На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Розгляд поняття, областей вироблення (лдерство в мнмзацї витрат, фксаця певного сегменту ринку) та етапв розробки реалзацї стратегчного плану на пдприємств. Вивчення стратегй концентрованого, нтегрованого та диверсифкованого зростання.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 14.03.2010. Сдан: 2010. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ЗМІСТ
ВСТУП
1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
2. ПОНЯТТЯ І сутність СТРАТЕГІЇ
2.1 Області вироблення стратегії
2.2 Базисні стратегії розвитку
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
3.2 Вибір стратегії
3.3 Розробка стратегії для ТОВ "Полтава-online" на основі SWOT-аналізу
4. СТАДІЇ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Термін "стратегія" прийшов в бізнес з військової області. Він стався від старогрецьких слів "stratos" (армія) і "agein" (вести), об'єднані разом вони утворюють слово "srategia" (полководець) або "strategos" (воєначальник). По поглядах військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер озброєної боротьби з метою досягнення перемоги.
Використання стратегії в бізнесі має порівняно недавню історію і обмежується тимчасовим проміжком в декілька десятиліть. Проте, сьогодні є загальновизнаним, що визначення довгострокового успіху підприємства нерозривно пов'язане з її уміннями в області стратегії.
Стратегія є набором правив, якими керується організація при ухваленні управлінських рішень. В той же час стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення цілей організації.
У даній роботі ми розглянемо процес стратегічного планування в цілому, детальніше зупинимося на самій стратегії, її типах, стадіях реалізації і розробимо стратегію для конкретного підприємства.
1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНування
Процес стратегічного планування - це набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Малюнок 1 відображує те, що процес планування складається з наступних один за одним етапів.
Малюнок 1 - Процес стратегічного планування
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона виражає спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що прямуватимуть зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Ось приклади формулювання місії.
Інвестиційна компанія.
Ми готові інвестувати капітал в будь-яку область, що працює прибутково і що має потенціал подальшого зростання.
Мінізавод по переробці молока.
Наша мета - забезпечити вирішення проблем збуту молока фермерам, приватникам, стимулювати створення і розвиток фермерських і приватних господарств.
Наша мета - забезпечення населення якісною, всілякою по асортименту, доступною за ціною продукцією.
Якщо початок стратегічного планерування - вибір місії, то друге місце відводитися встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і в її розвиток. Вони виражають конкретні напрями діяльності організації; лежать в основі ухвалення будь-якого ділового рішення; служать керівництву для формування конкретних планових показників.
Визначивши стратегічні цілі, поважно встановити пріоритети, ранжирувати, оскільки немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно.
Основне завдання при стратегічному планеруванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, які в ній таяться. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко представляти ситуацію усередині організації, її слабкі і сильні сторони і активні сили.
Після оцінки ризиків і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напряму діяльності. Потім вибирається краща стратегія залежно від місії і цілей фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, чинників середовища, прийнятного рівня риски і розробляє остаточний план стратегічного плану діяльності фірми.
Далі детальніше розглянемо само поняття стратегії, її види, стадії розробки стратегії і її реалізації.
2. ПОНЯТТЯ І сутність СТРАТЕГІЇ
2.1 Області вироблення стратегії
Стратегія підприємства - це довгостроковий якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в довкіллі. У перспективі стратегія організації повинна привести до мети. Таке розуміння стратегії справедливе лише при розгляді на верхньому рівні управління організації. Для нижчого рівня в ієрархії стратегія перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегія поведінка на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установок. Аби уникнути подвійності в тлумаченні стратегії, далі в даній роботі розглядатимуться лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.
При визначенні стратегії керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням підприємства на ринку:
який бізнес припинити;
який бізнес продовжити;
у який бізнес перейти.
Один з провідних теоретиків і фахівців у сфері стратегічного управління М. Портер виділив три основні області вироблення стратегії поведінки організації на ринку
Перша область пов'язана з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія добивається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. В результаті цього за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію добитися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізовують такого типа стратегії, повинні мати хорошу технологію і систему розподілу продукції.
Друга область вироблення стратегії пов'язана із спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку підприємство повинне здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це наводить до того, що покупці вибирають дану марку, навіть якщо ціна і досить висока.
Третя область визначення стратегії відноситися до фіксації певного сегменту ринку і концентрації зусиль підприємства на вибраному ринковому сегменті. В цьому випадку організація не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко певному сегменті, досконально з'ясувавши потреби ринку в певного типа продукції. Організація може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання цих двох підходів.
