Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Концепция менеджмента создающего стоимость

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.05.2013. Год: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Концепция менеджмента, создающего стоимость
 
Концепция управления стоимостью (Value Based Management, (VBM)) представляет собой  одну из новейших технологий управления стоимостью компании, успешно применяемую  и разрабатываемую за рубежом. Развитие рыночной экономики, усложнение организационной структуры и рост большинства российских компаний, возросший уровень неопределенности, потребность в эффективных инструментах для преодоления кризисных явлений обусловили необходимость разработки данной проблемы и адаптации технологии управления стоимостью к российским условиям. К сожалению, до настоящего момента в отечественной литературе рассматриваются лишь теоретические основы концепции управления стоимостью. Отечественные авторы не предлагают четких рекомендаций и конкретных инструментов для внедрения и использования технологии VBM для целей управления компанией, в том числе для целей антикризисного управления.
Разразившийся мировой  финансовый кризис наглядно продемонстрировал, что ориентация исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности. Необходим критерий иного рода, не зависящий от краткосрочного колебания процентных ставок, уровней валют и защищенный от фальсификаций и манипуляций как со стороны самой компании и ее руководителей, так и со стороны внешних пользователей: финансовых аналитиков, конкурентов и т.д. Таким показателем может выступать внутренняя стоимость компании, максимизация которой становится главной целевой установкой ее деятельности. Однако одного признания стоимости компании главным ориентиром не достаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный механизм внедрения, который сделает процесс управления удобным и эффективным для руководителей всех уровней.
Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического  и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Основным катализатором развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для акционеров»[1] и Б. Стюарта «В поисках стоимости» [2]. Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом, одним из основателей компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании услуг в области стратегического и управленческого консалтинга.[3] В этих работах предпринимается попытка переосмыслить основную роль наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также критериев оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании. Так, в 60—70-е годы акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке (через увеличение ее рыночной доли). В 80-е годы он сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникают новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на улучшение показателей прибыльности, прежде всего за счет сдерживания и сокращения затрат. В   90-е, с появлением VBM в качестве целевой функции фирмы декларируется рост стоимости компании. В начале 2000-х наступает новая фаза развития VBM – холистическое (всестороннее) управление стоимостью (Holistic Value Based Management). Изменения во времени критериев оценки эффективности использования ресурсов представлены на рис.1. 
 
 
  
 
 
 
 
Рис.1 Изменение критериев эффективности использования ресурсов со временем. 

 
 
Следствием пересмотра целевого ориентира является трансформация  методов оценки и анализа результатов  ее деятельности. Это выражается в  переходе от традиционной (бухгалтерской) к финансовой (или стоимостной) модели компании.[4]
Финансовая модель подразумевает  признание важности учета и анализа  влияния следующих ключевых показателей  в процессе принятия любых управленческих решений:
      Величины ожидаемых денежных потоков, которые будут сгенерированы имеющимися и будущими активами фирмы;
      Времени возникновения этих потоков;
      Уровня риска, присущего инвестициям данной компании, обеспечивающих создание этих потоков.
Концепция стоимости базируется на следующих принципах:
      Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании – это поток денежных средств, генерируемый компанией.
      Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала.
      В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.
 
Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными  потоками, и новая стоимость создается  лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.[5] Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости, представленных на рис.2. 
 
 
 
Рис.2 Ключевые факторы стоимости. 

 
  Исследования, проведенные американскими  экономистами приводят нас к выводу достоинствах и недостатках, связанных  с принятием техник  концепции управления стоимостью компании. (Таблица1)
Таблица 1.
Достоинства и недостатки концепции Value Based Management.
Достоинства
Недостатки
Может использоваться и  внутри компании, будет понятна и  внешним пользователям
Различные виды показателей и техники их расчета усложняют задание
Является хорошим инструментом сравнения, например, в процессе бенчмаркинга (сравнения эффективности)
Относительная неточность для малого бизнеса из-за сложности  прогнозирования  стоимости ( денежных потоков)
Имеет положительный эффект для анализа распределения ресурсов, позволяет лучше понять различие между инвестициями, создающими стоимость и не создающими стоимость
Управленческие издержки  по внедрению системы в практику управления предприятием
Является очень хорошим инструментом для анализа стратегии компании
Определенная степень  сложности при произведении математических расчетов
 
