На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Аналз макросередовища та длового середовища органзацї, внутршнього середовища органзацї. Заходи стратегчного розвитку Дубровицького КП Будинкоуправлння. Вихд на ринок будвельних та ремонтно-будвельних послуг, пасажирських перевезень.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ
ІНСТИТУТ ДОВУЗІВСЬКОЇ ПІДГОТОВКИ ТА ПІСЛЯДИПЛОМНОЇ ОСВІТИ
Дипломний проект
Тема: «Стратегія розвитку підприємства КП «Будинкоуправління»

Студент Столярець С.В.
Керівник проекту
доцент кафедри менеджменту Кузнєцова Т.О.
Рецензент к.т.н. доцент Турченюк М.О.
РІВНЕ, 2008
ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………………3
1. Теоретичні аспекти досліджуваної теми …….……………………………...5
2. Аналітична частина ………………………………………………………… 26
2.1. Загальна характеристика обґєкту дослідження ……………………….... 26
2.2. Аналіз макросередовища та ділового середовища організації………………………………………………………………............ 36
2.3. Аналіз внутрішнього середовища організації ……………………….… 44
3. Основні заходи стратегічного розвитку Дубровицького КП «Будинкоуправління»………………………………………………………..… 71
3.1. Вдосконалення структури управління ………………………………..… 71
3.2. Вихід на ринок будівельних та ремонтно-будівельних послуг…….... 126
3.3. Вихід на ринок пасажирських перевезень …………………………..... 129
4. Охорона праці в Дубровицькому КП «Будинкоуправління» ………….. 139
Висновки …………………………………………………………………....... 155
Література …………………………………………………………………...... 160
Додатки ………………………………………………………………………... 164
Вступ

Актуальність теми зумовлена тим, що подальший розвиток національної економіки потребує нових підходів в управлінні підприємствами. Значна роль при цьому належить стратегічному аспекту управління підприємством, а саме: формуванню і реалізації стратегії на підприємстві як інструменту забезпечення ефективної діяльності не тільки на поточний момент, але і на довгострокову перспективу.
Сучасна глобалізована ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються наявністю жорсткої конкуренції та необхідністю гнучко реагувати на неоднозначні зміни ситуації на ринках і в галузях діяльності підприємств. При цьому, успіх підприємства залежатиме від здатності адаптуватися до змін в середовищі їх діяльності: передбачати і змінювати структуру бізнесу, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно визначати напрями інвестицій за різними видами діяльності тощо, щоб досягти успіху і забезпечити процвітання підприємства у перспективі. Це, власне, і є проблематикою його (підприємства) стратегії.
Практичне вирішення проблем, повґязаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння методології і методів формування менеджментом підприємства його стратегії.
Стратегія дає можлтвість підприємству вирішувати в комплексі низку проблем, повґязаних з: цілеспрямованою переорієнтацією на випуск нової продукції; розширенням чи скороченням номенклатури та асортименту традиційної продукції; впровадженням та використанням ефективніших технологій; формуванням стратегічного потенціалу, необхідного для досягнення стратегічних цілей; перебудовою виробничої та організаційно-економічної структури; розвитком спеціалізації і кооперації; диверсифікацією діяльності; розвитком маркетингу; удосконаленням організаційної структури управління тощо, тобто з чинниками, які визначатимуть діяльність та сприятимуть позитивному розвитку підприємства в досить тривалому періоді.
Стратегія як інтегральний системний підхід до організації діяльності підприємства дозволяє: визначити і порівнювати цілі розвитку підприємства; формувати лінію поведінки відповідно до внутрішніх та зовнішніх можливостей і загроз для розвитку підприємства в контексті досягнення його цілей; організовувати і стимулювати діяльність підприємства щодо досягнення його цілей.
Мета роботи - розробка стратегії підприємства, організація і стимулювання діяльності підприємства щодо досягнення довгострокових цілей.
Для досягнення мети поставлені такі основні завдання:
- розробка стратегії підприємства;
- вибір стратегічних альтернатив;
- диверсифікація діяльності розвґязання стратегічних проблем.
Обґєктом дослідження у цій роботі виступає Дубровицьке Комунальне підприємство «Будинкоуправління».
Предмет дослідження - сучасний стан підприємства та розробка стратегії розвитку КП «Будинкоуправління».
Практичне значення дипломної роботи: матеріали і результати дослідження можуть бути використані у подальшій роботі по розробці стратегії КП «Будинкоуправління», запровадженні нових видів діяльності, вдосконаленні структури управління підприємства.
Структура роботи складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.
1. Теоретичні аспекти досліджуваної теми

1.1. Теоретичні засади розробки стратегії підприємства

Однією з основних складових частин розвитку підприємства є розробка стратегії. Тому основним нашим дослідженням буде розробка стратегії розвитку.