2.2 Базисні стратегії розвитку
Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називають базисними. Вони відображають чотири різні підходи до зростання підприємства і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожне з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.
Першу групу базисних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Це стратегії, які пов'язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елементу. В разі дотримання цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не міняючи при цьому галузі. Що стосується ринку, те підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
стратегія посилення позицій на ринку, при якій підприємство робить все, аби з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вироблюваного продукту;
стратегія розвитку продукту, що передбачає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу базисних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрального зростання. Звичайне підприємство може удаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегроване зростання не противоречит її довгостроковим цілям.
Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:
стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству сприятливі результати, пов'язані із зменшенням залежності від вагання цін на комплектуючі і запитів постачальників.
стратегія вертикальної інтеграції, що вперед йде, що виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Третьою групою базисних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Стратегіями даного типа є наступні:
стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей даного бізнесу для виробництва нових продуктів. При цьому вже існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які поміщені в освоєному ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;
стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості організації, наприклад в області постачань. Оскільки новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, але по своїх якостях він має бути супутнім вже вироблюваному продукту.
стратегія конгломеративной диверсифікації, що полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, наявності необхідних сум грошей і тому подібне.
Четвертим типом є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках організації удаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій частенько проходит не безболісно для підприємства.
Виділяють чотирьох типів стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
стратегія "збору урожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального здобуття доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору урожаю";
стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнесів для нього, аби здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу;
стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових мерів.
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
Процес вибору стратегії включає наступні основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії організації і оцінку вибраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливе тому, що не можна приймати рішення по приводу майбутнього, не маючи чіткої вистави з приводу того, в якому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує. А. Томпсон і А. Стрікланд вважають, що необхідно оцінити по п'ять зовнішніх чинників, аби розібратися із стратегією, що реалізовується.
Зовнішні чинники: розмах діяльності підприємства і міра різноманітності продукції, диверсифицированность підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів нею частина своєї власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які була орієнтована організація останнім часом; відношення до зовнішніх погроз.
Внутрішні чинники: цілі організації; критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, по вироблюваній продукції; відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, здійснюваної фінансової політики; рівень і міра концентрації зусиль в області НІОКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження і розробки).
Аналіз портфеля продукції є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для організації, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, вступ грошей, оновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції.
Вибір рівнів організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб використовувати їх при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля продукції.
Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких проводитиметься аналіз портфеля.
Для виміру сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до ведучої марки, лідерство в якості або інші характеристики.
Збір і аналіз даних що проводяться по багатьом напрямам, з яких виділяють чотири найбільш важливих напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів в галузі, характеру і міри риски і т.п.; конкурентна позиція організації; можливості і погрози організації; ресурси і кваліфікація кадрів.
Побудова аналізу матриць портфеля продукції з метою здобуття уявлення про поточний стан портфеля продукції підприємства.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення організацією цілей, що стоять перед нею.
Залежно від відповідей на дані питання керівництво може прийти до виводу про необхідність формування нового портфеля продукції.
Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню організацією своїх цілей.
Підводячи загальний підсумок по сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони лише показують стан портфеля продукції, яке повинне враховуватися керівництвом для ухвалення рішення.
3.2 Вибір стратегії
Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOТ-анализа), а також характеру і єства стратегій, що реалізовуються.
При аналізі зовнішнього середовища, перш за все, звертають увагу на зміни, які можуть зробити вплив на стратегію діяльності організації, а також чинники, які, з одного боку, можуть продовжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
Провівши аналіз зовнішнього середовища, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, аби скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон:
маркетинг;
фінанси (бухгалтерський облік);
виробництво;
персонал;
організаційна культура і імідж організації.
В результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання і ті, на які можна спертися при розробці і реалізації стратегії організації.
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища може проводитися за допомогою SWOT - аналізу. На основі SWOT-анализа будується SWOT-матрица, в якій зіставляються сильні сторони і слабкі сторони з можливостями і погрозами (Малюнок 2).
Сильні сторони
1
2
3
Слабкі сторони
1
2
3
Можливості
1
2
3
Поле
"сильні сторони і можливості"
("СІВ")
Поле
"слабкі сторони і можливості"
("СЛМ")
Погрози
1
2
3
Поле
"сильні сторони і погрози"
("СІП")


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.