На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Теоретично-методичн пдходи щодо стратегчного планування зовншньоекономчної дяльност пдприємства. Маркетингова стратегя як засб виходу на зовншнй ринок. Основн технко-економчн показники пдприємства та фнансово-господарська дяльнсть.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 28.09.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


143
Міністерство освіти і науки України
Національний університет харчових технологій
Кафедра менеджменту
зовнішньоекономічної діяльності
Курсова робота з дисципліни:
“Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”
на тему:
«Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства»
Виконала:
студентка 6 курсу
(з.ф.н.) спеціальність МЗЕД
Науковий керівник:
Викладач
Баталова Олена Анатоліївна
Київ - 2009
Зміст

Вступ
Розділ 1. Теоретико-методичні підходи щодо стратегічного планування
зовнішньоекономічної діяльності підприємства
1.1 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності як функція управління підприємством
1.2 Особливості планування та реалізації стратегії підприємства учасника зовнішньоекономічної діяльності
1.3 Маркетингова стратегія як засіб виходу на зовнішній ринок
Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства
2.1 Історична довідка та структура апарату управління
2.2. Основні техніко-економічні показники підприємства
2.3 Фінансовий аналіз підприємства
Розділ 3. Розробка заходів щодо стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства
3.1 Методичні підходи до розробки стратегії підприємства
3.2 Розробка стратегії виходу ВАТ “Миронівське ХПП” на зовнішній ринок
3.3 Вплив запропонованого заходу на основні техніко-економічні показники
роботи ВАТ “Миронівське ХПП”
Висновки
Список використаної літератури
Додатки
Вступ

Актуальність теми - в зв'язку із зростанням динамізму економічних і соціальних процесів, які відзначаються в суспільстві швидкою зміною кон'юнктури на внутрішньому і зовнішньому ринках, необхідністю забезпечення стабільного розвитку суспільства в довгостроковій перспективі, все більш зростає на макро- і мікрорівні соціально-економічної системи роль стратегічного планування.
Стратегічне планування представляє собою особливий вид практичної діяльності людей - планової роботи, яка полягає в розробці стратегічних рішень, що передбачають висунення таких цілей, і стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидкій адаптації до змін умов зовнішнього середовища.
В державах з розвинутою економікою стратегічне планування виступає як важливий елемент державного регулювання господарства. Планомірний розвиток суспільства - одне з основних досягнень людської цивілізації. Стратегічне планування допомагає підтримувати необхідні економічні пропорції. З його допомогою забезпечується узгоджена ціленаправленість функціонування всіх ланок господарської системи суспільства.
Практика показала, що без реорганізації системи управління підприємствами на принципах стратегічного планування вижити, а тим більше успішно працювати, в сучасних умовах просто неможливо. Охоплюючи всю систему суспільного відтворення - виробництво, розподіл, обмін і споживання, - стратегічне планування перетворилось в головну рушійну силу суспільного відтворення.
Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш ефективною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде добре продуманий, всебічно обґрунтований і випливатиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов'язаною із стратегічним управлінням підприємством.
Мета дослідження - вивчити теоретичні основи стратегічного планування ЗЕД підприємства, розробити заходи щодо стратегічного планування ВАТ “Миронівське ХПП”.
Об'єкт дослідження: стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
Предмет дослідження - стратегія виходу ВАТ “Миронівське ХПП” на зовнішній ринок.
Методологічну основу складають наукові праці провідних вітчизняних та зарубіжних економістів з проблем стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства: О.М.Скібіцький, Л.І.Михайлова, В.Д.Нємцов, М.Г.Луцький, Багрова, В.Д.Рогожин, А.М.Кандиба, В. Т. Герасимчук та інші.
Розділ 1. Теоретико-методичні підходи щодо стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності як функція управління підприємством

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі запитання:
1. Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері ?
2. Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного розвитку?
Планування ЗЕД являється об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов'язаного з їх діями.
Як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств (наприклад, НКМЗ ВАТ Концерну "Стірол", ДМЗ та ін.), формальне планування має важливі переваги:
- планування заохочує керівників постійно думати перспективно;
- веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;
- стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;
- сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;
- покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;
- допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;
- сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;
- робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;
- полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д. В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні ЗЕД значно зростає.
В залежності від ступеня невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.д., в світовій практиці використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від того, яку межу (період) часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривалі, середньотривалі, короткочасні.
Довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту багато складніше довготривалого. Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час.
Донедавна середньотривале планування розраховувалось на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.
Короткочасне планування - вироблення планів на 1-2 роки. Зазвичай це річний план, який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони (операції) містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.
Весь процес планування ЗЕД, як і внутріфірменого, можна умовно поділити на дві стадії: 1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування); 2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).
Не варто ототожнювати стратегічне і довготривале планування. Стратегічне планування - це не функція часу, а насамперед функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в тому числі в сфері ЗЕД. Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування являється питання: "Чого хоче досягти підприємство?", то тактичне планування спрямоване на вирішення іншого питання: "Як підприємство повинно досягти такого стану?".
Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:
- Що і коли експортувати (імпортувати)?
- В яких умовах належить здійснювати ЗЕД ?
- Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?
- Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?
- Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?
- Який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.д.)?
Процес планування може бути виражений такими етапами:
1-ий. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева завдань".
2-ий. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.
3-ій. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.
4-ий. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.
5-ий. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.
6-ий. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.
7-ий. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
8-ий. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.
Результатом процесу планування являється система планів, яку можна поділити на такі елементи:
1. Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього складається на 5 років.
2. Загальнофірмовий план, основу якого складає "план розвитку", що містить в собі і розвиток ЗЕД.
3. Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні плани підрозділів.
Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:
1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.
2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:
а) імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;
б) експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.
3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.
Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.
1.2 Особливості планування та реалізації стратегії підприємства учасника зовнішньоекономічної діяльності

