На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Розкриття сутност та загальна характеристика стратегчного менеджменту. Призначення стратегчного планування та аналз загальної схеми стратегчного управлння. Характеристика моделей стратегчного управлння та їх застосування в банквському сектор.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 08.04.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



1
Стратегічний менеджмент в системі загального менеджменту
Зміст

1. Сутність поняття стратегічного менеджменту
2. Поняття стратегічної бізнес-одиниці й бізнес-портфеля підприємства
3. Загальна схема стратегічного управління
4. Сутність стратегічного планування
5. Загальна характеристика моделей стратегічного планування
6. Особливості стратегічного управління в банківській установі
сутність планування модель стратегічний менеджмент
1. Сутність поняття стратегічного менеджменту

Для розуміння сутності стратегічного управління (чи стратегічного менеджменту) доцільно насамперед розкласти поняття на дві складові, а саме: «стратегічний» і «управління» (чи «менеджмент»). Далі, поглибивши аналіз цих складових, ми зможемо виявити сутність кожної, і поєднавши результати аналізу, отримаємо синтезоване значення категорії «стратегічний менеджмент».
Сутність складової «стратегічний» походить від категорії «стратегія». Поняття «стратегія» - грецького походження. Цей термін прийшов у науку управління з військового лексикону і первісно означав «мистецтво генерала» знаходити правильні шляхи в досягненні перемоги. Стратегія передбачає наявність мети і засобів її досягнення. Запозичення категорії “стратегія” з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до “воєнних дій” наприкінці 1950-х років, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. Цей період характеризується світовою кризою 1937 р., яка була перервана другою світовою війною 1939 -- 1945 рр. та локальною економічною кризою 1948 / 1949 рр. Перша криза проходила досить гостро: загальний обсяг промислового виробництва в капіталістичному світі скоротився на 11 %, а для США зазначена цифра навіть досягла 21 %. Зазнала «фіаско» й така прибуткова галузь, як автомобілебудування -- випуск автомобілів скоротився на 40 %.
Чергова локальна економічна криза вибухнула після другої світової війни і найбільшою мірою стосувалася також США та Канади. У США обсяг випуску промислової продукції впав на той період на 18,2 %, Канаді -- на 12, при тому що загальний обсяг промислового виробництва розвинутих капіталістичних країн понизився на 6 %.
Процес створення та впровадження стратегій обговорюється вже багато років. Його називали бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та стратегічне ринкове управління. Усі перелічені поняття мають багато в чому схожий зміст та нерідко використовуються як синоніми. Хоча, і відмінності між ними є. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на освоєних ринках, вести боротьбу за завоювання нових ринків.
Таким чином, визначимо стратегію організації як план дій, спрямованих на досягнення довгострокових цілей компанії, забезпечення її успішного функціонування на ринку чи окремому його сегменті та задоволення потреб клієнтів краще за конкурентів.
Поряд із вищенаведеним, можна визначити і інші важливі характеристики цього поняття, які доповнюють та ширше відображають сутність категорії, в як складової поняття «стратегічне управління». Такими рисами можна вважати:
· творчий характер, що виражається у мистецтві керівництва розробляти стратегічні рішення у відповідь на динамічні зміни навколишнього середовища;
· координуючий характер, логічність, що визначаються сукупністю норм та правил, які покладені в основу вироблення і прийняття стратегічних рішень;
· практична спрямованість, масштабність та орієнтованість на довгострокову перспективу;
· інтеграційний характер, що реалізується через поєднання факторів та умов функціонування внутрішнього та зовнішнього середовища;
· комплексність та багатофункціональність;
· багаторівневість, оскільки вона може існувати та існує на різних рівнях;
· відсутність кінцевої визначеності;
· складність, оскільки внаслідок змін організація вимушена мати справу з новими комбінаціями умов, а отже зміст стратегії не може бути ні структурованим, ні запрограмованим, ні шаблонним, ні таким, що повторюється.
Таким чином, досліджувана частина поняття стратегічного управління, а саме «стратегічний» містить в собі направленість на своєчасну адаптацію суб'єктом ринку поставлених цілей та дій до умов зовнішнього середовища функціонування.