При использовании оказывает  положительный эффект на финансовый результат
 
Сложность перевода показателей  бухгалтерского учета, в показатели, имеющие экономический смысл
Рассматривается как  очень полезный инструмент, чтобы  помочь менеджменту компании сфокусироваться  на факторах, создающих стоимость  и позволяет создать более  высокую акционерную стоимость
Техническая сложность  измерения некоторых показателей.

 
 
Какой вывод следует  из вышесказанного? Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры.[6] Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.
При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.
Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.
Внедрение системы управления стоимостью достаточно продолжительный процесс, так западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года.[7]  Этот процесс включает в себя 5 основных этапов: определение точки отсчета; определение основных факторов стоимости; создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений; анализ вклада подразделений в стоимость компании и подготовка отчета с позиции управления стоимостью.
 Этап 1-й: определение точки отсчета. Первым шагом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости организации в качестве точки отсчета. То есть, берется ближайшая прошедшая отчетная дата и на эту дату определяется стоимость компании.
Этап 2-й: определение  основных факторов стоимости. На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости), в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании, однако, это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий) и внутренние (факторы, связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).
Этап 3-й: создание системы  оценки оперативных и стратегических управленческих решений. Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.
Этап 4-й: анализ вклада подразделений в стоимость компании. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные производства рассматриваются как бизнес единицы. В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности.  Основная цель данного этапа выявить бизнес-единицы “создающие” и “разрушающие” стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже.
Этап 5-й: подготовка отчета с позиции управления стоимостью. Информация о результатах деятельности предприятия, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимости может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Естественно, это должна быть не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия. Таким образом, применение концепции управления стоимости способно дать не только результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно увеличивает имидж компании в глазах, как собственных акционеров, так и потенциальных инвесторов компании.
 
 
  Value Based Management – это концепция  управления, направленная на качественное  принятие стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.
Но, как известно, для  того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим  инструмент, позволяющий оценить  отдачу от инвестированного в компанию капитала. В 80-х – 90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них:
1) EVA (Economic Value Added) - экономическая добавленная стоимость, представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал. Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений. Этим объясняется тот факт, что при расчете EVA из суммы прибыли вычитается не только плата за пользование заемными средствами, но и собственным капиталом
2) MVA (Market Value Added) - добавленная рыночная стоимость - это разница между оценкой фондового рынка котируемой компании и суммы скорректированной балансовой стоимости заемных средств и акционерного капитала, инвестированных в компанию. Иначе говоря: это сумма всех инвестиционных требований к компании; рыночная стоимость заемных средств и рыночная стоимость акционерного капитала. Чем выше MVA, тем лучше. Высокий показатель MVA показывает, что компания создала существенную ценность для акционеров. MVA эквивалентна приведенной стоимости всех ожидаемых в будущем составляющих добавленной экономической стоимости. Отрицательный показатель MVA означает, что ценность действий и инвестиционных решений менеджмента ниже, чем ценность капитала, инвестированного в компанию рынками капитала. Это означает, что ценность была разрушена. Целью фирмы должна быть максимизация MVA.
3) SVA (Shareholder Value Added) В работах Альфреда Раппапорта SVA определяется как приращение между двумя показателями – стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции. Часто дается несколько иная трактовка: SVA – это приращение между расчетной стоимостью акционерного капитала (например, методом дисконтированных денежных потоков) и балансовой стоимостью акционерного (собственного капитала). Несмотря на существенные различия этих двух подходов между ними есть общее – для определения SVA необходимо определить рыночную стоимость акционерного капитала.  Основным недостатком данной модели является трудоемкость расчетов и сложности, связанные с прогнозированием денежных потоков.
4) CVA (Cash Value Added) - денежная добавленная стоимость. В последнее время все большее число специалистов отдают предпочтение именно данному критерию создания стоимости, т.к.:
    в качестве отдачи от инвестированного капитала используется потоковый показатель – денежные потоки (cash flows);
    в явном виде, в отличие от следующего показателя CFROI, учитываются затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников, т.е. средневзвешенная цена капитала.
5) CFROI (Cash Flow Return on Investment) - доходность инвестиций на основе денежного потока. CFROI = Скорректированные денежные притоки в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки в текущих ценах. Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень, то компания создает стоимость и наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость компании будет понижаться.
Одним из главных недостатков  данной модели является то, что результат  выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в  виде относительного показателя. Данный факт может служить препятствием при внедрении на предприятии системы VBM,  так как для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA. Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, так как для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами.
 