Структура стратегії фірми на зовнішньому ринку
Зовнішньоекономічна діяльність фірми здійснюється за такими основними напрямками:
ь вихід на зовнішній ринок;
ь експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу;
ь валютно-фінансові і кредитні операції;
ь створення й участь у діяльності спільних підприємств;
ь міжнародний маркетинг;
ь моніторинг національної економічної політики й економіки світого-сподарських зв'язків.
Ринкова стратегія фірми передбачає зіставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності й обґрунтування оптимального рішення.
Процес вироблення ринкової стратегії фірми охоплює такі етапи:
І. Аналіз усіх сторін зовнішньоекономічної діяльності фірми. При цьому необхідно: а) аналізувати становище фірми на ринку з тими товарами і послугами, які фірма випускає в даний момент; б) вивчати діяльність фірми з позицій споживача товарів і послуг фірми; в) аналізувати діяльність фірми з позицій ринку.
II. Аналіз ринку майбутнього (аналіз попиту і пропозиції). Фірмі важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, у якому напрямку цей ринок розвиватиметься і чого чекають споживачі від фірми в майбутньому. При цьому необхідно:
а) зіставити становище фірми з місткістю майбутнього ринку;
б) проаналізувати коливання кон'юнктури ринку.
III. Аналіз можливостей фірми:
а) аналіз очікуваного збільшення обсягу зовнішньоекономічної діяльності;
б) аналіз переміщення фірми на інші ринки;
в) аналіз діяльності в новому середовищі і припинення діяльності в старій сфері.
IV. Аналіз бюджетно-податкової політики:
а) бюджетно-податкова політика усередині країни та її вплив на фірму;
б) бюджетно-податкова політика за рубежем і її вплив на фірму.
V. Вплив тенденцій у світовій економіці:
а) аналіз світового ринку позичкового капіталу;
б) аналіз зовнішньоторговельної політики різних країн.
VI. Розроблення довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми:
а) формулювання глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;
б) формулювання варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності;
в) декомпозиція глобальної цілі на піднесення;
г) порівняння варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності.
Процес планування ринкової стратегії фірми
Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає фірми виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова кон'юнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність та ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому ринку.
Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних, дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне його використання дає можливість фірмі досягти ефективної підприємницької діяльності на зовнішньому ринку.
Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях:
Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;
Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку.
Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.
Планування стратегії фірми має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.
Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві і посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне планування обов'язковою умовою господарської діяльності. До того ж, потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу зовнішньоекономічної діяльності фірми зростає зі збільшенням кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.
Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних ресурсів. Дуже часто можливості, що з'являються на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в довгостроковому. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі, щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації. Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних ресурсів. Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Тільки тоді вони зможуть перебороти звичні схеми використання ресурсів, "нажитих" у попередні роки господарювання. Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від інвестицій. Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).
Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне відносно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "вбирача" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, використовувані спочатку на внутрішньому ринку.
Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку названих чинників припускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на відмінностях між ними.
Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.
Ці два підходи дають змогу здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для1 світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та ін.). Саме на цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах світового ринку. Таким чином, планування стратегії фірми не є наслідком лише складних ситуацій на ринку й в управлінні. Воно визначається насамперед заінтересованістю фірми в зовнішньоекономічній діяльності. Планування ринкової стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запуску або зняття з виробництва продукції, поширення на ринках своєї продукції або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатися до формалізованих процедур планування - його фаз. Процес планування стратегії фірми складається з таких фаз:
Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають змогу підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.
Фаза адаптації пропозицій. Мета цієї стратегічної фази - вимірювання ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо. Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами у сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії. Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.
Фаза розроблення плану маркетингу. Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно робити, як, у який спосіб та в які терміни. Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх або неуспіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.
Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки досить чітко визначені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію відносно поточних дій для оцінювання "перекосів" і вироблення коригувальних рішень. Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему, функціонування якої пов'язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування. Отже, підприємство повинне прагнути виконувати обидві ці умови.
Послідовність стратегічного планування
У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін. Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.
Кількість і зміст етапів розробки стратегічних планів, а також сама їхня форма можуть істотно змінюватися залежно від конкретних умов. До числа чинників, що впливають на послідовність і зміст робіт із стратегічного планування і управління, належать: форма власності підприємства; його тип (спеціалізоване чи диверсифіковане), галузева приналежність; рівень концентрації виробництва (велике, середнє чи мале підприємство); рівень розвитку ринкових відносин і ринкової інфраструктури; стан маркетингової орієнтації підприємства; рівень освоєння методів стратегічного планування і т.д. У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на рис.1.1.
Рис.1.1. Процес стратегічного планування
Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:
- стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;
- визначення мети і завдань підприємства;
- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);
- реалізація;
- контроль за виконанням;
- оцінювання і коригування стратегічного плану.
Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії.
На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.
Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, пов'язані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності об'єкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки.
Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його "місія", "програмна заява"), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега.
Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.
Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:
- вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;
- формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.
Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми.
У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.
Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування (див. рис. 1.2). Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану.
Кращий підхід зусилля
Рис.1.2 Два підходи до організації процесу стратегічного планування: А-інформаційний аналіз; В-розробка стратегії; С-впровадження стратегії.
Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі стратегічного планування, а затверджує плани вище керівництво.
Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління. Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:
- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;
- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;
- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;
- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;
- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;
- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.
Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному.
Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.
На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.
На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:
- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;
- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;
- оцінка діяльності організації з позиції ринку.
На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.
На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку. Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном. На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.
Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:
- формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;
- розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;
- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;
- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.
Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.
Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.
Передумови формування стратегії міжнародних фірм
В умовах діяльності в міжнародному економічному середовищі ТНК перебуває під дією конкурентних сил не лише національного ринку, а й конкурентних сил, що діють у глобальному економічному середовищі.
Як показав у своїх дослідженнях М. Портер, стан конкуренції в галузі визначається дією певних сил. Їх можна об'єднати в чотири групи. Першу групу таких сил утворює конкуренція між продавцями. Вона виявляється як конкуренція між компаніями в одному й тому ж сегменті ринку. Друга група представлена конкуренцією з боку виробників товарів-субститутів. Вона втілюється у конкуренцію з компаніями, що виробляють товари зі схожими характеристиками або товари, які можуть споживатися замість товарів компанії. Третя група - сила постачальників. Під нею розуміють здатність постачальника значною мірою впливати на вартість ресурсів для компанії. Четверта група - сила покупців: становище споживачів на ринку, яке дає їм змогу істотно впливати на ціну товару компанії.
Конкуренція між продавцями в умовах інтернаціоналізації виробничої та збутової діяльності означає для ТНК, як правило, конкуренцію з боку міжнародних компаній, які діють на різних національних ринках. З огляду на характеристики конкуренції між продавцями ТНК робить вибір між стратегією самостійної діяльності та стратегією використання різних форм співпраці з місцевими виробниками, аж до їх придбання. При прийнятті рішення про вибір стратегії ТНК має оцінити оптимальний розмір виробництва, витрати на переміщення продукції, співвідношення міжнародних і національних конкурентів, їх унікальні можливості.
Конкуренція з боку виробників товарів-субститутів потребує створення умов для утримання покупців від переходу до використання товарів-субститутів. ТНК постають перед необхідністю оцінити швидкість зміни параметрів продукту та створити умови реалізації продукції, за яких відмова від продуктів компанії і перехід до споживання товарів-субститутів для покупців були б пов'язані з додатковими витратами. Ці конкурентні сили діють, мабуть, найінтенсивніше, адже ТНК пропонують на національних ринках технологічно складні та якісні продукти, ставлячи за мету утвердження на нових ринках.
Потенційно можливе проникнення нових конкурентів на ринок залежить переважно від наявності бар'єрів для входження на ці ринки і можливі реакції існуючих на них конкурентів. В умовах ТНК входження на нові ринки - частка їх стратегії, що підкріплена фінансовими та іншими ресурсами, їх реалізація потребує від компанії виконання всіх регулярних процедур, необхідних для доступу на національний ринок. Сила цієї конкуренції залежить значною мірою від рівня прибутковості відповідної галузі. У галузях з високим рівнем рентабельності компанія відчує найбільший супротив з боку вже діючих на цьому ринку компаній, особливо з боку ТНК. Тому це створює для ТНК стимули для пошуку різних форм співпраці з компаніями, присутніми на національних ринках.
Сила постачальників визначається унікальністю товарів, які вони постачають на ринок, і рівнем конкуренції серед них. На національних ринках країн, що розвиваються, та країн з трансформаційною економікою сила цієї конкуренції, за винятком певних галузей, незначна, адже вартість ресурсів тут, як правило, нижча, ніж у розвинутих країнах, а конкуренція між постачальниками за стабільні ринки збуту продукції інтенсивна.
Сила покупців визначається їх здатністю істотно впливати на встановлення ціни. Як правило, оптові покупці мають велику переговорну силу, оскільки можуть забезпечувати для ТНК економію витрат на збут продукції. Сила покупців менша, якщо їх витрати для переходу до нових постачальників пов'язані з додатковими невиправданими витратами. При розробці своєї стратегії ТНК має визначити канали збуту своєї продукції, виходячи з того, якою мірою вона хоче захистити себе від конкуренції з боку покупців.
Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає у необхідності захисту компанії від вищезгаданих конкурентних сил, спрямуванні їх у вигідному для компанії напрямі та створенні переваг для компанії у довгостроковому періоді.
В основі міжнародної діяльності фірми знаходиться відповідна сукупність стратегічних рішень. Зовнішньоекономічна діяльність матиме найбільший успіх, коли вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, але й відповідатиме довгостроковим цілям.
У відповідності до теорії міжнародної конкуренції М. Портера фірма отримає конкурентну перевагу, якщо у країні базування:
· можливе швидке накопичення спеціалізованих ресурсів та навичок;
· існує більш доступна та точна інформація про перспективні та поточні потреби потенційних клієнтів;
· підприємства-постачальники конкурентоспроможні на зовнішньому ринку;
· національна підприємницька система сприяє створенню та утриманню конкурентних переваг в даній сфері діяльності.
Зазначені фактори формування конкурентних переваг взаємодіють одне з одним, створюючи системний ефект.
До основних стадій процесу розробки міжнародних стратегій можна віднести:
Ш визначення місії;
Ш формування цілей;
Ш оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;
Ш внутрішньоорганізаційний аналіз;
Ш розробка альтернативних стратегій;
Ш вибір стратегії;
Ш реалізація стратегії;
Ш контроль.
Алгоритм стратегічного планування
Процес стратегічного планування в міжнародній фірмі можна представити у вигляді 4 блоків, які містять в собі 15 кроків.
Блок 1. Визначення основних пріоритетів:
ѕ загальний аналіз зовнішнього середовища та власного потенціалу;
ѕ вибір місії;
ѕ формування мети.
Слід відзначити, що вибір місії та мети повинен спиратися на аналіз зовнішнього середовища фірми та на власний потенціал. Якщо нами буде проводитися експорт певної продукції, то ми повинні взяти до уваги існуючі в цій країні стандарти, традиції споживання та платоспроможний попит. Важливий вплив на міжнародну діяльність підприємства має державне регулювання та політична стабільність. Тому до даних, які необхідні при прийнятті стратегічних рішень можна віднести: характеристику галузі, інформацію про конкурентів, оцінку зовнішніх факторів діяльності, прогнози про розвиток зовнішнього середовища, аналіз сильних та слабких аспектів діяльності підприємства.
У. Кінг та Д. Кліланд додають до цього списку ще й припущення та думки керівництва фірми. В будь-якому разі стратегічні пріоритети керівництва фірми повинні бути оприлюднені ними ще на початку роботи з вибору місії та мети.
Блок 2. Визначення мети:
ѕ аналіз власних можливостей;
ѕ визначення міжнародних завдань;
ѕ визначення завдань в країні базування;
ѕ оцінка взаємної підтримки завдань.
Аналіз цих факторів повинен враховувати фінансові, трудові, виробничі ресурси та вплив зовнішнього середовища.
Блок 3. Розробка стратегії:
ѕ аналіз умов за кордоном;
ѕ аналіз умов в країні базування;
ѕ вибір стратегічних альтернатив за кордоном;
ѕ вибір стратегічних альтернатив у країні базування;
ѕ розробка стратегії.
Якщо керівництво фірми з метою вже визначилось, то відбувається перехід до наступного блоку. Він починається з аналізу умов у кожній з країн. Ці умови можна сформулювати таким чином: фактори, що визначають внутрішні можливості; фінансові фактори; маркетингові фактории та інші. Дане дослідження дещо дублює попередні через повторне дослідження окремих факторів. На цьому етапі необхідно також оцінити перспективи адаптації застосовуваних технологій. Можливий і інший варіант - спрощення технологічних процесів завдяки низьким екологічним вимогам. Окремо слід оцінити корумпованість місцевих урядовців. Вплив корупції на прийняття рішень залежить від правової культури суспільства, свободи засобів масової інформації.
Порівняння умов, що склалися в окремих країнах є підґрунтям для вибору стратегічних альтернатив діяльності фірми за кордоном. Вибір проводиться з огляду на такі аспекти:
ѕ розміщення виробничих потужностей;
ѕ напрямок збутової політики;
ѕ асортимент;
ѕ переміщення факторів виробництва;
ѕ придбання інших компаній.
Таким чином, міжнародна стратегія фірми - це якнайповніше об'єднання альтернатив, визначених відповідною міжнародною метою, за всіма переліченими аспектами. При виборі стратегічних альтернатив не слід обмежуватися визначенням найкращої з них по кожній позиції, а ранжувати їх в порядку зниження переваг.
Блок 4. Реалізація стратегії:
ѕ розробка програм, планів;
ѕ виконання;
ѕ контроль та оцінка ефективності.
Здійснення процесу стратегічного планування потребує наявності кваліфікованих і компетентних фахівців, які займатимуться його реалізацією, тобто потрібно:
ѕ створити відповідну управлінську структуру;
ѕ розробити правила її функціонування;
ѕ підібрати та мотивувати персонал;
ѕ організувати інформаційне забезпечення.
Міжнародний менеджер повинен формулювати стратегію фірми, виходячи з галузевих особливостей та умов конкуренції, її ринкової позиції та можливостей, перспектив створення цінностей в міжнародному масштабі.
1.3 Маркетингова стратегія як засіб виходу на зовнішній ринок