Існує багато визначень даного терміну, оскільки спостерігається процес, коли кожен науковець, що займається вивченням даної проблеми, пропонує свій варіант, який має певні відмінності (в деяких випадках вони можуть бути незначними та абсолютно несуттєвими). Розглянемо деякі з них.
Стратегічний менеджмент - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.[Л.-26].
За Віссемом [Л.-10]: стратегічний менеджмент - це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління своєчасно приймає рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічний менеджмент передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників, які відповідають за реалізацію цілей компанії.
Проте, на мою думку, найбільш вдалим є визначення сформульоване Ансоффом [Л.-2]: стратегічний менеджмент - це діяльність. повґязана із постановкою цілей і завдань організації та з підтриманням взаємовідносин між організацією і оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов.
Аналогічна ситуація спостерігається і з визначенням терміну «стратегія».
У Радянському Союзі даний термін використовувався лише в армійській термінології. Так, за даними [Л.-55] стратегія - 1)найважливіша частина воєнного мистецтва. Включає теорію і практику ведення війни, воєнних кампаній і великих бойових операцій; 2) мистецтво керівництва суспільною та політичною боротьбою.
Проте на сьогодні ситуація докорінно змінилась, і в незалежній українській державі термін «стратегія» набув значного поширення. Його використовують там де треба і де не треба, часто навіть не розуміючи, що він означає.
У сучасній науці, незважаючи на безліч існуючих визначень, розрізняють 4 підходи до тлумачення терміну «стратегія»:
1 підхід - розуміє стратегію як загальну філософію бізнесу, як набір принципів і правил, необхідних для прийняття рішень в ході процесу управління організацією. До цієї групи відносяться такі вчені:
Ансофф [Л.-2]: стратегія - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
Шегда [Л.-59]: стратегія - це основа для прийняття рішень у бізнесі.
2 підхід - тлумачить стратегію як план, програму дій організації. Серед відомих вчених, що дотримуються даного підходу, присутні такі «світила» світового менеджменту як Максон, Альберт та Хедоурі. Вони тлумачать поняття «стратегія» наступним чином:
Стратегія - це комплексний план призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. [Л.-43].
4 підхід - розуміє стратегію як «дії та підходи щодо досягнення встановлених показників діяльності» - стратегія за Томпсоном та Стріклендом. [Л.- 56].
У будь-якому випадку стратегія визначає місію організації, її організаційну структуру та культуру.
Схематично це можна зобразити таким чином:
Рис.1.1. Структура стратегічного менеджменту організації
Залежно від того на які складові організації поширюється та чи інша стратегія, а також від першочерговості їх розробки, підпорядкованості стратегії утворюють певну ієрархію (вертикальний поділ)
корпоративна
стратегія
бізнес-стратегія
функціональна стратегія
операційна стратегія
Рис.1.2. Ієрархія стратегій
На великих підприємствах рішення з питань вибору методів управління новими напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, головами великих функціональних корпорацій в цілому чи її підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т. д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління.
Своє призначення фірма формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього середовища, що визначають систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії. Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку позицію зайняла фірма - стратегічно продуману чи найбільш правильно визначальну: місце, час, товар і його ціну.
Інакше кажучи, економічна стратегія - економічне досягнення мети економічними методами і способами. При цьому розробка тієї чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегії.
В диверсифікованій компанії стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях. На одному галузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня. Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли «останній», вищий ступінь, представляє компанію в цілому, а інші «поверхи» - різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих у них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.
Завдання і стратегії нижчих рівнів повинні узгоджуватися з цілями і стратегіями організації в цілому. При цьому варто не забувати, що значеннєвий зміст терміну «стратегія» ні в якій мірі не повинен підмінюватись таким поняттями як «цілі» і «завдання».
Треба розрізняти те, до чого прагне організація (її завдання чи цілі), і як вона збирається це зробити (засоби досягнення цілей). Відповідно до цього розробка стратегії на кожному з ієрархічних рівнів має свої особливості, наведені в таблиці 1.1. [Л.-47].
Таблиця 1.1.
Розробка стратегії за рівнями ієрархії
Рівень
стратегії
Відповідальна особа
Мікропідприємства кожного рівня
Корпоративна стратегія
Керівник вищого рангу, топ-менеджери
Створення і управління господарським високопродуктивним портфелем структурних підрозділів корпорації. Встановлення інвестиційних
пріоритетів і напрямків корпоративних ресурсів в найбільш привабливі галузі та сфери діяльності.
Бізнес-стратегія
Генеральні директори/керівники підрозділів
Розроблення заходів, спрямованих на посилення конкурентноспромож
ності і збереження конкурентних переваг. Формування механізму реагування на зовнішні зміни. Обґєднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів.
Функціональна стратегія
Керівники середньої ланки
Дії з підтримки ділової стратегії і досягнення цілей підрозділу. Огляд, перегляд і обґєднання передбачень менеджерів на місцях.
