприємства, який характеризує рівень прибутковості (окупності) відповідних складових процесу виробництва або сукупних витрат підприємства, і який у загальній формі обчислюється як відношення прибутку до витрат.
(2.15)
(2.16)
(2.17)
(2.18)
(2.19)
Отже, зведемо всі розраховані економічні показники, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єкта господарювання «Ансеал», у таблицю 2.1
Таблиця 2.1
Результат обчислення економічних показників фінансового стану підприємства «Ансеал» за 2009 рік
Економічний показник
Початок звітного періоду
Кінець звітного періоду
Коефіцієнт абсолютної (негайної) ліквідності
0,108
0,13
Коефіцієнт швидкої ліквідності
0,63
0,504
Коефіцієнт покриття (коефіцієнт поточної ліквідності)
1,713
1,61
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)
0,785
0,763
Коефіцієнт фінансового лівериджу
0,002
0,002
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами
0,413
0,376
Коефіцієнт оборотності оборотних активів
0,751
0,947
Коефіцієнт оборотності запасів
0,859
0,92
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості
2,498
15,118
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості
2,872
2,826
Тривалість 1 обороту оборотних активів
486,019
385,428
Тривалість 1 обороту запасів
424,913
396,739
Тривалість 1 обороту дебіторської заборгованості
146,117
71,317
Тривалість 1 обороту кредиторської заборгованості
127,09
129,158
Рентабельність активів підприємства
6,757
11,083
Рентабельність власного капіталу
6,024
10,164
Рентабельність продажу
17,224
21,623
Рентабельність продукції
33,024
44,94
Рентабельність чистих активів
6,024
10,164
2.3 Аналіз середовища підприємства
Процес розроблення стратегії починається з аналізу ділового середовища (комплексного дослідження факторів, які можуть вплинути на економічний стан і розвиток підприємства), і здійснюється за трьома напрямами: аналіз макрооточення; аналіз галузевого ринку; аналіз внутрішнього середовища організації.
Макрооточення і галузевий ринок є елементами зовнішнього середовища, вивчення якого дає змогу виявити можливості та загрози для розвитку підприємства. Аналіз внутрішнього середовища допомагає визначити сильні та слабкі сторони організації. Кінцевою метою аналізу ділового середовища вважається формування альтернативних стратегічних рішень, їх оцінка і остаточний вибір стратегії.
Успіхи фірми «Ансеал» на ринку комп'ютерів і оргтехніки у минулому і в сьогоденні можна пояснити безперервним зростаючим попитом на засоби, що дозволяють йти в ногу з часом, як серед різних організацій міста і області, так і серед простих громадян. Сучасним організаціям потрібні тепер не просто співробітники з навичками користувача ПК, але і з умінням працювати зі всесвітньою павутиною Internet і оргтехнікою. Весь світ поглинула загальна комп'ютеризація адже сучасні технології дозволяють заощадити велику частину часу, якого і так не вистачає у ділових людей, отримати масу необхідної для роботи інформації, вести документацію фірми. Список можна продовжувати до безскінечності. Що і говорити, комп'ютер - це зручно, це навіть не предмет розкоші, це необхідна частина нашого життя.
Пік активності продажів припадає на літо 2008 року. Невдачі, які зустрічаються у фірми, можна пояснити деякою неузгодженістю дій з боку персоналу, із-за якої існує потенційна небезпека втрати клієнтів (несвоєчасна доставка, періодична відсутність товару и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.