Загальний стратегічний план фірми формується на основі її стратегічної маркетингової програми фірми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного й організаційного наповнення.
Ринкова ситуація безперервно змінюється, тому постійно існує необхідність коригування стратегічного плану, тобто фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні три-п'ять років.
Структура стратегічної маркетингової програми складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей фірми, стратегії розвитку господарського портфеля фірми і стратегії росту фірми.
Цілі фірми
(довгострокові та середньострокові)
Стратегія розвитку господарського портфеля
Стратегія росту фірми
Стратегічна маркетингова програма
Блок 1. Цілі фірми
Незалежно від установленого терміну одержання результату розрізняють цілі короткострокові (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (результат очікується в перспективі через п'ять і більше років). Стратегічна маркетингова програма фірми спрямована переважно на середньострокові і довгострокові цілі. Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирувати, тобто виділяти головну ціль і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, підцілі. У кінцевому підсумку утворюється дерево цілей фірми.
При побудові дерева цілей керуються трьома принципами.
1. Побудова за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, котрі, у свою чергу, окреслюють середньострокові цілі, а потім і короткострокові.
2. Побудова за функціональною ознакою. У даному разі головною є ціль усієї фірми, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів фірми, котрі окреслюють цілі підрозділів фірми.
3. Побудова за функціонально-тимчасовим принципом, котрий об'єднує два викладені вище принципи.
Блок 2. Стратегія розвитку господарського портфеля фірми
Будь-яке підприємство в господарській діяльності дуже схоже на "вміст" портфеля, у якому містяться різноманітні речі. Дуже рідко підприємство виробляє один вид товару (наприклад, цукерки). Звичайно виробнича програма фірми включає кілька видів товарів, як пов'язаних один з одним, так і непов'язаних. Розглянемо можливі варіанти випуску фірмою різних товарів:
1. Товари, пов'язані один з одним, наприклад цукерки-льодяники, шоколадні цукерки і шоколад у плитках.
2. Основні і додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів. Наприклад, основна продукція друкарні - книги, додаткова - серпантин для новорічних ялинок, паперові іграшки, паперові закладки для книг, календарі тощо.
3. Товари, пов'язані одним технологічним ланцюжком, наприклад сталевий прокат, що частково продається на сторону або використовується для виробництва сталевих деталей, частина яких продається, а з частини, котра залишилася, виготовляються сталеві конструкції.
4. Товари, абсолютно не пов'язані один з одним: кофти, цукерки, конфетті, послуги для підприємців-початківців з розроблення стратегічної маркетингової програми. У будь-якому разі все, що випускає підприємство, називається вмістом господарського портфеля фірми.
Залежно від того, які види продукції виготовляються, портфель фірми розбивається на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок або його сегмент. Такі підрозділи фірми називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).
Припустимо, меблева фабрика виробляє: 1) меблеві стінки; 2) кухонні меблі; 3) спальні гарнітури для реалізації на ринку Києва; 4) спальні гарнітури для експорту; 5) садові меблі; 6) діжки для фікусів в експортному виконанні. Логічно сказати, що на меблевій фабриці діють шість СГП. Для порівняння: у великій американській корпорації в середньому створюється до 30 СГП.
Поєднання СГП у портфелі фірми і напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку господарського портфеля фірми.
Блок 3. Стратегія росту фірми
Стратегія росту фірми полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності.
Виділяються такі основні напрямки:
1. Розширення активності фірми "углиб" - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів.
2. Розширення активності фірми "ушир" - диверсифікація виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як пов'язаними з основним профілем підприємства, так і не пов'язаними з ним.
3. Розширення активності "через кордони" - інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків.
4. Кількісне зростання - нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку. Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку і виробничого відділення:
* товарної політики, що передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами;
* збутової політики - формування збутової мережі, каналів товароруху;
* стимулюючої або комунікаційної політики, що передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках тощо;
* цінової політики, що припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування і співвідношення.
У більшості маркетингових програм викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми, у тому числі й у сфері маркетингу. Визначаються також потреби в ресурсах для реалізації поставлених завдань (матеріальних, трудових та ін.). У підсумковій частині програми наводиться кошторис витрат на її реалізацію в цілому і за окремими статтями, видами маркетингової діяльності; дається попередня оцінка її ефективності. Передбачаються також засоби контролю за ходом виконання програми.
Напрямки маркетингової стратегії
Залежно від конкретних умов функціонування фірми маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них. Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності:
Диверсифікація
Сегментація