 В силу того, что каждый из приведенных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости.[8] На мой взгляд, такой подход не будет оптимальным, так как эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.
Что касается современных  концепций управления стоимостью компании, то наиболее известными из них являются: стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру и модель «Пентагон» McKinsey (реструктуризация компании как инструмент управления стоимостью).  Стратегия конкурентной борьбы по Портеру включает три базовых составляющих: конкурентные силы, типы стратегии, цепочка создания стоимости. Цепочка создания стоимости рассматривается с точки зрения максимизации конкурентных преимуществ компании. Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если мы хотим достичь понимания стратегических возможностей организации.
Рис. 9.1 представляет цепочку создания стоимости Портера. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельности.
Основная деятельность группируется в пять областей.

Рис. 9.1. Структура цепочки создания стоимости
Входящие поставки: Это такие  действия, как получение, хранение и  распределение входящих ресурсов на продукцию/услуги.
Операции (производство): Состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п. и их основная функция - превратить входящие ресурсы в конечный продукт/услугу.
Исходящие поставки: Эта деятельность связана с распределением продукта покупателю и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление.
Маркетинг и продажи: Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой и  включает все аспекты маркетинговой  деятельности.
Обслуживание: Эта деятельность предназначена  повысить или сохранить ценность продукта/услуги, включая подготовку, ремонт, обслуживание и т.п.
Все виды основной деятельности связаны  со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре: материально-техническое  снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами  и инфраструктуру фирмы.
В понимании Портера  сосредоточение тех или иных звеньев  цепочки создания стоимости в  конкретной компании создает ее конкурентные преимущества.
Подход Портера к  созданию стоимости можно использовать, анализируя привлекательность отрасли  и конкурентные преимущества в качестве источников создания стоимости компании.
В свою очередь  модель «Пентагон» McKinsey построена на сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard BSC). Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.  Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия  своевременных управленческих решений.
Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.[9] Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.  Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Первоначально авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления  оценки эффективности, отвечающие на самые  значимые для успешной деятельности компании вопросы: финансы (каково представление  о компании у акционеров и инвесторов?), клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?), внутренние бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, а от каких отказаться?), обучение и развитие (Какие возможности существуют для роста и развития компании?). Впоследствии, к ним добавились еще два показателя. (Рис.4)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     
   
Финансы
  Клиенты
  Окружающая
 
  Использование
  Повышение
  среда/сообщество
 
  активов,
  удовлетворенности
  Поддержка
 
  Оптимизация
  потребителя,
  местного бизнеса,
 
  оборотного
  Выбор клиентов,
  налаживание
 
  капитала
  генерирующих основную прибыль
  связей с будущими сотрудниками, лидерство в сообществе
 
  Внутренние
  Удовлетворенность
  Обучение
 
  бизнес-процессы
  сотрудников
  и развитие
 
  Своевременные
  Позитивная
  персонала
 
  и полные поставки,
  корпоративная
  Передача
 
  оптимизация
  культура,
  полномочий
 
  технологий,
  сохранение
  сотрудникам,
 
  эффективные
  ключевых
  повышение
 
  взаимоотношения
  сотрудников,
  их квалификации
 
  с основными
  признание заслуг
  и способности
 
  заинтересованными
  персонала
  к адаптации
 
  сторонами
         
             

 
 
Рис.4 Составляющие сбалансированной системы показателей.

