На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Стратегя як вид планування. Стратегчне планування на сучасному ринку. Маркетингова навгаця для стратегї. Управлння один з ключових елементв успху, нновацї, засб створення конкурентних переваг. Конкурентна стратегя та управлння доходами.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 19.01.2011. Сдан: 2011. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
КУРСОВА РОБОТА
За темою “Стратегія розвитку виробничого підприємства”
Івано-Франківськ 2005р
Зміст

Вступ

1. Стратегія як вид планування

2. Стратегічне планування на сучасному ринку:

2.1 “Маркетингова навігація для стратегії

2.2 Управління -один із ключових елементів успіху

2.3 Надвиробництво - хижак з минулого століття

2.4 Інновації - засіб створення конкурентних переваг

3. Стратегія виробничого підприємства

3.1 Конкурентна стратегія та управління доходами

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В сучасних умовах невизначеності, нестабільної діяльності ринків, економічної ситуації у світі, питання стратегічного планування і управління є досить актуальним. Наявність стратегії розвитку в будь-якого підприємства свідчить про серйозність його намірів, про те, що воно орієнтується на довготривалу перспективу, на співпрацю із своїми партнерами і клієнтами. Хоча у більшості підприємств стратегія діяльності відсутня, але її наявність і правильна розробка забезпечать правильне визначення напрямів діяльності, ефективне використання обмежених ресурсів та досягнення конкурентних переваг в майбутньому. Тому темою курсової роботи було обрано стратегію розвитку виробничого підприємства. Мета роботи - визначити і проаналізувати місце стратегічного планування в управлінні підприємством, суть стратегії. Завдання - дослідити основні фактори, що впливають на формування стратегії виробничого підприємства. Предметом дослідження є умови та методи складання виробничих стратегій, об'єктом - сучасне бізнес - середовище.
Історичний огляд концепції стратегічного менеджменту підприємства свідчить про взаємозв'язок стратегії, планування й прогнозування, з одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій прийняття відповідних рішень на ефективність функціонування різноманітних підприємств - з другого боку.
Стратегія підприємства у 50-ті роки ХХ ст. будувалась переважно на результатах оцінювання переваг та недоліків різноманітних варіантів поведінки. В умовах високих темпів економічного розвитку перед розробниками стратегій стоїть завдання уникнути помилок при аналізі, перш ніж виявити суттєві переваги підприємства. У 60-ті роки великого поширення набула концепція аналізу портфеля видів діяльності, що свідчило про визнання існування відповідних обмежень та ризиків для кожного виду діяльності, зокрема концепція “кривої досвіду” показала, що при збільшенні масштабів виробництва собівартість продукції знижується.
Однак практика засвідчила, що ці підходи до розробки стратегії відповідають лише періоду економічного зростання. З кінця 70-х років зовнішні умови діяльності підприємств стали більш мінливими, їхня ефективність падає. Як наслідок робляться спроби вивести стратегію із жорстких рамок планування.
Саме тому, для досягнення найкращого результату, в процесі створення стратегії у сучасних ринкових умовах, потрібно враховувати багато факторів: досвід попередників, фактори зовнішнього (споживачі, конкуренти, економічна ситуація в державі та ін.) та внутрішнього (мікроклімат в команді, мотивація, неформальні групи) середовища, застосовувати НТП, маркетинг тощо.
Орієнтація на дії ( програми та їхню реалізацію) , самостійність і підприємливість - основні засади стратегії фірми в ринкових умовах.
1. Стратегія, як вид планування
Під плануванням слід розуміти вид управлінської діяльності ( трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.
З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Фахівці виділяють два види планування: стратегічне і тактичне. Останнє в американському менеджменті називають плануванням реалізації стратегії.
Стратегічне планування передбачає встановлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.
Стратегічне планування полягає у розробці стратегії. У свою чергу стратегія (від грецького “stratos”- військо, “ago” - веду) - напрям розвитку організації, який відображений у всебічному комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення її цілей. Хоча це тільки одне із визначень, адже у фаховій літературі зустрічається їх багато. Так, Ансофф визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Б.Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Р.Уотерман під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції. М.Маскон розглядає стратегію як детальний, всебічний, комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети.
Не зважаючи на різноманіття визначень і трактувань стратегії, мета її полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних преваг, які забезпечували б підприємству високу прибутковість. В процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні завдання: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішнє координування, організаційне стратегічне прогнозування.
Розглянемо складові процесу стратегічного планування докладніше:
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає у підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам'ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.
Етап 2. Встановлення місії та цілей організації. Місія - чітко виражена причина існування організації ( основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Місія організації може охоплювати такі напрями, як :
- турбота про працівників;
- турбота про виробництво;
- політика зростання та фінансування фірми;
- технології, які будуть використовуватись у виробництві;
- методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;
- задоволення потреб споживачів;
- публічне проголошення переконань та цінностей тощо.
Роль місії організації допоможе зрозуміти додаток 1.
Цілі організації формуються за схемою на рис.1. Огляд можливих цілей організації показано в додатку 2.