Інтернаціоналізація
Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за рубежем, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.
Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі.
Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків. Стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.
Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових і довгострокових цілях фірми:
Короткострокові цілі
Довгострокові цілі
1. Поточний прибуток: максимізація поточного прибутку, швидке одержання готівки.
Збут: максимізація збуту, досягнення певної частки ринку.
Виживання: забезпечення окупності витрат, збереження існуючого становища.
Якість: забезпечення лідерства з показників якості.
В основу такої "спеціалізації" короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу і Гарвардською школою: чим більша частка, що належить фірмі на даному товарному ринку, тим вища норма отримуваного нею прибутку.
Види стратегічних господарських підрозділів.
Залежно від розвитку галузі, у якій діє якесь СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виокремити чотири види стратегічних господарських підрозділів: “зірка”, “дійна корова”, “тяжка дитина”, “собака”. Вони показані в матриці, розробленою американською консультаційною групою “Бостон консалтинг груп”. При цьому визначається коефіціент частки ринку:
Коеф.частки ринку =
При значенні коефіцієнта більше від одиниці частка ринку, яка належить даному СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший за одиницю - низькою.
“Зірка” - висока частка в галузі, що швидко зростає, лідируюче становище на ринку, приносить значні прибутки, проте велику частину цих прибутків повинна витрачати на підтримання своєї особливої переваги, лідируючого становища. Звідси дане СГП постійно відчуває брак коштів. “Дійна корова” - висока частка в галузі, що стабілізується або старіє, лідируюче становище на ринку, яке забезпечує стійкі і досить високі прибутки. На конкурентну боротьбу немає необхідності затрачати значні кошти, тому що фірма вже добре відома ринку. Стабільні темпи зростання не приваблюють більш дрібних конкурентів (на відміну від “Зірки”), оскільки вони не мають можливості “втиснутися” у вже сформовану і дуже стабільну галузеву структуру. Прибутків фірми одержують значно більше, ніж необхідно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінансовий надлишок спрямовується для підтримання інших СГП.
"Важка дитина" - низька частка в галузі, що швидко зростає. Становище на ринку найскладніше. Створюється ситуація “або - або”: або нарощувати зусилля і ставати “Зіркою”, або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки частка ринку, яка належить СГП, не забезпечує одержання необхідного прибутку. Тому потрібна підтримка з боку “Дійних корів”. Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: “Тяжка дитина” - завоювання частки ринку - “Зірка” - зниження темпів зростання (старіння галузі) - “Дійна корова”.
“Собака” - низька частка в галузі, яка слаборозвинена або яка стабілізується, становище на ринку найгірше, прибутків СГП не дає, але потребує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси фірми. Варіанти стратегії “Собаки на сіні” - або відхід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому лідируюче становище.
Чи вигідно фірмі, якщо усі її СГП - “Зірки”? Ні, їм постійно не вистачатиме фінансових резервів для підтримання свого лідируючого становища. Усі “Зірки” без допомоги “Дійних корів” можуть швидко перетворитися в “Тяжких дітей”.
Чи добре, якщо є тільки “Важкі діти”? Ні, без “Дійних корів” вони перетворяться в “Собак” і зникнуть із ринкового обрію. Чи влаштовує фірму, якщо є лише “Дійні корови”? Ні. Незважаючи на наявний у дійних корів надлишок фінансових ресурсів, варто пам'ятати, що товар старіє. На зміну одному товару приходять інші. А проникнення в нові сфери забезпечують “Важкі діти” і “Зірки”.
Таким чином, “Важкі діти”, “Зірки” і “Дійні корови” взаємозалежні, потрібні один одному, на відміну від “Собак”, що є тягарем для фірми. Тому фірми в плануванні свого господарського портфеля повинні дотримуватися таких правил:
1. Поділи господарський портфель фірми на кілька стратегічних підрозділів.
2. Визнач частку, місце кожного СГП твоєї фірми в системі координат: частка СГП на ринку/темпи зростання галузі.
3. Фірма забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є “важкими дітьми”, “зірками”, “дійними коровами”.
Стратегія розвитку стратегічних господарських підрозділів
Після визначення місця кожного СГП у системі координат “темпи зростання галузі/ринкова частка” необхідно обрати оптимальну для кожного СГП стратегію.
У ринковій практиці існують три основні види стратегії розвитку СГП.
1. Стратегія наступу (атакуюча) - завоювання і розширення ринкової частки.
2. Стратегія оборони - утримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія таїть у собі небезпеку не побачити конкурента, що непомітно підкрався. Для неї справедлива приказка: "Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили".
3. Стратегія відступу - скорочення ринкової частки з метою підвищення прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.
Маркетингова стратегія як спосіб виходу на зовнішній ринок
Маркетингова стратегія є визначальною серед інших функціональних стратегій.
Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо.
Маркетингова діяльність підприємства в цілому є предметом вивчення цілої однойменної дисципліни.
Для розробки повноцінної маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в тому числі матричні: криву досвіду, ЖЦТ і ринку, „продукт-ринок», БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і т.д.
Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»
Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 1.3).
Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.
Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.
Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.
Рис. 1.3. Матриця Бостонської консалтингової групи «зростання - частка ринку»
Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „собаки».
В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.
Альтернативні стратегії за матрицею БКГ
Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:
Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує значних інвестицій.
Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.
Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».
Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються („знаки питання», „зірки»).
В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 1.3):
Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.
Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.
Переваги матриці БКГ: Простота, доступність, наочність;
Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;
Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;
Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.
Недоліки матриці БКГ:
· Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;
· Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти».
· Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають;
· Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;
· Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.
Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.
Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-конкурентоспроможність»
На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку» - на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість -- конкуренто-спроможність» (рис. 1.4).
Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання», „Зірки», „Корови», „Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкуренто-спроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.
І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху (КФУ).
Рис. 1.4 Матриця Мак - Кінсі «привабливість - конкурентоспроможність»
При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об'єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, середній і низький - а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.
Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»
I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).
Для цього виконують такі процедури:
1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку
Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 1.1) і кожному в числі інших привласнюють певнувагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.
Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий). Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).
Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п'яти (дуже висока привабливість), де „три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці.
Таблиця 1.1 Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі) для певної СОБ підприємства
Критерії (чинники)
Вага
Оцінка
Зважена оцінка
Розмір ринку
0.15
3
0.45
Темп зростання
0.20
4
0.80
Чутливість до цін
0.15
2
0.30
Чутливість до інфляції
0.10
2
0.20
Галузева рентабельність
0.25
3
0.75
Соціальне середовще
0.15
4
0.60
Сумарна зважена оцінка (рейтинг)
1.00
X
3.10
II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.
При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці.
Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкуренто-спроможності.
III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.
При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.
IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.
Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.
Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
Відповідно до того в якому квадранті матриці позиціонується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:
- Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає „знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності
- Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає „зіркам». Стратегія - агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.
- Квадрант В (низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає „дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.
- Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає „собакам». Відповідно обирають стратегію де-інвестування, тобто продовження діяльності у формі „збирання врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.
В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:
а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати;
б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, „збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;
в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використовувати досягнутий стан.
Переваги матриці Мак-Кінсі:
- Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства.
- Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.
- Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.
Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:
Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки (табл. 1.1). щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.
Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.
Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.
Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.
Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)
Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато-факторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі
(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.
Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п'яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 1.5).
Рис. 1.5 Матриця АДЛ
Порядок (етапи) використання матриці АДЛ
I. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл.1.2). Для цього:
Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.
Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожномуринку.
Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.
II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:
Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками (табл. 1.3).
Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 6.3), або методикою, описаною в темі №8 даного посібника.
Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі.
Таблиця 1.2 Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)
Чинник
Стадія життєвого циклу галузі:
народження
зростання
зрілість
спад
Темп росту
Не визначений
Вищий за темп росту ВНП
Нижчий за темп росту ВНП
Від'ємний
Продуктова лінія
Базова
Різноманітна
Оновлена
Звужуючи
Число конкурентів
Зростаюче
Велике і зростаюче
Незначне (постійні конкур
Скорочуючи
Розподіл ринку
Фрагментарний
Фрагментарний (кілька лідерів)
Концентрація
Подальша концентрація
Стабільність ринку
Непостійна
Позиції лідерів змінюються
Лідери, що закріпилися
Висока
Постійність споживачів
Відсутня
Деяка, агресивність покупців
Визначені купі -вельні переваги
Висока
Стартові бар'єри
Відсутні
Досить низькі
Високі
Дуже високі
Технологія
Розробка продукту
Розширення продукт. лінії
Оновлення продуктової лінії
Мінімально необхідна
Таблиця 1.3 Характеристика конкурентних позицій СОБ
Позиція бізнесу
Характеристика позиції бізнесу
Ведуча (домінуюча
Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства
Сильна
Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає.
Сприятлива (помітна)
Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище.
Міцна
Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не маж шансів його поліпшити.
Слабка
Слабкі сторони заважають СОБ отримувати прибутки. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (дуже малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно.
Нежиттєздатна
Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в перспективі. Вирішувати питання про доцільність такого існування.
Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.
Ключовими факторами успіху можуть бути:
- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень витрат виробництва, рівень технології;
- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);
- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргованості, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);
- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).
Після цього складають таблицю, аналогічну 1.1, оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурентоспроможності за формулою (6.2) нижче наведеною:
III. На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам діяльності підприємства в даній СЗГ.
IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.
Заслугою фірми „Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених стратегій. Фірма „Артур Д.Літл» розробила також рекомендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ.
Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансовий внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цього у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах продаж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці.
Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабельність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ „прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансових потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.
Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологічних галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.
Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).
Матриця Ансоффа
Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 1.6). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.
Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтен-сифікацію (зниження собівартості, покращання якості,
Товар
Ринок
старий
новий
Старий
1. Вдосконалення діяльності
3. Ринкова експансія
Новий
2. Товарна експансія
4. Диверсифікація
Рис. 1.6. Матриця Ансоффа
сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:
- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;
- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;
- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;
- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;
- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.
Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:
- розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;
- розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).
Стратегія 3 „Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибутковіша в перспективі. Її альтернативи:
- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;
- вихід на нові ринки внутрі країни;
- зовнішня експансія.
Стратегія 4 „Диверсифікація» - це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.
Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.
До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий - 50 %, для другої - 33 %, третьої - 20 і четвертої - 5 %.
Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання. Стратегії Ансоффа враховані в так званих уточнених стратегіях АДЛ.
Тривимірна модель Абеля
Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.
Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.
Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на потреби ринку.
І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв'язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок» (див. матрицю Ансоффа, рис. 1.6).
Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію.
Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 1.7).
За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:
а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);
б) потреби покупців (ринку), (Що?);
в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві товару (Як?).
Рис. 1.7 Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу
На схемі в точці П - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить:
а) інші привабливі сегменти ринку;
б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку;
в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибору всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).
Портфельна матриця Р.Купера
Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає наступні (рис. 1.8):
1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинниками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.
2. „Сила бізнесу», яка також визначається чинниками:
а) ринковими перевагами товару;
б) синергетичним ефектом підприємства у технології виробництва і маркетингу.
Привабливість галузі
„Сила» бізнесу
велика
мала
Велика
Добрі шанси
Шанси великого ризику
Мала
Консервативні шанси
Немає шансів
Рис. 1.8 Портфельна матриця Р.Купера
Якщо провести діагональ через поля матриці - з нижнього лівого кута у верхній правий - то над нею буде приваблива зона для бізнесу, а під нею - неприваблива.
Специфічні завдання маркетингової стратегії: формування цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продукції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм продаж, реклами тощо.
Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового плану (програми), що є базовим документом, який регулює і координує діяльність всіх підрозділів і функціональних служб підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку в руслі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства. Такий план умовно можна розділити на три розділи: цілі та завдання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками) і бюджет маркетингу.
Примірні характеристики компонентів стратегії маркетингу та вибір стратегії маркетингу можна показати наступним чином (табл. 1.4 і рис. 1.9).
Таблиця 1.4 Примірна матриця стратегій маркетингу
Компоненти стратегії маркетингу
Різновиди характеристик компонентів
1. Обсяг ринку (Е)
(Р11) невеликий (Е)
(Р12) великий (Е)
2. Конкуренція (К)
(Р21) відсутня (К)
(Р22) незначна(К)
(Р23) висока(К)
3. Обізнаність споживачів (Ос)
(Р31) відсутня (Осі)
(Р32) наявна у меншості (Ос)
(Р33) наявна у більшості (Ос)
4. Ставлення споживачів до ціни (Сц)
(Р41) висока неприйнятна ціна (Сц)
(Р42) згода сплачувати помірно (Сц)
(Р43) згода сплачувати високу ціну (Сц)
5. Ціна (Ц)
(Р51) низька (Ц)
(Р52) середня (Ц)
(Р53) висока (ЦТ)
6. Витрати на маркетинг (В)
(Р61) низькі (В)
(Р62) середні (В)
(Р63) високі (В)
Рис. 1.9 Примірний вибір стратегії маркетингу
У наступному розділі розглянемо фінансово - господарську діяльність досліджуваного підприємства та проаналізуємо її.
Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

