На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Стратегчне управлння як складова частина банквського менеджменту. Аналз стратегчного управлння в АКБ Форум. Шляхи використання методв стратегчного управлння у банквському менеджмент. Сучасн методи стратегчного управлння.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2007. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


40
Стратегічне управління як функція менеджменту. Вибір стратегії організації.
ПЛАН

    Вступ 3
    Розділ 1. Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту 5
      1.1. Принципи банківського менеджменту 5
      1.2 Стратегічне планування у комерційному банку 10
    Розділ 2. Аналіз стратегічного управління в АКБ „Форум” 16
      2.1.Економічна характеристика банку АКБ „Форум” 16
      2.2 Стратегічне управління в АКБ „Форум” 23
    Розділ 3. Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті 29
      3.1 Підходи до оцінки якості менеджменту банку 29
      3.2 Сучасні методи стратегічного управління в комерційному банку 34
    Висновок 39
    Список використаної літератури 41

Вступ

Економічна стратегія підприємства повинна виробляти переважно економічні засоби досягнення стратегічних цілей підприємства, тобто засоби, що спонукують всіх учасників виробничого процесу - від дослідників ринку до обслуговуючого персоналу - зацікавлено виконувати свої ролі в забезпеченні процвітання підприємства.

Стратегія - це детальний, усебічний, комплексний план, що розробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнями управління. Стратегія розробляється з погляду розвитку всього підприємства на основі досліджень і фактичних даних.

У сучасних умовах вироблення і реалізація стратегічних планів розвитку підприємства є одним із пріоритетних напрямків управлінської діяльності.

Термін "стратегічне управління" був уведений наприкінці 60-х початку - 70-х років для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного [оперативного] управління на рівні виробництва. Як провідна ідея, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Отже, основна мета даної курсової роботи полягає у вивченні особливостей стратегічного управління на діючому вітчизняному підприємстві.

Предметом дослідження є відносини, які виникають в процесі напрацювання та реалізації стратегії розвитку підприємства.

Об'єктом дослідження є стратегічне управління в АКБ „Форум”.

В процесі підготовки курсової роботи вирішувались наступні завдання:

· розглянути стратегічне управління в контексті банківського менеджменту (адже об'єктом дослідження було обрано комерційний банк);

· дослідити особливості стратегічного управління в АКБ „Форум”;

· вивчити можливості використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті

У ході дослідження використовувалися загальнонаукові методи, методи порівнянь, угруповань, спостереження, обстеження, комплексної оцінки, аналітичні процедури й ін.

Практична значимість дослідження полягає в тому, що в роботі зроблена спроба розкрити певні проблемні аспекти організації стратегічного управління в комерційних банках.

Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми дослідження , визначаються мета, предмет, об'єкт, завдання, методи та практична значимість дослідження. Основна частина присвячена розкриттю поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи.

Розділ 1. Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту

1.1. Принципи банківського менеджменту

Менеджмент є наукою про більш раціональну систему організації і управління. Зміст менеджменту розкривається по-різному. У вузькому понятті менеджмент пов'язують з організацією і управлінням колективом людей; у широкому - з організацією і управлінням діяльністю банку і його персоналом.

Основу менеджменту складає людський фактор, укладений у знанні суб'єктом управління своєї справи, в умінні організовувати власну працю і роботу колективу, у зацікавленості в саморозвитку і творчій діяльності. Центральною фігурою менеджменту виступає професіонал - керуючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, якою він займається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію, та знаходить оптимальне рішення для досягнення поставленої мети. У цьому зв'язку менеджер повинний мати визначені професійні й особисті якості: високу компетентність, гнучкість мислення, уміння йти на ризик, здатність реалізовувати намічені плани, бути лідером у колективі.

Основна мета менеджменту - одержання прибутку шляхом застосування найбільш раціональної системи управління.

Прагнення до одержання прибутку - не єдина мета менеджменту. У сучасному менеджменті зростає роль соціальної етики, що означає акцент у діяльності менеджменту на задоволення суспільних потреб.