 
  Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие  именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Они  называются ключевыми факторами  стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.
Фактор стоимости —  это переменная, влияющая на стоимость  компании. Однако чтобы факторами  стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации.[10]
Необходимо разработать  систему факторов стоимости — до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. На рис. 5 показано, что факторы стоимости можно использовать на трех уровнях: на общем, где прибыль от основной деятельности в сочетании с показателем инвестированного капитала служат основой для расчета рентабельности инвестиций; на уровне деловой единицы, где особенно уместны такие параметры, как клиентская база; и на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.   
 

Рис. 5 Стратегическая эффективность компании и факторы стоимости ее определяющие.

 
  Увязка факторов стоимости с  деловыми решениями позволяет сформировать «дерево» факторов стоимости, которое  в свою очередь облегчает принятие правильных решений.
Факторы стоимости нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. По этой причине целесообразно анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости.  (Рис.6) 
 
 
  
 
 
  
 
  
 
 
Рис.6 Сценарный анализ взаимосвязи факторов стоимости. 



 
  Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании или ее деловой  единицы различные сочетания  совместимых предпосылок, и тем  самым помогают менеджерам увидеть  взаимосвязь стратегии и стоимости.
Факторы стоимости и  сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают  действия менеджеров с их последствиями  для стоимости компании. Все вместе эти элементы составляют стоимостное  мышление, без которого невозможно подлинное управление стоимостью.
Обратимся теперь к управленческим процессам, необходимым для внедрения  этого мышления во всех звеньях компании. Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей  и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей соответствующей информацией о результатах работы их менеджеров. Успех здесь зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первый этап в данном процессе — определение финансовых факторов стоимости. На первый взгляд, задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финансовых показателей кажется тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, такие как схема Дюпон, дерево ROIC. Почему бы просто не воспользоваться данными подходами и не построить систему показателей на основе одного из них? Те, кто так рассуждают, отчасти правы. Построение современной системы показателей невозможно без стандартных схем финансового анализа. Схемы могут быть использованы для разложения показателей верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость компании. Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на 4 группы показателей: показатели, отражающие стратегическую эффективность компании, эффективность операционной деятельности, инвестиционной деятельности и финансовой деятельности.(см. Рис.5)
Одна из проблем, возникающая  при внедрении стоимостного управления в компаниях, — невозможность  использования самой стоимости  для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость  не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: на нее влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета слишком сложна для понимания рядовыми сотрудниками. Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой стороны, могут быть использованы в оперативном управлении компанией. Одним из наиболее распространенных показателей является экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic Value Added). EVA отражает успехи менеджмента по достижению стратегической цели бизнеса — максимизации стоимости компании. При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость в таком случае сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость.
Экономическое сообщество неоднократно ставило перед собой  вопрос, заключающийся в максимально  эффективном использовании ресурсов и получении максимальной отдачи на вложенный капитал. В связи с ответом на данный вопрос происходила эволюция концепций управления компанией. В качестве базовых концепций выдвигались: концепция оптимального соотношения долей собственного и заемного капитала, концепция увеличения доли предприятия на рынке, концепция максимизации прибыли и уровня дивидендных выплат, а также другие. В последнее десятилетие базовой парадигмой развития бизнеса, принятой экономическим сообществом, стала концепция управления стоимости компании. При правильной разработке, соответствующем контроле и надлежащем управлении выбранной технологией можно добиться запланированных результатов даже в период мирового финансового кризиса.  
Вышеизложенные размышления позволяют  сделать следующие выводы:
    Управление стоимостью – это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых (для каждой компании своих) факторах стоимости.
    Ориентация компании исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности.
    Главная задача управления стоимостью – наметить цели и пути изменения корпоративной культуры.
    Основной принцип Balanced Scorecard – управлять можно только тем, что можно измерить.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.