2.1 Історична довідка та структура апарату управління

Історія розвитку ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство”
Відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство” засноване в 1929 році. Воно називалось “Заготзерно” і мало першочергове призначення -- прийом та зберігання зерна в фонди Державного резерву Союзного Міністерства Заготівок. Територія “Заготзерна” проходила біля самої залізниці.
З кожного села району щоденно виділялися 8-10 чоловік для заготівлі зернових. Зерно звозилося до заготівельного пункту підводами, мішками подавалось для завантаження вагонів і відправлення до пунктів призначення. На той час весь цей процес супроводжувався важкою працею людей.
Незадовго до початку війни в районі теперішнього райпотребсоюзу був збудований сортовий насіннєвий склад. Стіни були складені з гранітного каменю, який був завезений з Богуславського кар'єру, а дерев'яний дах зроблений з місцевих лісів. І поступово територія “Заготзерна” почала забудовуватися на площі, де тепер знаходиться хлібоприймальне підприємство. Ще один склад був побудований біля рамки станції залізної дороги, через який відвантажували зерно в вагони і відправляли в інші міста країни.
Контора “Заготзерна” була розташована спочатку в бараках біля теперішнього магазину “Українські ласощі”, а потім переведена на територію підприємства.
Де розміщена в теперішній час контрольно-насіннєва лабораторія, там були розміщені дизельна електростанція та механічна майстерня.
Під час Великої Вітчизняної війни територію “Заготзерна” німці використовували під концентраційний табір для військовополонених та партизанів. Біля теперішньої вагової розміщувалася німецька комендатура. Німці розстрілювали людей не виходячи за територію, трупи розстрілюваних скидали в провалля недалеко біля складів.
На цьому місці під час забудови кукурудзяно-калібрувального заводу в 1960 році при розкопці котловану для закладання фундаменту Були знайдені рештки людей, які так жорстоко загинули під час окупації німецькими загарбниками.
Але в 1943 році після визволення Миронівщини “Заготзерно” продовжує свою історію. Починають функціонувати склади. В 1946 році побудували два зерносклад из дерев'яними стінами, а потім ще два, але з цегляними. В 1948 році було побудоване приміщення контори.
Коли на полях району почала засіватись кукурудза, постало питання будівництва кукурудзяно-калібрувального заводу. В 1957-60 рр., як зазначалось вище, завод був побудований. Він приймав, сушив і зберігав тисячі тонн зерна кукурудзи. На той час “Заготзерно” заготовляє вже понад 10 тис.тонн зернових та 1 тис.тонн кукурудзи в качанах. Крім того, для посівних потреб зерно кукурудзи калібрувалось, протравлювалось і затаровувалось в бумажняні мішки. При потребі, навесні відправлялось в колгоспи району для посівів. В цей же час було побудоване приміщення пожежного депо, пожежні водойми для запасів води, потужна трансформаторна електропідстанція, високомеханізована сушарка зерна та другі допоміжні приміщення.
В 1962 році “Заготзерно” перейменовується на реалізаційну базу. В 1963 році зернових вже заготовляється біля 15-17 тис.тонн, кукурудзи-5 тис.тонн. В 1964 році до бази приєднується Владиславський крупзавод.
В 1965 році покращується технологія зберігання зерна, в складах будуються нижні галереї, в яких Були установлені потужні конвеєрні транспортери. Це дало змогу повністю механізувати розгрузочно-погрузочні роботи і перекидку зерна робот из одних складів в інші без допомоги автотранспорту і ручної праці. На територію підприємства проведена зі станції Миронівка залізнична колія, по якій подаються і загружаються зерном вагони.
В 1975 році зводяться капітальні цегляні склади. В 1975-79 рр. по ліву сторону від залізниці будується комбікормовий завод. І з того часу починає діяти комбінат хлібопродуктів. В 1976-79 рр. будується елеватор.
1974 рік -- це рік найбільшої за всі роки існування хлібоприймального підприємства заготівлі зернових. Високий урожай дав змогу закласти в засіки Батьківщини 44 тис.тонн зернових, в тому числі 12 тис.тонн кукурудзи в кагатах. Крім того, через склади підприємства проходить біля 10 тис.тонн ячменю та 7 тис.тонн вівса в місяць для Владиславського крупзаводу. Зерно відвантажується з підприємства в Білорусію, Казахстан, Росію, Польщу, Чехословаччину, а також в Німеччину.
До 1990 року кукурудзяно-калібрувальний завод калібрує вже 3-3,5 тис.тонн кукурудзи в зерні.
У вересні 1996 року, в період приватизації, хлібоприймальне підприємство виходить із структури комбінату хлібопродуктів і стає орендним Миронівським хлібоприймальним підприємством. В цей час іде заготовка зерна по державному контракту для державного резерву та ресурсів. В 1997 році на території хлібоприймального підприємства створюються ще дві структурні одиниці-це пекарня та крупорушка.
В 1998 році орендне підприємство було реформовано у відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство”.
З 1999 року головою правління товариства обрано Воробієвського Віктора Володимировича. Значною мірою, саме завдяки його його енергії та зусиллям, підприємство перетворюється на сучасне високотехнологічне виробництво, де дбають не тільки про асортимент і якість продукції, а й про охорону довкілля та соціальне самопочуття працівників.
Основними видами діяльності підприємства є:
Ш заготівля зерна та сортового насіння;
Ш доведення його до базисних і класних кондицій;
Ш переробка, зберігання та відвантаження зерна.
Виробнича лабораторія підприємства атестована в 2005 році терміном на три роки. З 2003 року лабораторія також робить аналіз на визначення масової частки білка.
На території ВАТ “Миронівське ХПП” знаходиться 12 складських приміщень, з них 8 прив'язані до залізничної колії; 4 приміщення з'єднуються асфальтованими дорогами. Ємність складів - 33 000 тонни.
Виробничі підрозділи підприємства:
Ш кукурудзо-калібрувальний завод по випуску каліброваного гібридного насіння кукурудзи (потужність 3 500 тонн каліброваного насіння кукурудзи в рік);
Ш крупорушка-переробка зерна гречки та проса на крупи із власної та давальницької сировини (потужність крупорушки 3 000 кг крупи за добу);
Ш млин-переробка пшениці на борошно в/г, 1/г із власної та давальницької сировини (потужність млина 5 000 кг борошна за добу);
Ш пекарня-випічка хліба та хлібобулочних виробів (потужність пекарні 8 000 хлібин за добу). З 2005 року освоєно випуск напівфабрикатних виробів з тіста.
Якісна та стабільна робота підприємства сприяє подальшому його розвитку.
Підтвердженням цього є:
ь ВАТ “Миронівське ХПП” являється дійсним учасником Українського Національного Комітету Міжнародної Торгової Палати;
ь Підприємство сертифіковане та має відповідний сертифікат на право роботи із зерном згідно Закону України “Про зерно та ринок зерна в Україні”;
ь У 2001 році підприємство нагороджено кубком, а також Почесною грамотою за 1 місце у другому Всеукраїнському конкурсі на звання “Кращий роботодавець”;
ь У 2002 році за перше та друге півріччя нагороджено двома кубками “Кращий роботодавець року”, а також Почесною грамотою за 1 місце у третьому Всеукраїнському конкурсі на звання “Кращий роботодавець з організації безпечного ведення робіт” в Київській області;
ь ВАТ “Миронівське ХПП” нагороджено Дипломом вищого ступеню учасника виставки товарів та послуг, присвяченої 70-річчю Київщини;
ь У Всеукраїнському конкурсі 2003 року “Кращий роботодавець року” підприємство нагороджено кубком;
ь За високий рівень податкової культури та податкових зобов'язань, Державною податковою адміністрацією в Київській області в 2003 та 2004 роках оголошені подяки;
ь Ярмарок-виставка “Київська осінь-2004” - нагороджено ВАТ “Миронівське ХПП” Грамотою за інформативність представлення продуктів харчування;
ь 2004 рік-голову правління нагороджено Подякою за плідну співпрацю та ділові стосунки зі службою зайнятості, пов'язані із реалізацією державної політики зайнятості і соціального захисту населення у регіоні;
ь У 2005 році голову правління ВАТ “Миронівське ХПП” Воробієвського Віктора Володимировича нагороджено Золотим знаком Українського союзу промисловців і підприємців за значний внесок у розвиток підприємництва, захист інтересів вітчизняного товаровиробника та з нагоди Дня підприємця.
ь У Всеукраїнському конкурсі 2007 року «Кращий роботодавець року» підприємство нагороджено кубком.
На сьогоднішній день, відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство” -- це економічно сильне підприємство з чисельністю працюючих 104 чоловік, має свою роздрібну торгівлю, займається закупівлею зернових за власні обігові кошти, випікає хліб та хлібобулочні вироби для жителів м.Миронівка та району, виробляє гречану крупу,борошно. Основним видом діяльності підприємства залишається заготівля зерна, доведення його до базових кондицій, очистка, сушка та інші технологічні процеси, необхідні для довготривалого зберігання.
2.2 Основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП” за 1998-2007 рр