Щодо другої частини поняття стратегічного управління, то слід зазначити, що термін «управління» використовується для позначення дії керування різними об'єктами: механізмами, життям суспільства загалом, членами суспільства окремо а також виробничою та економічною діяльністю комерційних і некомерційних організацій, які функціонують у межах ринкових відносин. Власне, для позначення останнього в наш час у всьому світі використовують термін «менеджмент». У загальному розумінні менеджмент -- це наука про найбільш раціональні системи організації та управління певними видами діяльності. Зазначимо, що єдиної думки щодо визначення терміна «менеджмент» в економічній літературі не існує. У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей організації, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей Але менеджмент - це не тільки господарське управління, він має місце тільки тоді, коли господарюючий суб'єкт повністю вільний, коли він функціонує в умовах ринку та орієнтується на його потреби і вимоги, незалежно від того, чи ставить він своє безпосередньою метою отримання прибутку, чи ні.
Визначившись із поняттями «стратегія» та «менеджмент», наступним етапом визначення сутності поняття «стратегічний менеджмент» є синтез понять «стратегія» та «менеджмент».
Враховуючи все вищенаведене, можемо сказати, що стратегічний менеджмент - це діяльність, напрямлена на досягнення цілей організації в умовах динамічного, мінливого і нестабільного зовнішнього оточення, шляхом проведення своєчасних змін, як всередині організації у відповідності з потребами середовища, так і у зовнішньому оточенні з метою формування конкурентних переваг, які дозволять компанії ефективно функціонувати в довгостроковій перспективі.
Під стратегічним управлінням варто розуміти управління, що:
· здійснюється вищим керівництвом;
· сприймає людський ресурс як основу розвитку організації;
· орієнтує продаж продукції та послуг на запити клієнтів;
· гнучко реагує на зміни ринку й робить необхідні своєчасні коректування в організації, домагаючись конкурентних переваг;
· дозволяє виживати компанії в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей і завдань.
2. Поняття стратегічної бізнес-одиниці й бізнес-портфеля підприємства

В основі виділення підрозділів підприємства лежить засноване на тих або інших принципах угруповання його діяльності. Причому чим більша різноманітність видів діяльності має місце на підприємстві, тим складніша його управлінська структура. У класичному дослідженні найбільших корпорацій США американський історик підприємництва Альфред Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку по мірі їхнього зростання й розширення. У його роботах були виділені три послідовні стадії структурного розвитку (при цьому еволюція структури розглядалася як реакція на ускладнення управлінських завдань):
Перша стадія: проста структура
Перша стадія являє собою зразок підприємця, що засновує фірму для реалізації будь-якої ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцю безпосередньо керувати діяльністю кожного службовця, приймати всі важливі рішення й перебувати в курсі всіх подій в організації. Таким чином, фірма на першій стадії характеризується неформальною структурою, планування зазвичай має короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона підприємства полягає в його гнучкості й динамічності, а його найбільш слабким місцем є те, що в цьому випадку підприємець несе повну відповідальність як за вибір стратегії, так і за реалізацію окремих оперативних завдань. У результаті по мірі зростання підприємства розвивається і так звана криза керівництва (підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту). Підприємство повинне розв'язати цю кризу, перш ніж воно зможе увійти в другу стадію структурного розвитку.
Друга стадія: функціональна структура
На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою керуючих, що мають функціональну спеціалізацію: НДДКР (науково - дослідницькі й досвідчено - конструкторські роботи) , виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю управління вищого керівника підприємства, особливо якщо він є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись на одній привабливій галузі, підприємство, що перебуває в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на нові види продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У тому числі може розвитися криза автономії, за якої людям, що управляють цими новими виробничими лініями (новими видами бізнесу), потрібно більше волі в прийнятті рішень, ніж вони мають у рамках сформованої функціональної структури.
Третя стадія: філіальна (дивізіональна) структура
Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на керуванні різними виробничими лініями в декількох галузях (різними видами бізнесу). Такі підприємства ростуть, диверсифікуя випуск продукції й розширюючи географію своєї діяльності. Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури із центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ (одиниця бізнесу) є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Таким чином, різні одиниці бізнесу можна розглядати як самостійні виробничо- комерційні підрозділи, що поєднують усі види діяльності по виробництву й реалізації будь-якого виду продукції й навички, що дозволяють керівникам розвивати роботи на конкретному ринку.
Компанією General Electric і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" в 1971р. був розроблений успішний метод структуризації великої корпорації як варіант філіальної структури. Корпорація "Дженерал Електрік" у у той час була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами.