Рис.1. Схема формування цілей організації

Формуючи систему цілей, слід пам'ятати, що вони повинні бути :

конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати усі рівні

організації ( ієрархічними), різної тривалості (довгострокові - 5 років і більше,

середньострокові - 1-5 років, короткострокові до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємо доповняльними та взаємо узгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, факторного аналізу статистичного та соціального дослідження тощо.

Етап 4. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться за допомогою дослідження факторів, наведених на рис. 2.Важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі сторони підприємства. (див. Додаток 3)

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо - господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності. Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дозволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін у аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносно майбутнього розвитку об'єкта. Класифікацію методів прогнозування наведено на рис. 3

Рис. 3. Класифікація методів прогнозування

Формальні методи прогнозування включають кількісні і якісні методи.

Кількісні методи:

1. Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об'єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. В основу цього методу покладено наявність тенденцій розвитку об'єкта, а його недоліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.

2. Барометричні методи. На відміну від методів прогнозної екстраполяції, яків базуються на припущенні, що майбутнє є продовженням минулого, барометричні методи ґрунтуються на передбаченні ма1йбутнього, виходячи із аналізу подій, що відбуваються зараз. Такі методи базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвиту конкретних економічних сфер.

3. Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають встановлення зв'язку між певними величинами. Наприклад, підприємство намагається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вартості ресурсів, їх співвідношення, виробничних потужностей рівня попиту тощо.

Якісні методи:

1. Індивідуальні оцінки. Базуються на передбаченні певних подій окремим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогнозування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досвіду, знань чи під впливом поєднання вище згаданих чинників.

2. Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців певного

спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливостей формування експертних оцінок виділяють такі методи:

- “мозкова атака”. Базується на активізації творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів шляхом відкритої генерації ідей, формулювання контраргументів та пошуку групового рішення щодо найоптимальнішого шляху розвитку об'єкта прогнозування;

- метод “Дельфі”. Характеризується певними особливостями групової взаємодії експертів: повна анонімність експертів, доступ до результатів попередніх турів опитування, формування висновків відповідно до статистичної пріоритетності прогнозів експертів;

- опитування споживачів. Базується на результатах соціологічного опитування клієнтів.

- Оцінки збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених спеціалістів зі збуту, торговельних посередників тощо;

- Оцінки журі. Базується на поєднанні та усередненні думок експертів - членів журі (ради, комісії тощо).

Неформальні методи прогнозування:

1. Прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо.

2. Прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та іншій друкованій літературі.

3. Прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу.

Вибір методу прогнозування здійснюється з урахуванням таких чинників:

- доступність і точність аналізованих даних

- тривалість аналізованого та прогнозованого періодів

- вартість формування прогнозів

- стабільність середовища функціонування тощо.

Результат прогнозування - прогноз - формує базу для розробки стратегії діяльності організації, але в окремих випадках він може мати самостійний, самодостатній характер.
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає у встановленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії, та виявлені тенденції їх зміни, підборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Основою цього етапу є якісно підготовлена методична база, наявність кваліфікованих працівників, високий рівень технічного забезпечення.
Етап 8. Формування варіантів стратегій ( стратегічних альтернатив) ґрунтується на розробці можливих для організації варіантів стратегічних планів або деяких складових одного стратегічного плану.
Загальна класифікація базових стратегій:
1. За ієрархією: загально корпоративна, портфельна, ділова, функціональна.
2. За функціональною ознакою: маркетингова, фінансова торговельна, соціальна, екологічна, соціальних перетворень.
3. За термінами реалізації : довгострокова, середньострокова, короткострокова.
4. За стадіями економічного розвитку(життєвого циклу організації): зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації.
5. За напрямами можливого розвитку організації : інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку.
6. За місцем організації у конкурентній боротьбі: лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка.
7. За ступенем глобалізації (охоплення ринку): інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізації.
8. За ознакою наступальних дій: “партизанська війна”; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурента або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямках; захоплення вільного простору;
9. За характеристиками виробничо-господарської діяльності : реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концентрації.
10. За галузевою орієнтацією: у нових галузях, у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у роздроблених галузях, на міжнародних ринках.
11. За експортно-імпортною політикою: прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо.
Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактору часу, вплив внутрішнього та зовнішнього середовища тощо. При оцінюванні стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за такими основним критеріями: ступінь відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства наведено на рис.4
Рис. 4. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства

Етап 10. Оцінювання стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого - достовірність аналізу вихідної інформації. Слід пам'ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного планування будуть методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).
1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь не-гайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загаль-них напрямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позицій фірми.
2. Визначена стратегія повинна використовуватись для роз-робки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому страте-гії відводиться роль певного фільтру: відкидаються всі можливо-сті, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.
3. Певна стратегія перестає бути необхідною як тільки реаль-ний розвиток подій стане відповідним бажаному організацією.
4. При розробці стратегії неможливо передбачити всі можли-вості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні захо-дів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і не-точна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.
5. При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. То-му є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно ви-значити нову стратегію.
Отже, для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі особливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру тощо.

2. Стратегічне планування на сучасному ринку

Сучасні темпи змін зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, інноваційні чинники впливу на підприємство є настільки потужними, що стратегічне планування є єдиним можливим способом прогнозування майбутніх досягнень та проблем, що виникають при цьому. Знання того, що підприємець хоче досягнути, допомагає обрати прийняті варіанти дій. Стратегічне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті управлінських рішень.
Економічна стратегія підприємства поділяється на такі складові:
- товарна стратегія
- стратегія ціноутворення
- стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів
- стратегія інвестиційної діяльності підприємства
- стратегія збуту
- стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства
- стратегія стимулювання персоналу підприємства.
Товарна стратегія підприємства визначає способи узгодження перспективних завдань з потенційними можливостями ринку і ресурсів підприємства; розроблення правил формування товарного асортименту, які забезпечують конкурентні переваги та отримання економічного прибутку в довгостроковій перспективі.
Стратегія ціноутворення виробляє правила ефективної цінової політики на різних ринках або сегментах ринку з метою залучити споживачів до купівлі товарів підприємства, сформувати коло споживачів, які є постійними клієнтами підприємства.
Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів дозволяє вибрати постачальників виробничих ресурсів, які 6найбільше підходять підприємству за рядом параметрів: ціна, якість, можливість надання знижок тощо. Ця стратегія тісно пов'язана зі стратегією зниження виробничих витрат.
Стратегія збуту передбачає розвиток каналів збуту товару з метою
скорочення шляху від виробника до споживача, збільшення обсягів реалізації, впровадження заходів зі стимулювання збуту.
Стратегія інвестиційної діяльності підприємства дозволяє здійснити вибір методів підтримання матеріально-технічної бази і товарно-матеріальних запасів підприємства на рівні, що забезпечує постійне зростання конкурентного статусу підприємства.
Стратегія зниження виробничих витрат повинна базуватись на аналізі всіх витрат “технологічного ланцюга” та виробити напрямки зниження витрат від початку виробничого процесу до просування товарів на ринок до потенційних споживачів.
Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає набір правил поведінки на ринку як в ролі експортера, так і в ролі імпортера товарів та послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з врахуванням чинного в межах країни і поза її межам законодавства.
Стратегія стимулювання персоналу повинна забезпечити формування таких стимулів, які б змусили працівників орієнтуватися не на успіх, що має місце в даний момент, а працювати на довготривалу перспективу й інтереси підприємства в цілому.
2.1 Маркетингова навігація для стратегії
“ Підбираючи інструменти і аналізуючи інформацію при розробці стратегії, варто пам'ятати про те, що неможливо розробити стратегію наддалеких польотів для надзвукових літаків користуючись панеллю приладів автомобіля...”[5.с.10]
В практиці управління різними бізнесами у пострадянському просторі менеджерам лідируючих компаній і менеджерам, які хочуть покращити позиції своїх компаній на внутрішніх ринках, а тим більше тим, хто має наміри вийти на міжнародні ринки, доводиться шукати відповіді на ряд важливих запитань:
- на який період часу розробляти стратегію - на 1-3, 3-5, 5-10 чи більше років?
- Яку загальну схему розробки стратегії обрати і якими методами її
створювати?
- Як часто потрібно переглядати стратегію?
- По яких сигналах можна зрозуміти, що стратегію необхідно переглянути?
Для теоретиків це досить незручні запитання. У пошуку відповіді на них менеджерам і консультантам, які беруть участь в розробці стратегії, краще не покладатися на загальноприйняті штампи, а виявити творчий підхід.
Маркетингова інформація є однією із найважливіших складових інформаційної основи для прийняття стратегічних рішень. Тут ситуація ще більше багатогранна і багатоваріантна. Як визначити необхідну і достатню інформацію про ринок, конкурентів, тенденції зміни споживчих цінностей, конкурентноздатності продукції та послуг? Які маркетингові дослідження потрібно провести для того щоб аналітичні та прогнозні інструменти стратегічного маркетингу, що використовуються, дали змогу розробити дієву стратегію? Адже навіть правильний вибір і використання подібних інструментів можуть привести до прийняття правильних стратегічних рішень тільки при наявності відповідної інформаційної бази.
При створенні стратегії, розробка маркетингової навігації може перетворюватись в досить важливу самостійну задачу для об'єднаної команди клієнтів і консультантів, на розв'язання якої повинен виділятися необхідний час та відповідні ресурси. До того ж значимість маркетингових досліджень та адекватного використання існуючої МІС (маркетингова інформаційна система) важлива не тільки для прийняття стратегічних рішень, але і для коректування розробленої стратегії з допомогою ефективно побудованої системи моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища, які дозволяють коректувати вибраний напрямок розвитку. Це також може підвищити ефективність рішення середньострокових і оперативних завдань.
Розробка стратегії на якісних передумовах може здійснюватись за наступною схемою:
1) бліц-діагностика стану підприємства і ринкових тенденцій
2) встановлення періоду планування і загальної схеми розробки стратегії
3) вибір методики і складання списку методів розробки стратегії
4) встановлення ступеня повноти маркетингової інформації і виявлення наявних “інформаційних дір” при майбутньому плануванні через аналіз існуючої МІС (звіти, аналітика, дослідження)
5) постановка завдань в отриманні необхідної додаткової інформації через зміну форматів внутрішніх звітів, постановка цілей ті завдань для проведення додаткових маркетингових досліджень, розробка рекомендацій у виборі використовуваних методів дослідження
6) здійснення процесу розробки стратегії на базі інтерпретації результатів, отриманих в ході досліджень, додаткової інформації про внутрішнє середовище організації з використанням відповідного інструментарію.
Бліц-діагностика підприємства включає в себе оцінку ринкових тенденцій, загальну оцінку ринкового положення підприємства, фінансових результатів її діяльності конкурентоспроможності її продуктів, виробничо-технічного потенціалу, інноваційних і кадрових ресурсів. Результат подібної діагностики - формулювання основних проблем і задач, які стоять в розвитку організації.
Визначення часового періоду і вибір загальної схеми і розробки стратегії. Одна група теоретиків і практиків схиляються до того, що в умовах нестабільних і змінюваних ринків потрібно планування тільки на один рік. Друга група теоретиків і практиків рекомендують термін в 3-5 років. Третя група вважає оптималь6ним планування на період 5-7 років. Четверта - для більш масштабних бізнесів, особливо для компаній, які працюють на міжнародних ринках, вважає необхідним заглядати в майбутнє на десятиліття вперед. Всі ці спеціалісти аргументують свої позиції. Але як пише автор статті “ ... я ставлю під сумнів першу позицію, оскільки розробка стратегії на 1 рік, для різних бізнесів не може сприяти розвитку довгої конкурентоспроможності. Я поділяю думку про те, що не існує однієї універсальної схеми з допомогою якої можна вирішити всі стратегічні проблеми розвитку різних компаній.” 5. с.12 Треба підкреслити, що конкретна схема розробки стратегії, вибір тих чи інших теорій та інструментів стратегічного аналізу і планування залежать від цілого ряду особливостей бізнесу. Це перш за все його масштаби, ступінь невизначеності розвитку ринків і галузей, глобальний чи локальний характер конкуренції, темпи зміни віддання переваг споживачами і темпи технологічних змін в гал и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.