Банківський менеджмент у загальному виді являє собою управління відносинами, пов'язаними зі стратегічним і тактичним плануванням, аналізом, регулюванням, контролем діяльності банку, управлінням фінансами, маркетинговою діяльністю, персоналом, який надає банківські операції. Іншими словами, це - управління відносинами, що стосуються формування і використання грошових ресурсів, тобто взаємопов'язана сукупність фінансового менеджменту і управління персоналом, зайнятим у банківській сфері. Поділ банківського менеджменту на фінансовий менеджмент і управління персоналом у комерційному банку обумовлено структурою об'єкта, на який спрямовані керуючі впливи банківського менеджменту.

Банківський менеджмент характеризують наступні принципи, загальні для всіх сфер діяльності:

1. спрямованість дій суб'єкта управління на досягнення конкретних цілей;

2. єдність мети, результату і засобів його досягнення;

3. комплексність процесу управління, що включає планування, аналіз, регулювання і контроль;

4. єдність перспективного і поточного планування, що забезпечує його перспективність;

5. контроль за прийнятими управлінськими рішеннями як найважливіший фактор їхньої реалізації;

6. матеріальне і моральне стимулювання творчої активності, успіхів досягнення всього колективу, що дозволяє максимально використовувати його потенціал;

7. зацікавленість кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійному навчанню й оволодінні новими знаннями і сферами діяльності;

8. орієнтація на здоровий психологічний клімат у колективі;

9. гнучкість організаційної структури управління, що дозволяє вирішувати функціональні й управлінські задачі.

Для банківського працівника знання основ менеджменту важливо з двох сторін. Насамперед, економіст банку повинний давати оцінку рівню менеджменту на підприємствах, в організаціях, що є клієнтами банку чи бажають стати ними. Якість менеджменту є найважливішим чинником фінансової стійкості підприємств, їхньої високої кредитоспроможності.

Для АКБ „Форум”, що працює в умовах безупинної зміни кон'юнктури грошового ринку, важливого значення набуває також власний менеджмент, що дозволяє успішно вирішувати задачі, які постають перед ним.

Банківський менеджмент має визначену специфіку, обумовлену характером діяльності даного підрозділу. АКБ „Форум” надає на платній основі наявні в його розпорядженні кредитні ресурси підприємствам, організаціям, фірмам, населенню, задовольняючи їхні потреби в додаткових коштах. Разом з тим банк "працює" з чужими грошима. У ньому акумулюються грошові засоби різних, власників, що вивільнилися, із кругообігу: державних підприємств і організацій, акціонерних підприємств і суспільств, приватних осіб. У результаті банк стає розпорядником і депозитарієм суспільного капіталу, що припускає його відповідальність за схоронність грошових засобів, які знаходяться на рахунках клієнтів у банку.

Таким чином, банк виступає виразником не тільки своїх інтересів, але і суспільних. Це сполучення інтересів було властиве банку завжди, без нього неможливо забезпечити ліквідність балансу, а виходить, стійкість банку на грошовому ринку.

Основними цілями банківського менеджменту є:

· забезпечення ліквідності балансу банку як гарантія його надійності, дотримання інтересів кредитора і вкладника;

· забезпечення рентабельності роботи банку як господарюючого суб'єкта в умовах грошового ринку;

· максимальне задоволення потреб клієнтів в обсязі, структурі і якості послуг, що надаються банком, і обумовлюють тривалість і стійкість ділових зв'язків;

· сполучення успішного вирішення виробничих, комерційних і соціальних проблем даного колективу;

· створення ефективної системи підготовки, перепідготовки і розміщення фахівців, що дозволяє найбільше повно реалізувати їхні потенційні можливості.

Банківський менеджмент підрозділяють на дві великі групи. Перша сфера охоплює питання, пов'язані з організацією і управлінням економічними процесами. Що знаходяться у компетенції банку; друга - з організацією і управлінням банківським колективом.