Основою для прийняття такого рішення була система "планування-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань". У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних бізнес-одиниць.
Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) - це частина організації, для товарів чи послуг якої існує окремий зовнішній ринок, відмінний від інших СБО.
Важливо пам'ятати, що СБО - це підрозділ організації, виділене для розробки стратегії. Вона може бути - чи не бути - і структурною частиною організації, наприклад відділом або підрозділом. На практиці СБО дуже часто включає в себе кілька формальних структурних частин, тому для них потрібна координація єдиної бізнес-стратегії.
Для виділення СБО в організації повинні бути виконані три умови:
* наявність зовнішнього ринку;
* унікальні (які відрізняються від інших СБО) клієнти і конкуренти;
* наявність повноважень з реалізації стратегії.
Незважаючи на видиму простоту, на практиці рішення з питань виділення СБО в компанії не завжди так очевидні. В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегментація ринку -- це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні мати загальні ознаки. Найчастіше виділяють сегменти ринку, орієнтовані на певні групи клієнтів чи окремі регіони.
Наведемо короткий приклад: є якась компанія, яка надає населенню кілька продуктів - послуги кафе, продаж кондитерських виробів, продаж свіжоспечених хлібобулочних виробів. Причому реалізація здійснюється територіально в одному місці. Виникає питання: скільки в цьому випадку бізнес-одиниць? Правильна відповідь - три, у кожній з яких свій клієнт, свої конкуренти. Відмова від виділення якої-небудь СБО призведе до того, що цей напрямок стане другорядним і почне втрачати свою конкурентну перевагу, перетворившись на додаткову послугу.
Сукупність бізнес-одиниць, що належить одному і тому ж власникові, у стратегічному менеджменті називається бізнес-портфелем. Такий портфель іноді називають корпоративним, щоб відрізнити його від портфеля цінних паперів.
Процес створення корпоративного портфелю - це більше, ніж організаційна ініціатива, наслідком якої є делегування задач і відповідальності. Управління підрозділами може лише тоді успішно здійснюватись, коли створені реальні господарські одиниці, підрозділи, яким властиві характеристики окремих компаній. У підрозділу присутнє власне «поле для битви», де знаходиться ряд впорядкованих раніше продуктово-ринкових комбінацій. Щоб визначити сферу діяльності, необхідно уявити, що різноманітні дії компанії схематично розділені і згідно визначеній логіці розподілені між підрозділами. Ідеальну картину отримуємо тоді, коли кожна бізнес-одиниця несе відповідальність за власні продукти і ринок.
Люди всередині підрозділу формують команду, яка працює разом, щоб реалізувати визначені бізнес-цілі. Бізнес-одиниця має свою власну корпоративну культуру і може також мати власну організаційну структуру, систему матеріального стимулювання.
Не дивлячись на незалежність, кожна бізнес-одиниця залишається невід'ємною частиною батьківського організму. Зв'язки з іншими бізнес-одиницями і всією компанією мають першочергове значення для кожного підрозділу. Без цих зв'язків бізнес-одиниця не зможе вижити або зробить це, але дуже не ефективно
3. Загальна схема стратегічного управління

Необхідно розрізняти процес розробки стратегії, що закінчується розробкою внутріфірмового документа і його затвердженням на зборах акціонерів або Раді директорів, і процес стратегічного управління, що полягає в реалізації стратегії і її безперервному коригуванні.
Практика сформулювала різні підходи до розробки стратегії:
традиційний,
підхід, що враховує невизначеність бізнес-середовища.
Традиційний підхід заснований на мікроекономічній моделі галузі (модель 5 конкурентних сил Портера), що поєднує зовнішні чинники, що впливають на галузь, із внутрішніми. Використано три основних досить сильних допущення:
1. галузь складається з не зв'язаних між собою, слабко залежних один від одного споживачів, продавців, конкурентів, взаємодіючих між собою на значній відстані;
2. прибуток одержують ті компанії, які створюють бар'єри своїм конкурентам (конкурентні, структурні переваги);
3. низький ступінь невизначеності дозволяє робити досить точні прогнози щодо поводження конкурентів і вибирати стратегію.
Однак у дійсності оцінити майбутнє дуже складно. І більшість українських керівників саме цим пояснює своє небажання розробляти стратегію й взагалі займатися стратегічним менеджментом.
Секрет розробки успішної стратегії полягає в тому, щоб з'ясувати, наскільки невизначене навколишнє оточення. Можна визначити чотири рівні невизначеності.
