Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Отчетп по практике на примере универсама «Горожанка»

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 08.05.2013. Год: 2012. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
  ОГЛАВЛЕНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…2
Общая характеристика организации……………………………………………..4
Факторы  внешней среды  организации………………………………………….7
Стратегия развития организации……………………………………………….13
Организационная структура  управления…………………………………...….17
Управление маркетингом…………………………………………….…………20
Управление персоналом…………………………………………….…..……….26
Информационная система  управления…………………………………………32
Принятие управленческих решений……………………………………..……..35
Эффективность управления организацией………………………………...…..39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….…43
 
 


ВВЕДЕНИЕ
 
Официальной датой основания компании считается 16 июля 1996 года, в этот день по улице Автогенной открылся Торговый дом «Гулливер». Это был первый в г. Новосибирске магазин, работающий по принципу «Сash&carry». Его торговая площадь составляла всего 285 кв.м., работали 2 кассы.
Стабильно растущий спрос  на продукцию, безостановочная работа над качеством товаров и внимание к нуждам покупателей позволили расширить торговые площади и увеличить объем товарооборота.
Современный менеджмент, правильно  построенная стратегия холдинга позволили ему не только выжить в кризисных условиях, но и активно развиваться и постоянно расширять поле своей деятельности. Сегодня ООО «Торговый Холдинг Сибирский Гигант» представляет собой надежный, хорошо отлаженный механизм, способный решить сложнейшие производственные и организационные задачи.
12 сентября 2008 года - на улице  Выборная, 144 (ТЦ «Тетрис») открылся первый универсам «Горожанка».  Именно этот универсам стал местом прохождения нашей производственной практики в соответствии с учебным планом.
Целью прохождения производственной практики на предприятии явилось закрепление теоретических знаний по управленческим дисциплинам (основам менеджмента, организационному поведению, теории организации и государственному и муниципальному управлению) и получение практических навыков управления производством (торговлей) и персоналом предприятия (подразделения):
      Приобретение навыков решения управленческих задач;
      Сбор практического материала по теме выпускной квалификационной работе.
Задачами производственно-управленческой практики являются:
    Проведение управленческого анализа внутренней и внешней среды организации;
    Приобретение практических навыков управленческой деятельности и развитие деловых творческих способностей;
    Анализ и оценка эффективности менеджмента организации;
    Разработка предложений по совершенствованию управлении и повышению его эффективности.
 


ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
 
Универсам «Горожанка» расположен по адресу г. Новосибирск, ул. Выборная, 144, ТЦ «Тетрис». Площадь магазина составляет 534 кв. метра.
Магазин является супермаркетом универсального типа и предлагает более огромный ассортимент товаров: продукты питания, товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚ косметика‚ парфюмерия‚ аксессуары.  Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к праздникам‚ садово-огородный инвентарь‚ школьные принадлежности).
Конкурентными преимуществами магазина являются следующие факторы:
1) Большое количество  касс в магазине и, следовательно, отсутствие очередей даже в "часы пик".
2) Широкий ассортимент  (более глубокий ассортимент по  всем категориям, чем, например, в  магазинах формата "у дома")
3) Низкие цены и выгодная  дисконтная программа, позволяющая  сэкономить при любой частоте  и величине покупок.
4) Просторные и светлые  торговые залы с продуманным  интерьером (в новой генерации  магазинов), что отличает "Горожанку" в лучшую сторону от большинства крупных супермаркетов и гипермаркетов.
5) Наличие парковок возле  магазинов.
В соответствии с Уставом  Общество создано для осуществления  хозяйственной деятельности в целях  удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов  участников и членов трудового коллектива Общества.
Для реализации целей и  задач Общество осуществляет следующие  виды деятельности:
1. Торгово-закупочная деятельность;
2. Внешнеэкономическая деятельность;
3. Производство и реализация продовольственных товаров, товаров народного потребления;
4. Организация сервисных центров по обслуживанию продаваемого товара;
5. Посредническая, дилерская, дистрибьюторская;
6. Розничная торговля.
Высшим органом управления является один Учредитель, доля которого в уставном капитале составляет 100 %. Все решения по вопросам, относящимся  к компетенции общего собрания Участников Общества, принимаются Учредителем  Общества единолично и оформляются  в письменном виде.
Руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется единоличным  исполнительным органом в лице директора, который назначается Учредителем  на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества.
Трудовые отношения работников Общества строятся на контрактной основе. Трудовые доходы каждого работника  определяются его личным вкладом  с учетом конечных результатов работы Общества, регулируются налогами и  максимальными размерами не ограничиваются.
Минимальный размер оплаты труда работников Общества устанавливается  законодательными актами РФ.
Форма, система и размеры  оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются  Обществом самостоятельно, в зависимости  от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой  работы.
Работники, работающие по контракту, могут получать вознаграждения как  в форме заработной платы, так  и в форме доли прибыли при  наличии взаимной договоренности между  работником и Обществом.
Работники Общества подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке  и на условиях, установленных для  рабочих, служащих государственных  предприятий РФ.
Общество обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет  ответственность в установленном  законе порядке за ущерб, причиненный  их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный  Обществу ущерб, в случае нарушения  работником правил технической безопасности.
Трудовые отношения работников Общества, включая их социальное и  пенсионное обеспечение, а также  вопросы социального развития Общества, определяются во внутренних документах Общества, включая коллективный договор.
 


ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
 
Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так  как внешнее окружение организации  все больше становилось и является по сей день источником многих проблем  руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.
В общем внешнюю среду  организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные  учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также  наука, культура, состояние общества и природные явления. (рис. 1)

Рис. 1. Факторы внешней  среды предприятия
Поскольку факторы внешней  среды имеют различную силу влияния  на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю  внешнюю среду на среду прямого  и косвенного действия.
К элементам прямого воздействия  внешней среды организации относятся:
    Законы и государственные органы (организация имеет определенный правовой статус, потому  деятельность организации попадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы).
    Поставщики. Осуществляют поставки продукции, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы. Поставщики - очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность организации.
Основными поставщиками универсама «Горожанка» являются ООО Агротех, ЗАО ВТИ, ООО Нестле Россия, ОАО Вимм-Билль-Данн, ООО ДиетСибирь, ОАО Мельник, ООО Лука, ООО Конвекст-ФУД, ОАО Сибирьтелеком, , индивидуальные предприниматели и др.хозяйства.
    Потребители.
Существование организации  зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Изучение потребителей позволяет организации  лучше уяснить то, какой продукт  в наибольшей мере будет приниматься  потребителями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере потребители привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Для достижения максимального  эффекта производство следует ориентировать  на потребителя, так как именно он напрямую влияет на конечные финансовые результаты общества. В первую очередь необходимо сосредоточиться на качестве продукции, которое бы позволило увеличить круг потребителей.
Основными  потребителями универсама «Горожанка» является население октябрьского района.
4. Конкуренты.
Руководство каждой организации  четко понимает, что если не удовлетворять  нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго  на рынке товаров или услуг  не просуществуешь. Не только потребители, но и  конкуренты (качеством своей  продукции и своими затратами  на их производство) определяют, какие  продукты деятельности организация  сможет продать и по какой цене.
Основными конкурентами  универсама «Горожанка» является сеть супермаркетов «Холидей Классик» и  «Пятерочка».
Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих  задач. Организация изучает рынок  рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
К угрозам внешней среды  можно отнести: снижение конкурентоспособности, финансовый кризис, неблагоприятным  изменениям рыночной коньюктуры (падение  спроса), изменения в налоговом  законодательстве.
Под средой косвенного воздействия  понимаются факторы, которые могут  не оказывать непосредственного  и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.
Экономические факторы
Факторы в экономической  окружающей среде должны постоянно  оцениваться, т. к. состояние экономики  влияет на цели фирмы и способы  их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара  относительно валют других стран  могут стать причиной обретения  или потери крупных сумм денег.
Политические  факторы
Для бизнеса имеет большое  значение политическая стабильность в  обществе. От этого зависит уровень  притока инвестиций и другого  рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов  власти к бизнесу выражается в  установлении различных льгот или  пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных  организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных  учреждениях, что также оказывает  влияние на весь бизнес в целом.
Социокультурные факторы
При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих  в обществе жизненных ценностях  и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского  стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.
Научно-технический  прогресс
Этот фактор определяет возможность  повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие  объемы информации о новациях, возникающих  в среде деятельности. В последнее  время появились совершенно новые  технологии обработки ресурсов и  информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая  связь, биотехнологии и т. д. Исследователи  говорят о высокой скорости изменения  технологий, и эта тенденция сохраняется.
Международные факторы
Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все  предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются  границы между бизнесом в различных  странах, развиваются транснациональные  корпорации, все большее влияние  имеют международные экономические  и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.
В целом всю внешнюю  среду можно охарактеризовать следующим  образом.
Существует взаимосвязь  факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора  будет действовать на другие.
Среда представлена большим  количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
Среда характеризуется большой  степенью изменчивости или подвижности.
Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о  процессах, происходящих в среде, что  повышает неопределенность среды и  усложняет процесс принятия решений.
 


СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
 
 
Стратегическое управление — это подсистема менеджмента  организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу  стратегии организации.
Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем  самым создать возможность своевременной  ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в  ее внешней среде: на рынках товаров  и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.
Формирование стратегии  – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.
Стратегия выступает  не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального  характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех  пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия  с внешней рыночной средой.
Оказаться без стратегического  управления — значит, подвергнуть  риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.
Цели организации формируются  и устанавливаются на основе миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
    Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
    Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
    Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
    Чтобы быть эффективными, цели организации должны быть взаимно поддерживающими (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Долгосрочные  цели универсама «Горожанка».
    Сохранить конкурентоспособные  позиции на рынке;
    Увеличить штат производственного подразделения;
    Расширение площадей;
    Укрепление позиций организации.
Краткосрочные цели универсама «Горожанка».
      Разработать план реализации на будущий год;
      Составить бизнес-план по размещению торговых точек;
    Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей на сезонный период;
    Составить программу модернизации оборудования.
Выработка стратегии позволяет  организации определить направление  и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для  того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Внешняя и внутренняя среда организации не остаются неизменны, организация находится в очень изменчивой среде, поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей  является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического  контроля.  Для того чтобы система  стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными  требованиями к поступающей из системы  контроля информации являются следующие:
    информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
    информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
    на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет  проводиться оценка реализации стратегии (показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние  внешней среды; показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы). Вторым элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля (система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации; измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации; бюрократический подход к контролю, отслеживается и контролируется насколько верно выполняются установленные процедуры и правила). Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.
Проведение стратегического  контроля имеет очень большое  значение для организации, более  того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности  в работе организации и даже наносить ей вред.
Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и  быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены  разрабатывать планы, программы, проекты  и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
 


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  УПРАВЛЕНИЯ
 
Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное  подчинение),
- функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения),
- межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).
В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В существующей организационной  структуре универсама «Горожанка» прослеживается линейно-функциональная структура управления (Рис.2).   Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. В числе имуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Всю полноту власти  берет на  себя линейный руководитель. Ему при разработке  конкретных  вопросов  и подготовке   соответствующих   решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из  функциональных подразделений. Часто возникают “горизонтальные” отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач.








 
 
Рис. 2. Организационная структура  универсама «Горожанка»
 
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.
Основные преимущества линейно-функциональной организационной структуры следующие:
    привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;
    повышение качества принимаемых решений;
    возможность линейного персонала сконцентрировать внимание на общих результатах деятельности организации.
Недостатки:
    возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;
    увеличение расходов на содержание аппарата управления;
    такая структура тяжело поддается адаптации в плане снижения зависимости от функций, занимающих ведущее, значимое положение в организации, и не подходит для создания разветвленной системы взаимоотношений между функциональными подразделениями.
 


УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ
Совместно с другими подразделениями  предприятия и руководством предприятия отдел Маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия
Целью отдела маркетинга является выработка  рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики универсама «Горожанка».
 В функции отдела маркетинга входит анализ внутренней и внешней среды предприятий, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.
Численность отдела маркетинга - 4 сотрудника.
В состав отдела входят:

· Начальник отдела Маркетинга

· Маркетолог / Менеджер по маркетингу
· Маркетолог / Аналитик
· Маркетолог / Менеджер по интернет-маркетингу
Торговые подразделения предоставляют  менеджеру по маркетингу информацию о характере и результатах  своей деятельности. Отдел маркетинга предоставляет всем отделам универсама информацию, необходимую для их рыночной ориентации их деятельности.
По заказу руководителей подразделений и товарных групп отдел маркетинга выполняют отдельные виды маркетинговой деятельности. Начальник отдела маркетинга планирует и координирует деятельность внутри группы.
Отдел маркетинга и менеджеры по маркетингу предприятий активно взаимодействуют с начальником отдела PR и рекламы для формирования рекламной компании.
Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все предприятия принимают  на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга.
Начальник отдела маркетинга выполняет следующие функции:
    Определяет и представляет на утверждение Генеральному Директору Годовой маркетинговый план и объемы и структуру консолидированного бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, ежегодно, а в случае необходимости - на указанный период) и несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета отдела Маркетинга;
    Определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об отделе маркетинга”, а также на основе указаний Генерального Директора и несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;
    Определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;
    Определяет порядок оплаты труда работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;
    Определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг, организует ее реализацию принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;
    Ежегодно (а по требованию Директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;
    В случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с руководством привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;
    Организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга;
    Занимается повышением квалификации сотрудников отдела и собственной квалификации.

Маркетолог, Менеджер по маркетингу выполняет следующие функции:

Осуществляет исследовательские и исполнительские функции:
    Предоставляет начальнику отдела информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;
    Организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития;
    Организует и принимает личное участие в проведении исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;
    Организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);
    Проводит изучение деятельности конкурентов, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;
    Организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области;
    Организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;
    Устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления работы;
    Выполняет поручения директора, заместителя директора;
    Проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;
    Разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности;
    Осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы;
    На основе статистической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка;
    Вырабатывает предложения в области ценовой политики;
    Осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;
    Осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.);
    Осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров;
    Организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;
    Организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка;
    Организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребительских свойств товаров;
    Осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр.);
    Разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в продаваемых товарах;
    Совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в использовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций;
    Осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе;
    Контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров, готовит предложения по внесению в него изменений;
    Участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий;
    Участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара;
    Замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.