Перша група складається з наступних напрямків:

· планування, у процесі якого виробляється банківська політика, що визначає дії на перспективу;

· управління активами;

· управління пасивами;

· управління власними засобами;

· управління рентабельністю;

· управління ризиками в банківській діяльності.

Друга група складається з розробки концепції управління трудовим колективом і т.д. Персонал - найважливіший ресурс банку. Успіх банку залежить від участі в його роботі досвідчених і компетентних фахівців, що займають ключові посади. Розвиток індивідуальних навичок, удосконалювання знань і досвіду колективу є пріоритетним напрямком у роботі керівника підрозділу.

Кожен керівник будь-якого відділу АКБ „Форум” несе відповідальність за створення відповідного середовища. Він визначає проблеми, можливості і потреби, що можуть бути вирішені завдяки навчанню спеціально відібраного персоналу управлінським і технічним нормам. У його компетенції планування такого навчання і шляхи щоденного удосконалювання своїх підлеглих. Для підвищення професійного рівня персоналу в банку існують наступні напрямки:

· надання фахівцям можливості навчання і висування на ключові посади в підрозділі;

· роз'яснення персоналу нормативів і вимог до результатів роботи;

· періодична оцінка результатів роботи і потенціалу кожного підлеглого;

· персональна робота з кожним підлеглим;

· розвиток програми професійного навчання в установі, яка б забезпечувала мобільність персоналу зі стимулами по утриманню персоналу;

· періодичне удосконалювання посадових інструкцій, їхнє відновлення відповідно до мінливих умов.

Участь у цій роботі співробітників відділу кадрів тільки підсилює, додає значимість роботі керівника, але не підмінює його. Робота полягає, але не обмежується наступним:

· ефективне орієнтування і навчання нових співробітників;

· навчання в процесі трудової діяльності, щоб кожен працівник міг ефективно виконувати ті функції, що на нього покладені;

· координування підготовки персоналу з потребами банку;

· створення можливості придбання досвіду і проведення навчання, необхідного для розвитку кар'єри працівника, розробка механізмів утримання працівників.

Об'єктом сучасного банківського менеджменту є система наступних функціонально різних елементів:

1. кредитно-депозитні послуги;

2. розрахунково-клірингові послуги;

3. страхові послуги;

4. інвестиційно-фондові послуги;

5. трастові послуги;

6. послуги по лізингу;

7. послуги по факторингу;

8. послуги по фінансовому консультуванню;

9. послуги по цільовому використанню коштів на житлове будівництво;

10. трансферт і обмін валют і т.д.

Подальший розвиток ринку фінансових послуг багато в чому буде залежати від:

· задоволеності клієнтів одержуваними послугами;

· відносин клієнтів зі службовцями установ, що надають послуги;

· ступеня навченості і професійного уміння управлінського персоналу цих установ;

· розвитку програмно-інформаційного забезпечення і виробництва технічних засобів;

· маркетингу фінансових послуг.

1.2 Стратегічне планування у комерційному банку

Задача стратегічного планування полягає в створенні передумов, що сприяють зміні умов роботи усередині банківської філії, тобто в приведенні їх у відповідність з вимогами ринку. Стратегія діяльності повинна показувати, що і як необхідно робити на рівні головного банку та філії для досягнення цілей, поставлених вищим керівництвом банку. Головним суб'єктом, що здійснює стратегічне планування на рівні філії, є його керуючий. Розглянемо найважливіші стратегії, вироблювані їм у відношенні деяких основних елементів стратегії банку.

Територія. У результаті проведення аналізу ринку, на якому функціонує філія, можна визначити ступінь привабливості останнього по кожній зоні діяльності для всіх продаваних продуктів. Наочно це пропонується робити у виді наступної таблиці (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Визначення ступеня привабливості території діяльності філії

Найменування продукту
Оцінка привабливості по кожному районі*
Район 1
Район 2
..............
Район ...
Продукт 1
Продукт 2
...
Продукт ...

* Указується бальна оцінка (визначається експертним шляхом): максимум - 5 балів.