Для аналізу основних показників діяльності підприємства використовують також звіт про основні техніко-економічні показники. Отже, оцінки та аналізу діяльності ВАТ “Миронівське ХПП ” можна використати таку аналітичну таблицю (див. табл. 2.1).
Якщо проаналізувати таблицю 2.1., то можна сказати, що середньооблікова чисельність штатних працівників з кожним роком збільшувалась (1998 - 2004 роки), але спостерігалося зменшення кількості працюючих у 2005 - 2007 роках, але це не відобразилося на обсязі реалізованої продукції, який збільшився. Середньомісячна заробітна плата штатних працівників з кожним роком збільшується. Балансовий прибуток щороку різний. Безвідсоткова позика працівникам підприємства найбільша спостерігається у 2007 році (263,7 тис грн).
Табл.2.1 Основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП” за 1998-2007 рр.
№ п/п
Показники
Од.
вим.
1998
рік
1999
рік
2000
рік
2001
рік
2002
рік
2003
рік
2004
рік
2005
рік
2006
рік
2007
рік
1
Середньооблікова чисельність штатних працівників
чол
69
78
89
101
107
111
119
116
105
104
2
Фонд оплати праці
тис
грн
-
-
-
573,7
696,7
1058,4
1253,1
1196,0
1235
1619,8
3
Середньомісячна зарплата штатних працівників
грн
216
295
403
473
543
795
877
890
1019
1350
4
Обсяг реалізованої продукції (без ПДВ)
в тому числі:
тис
грн
1187,1
2123,2
5749
6366,9
6634,4
9545,2
7562,2
9095,7
11578,0
36446,3
виробництво послуг
1390,4
2138,5
3760,1
5
Собівартість реалізованої продукції
тис
грн
1115,2
1983,2
4688,3
6115,3
5219,4
6277,4
5719,6
7967,8
10029,7
33476,5
6
Балансовий прибуток
(по бух. обліку згідно ПСБО)
тис
грн
-53,3
14,1
438,0
132,4
251,0
1844,3
463,3
102,5
380,7
1375,5
7
Рентабель-ність реалізованої продукції
%
6,4
9,7
27,4
4,8
10,2
24,4
13,2
5,6
15,4
8,9
8
Капіталовкладення
тис
грн
-
6,7
232,0
330,5
198,6
1127,1
741,0
450,1
708,7
492,1
9
Спонсорська допомога
тис
грн
-
3,7
20,0
27,0
45,0
105,7
131,8
60,0
58,7
38,1
10
Безвідсоткова позика працівникам підприємства
тис
грн
-
-
14,5
23,8
30,2
113,6
53,6
71,9
68,3
263,7
2.3 Фінансовий аналіз підприємства

Фінансово-економічний стан - одна з найважливіших характеристик діяльності підприємства. Він залежить від результатів виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності та здійснюється на основі наступних документів фінансової (бухгалтерської) звітності підприємства:
· баланс-документ, який відображає фінансовий стан на певну дату. В ньому наводяться активи і пасиви підприємства. Активи - те, чим воно володіє і те, що йому винні; пасиви - суми заборгованостей самого підприємства. Величина активів завжди повинна дорівнювати величині пасивів;
· звіт про фінансові результати - звіт про доходи, поточні витрати і фінансові результати, отримані підприємством за певний період;
· звіт про власний капітал - звіт, який характеризує зміну у складі власного капіталу підприємства протягом звітного періоду.
Розрахунки буде проведено за 2005, 2006 і 2007 роки.
Основні показники рентабельності
1. Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності = ф.2р.190/ф.1р.280
На 2005 = 76,9/3891,3*100=1,98%
На 2006 = 285,5/5475,0*100= 5,21%
На 2007 = 1031,6/6323,8*100=16,31%
2. Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації = ф.2р.050-070-080/ф.2. р.035*100
На 2005 = 1127,9-801,9-121,9/9095,7*100=2,24%
На 2006 = 1548,3-771,6-116,2/11578,0*100=5,70%
На 2007 = 2969,8-1068-132,9/36446,3*100=4,85%
3. Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком = ф.2 р.220/ф.2 р.0,35
На 2005 = 76,9/9095,7*100=0,85%
На 2006 = 285,5 /11578,0*100=2,46%
На 2007 = 1031,6/36446,3*100=2,83%
4. Рентабельність власного капіталу = ф.220/ф.1 р. 380*100
На 2005 = 76,9/3275,2*100=2,35%
На 2006 = 285,5/3560,7*100=8,02%
На 2007 = 1031,6/4592,3*100=22,46%
5. Рентабельність інвестицій = ф.2.170/ф.1 р.640-620*100
На 2005 = 102,5/3891,3-459,8*100=2,99%
На 2006 = 380,7/5475,0-1769,7*100=10,27%
На 2007= 1375,5/6323,8-134,5*100=22,22%
6. Рентабельність капіталу за чистим прибутком = ф2р220/ф1р280
На 2005 = 76,9/3891,3*100=1,98%
На 2006 = 285,5/5475,0*100=5,21%
На 2007 = 1031,6/6323,8*100=16,31%
7. Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності = ф2р100/ф2р35
На 2005 = 241,9/9095,7*100=2,66%
На 2006 = 545,9/11578,0*100=4,71%
На 2007 = 1484,4/36446,3*100=4,07%
Потенційні можливості підприємства
1. Наявність виробничих активів ф1(р.10+30+100+120)
На 2005 = 148,8+2266,2+406,3+0=2821,3грн
На 2006 = 168,4+2683,2+378,5+0=3230,1грн.
На 2007 = 162,5+2844,7+318,3+0=3325,5грн.
Динаміка = 3325,5 - 3230,1 = 95,4грн.
2. Наявність необоротних активів (р.10+р.30)
На 2005 = 148,8+2266,2=2415грн
На 2006 = 168,4+2683,2= 2851,6грн.
На 2007 = 162,5+2844,7= 3007,2грн.
Динаміка =3007,2 -2851,6 =155,6грн.
3. Коефіцієнт зносу необоротних активів = ф1 р.12+32/р.11+31
На 2005 = 66,6+2816,1/215,4+5082,3=0,54%
На 2006 = 80,4 +3095,5/248,8+5778,7= 0,53%
На 2007 = 100,9+3334,8/263,4+6179,5= 0,53%
4. Середня норма амортизаційних відрахувань =ф.2 р.260/ф.1р11+31
На 2005 = 248,5/215,4+5082,3=0,05%
На 2006 = 295,9/248,8+5778,7= 0,05%
На 2007 = 343,9/263,4+6179,5= 0,05%
5. Наявність і динаміка капітальних вкладень = ф.1 р.40
На 2005 = 0
На 2006 = 0
На 2007 = 0
Показники майнового стану
1. Коефіцієнт зносу основних засобів = ф1р32/ф1р31
На 2005 = 2816,1/5082,3= 0,55
На 2006= 3095,5/5778,7= 0,53
На 2007 = 3334,8/6179,5= 0,54
2. Коефіцієнт придатності основних засобів = ф1р31/ф1р32
На 2005 = 5082,3/2816,1=1,80
На 2006 = 5778,7/3095,5= 1,87
На 2007 = 6179,5/3334,8= 1,85
3. Індекс постійного активу = ф1р80/ф1р380
На 2005 = 2703,1/3275,2=0,82
На 2006 = 3139,7/3560,7=0,88
На 2007 = 3299,3/4592,3=0,72
4. Коефіцієнт реальної вартості майна = ф1р10+12+100+110/ф1р280
На 2005 = 148,8+66,6+406,3/3891,3=0,16
На 2006 = 168,4+80,4+378,5/5475,0=0,11
На 2007 = 162,5+100,9+318,3/6323,8=0,09
5. Коефіцієнт маневреності власних коштів = ф1р260-620/ф1р380
На 2005 = 1187,0-459,8/3275,2=0,22
На 2006 = 2330,5-1769,7/3560,7=0,16
На 2007 = 3017,8-134,5/4592,3=0,63
6. Коефіцієнт забезпечення запасів власними коштами = ф1р260- 620/ф1р100-140
На 2005 = 1187,0-459,8/406,3-495,3=-8,17
На 2006 = 2330,5-1769,7/378,5-1317=-0,60
На 2007 = 3017,8-134,5/318,3-1801,4=-1,94
Показники оборотності оборотних коштів
1. Оборотність оборотних коштів = ф2р35/ф1р260
На 2005 = 9095,7/1187=7,66
На 2006 = 11578,0/2330,5=4,97
На 2007 = 36446,3/3017,8=12,08
2. Тривалість одного обороту оборотних засобів = 365*ф1р260/ф2р35
На 2005 = 365*1187/9095,7=47,6
На 2006= 365*2330,5/11578,0=73,5
На 2007 = 365*3017,8/36446,3=30,2
3. Оборотність кредиторської заборгованості = ф2р35/ф1р620
На 2005 = 9095,7/459,8=19,8
На 2006 = 11578,0/1769,7=6,5
На 2007 = 36446,3/134,5=271,0
4. Тривалість одного обороту кредиторської заборгованості = 365*ф1р620/ф2р35
На 2005 = 365*459,8/9095,7=18,4
На 2006 = 365*1769,7/11578,0=55,8
На 2007 = 365*134,5/36446,3=1,3
5. Оборотність чистого робочого капіталу = ф2р35/ф1р260+270-620
На 2005 = 9095,7/1187,0+1,2-459,8=12,5
На 2006 = 11578,0/2330,5+4,8-1769,7=20,5
На 2007 = 36446,3/3017,8+6,7-134,5=12,6
6. Тривалість одного обороту чистого робочого капіталу = 365*ф1р260+270-620/ф2р35
На 2005 = 365*1187,0+1,2-459,8/9095,7=29,2
На 2006 = 365*2330,5+4,8-1769,7/11578,0=17,8
На 2007 = 365*3017,8+6,7-134,5/36446,3=28,9
7. Оборотність фіксованих активів = ф2р35/ф1р80-р10
На 2005 = 9095,7/(2703,1-148,8)=3,6
На 2006 = 11578,0/(3139,7-168,4)=3,9
На 2007 = 36446,3/(3299,3-162,5)=11,6
8. Тривалість одного обороту фіксованих активів = 365*(ф1р80-10)/ф2р35
На 2005 = 365*(2703,1-148,8)/ 9095,7=102,5
На 2006 = 365*(3139,7-168,4)/ 11578,0=93,7
На 2007= 365*(3299,3-162,5)/ 36446,3=31,4
9. Оборотність усіх активів = ф2р35/ф1р280
На 2005 = 9095,7/3891,3=2,3
На 2006 = 11578,0/5475,0=2,1
На 2007 = 36446,3/6323,8=5,8
10. Тривалість одного обороту усіх активів = 365*ф1р280/ф2р35
На 2005 = 365*3891,3/9095,7=156,1
На 2006 = 365*5475,0/11578,0=172,6
На 2007 = 365*6323,8/36446,3=63,3
Показники фінансової стійкості
1. Наявність власних оборотних коштів = ф1р260-620
На 2005 = 1187,0-459,8=727,2
На 2006 = 2330,5-1769,7=560,8
На 2007 = 3017,8-134,5=2883,3
2. Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами = ф1р260-620/ф1р260
На 2005 = 1187,0-459,8/1187,0=61,3
На 2006 = 2330,5-1769,7/2330,5=0,2
На 2007 = 3017,8-134,5/3017,8=0,9
3. Коефіцієнт маневреності власного капіталу = ф1р260-620/ф1р380
На 2005 = 1187,0-459,8/3275,2=0,2
На 2006 = 2330,5-1769,7/3560,7=0,1
На 2007 = 3017,8-134,5/4592,3=0,6
4. Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів = ф1р230+240/ф1р260-620
На 2005 = 27,3/1187,0-459,8=0,04
На 2006 = 117,1/2330,5-1769,7=0,21
На 2007 = 133,2+0/3017,8-134,5=0,05
5. Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів = ф1р430+480/ф1р380+430+480
На 2005 = 156,3/3275,2+156,3=0,04
На 2006 = 144,6/3560,7+144,6=0,0 На 2007 = 147,6+1449,4/4592,3+147,6+1449,4=0,26
6. Коефіцієнт мобільності = ф1р260/ф1р80
На 2005 = 1187,0/2703,1=0,44
На 2006 = 2330,5/3139,7=0,74
На 2007 = 3017,8/3299,3=0,91
7. Індекс постійного активу = ф1р80/ф1р380
На 2005 = 2703,1/3275,2=0,82
На 2006 = 3139,7/3560,7=0,88
На 2007 = 3299,3/4592,3=0,72
8. Коефіцієнт фінансової стабільності = ф1р380/ф1р480+620
На 2005 = 3275,2/459,8=7,12
На 2006 = 3560,7/1769,7=2,01
На 2007 = 4592,3/1449,4+134,5=2,90
9. Коефіцієнт фінансової стійкості = ф1р380/ф1р640
На 2005 = 3275,2/3891,3=0,84
На 2006 = 3560,7/5475,0=0,65
На 2007 = 4592,3/6323,8=0,73
10. Коефіцієнт фінансової залежності = ф1р480+620/ф1р640
На 2005 = 459,8/3891,3=0,12
На 2006 = 1769,7/5475,0=0,32
На 2007 = 1449,4+134,5/6323,8=0,25
11. Коефіцієнт фінансового розвитку = ф1р480+620/ф1р380
На 2005 = 459,8/3275,2=0,14
На 2006 = 1769,7/3560,7=0,50
На 2007 = 1449,4+134,5/4592,3=0,34
12. Коефіцієнт фінансування = (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380
На 2005 = (156,3+459,8)/ 3275,2 =0,19
На 2006 = (144,6+1769,7)/ 3560,7=0,54
На 2007 = (147,6+1449,4+134,5+0)/ 4592,3=0,38
Показник ділової активності
1. Коефіцієнт загальної оберненості капіталу = ф2р35/ф1р280
На 2005 = 9095,7/3891,3=2,34
На 2006 = 11578,0/5475,0=2,11
На 2007 = 36446,3/6323,8=5,76
2. Коефіцієнт оберненості мобільних засобів = ф2р35/ф1р260+270
На 2005 = 9095,7/1187,0+1,2=7,65
На 2006 = 11578,0/2330,5+4,8=4,96
На 2007 = 36446,3/3017,8+6,7=12,05
3. Коефіцієнт оберненості готової продукції = ф2р35/ф1р130
На 2005 = 9095,7/62,6=145,30
На 2006 = 11578,0/2,9=3992,41
На 2007 = 36446,3/35,6=1023,78
4. Коефіцієнт оберненості кредиторської заборгованості = ф2р35/ф1р620
На 2005 = 9095,7/459,8=19,78
На 2006 = 11578,0/1769,7=6,54
На 2007 = 36446,3/134,5=270,98
5. Фондовіддача необоротних активів = ф2р35/ф1р80
На 2005 = 9095,7/2703,1=3,36
На 2006 = 11578,0/3139,7=3,69
На 2007 = 36446,3/3299,3=11,05
6. Коефіцієнт оберненості власного капіталу = ф2р35/ф1р380
На 2005 = 9095,7/3275,2=2,78
На 2006 = 11578,0/3560,7=3,25
На 2007 = 36446,3/4592,3=7,94
Показники ліквідності
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності = (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)
На 2005 = 27,3/459,8=0,06
На 2006 = 117,1/1769,7=0,07
На 2007 = (0+133,2+0)/134,5=0,99
2. Коефіцієнт поточної ліквідності = ф1р.260/ф1р620
На 2005 = 1187,0/459,8=2,58
На 2006 = 2330,5/1769,7=1,32
На 2007 = 3017,8/134,5=22,44
Було проведено низку розрахунків за 2005, 2006 та 2007роки, для оцінки фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП”.Деякі з них занесемо в таблиці (табл. 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7), що дадуть загальний вигляд ситуації на підприємстві.
Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2004 року та 31.12.2005 року (табл.2.2.).
Табл. 2.2 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2004 року та 31.12.2005 року