Операційна стратегія
Керівники на місцях
Дії з розвґязання вузькоспеціальних питань, повґязаних з досягненням цілей підрозділу.
Крім того, в сучасній науці розрізняють окремі стадії процесу розробки стратегії, кожна з яких передбачає одержання відповіді на окремі питання, не повґязані з процесом прийняття стратегічних рішень. Схематично процес формування стратегії можна зобразити наступним чином: Рис.1.6.
При розробці стратегії необхідно звернути увагу на те, щоб стратегія відповідала вимогам, що до неї висуваються. Загалом, ці вимоги є індивідуальними для кожного конкретного підприємства чи організації. Проте в сучасній науці існують певні вимоги - рекомендації, що є обовґязковими для будь-якої стратегії, незалежно від її ієрархічної приналежності.
На сьогоднішній день можна визначити такі вимоги-рекомендації до формування стратегій:
1. Ментальна правильність ораної стратегії. Сюди можна віднести знання і розуміння вказаних принципів ефективної стратегії.
2. Ситуаційність. У сучасному менеджменті особливе місце займає ситуаційний підхід. Ефективна стратегія завжди інтегрує характерні особливості саме даної конкретної ситуації в ключові фактори майбутнього стратегічного успіху даної конкретної організації.
Рис.1.3. Етапи формування стратегії
3. Унікальність стратегії. Для досягнення майбутнього успіху в стратегію конкретної організації повинні бути закладені деякі сильні змістовні компоненти, які в реальній практиці ведення бізнесу роблять її відмінною від усіх головних конкурентів.
У якихось складових організації в цілому та системи управління, створення вартості зокрема, необхідно знайти щось унікальне, притаманне лише цій організації. Це унікальне, тобто властиве даній конкретній організації, повинно бути закладено в її стратегію як одна із основ стратегічної конкуренції.
Осмислений підхід до стратегічної унікальності означає цільовий пошук можливостей свого майбутнього бізнес-успіху там, де ще недоступний конкурентам.
4. Майбутня невизначеність як стратегічна можливість. Майбутнє є невизначеним в принципі і в цьому джерело розвитку конкретної організації.
Зовнішнє середовище організацій в наш час змінюється все швидше і передбачити його стає дедалі складніше, тобто воно стає все більш непередбачуваним. Але при цьому кожна зміна несе в собі не лише загрози, а й нові можливості для організації, які сприятимуть досягненню майбутнього бізнес-успіху.
5. Гнучка адекватність. Для того щоб реалізувати можливості, які несуть в собі зміни зовнішнього середовища організації, її власні стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім. А ефективна бізнес-адекватність практично може бути досягнута лише тоді, коли стратегія організації є не випадковою, а реальною по своїй суті і досить гнучкою.
Отже, за критерієм кінцевої ефективності конкретні стратегічні і тактичні зміни бізнесу комерційної організації за своїм змістом, синхронністю в часі і за всіма іншими істотними параметрами повинні бути досить адекватними і швидкими відносно зовнішнього середовища організації, тобто забезпечувати гнучку адекватність стратегії даної конкретної організації. Слід зазначити, що всі вищенаведені вимоги є взаємодоповнювачами і взаємопідсилювачами.
Ефективні стратегії будь-якої конкретної організації представляють собою органічний і досить змістовний синтез поданих характеристик.
Якщо розглядати питання класифікації стратегій, то тут необхідно окремо розглядати класифікацію кожного ієрархічного рівня стратегії.
Розпочнемо з найвищого - рівня корпоративних стратегій. Тут доцільно розглянути лише одну схему класифікації корпоративних стратегій. Незважаючи на те що головна увага в даній класифікації приділена стратегіям конкурентного росту на ринках, дана схема класифікації стратегії є найбільш комплексною, повною та найпоширенішою на даний момент. Рис.1.4.
Стосовно розгляду питання класифікації конкурентних стратегій, то тут не можна обійтись якоюсь однією схемою класифікації. Оскільки вони різняться класифікаційними ознаками.
Так, Ансофф [Л.-2] за класифікаційну ознаку бере джерело отримання конкурентної переваги на ринку і виділяє 4 види маркетингових конкурентних стратегій:
1. Стратегія максимізації ринкової частки полягає у мінімізації вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною нижчою, ніж у конкурентів.
2. Стратегія диференціації товару полягає у спрямованості фірм запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців.
3. Стратегія диференціювання ринку полягає у спрямованості фірми створювати нові ринкові потреби і досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримки позитивного іміджу фірми.
4. Стратегія росту - географічне розширення ринку, його сегментування і стимулювання на нових сегментах попиту.
Портер [Л.-50] класифікує конкурентні стратегії за ознакою конкурентної переваги фірми на ринку.