Дана таблиця дозволяє вибрати необхідну стратегію у відношенні кожної зони. Це може бути стратегія "захисту" у відношенні зони діяльності філії і стратегія "нападу" у відношенні тих районів, що вважаються привабливими і ще не охопленими обслуговуванням. Стратегія "захисту" полягає в створенні таких умов, що дозволяли б утримувати клієнтів (проведення відповідної цінової, продуктової, дистрибутивної і комунікаційної політики). Стратегія "нападу" складається в розробці напрямків діяльності, що дозволяли б відбирати в конкурентів їхніх клієнтів і одночасно залучати нову, ще неохоплену банківським обслуговуванням, клієнтуру (наприклад, у житлових "спальних" районах).

Продуктова стратегія. Насамперед варто підкреслити, що специфіка банківського продукту полягає в тім, що його не можна розглядати ізольовано. Він повинний погоджуватися із сегментом клієнтури, якому призначається даний продукт. Для реалізації економічних цілей керівник будь-якого господарського суб'єкта звертає безпосередню увагу на предмет продажу. Оскільки кількісні цілі випливають з обсягу продажів і прибутку, кожен комерційний директор намагається реалізувати ту гаму продуктів, що йому дозволяє досягти намічених цілей. Керівництво філії не може діяти в такий спосіб по наступним причинах:

· гама продуктів розробляється головною структурою і відповідно до розпоряджень центрального банку;

· філія є ланкою загальної філіальної мережі, що повинна гарантувати клієнтурі повсюдне адекватне обслуговування.

Таким чином, банку необхідно приділяти більше уваги не тому, що продавати, а як продавати. На те, як здійснювати продаж, впливають, на наш погляд, три фактори: час, обслуговування і сегмент.

Час: деякі банківські продукти мають сезонний характер, тобто за ними клієнтура звертається у визначений час року (наприклад, податкові платежі, виплата заробітної плати, аграрні позички); у той же час є і такі продукти, що не носять сезонного характеру (наприклад, відкриття і ведення рахунків, обмінні операції). Усе це говорить про те, що необхідно виробити такі стратегії, які б, з одного боку, дозволяли вчасно пропонувати сезонні продукти і, з іншого боку, направляти засоби і ресурси для задоволення різноманітних потреб, що диктує ринок. Наприклад, у випадку з періодом сплати податків можна запропонувати їхній авансований платіж, тим самим може бути поліпшений імідж банку в очах клієнтури.

Обслуговування: у даному випадку маються на увазі адекватні дії філії для вирішення проблем клієнтури. Мова йде про тісне ув'язування чекань клієнтів і пропозицій філії.

Таким чином, пропозиція стає необхідною умовою для задоволення запитів клієнтів. У стратегію банку входить не тільки забезпечення ефективності продуктів, але і підтримка, а де необхідно - поліпшення, відносин із клієнтурою. Концепція високого рівня обслуговування припускає відповідний професійний рівень компетенції (класифікація продуктів, уміння представляти пропоновані продукти, допомога в їхньому використанні), навички спілкування (увага, ввічливість, чемність, уміння розташувати до себе), здатність підтримувати тривале спілкування (для деяких клієнтів і видів послуг, що здобуваються, період спілкування більш тривалий, чим для інших), дотримувати місце й ієрархічність рівня спілкування (для деяких клієнтів потрібно участь керуючого, надання більш комфортної обстановки), застосування необхідних нормативів (тобто уміння гнучко застосовувати внутрішні правила й інструкції банку). Мова йде про постійне поліпшення іміджу і представлення продуктів з метою поліпшення якості рішення, пропонованого клієнту.

Сегмент: важливим моментом кожної стратегічної дії є і залишається процес сегментації ринку. Сегмент у разі потреби звужується до персоналізації продукту для одного клієнта. Такий підхід дає можливість сприймати споживачу продукт як пропозицію, призначену винятково для нього одного.