Показники
Значення показників станом на:
31.12.2004 р.
31.12.2005 р.
1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)
0,00
0,06
2
Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)
1,18
2,58
3
Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)
0,39
0,84
4
Коефіцієнт фінансування
(ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)
1,59
0,19
Табл. 2.3 Нормативні значення показників фінансового стану

Показники
Орієнтовне позитивне значення показників
1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
(ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)
0,25-0,5 збільшення
2
Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)
1,0-2,0 збільшення
3
Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)
0,25-0,5 збільшення
4
Коефіцієнт фінансування
(ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)
< 1 зменшення
Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2005 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2005 р. та наведені вище (табл.2.2). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.3).
Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність товариства сплачувати свої поточні зобов'язання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,00 на початок перевіреного періоду та 0,06 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що лише 6 % боргів Товариство може сплатити негайно.
Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення цього показника за даними балансу в межах норми та становить 1,18, на кінець періоду пеомітна позитивна тенденція до підвищення показника.Це свідчить про те, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобов'язань протягом року.
Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу товариства в межах норми і становить 0,39 та 0,84 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що Товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.
Коефіцієнт фінансування характеризує залежність Товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 1,59 на початок 2005 року та 0,19 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.
Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2005 року:
Ш діяльність товариства характеризується нормальною ліквідністю;
Ш Товариство є платоспроможним;
Ш фінансовий стан товариства є стійким, товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;
Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.
В цілому фінансовий стан товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва раціональною.
Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2005 року та 31.12.2006 року.
Табл. 2.4 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2005 року та 31.12.2006 року

Показники
Значення показників станом на:
31.12.2005 р.
31.12.2006 р.
1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)
0,06
0,07
2
Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)
2,58
1,32
3
Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)
0,84
0,65
4
Коефіцієнт фінансування
(ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)
0,19
0,54
Табл. 2.5 Нормативні значення показників фінансового стану

Показники
Орієнтовне позитивне значення показників
1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
(ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)
0,25-0,5 збільшення
2
Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)
1,0-2,0 збільшення
3
Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)
0,25-0,5 збільшення
4
Коефіцієнт фінансування
(ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)
< 1 зменшення
Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2006 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2006 р. та наведені вище (табл.2.4). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.5).
Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність Товариства сплачувати свої поточні зобов'язання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує,яка частина боргів Товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,06 на початок перевіреного періоду та 0,07 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що лише 7% боргів Товариство може сплатити негайно.
Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення цього показника за даними балансу на початок перевіреного періоду становить 2,58, а на кінець періоду 1,32. Це означає, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобов'язань протягом року.
Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу Товариства становить 0,84 та 0,65 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.
Коефіцієнт фінансування характеризує залежність Товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 0,19 на початок 2006 року та 0,54 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність Товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.
Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2006 року:
Ш діяльність товариства характеризується низькою ліквідністю;
Ш Товариство є платоспроможним;
Ш фінансовий стан товариства є стійким, товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;
Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.
В цілому фінансовий стан Товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва-раціональною.
Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2006 року та 31.12.2007 року.
Табл. 2.6 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2006 року та 31.12.2007 року

Показники
Значення показників станом на:
31.12.2006 р.
31.12.2007 р.
1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)
0,07
0,99
2
Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)
1,32
22,43
3
Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)
0,65
0,73
4
Коефіцієнт фінансування
(ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)
0,53
0,37
Табл. 2.7 Нормативні значення показників фінансового стану

Показники
Орієнтовне позитивне значення показників
1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
(ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)
0,25-0,5 збільшення
2
Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)
1,0-2,0 збільшення
3
Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)
0,25-0,5 збільшення
4
Коефіцієнт фінансування
(ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)
< 1 зменшення
Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2007 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2007 р. та наведено вище (табл.2.6). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.7).
Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність Товариства сплачувати свої поточні зобов'язання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує,яка частина боргів товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,07 на початок перевіреного періоду та 0,99 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що 99% боргів Товариство може сплатити негайно.
Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення цього показника за даними балансу на початок перевіреного періоду становить 1,32, а на кінець періоду 22,43. Це означає, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобов'язань протягом року.
Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу Товариства становить 0,65 та 0,73 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що Товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.
Коефіцієнт фінансування характеризує залежність товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 0,53 на початок 2007 року та 0,37 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність Товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.
Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2007 року:
Ш діяльність Товариства характеризується високою ліквідністю;
Ш Товариство є платоспроможним;
Ш фінансовий стан Товариства є стійким, Товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;
Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.
В цілому фінансовий стан Товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва-раціональною.
Розділ 3. Розробка заходів щодо стратегічного планування ЗЕД підприємства