На першому рівні ще діє традиційна мікроекономічна модель, і розроблювачі стратегії можуть сформулювати для себе один корисний прогноз на майбутнє. Це не заперечення невизначеності, а підтвердження того, що аналіз повинен бути досить глибоким, щоб на його основі можна було знайти ясний стратегічний напрямок, після цього можна провести відповідний аналіз чутливості.
На другому рівні невизначеності результати аналізу показують, що в перспективі ситуація буде мінятися у відповідності до одного з декількох відмінних один від одного сценаріїв, хоча не відомо, до якого саме. Наприкінці 1995 року, наприклад, схема нового законодавства США в сфері телекомунікацій знайшла чіткі контури, однак не було ясно, чи схвалить її Конгрес. У цьому випадку компанії могли розробляти свою стратегію на основі одного із двох можливих сценаріїв. Оскільки кількість сценаріїв на цьому рівні невизначеності звичайно невелика, то, загалом, стратегію можна вивести аналітичним шляхом.
На третьому рівні панує безупинна невизначеність. Хоча число її аспектів обмежено, майбутнє вже не можна звести до декількох окремих сценаріїв. Реальність може перебувати в будь-якій точці континуума.
Так, наприклад, впровадження багатьох нових технологій натрапляє на невизначеність темпів прийняття їх ринком.
На четвертому рівні спостерігається повна неоднозначність, що припускає наявність цілого ряду аспектів безупинної невизначеності.
Наведемо такий приклад. Україна має значний потенціал для іноземних інвесторів, що визначається багатьма перевагами розміщення інвестицій в нашій країні. Серед таких переваг слід зазначити великий і зростаючий ринок, наявність факторів виробництва, інфраструктури, економіко-географічне положення країни. Але нестабільність і невизначеність законодавства, недостатня захищеність приватної власності, непрозорість фінансового ринку й приватизаційних державного апарата й надлишкове втручання держави в економічне життя, бюрократизація процесів - ці й інші причини значно ускладнюють інтеграцію України в глобальну фінансову систему в цілому й ринок капіталів зокрема. Така невизначеність гальмує приплив іноземних інвестицій в Україну й обмежує позитивні імпульси цих інвестицій щодо створення конкурентоспроможної економіки.
Ці диференціальні рівні невизначеності вимагають відповідного аналізу ситуації. На першому рівні повністю підходять традиційні схеми. На другому для визначення стратегії буде необхідне пророблення сценаріїв, застосування теорії кількісних ігор і опціонного ціноутворення.
На третьому й четвертому рівнях невизначеності буде потрібно теорія якісних ігор, аналіз схованого попиту й застосування еволюційних моделей.
Останні 10 років ознаменувалися проявом дії факторів, що дозволяють сформулювати нові моделі галузей, які можна класифікувати по наступних ознаках:
поводження учасників галузі: традиційно слабко залежні, привілейовані відносини, взаємозалежні відносини;
джерела переваг: конкурентні (структурні) переваги, передові методи реалізації, глибокі знання й розуміння.
Таким чином, у сучасному діловому світі розроблювачі стратегій повинні враховувати набагато більш широкий спектр галузевих структур і основ одержання переваг перед конкурентами, а також більш високий рівень невизначеності.
Із чого почати? «Спочатку було слово...», слово власника (власників) компанії, їхня позиція, їхнє відношення до стратегічного управління в цілому. Без зацікавленості в удосконалюванні керування організацією власників і топ-менеджерів, без їхньої захопленості й розуміння цілей і завдань стратегічного управління до розробки стратегії можна не приступати!
Етапи розробки стратегії (рис. 1):
1. Формулювання Місії й Бачення фірми.
2. Визначення стратегічних цілей (кількісні показники):
- фінансових,
- ринкових,
- по впровадженню технологій,
- по розвитку персоналу.
3. Стратегічний аналіз (об'єкти й інструменти аналізу):
- зовнішній аналіз: потреби клієнтів, навколишнє середовище й т.д.;
- внутрішній аналіз: якість внутрішніх процесів, внутрішні можливості й т.д.;
- інструменти: SWOT-Аналіз, оргдіагностика, PEST і ін.
4. Формулювання стратегічних альтернатив.
5. Критерії оцінки й порівняння стратегічних альтернатив, обмеження й допущення, інструм и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.