Найбільш важливою на сьогоднішній день, на наш погляд, є стратегія пропозиції комплексного пакета банківських продуктів. Дана стратегія є виграшною, оскільки вона збігається з цілями маркетингу і банківського підприємства в цілому. Вона припускає розгляд наявних у наявності продуктів як окремих позицій каталогу послуг, та дозволяє визначити і сформувати набір продуктів, що цілком задовольняли би потреби клієнта, гарантуючи цим найкращу взаємодію з ним.

Нижче приводяться приклади комплексних пакетів банківських продуктів для такого сегмента клієнтів (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Комплексні пакети банківських продуктів для приватних осіб

Потреби
Касові і переказні операції
Вкладення засобів
Позика засобів
Основний продукт
Поточний рахунок
Депозит, цінні папери
Позичка
Додаткові продукти
Чекова книжка, кредитна карта
Збереження і/чи управління цінними паперами
Страхування позички

При розробці продуктової стратегії не можна не враховувати етапи життєвого циклу продукту (ЖЦП).

На кожнім етапі використовуються своя стратегія, а саме:

· етап виведення на ринок: особлива увага повинна приділятися якості банківського продукту, тобто фактору, попит на який найбільш чуттєвий на етапі впровадження; характерним заходом є при цьому проведення інтенсивної рекламної кампанії для інформування потенційних споживачів про новий продукт;

· етап росту: унаслідок дуже високої чутливості попиту на пропозиції банків випливає більше уваги приділяти рекламі; це потрібно робити для того, щоб виділитися серед конкурентів і зміцнити довіру клієнтури;

· етап зрілості: просліджується велика чутливість попиту до ціни, тобто необхідно проводити політику зниження ціни; що стосується просування продажів, то варто підтримувати імідж продукту, поліпшуючи його якість;

· етап спаду: необхідно диверсифікувати чи обновити продукт, проводити політику подальшого зниження ціни.

З вищесказаного видно, як тісно погоджуються маркетингові стратегії у відношенні банківських послуг з етапами життєвого циклу продукту.

Стратегії у відношенні клієнтів. Стратегічний підхід до клієнтури стосовно до продуктів можна наочно представити у виді наступної матриці (рис. 1.1).

40

Рис. 1. Матриця "продукти/клієнти"

Сутність цих стратегій полягає в наступному:

1. "Більш глибоке проникнення на ринок": застосовується стратегія консолідації, тобто мова йде про те, щоб збільшити ріст продажів існуючим клієнтам існуючих продуктів.

2. "Розширення границь ринку": застосовується стратегія росту, тобто залучаються нові сегменти клієнтури для споживання існуючих продуктів.

3. "Розробка продукту": застосовується стратегія "зміцнення довіри", тобто в дану банківську установу для більшого залучення клієнтів у даний банківській установі необхідно з'ясовувати їхні потреби і виходячи з цього пропонувати їм нові продукти.

4. "Диверсифікованість": використовується стратегія диференціації, тобто пропозиція нових продуктів новим ринковим сегментам.

З кожного квадранта матриці можна виявити ринкові можливості з різним ступенем значимості (одні більш кращі стосовно інших), що, природно, повинні бути зіставлені з загальними стратегіями усього банку.

Таким чином, за допомогою цієї матриці оцінюються ті можливості, що надаються ринком. Аналіз її також дозволяє виявити і небезпеки, негативні тенденції на ринку.

Таким чином, вироблення конкурентних стратегій філії банківської установи дозволяє їй міцно закріпитися на ринку і проводити вірну політику відповідно до генеральної лінії всієї банківської установи. При цьому важливо проводити постійний контроль за маркетинговою діяльністю філії з метою виявлення відхилень від заданої програми і своєчасного їхнього виправлення.

Розділ 2. Аналіз стратегічного управління в АКБ „Форум”

2.1.Економічна характеристика банку АКБ „Форум”

Основна діяльність АКБ „Форум” включає надання банківських послуг юридичним і фізичним особам на території України.

Банк має 49 філій в Україні. За станом на 31 грудня 2005 року в банку нараховувалося 4 352 співробітника.