3.1 Методичні підходи до розробки стратегії підприємства

Кількість літератури, присвяченої розробці стратегії, значна і невпинно зростає. Незважаючи на те, що досліджень на цю тему чимало, єдиного визначення стратегії не існує. Як наслідок -- наявність великої кількості концептуальних основ для визначення та впровадження стратегії.
На думку перших вчених, які займались дослідженнями в цій сфері, таких як Andrews, стратегія -- це раціональне прийняття рішень, в результаті яких ресурси компанії протиставляються можливостям, запропонованим умовами конкуренції. Інші, такі як Aldrich, стверджують, що зовнішнє середовище має визначний вплив на процес формування стратегії в компаніях. З іншого боку, прибічники думки про важливість ресурсів стверджують, що не оточення, а ресурси компанії є основою формування стратегії фірми. Незважаючи на згадані розбіжності, всі концепції об'єднує одна спільна мета -- оптимізація діяльності компанії по відношенню до інших в одному і тому ж конкурентному середовищі. Однак, цього досягти стає усе важче й важче з огляду на те, що рівень конкуренції у різних конкурентних середовищах продовжує зростати.
Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і компанії повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції, так як основні умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. Але залишається незрозумілим, як досягти динамічного підходу до розробки стратегії.
Існує декілька поглядів на поняття стратегії. Типові визначення подано нижче.
· Стратегія -- це вміння керувати або планувати.
· Стратегія -- це першочерговий засіб досягнення основної мети. Власне кажучи, основна мета -- це будь-яка мета, яка наразі є пріоритетною. Без наявності такої мети видається безглуздим говорити про стратегію. Розглядаючи стратегію в такому аспекті, її можна визначити як невід'ємну частину співвідношення "мета -- засіб".
· Стратегія -- це визначення напрямку та масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає ресурси, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтам, споживачам з метою задоволення очікувань власників підприємства.
Причину існування різних визначень можна пояснити грецьким походженням терміну стратегія: "strategia" -- мистецтво ведення війни. В бізнес-середовищі цей термін має декілька значень. В схемі 1 підсумовано ці значення та наведено приклади різних аспектів розуміння поняття стратегії. Їх наявністю і пояснюється існування такої значної кількості концепцій розробки стратегії. Ці концепції не можна вважати такими, що виключають одна одну. Вони навпаки, взаємодоповнюються. Отже, визначення, які відрізняються цілісним підходом до поняття стратегії, краще передають її значення, ніж ті, що характеризують певні її сторони. В цьому розрізі час виникнення визначення не має ніякого значення. Прикладом цілісного визначення є варіант, запропонований Chandler в 1962 році. Воно визначає стратегію як "визначення основних цілей та задач компанії, а також напрямку діяльності та розміщення ресурсів найкращим чином для досягнення поставлених задач".
Багато з концепцій, що складають основу сучасного розуміння розвитку стратегії, було розроблено у першій половині двадцятого століття. Прикладом може служити праця Frederick Тaylor з продуктивності, швидке зростання технологій прогнозування та нормування протягом 30-х років, а також розвиток організаційної структури і перехід від орієнтації на виробництво до орієнтації на попит після Другої світової війни. У 1951 Newman став першим, хто показав сутність і важливість стратегії. Розпочата ним робота була невдовзі продовжена іншими. На початку 1960х Andrews, Christiansen та Ansoff заклали основи стратегічного планування, продемонструвавши необхідність співвідносити можливості діяльності компанії з організаційними ресурсами та проілюструвавши користь стратегічних планів.
За цим, першим етапом настав наступний -- етап узагальнення, коли дослідники намагались розробити загальні схеми успіху. Основним результатом цього етапу стала величезна кількість стратегічних інструментів та концепцій, які все ще застосовуються для аналізу. У 80-х основну увагу приділяли не стратегічному плануванню, а стратегічному менеджменту.
Мал. 3.1. Аспекти розуміння стратегії
Започаткований Майклом Портером, виник цілий ряд понять та методів, що мали на меті створення та утримання конкурентних переваг і перспективних можливостей. Одночасно велику увагу було приділено проблемі впровадження стратегії. Основними результатами роботи в цьому напрямку стало створення моделі ланцюжка створення цінності споживачу, а також моделі 7S, які сприяють постановці та розумінню внутрішніх проблем, вирішення яких не уникнути на шляху до поставленої мети.
У 1970-ті та 1980-ті дослідники остаточно переконались в тому, що розробку стратегії не можна сприймати як простий механізм проектування, тому що в різних компаніях можуть існувати різні стратегії, і тому, що намічена та впроваджена стратегії можуть відрізнятись між собою. Так як швидкість змін та непостійність конкурентних середовищ продовжувала зростати, стала очевидною неможливість визначення стратегічного напрямку для компанії на систематичній основі, а також те, що компанія повинна постійно адаптуватись до швидкозмінних обставин, а отже рухатись в напрямку динамічної розробки стратегії. Мал. 3.2 підсумовує основні етапи цього еволюційного процесу і наводить приклади розроблених методик та інструментів. Він також ілюструє той факт, що з часом стратегічні дослідження стали складнішими. Ця схема доводить, що формулювання та втілення стратегії, які раніше вважались окремими поняттями, зараз об'єднано в динамічному підході, який включає обидва поняття. Основні внески кожного з етапів, наведених на мал. 3.2, розглянуто детально під кожним з них.
Мал. 3.2 Еволюція розвитку стратегії
Багато з процесів розробки стратегії, що використовуються підприємцями й зараз, базуються на новаторській роботі Andrews та Christiansen у 1960-х (Гарвардська бізнес-школа). Використовуючи єдинонаправлений підхід (див. схему 3.3), ці процеси породжують цілий ряд чітко визначених кроків, які робляться послідовно, і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір та впровадження. Суттю цього підходу (відомого також, що школа проектування або школа підбору розглядають стратегію як співвідношення між потенціалом компанії та можливостями, які їй надає конкурентне середовище. SWOT аналіз (strength -- сильні сторони, weaknesses -- слабкі сторони, opportunities -- можливості та threats -- загрози) нерідко використовувався для досягнення цієї мети. Представниками цієї школи є Christiansen, Andrews, Hamermesh, Porter, Ohmae, Johnson та Scholes. На мал. 3.4 наведено приклади процесу розробки стратегії, який базується на концепції школи проектування.
Стає зрозумілим, що недолік підходу школи проектування полягає в її неможливості пристосуватись до швидкозмінних умов. Однак ця концепція все ще широко застосовується, а отже, її поняття є важливою віхою на шляху розробки стратегії.
Мал. 3.3 Основи планування
Мал. 3.4 Формулювання та реалізація стратегії, основані на школі проектування
З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю "ріст\доля ринку" Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey -матриця "стратегічне планування бізнесу", а також ряд інших, менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої гри компанії Harrigan-Porter. На мал. 3.5 наведено приклад вибору згаданих інструментів.
Мал. 3.5 Матриця Бостонської консалтингової групи, матриця МcКіnsey/GE та матриця ADL
Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегій (див. мал. 3.6) для покращання конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація.
Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг. Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії.
Мал. 3.6 Загальні стратегії
Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 3.7) Porter проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:
· вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;
· загроза продуктів-замінників;
· вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;
· вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;
· суперництво між існуючими конкурентами в галузі.
Мал.3.7 Аналіз галузі
Інші дослідження зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено.
Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосовувати для нових знахідок у сфері формулювання й впровадження стратегії. Мал. 3.8 підсумовує етап узагальнення.
Протягом 80-х дослідники та підприємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Kay: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпоративний успіх … їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг".
Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг. Конкурентна перевага -- це фактор чи комбінація факторів, яка робить діяльність організації більш успішною у порівнянні з конкурентами в конкурентному середовищі і не може бути легко повторена конкурентами. Дослідники розрізняють коротко -- та довготермінові конкурентні переваги. З часом було визначено декілька джерел конкурентних переваг. Вони включають організаційні ресурси та можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Прихильники ресурсної теорії формулювання стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Вони переконують, що стратегію слід базувати на сильних сторонах компанії, не зосереджуючись на зовнішньому оточенні.
Мал. 3.8 Етапи узагальнення
Ресурси і можливості можна черпати з різних сфер діяльності організації, і задача розробників стратегії полягає в тому щоб визначити, які з них доцільно застосувати для того, щоб вирізнитись з-поміж конкурентів.
Такими можуть бути ресурси, які:
· підвищують конкурентоспроможність компанії шляхом зменшення;
· затрат (напр., виробнича потужність, виробничий процес, доступ до сировини, та ін.);
· можуть бути використані для диференціації діяльності (досвід роботи на ринку, канали розподілу, торгові марки та ін.);
· мають вплив на ринкову владу (розміри фірми, фінансові можливості, ін.);
· ускладнюють іншим вступ на ринок (патенти, доля ринку та ін.)
Мал. 3.9 представляє схему ресурсного підходу до формулювання стратегії в графічній формі.
Мал. 3.9. Ресурсна теорія в стратегічному аналізі
Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (схема 3.10). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.
Мал. 3.10 7S-матриця МcКinsey
Це, в свою чергу визначить вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції в багатьох конкурентних середовищах, з`являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня новаторства та творчості. Багато дослідників стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитись.
Мал. 3.11 Намічена стратегія проти здійсненої
У своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники й підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обгрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процес її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху.
Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов'язано із процесами стратегії, що проходять в компанії. Схема 3.11 ілюструє розбіжності між планованою та реалізованою стратегією. У своїй ранній роботі, Minzberg визначив три основних тип и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.