Умови, у яких функціонує банк. Економіці України дотепер присущи особливості, характерні ринковій економіці, що зароджується. Вони включають, крім інших, наявність валюти, що не є вільно конвертованою за межами країни, низьку ліквідність державного і частки ринків боргових зобов'язань і капіталу, а також високого рівня інфляції до 2001 року.

Крім того, банківський сектор України особливо підпадає під вплив економічних умов і коливань валютних курсів. Серед проблем, що впливають на банки, що працюють в Україні, слід також зазначити необхідність подальшого розвитку законодавства з питань банкрутства, офіційних процедур реєстрації і використання застави, а також інші перешкоди законодавчого і фіскального характеру.

Перспективи майбутньої економічної стабільності в Україні в значній мірі залежать від ефективності економічних заходів, прийнятих урядом, а також від юридичних, регулятивних і політичних змін, що не можуть контролюватися Банком.

Крім того, економічні умови продовжують обмежувати обсяг діяльності фінансових ринків. Ринкові ціни можуть не відображати вартість активів, що мала би місце на ефективному й активному ринку з великою кількістю продавців і покупців, готових здійснювати відповідні операції. Тому керівництво, при необхідності, використовувало всю наявну інформацію для коректування ринкових даних з метою як можна кращого розрахунку справедливої вартості.

Проаналізуємо фінансовий стан банківської установи. Основою для аналізу діяльності банку слугує балансовий звіт, у якому активи відображаються ліворуч, а зобов'язан-ня та капітал (пасиви) -- праворуч. Існує така рівність:

Активи -- Зобов'язання = Капітал.

Активи й пасиви подаються у балансовому звіті в поряд-ку зниження їх ліквідності. Щоб спростити аналіз балансу, його перетворюють у консолідований.

Основними видами аналізу балансового звіту банку є:

· структурний аналіз, який дає змогу оцінювати зміни у структурі активів і пасивів протягом певного часу;

· коефіцієнтний аналіз, за допомогою якого можна з'ясу-вати якісні характеристики активів і пасивів (при цьому ви-користовують ряд коефіцієнтів).

Проаналізуємо докладніше структуру і склад капіталу банку.

Таблиця 2.2

Аналіз структури капіталу

Показники
2003
2004
2005
Сума, тис.грн.
Структура, %
Сума, тис.грн.
Структура, %
Сума, тис.грн.
Структура, %
Статутний капітал
147296,8
38,88
283113,8
54,10
942406,9
78,49
Нерозподілені прибутки
153624
40,55
145261
27,76
132465
11,03
Прибутки поточного року
77917
20,57
94964,1
18,15
125866,3
10,48
Усього капіталу
378837,8
100,00
523338,9
100,00
1200738
100,00

Як бачимо з наведеної таблиці у 2005 році капітал банку в основному сформовано за рахунок статутного капіталу, проте у попередніх роках на долю статутного капіталу припадало лише 54,1 та 38,9% у 2004 та 2003 роках. А у 2003 році основна частина капіталу припадала на нерозподілені прибутки.

Також доцільно обчислити чистий капітал, який регулюється з боку НБУ, у таблиці 2.3 наведені дані розрахунки.

Таблиця 2.3

Розрахунок чистого капіталу

тис. грн.

2003
2004
2005
Основний капітал
259018,8
550218,8
889438,4
Додатковий капітал
77917
94964,1
125866,3
Відверненя
170398
102961
125182
Чистий капітал
166537,8
542221,9
890122,7

Коефіцієнтний метод дозволяє провести аналіз достатності капіталу (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Розрахунок коефіцієнтів достатності капіталу

Показник
Формула
Норматив
Значення
2003
2004
2005
Коефіцієнт К1
капітал / пасиви
рекомендоване значення в межах 0,15-0,20
0,19
0,19
0,22
Коефіцієнт К2
чистий капітал / загальні активи
не менш ніж 0,04
0,04
0,10
0,14
Коефіцієнт К4
чистий капітал / зобов'язання
не менш ніж 0,25-0,3
0,05
0,12
0,18

Коефіцієнт К1 визначає рівень капіталу в структурі загальних пасивів. Рекомендовані його значення -- у межах 0,15--0,20, як бачимо за аналізований період цей показник відповідав нормативному.

Коефіцієнт К2 показує співвідношення чистого капіталу і загальних активів. Значення даного показника повинно бути не меншим 0,04. Тільки у 2003 році цей показник був на рівні нижньої границі нормативу, в подальшому спостерігається його поступове збільшення.

Коефіцієнт К4 показує максималь-ну суму збитків, за яких капіталу, що залишився (чистий нет-то-капітал), вистачить для забезпечення надійності коштів вкладників та інших кредиторів банку. Передбачається, що капітал банку повинен на 25--30% покривати його зобо-в'язання. Як бачимо в аналізованому періоді цей показник є меншим за нормативне значення, проте спостерігається стала тенденція до його збільшення.

Розглянемо зобов'язання банку (див. табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Структура зобов'язань АКБ „Форум

Зобов'язання банку
2003
2004
2005
Сума,
тис. гри.
Структура, %
Сума,
тис. гри.
Структура, %
Сума,
тис. гри.
Структура, %
Коррахунки банків
987
0,03
1023
0,03
1245
0,03
Міжбанківські кредити
11796
0,41
0
0,00
52601
1,18
Кошти клієнтів до запитання
2682582
93,95
3708318
94,67
4156234
93,54
Строкові депозити
2111
0,07
22084
0,56
27155
0,61
Цінні папери власного боргу
0
0,00
0
0,00
0
0,00
Інші зобов'язання
157818
5,53
185801
4,74
206253
4,64
Усього зобов'язань
2855294
100,00
3917226
100,00
4443488
100,00

Таким чином, зобов'язання банку на більш як 90% сформовані за ра-хунок коштів клієнтів до запитання. Дешеві зобов'язання ста-новлять основу ресурсної бази банку, тобто даний банк не несе значних витрат при сплаті процентів.

Частка строкових депозитів -- 0,61%, а міжбанківського кредиту -- 1,18%.

Отже, аналіз зобов'язань свідчить про те, що банк не має надійної бази кредитних ресурсів і наражається на великий ри-зик, вкладаючи такі кошти в кредити.

Розглянемо структуру активних операцій АКБ „Форум” (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Структура активних операцій АКБ „Форум

Активи

 
2003
2004
2005
Відхилення
(2005-2003)
сума, тис. гри.
%
сума, тис. гри.
%
сума, тис. гри.
%
у сумі, тис. гри.
у структурі,
%
Валюта, монети
359715,50
9,25
402094,00
7,31
425630,00
6,70
65914,50
-2,55
Кошти на коррахунках у НБУ
401203,00
10,31
334270,00
6,08
345621,00
5,44
-55582,00
-4,88
Кошти на коррахунках в інших банках
754273,00
19,39
810271,00
14,74
805213,00
12,67
50940,00
-6,72
Депозити та кредити в інших банках
106710,00
2,74
132564,00
2,41
154632,00
2,43
47922,00
-0,31
Цінні папери у портфелі банку
371536,30
9,55
638106,90
11,61
645657,10
10,16
274120,80
0,61
Кредити надані, всього
1338122,00
34,40
2351512,00
42,78
3079955,60
48,45
1741833,60
14,05
Інвестиції капіталу
4752,00
0,12
8331,00
0,15
9562,00
0,15
4810,00
0,03
Нематеріальні активи
146848,00
3,77
182535,00
3,32
175452,00
2,76
28604,00
-1,01
Матеріальні активи
123944,00
3,19
213291,00
3,88
256894,00
4,04
132950,00
0,86
Інші активи
283258,00
7,28
424135,00
7,72
458610,00
7,21
175352,00
-0,07
Усього
3890361,80
100,00
5497109,90
100,00
6357226,70
100,00
2466864,90
0,00

З наведеної таблиці бачимо, що частка високоліквідних активів в загальній масі активів має сталу тенденцію до зниження, зростає лише сума наданих кредитів. Для того, щоб проаналізувати які и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.