Конкурентна перевага
Унікальна ринкова пропозиція
Низькі витрати
Весь ринок
Диференціація продукції
Цінове лідерство
Окремий сегмент
Фокусування на диференціації продукції
Фокусування на низькій ціні
Рис.1.5. Класифікація конкурентних стратегій за Портером
1. Стратегія диференціації продукції. Метою стратегії є надання продукту-товару відмінних якостей, які відрізняють даний товар від пропозиції конкурентів і є важливим для покупця. Диференціація, як і лідерство за витратами, захищає організацію від конкурентних сил, але іншим методом.
Не дивлячись на те, що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більш високих витрат, успішна диференціація дозволяє комерційній організації досягти більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну.
2. Стратегія цінового лідерства або лідерства за витратами. Головна ідея стратегії - низькі витрати у порівнянні з конкурентами.
Перевага за витратами створює досить ефективний захист проти всіх пґяти конкурентних сил Портера [Л.-50].
3. Стратегія фокусування на диференціації продукції та низькій ціні, або фокусування на ціновому лідерстві, означає спеціалізацію на потребах якогось одного сегмента чи конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Основна мета даної стратегії - задовольнити потреби вибраного цільового сегмента набагато краще, повніше та комплексніше, ніж це можуть зробити конкуренти.
Ця стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на низькі ціни, але лише в межах обраного сегменту.
Райс і Траур [Л.-53] класифікують конкурентні маркетингові стратегії за характером (агресивністю) маркетингових дій. Вони виділяють 2 різновиди конкурентних стратегій:
- наступу;
- оборони.
Маркетингові конкурентні стратегії Котлер класифікує відповідно до конкурентних позицій фірми на ринку.
Котлер [Л.-37] виділяє різновиди фірми:
1. Ринкові лідери - фірми, займають яскраво виражені лідируючі позиції на ринку. Для даної категорії фірм автор пропонує два різновиди маркетингових стратегій, а саме:
- стратегія наступу (спрямування на посилення своїх лідируючих позицій на ринку);
- стратегія оборони (головне призначення стратегії - дії, спрямовані на усунення ситуації, коли фірми, які займають другу-третю позиції на ринку, наздоженуть лідера.
2. Претенденти на лідерство (менеджери) - фірми, які займають другу і третю позиції у цільовій галузі:
- стратегія наступу у всіх її різновидах спрямована на здобуття лідируючих позицій на ринку.
3. Послідовники:
- стратегія оборони;
- стратегія наслідування лідера.
4. Нішери (посідають слабке місце на ринку в цілому, проте є лідерами у якійсь його ніші (сегменті);
- на загальному ринку - стратегія оборони;
- в ніші - стратегія наступу.
Загалом, кожна з цих класифікацій є особливою і тому їх потрібно застосовувати не поодинці, а комплексно. Це дасть змогу найчіткіше виокремити всі різновиди маркетингових стратегій.
Наступними в ієрархії стратегій слідують функціональні стратегії. Їх класифікація відбувається саме за функціональним принципом. Тому виокремлюють стратегію управління персоналом (стратегію управління людським фактором), виробничу стратегію, інвестиційну стратегію тощо.
Після того як ми розглянули класифікацію стратегій, звернемо увагу до ключового етапу формування стратегій, а саме: генерування і вибір стратегічних альтернатив.
Існує багато способів, які допомагають обрати саме ті стратегії, які найбільш підходять для підприємства в конкретний момент за визначених умов зовнішнього та внутрішнього середовища.
Розглянемо найпоширеніші з них:
1. Матриця SWOT.
Матриця SWOT - це результат проведення SWOT- аналізу: послідовне проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. На основі аналізу зовнішнього середовища визначаються можливості та загрози, які містить в собі зовнішнє середовище для організації. І як результат аналізу - виявлення сильних та слабких сторін організації.
Після цього будується матриця SWOT- аналізу, яка має вигляд:
Зовнішнє
середовище
Внутрішнє
середовище
Можливості
Оцінка в балах
Загрози
Оцінка в балах
Сильні сторони
1. …
2. …
Оцінка в балах
Поле СіМ (сильні і можливості)
Поле СЛіМ (слабкі і можливості)
Поле СіЗ (сильні і загрози)
Поле СЛіЗ (слабкі і
загрози)
Слабкі сторони
1. …
2. …
Оцінка в балах
Рис.1.6. Матриця SWOT
Також досить часто при розробці стратегії користуються методами портфельного аналізу. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.
Матриця «зростання - частка ринку» Бостонської консалтингової групи має наступний вигляд:
ЗІРКИ ЗНАКИ
ПИТАННЯ
ДІЙНІ СОБАКИ
КОРОВИ
1 0 Відносна доля ринку
Рис.1.7. Модель Бостонської консалтингової групи
Дана модель дозволяє визначити, до якої групи товарів із запропонованої класифікації належать товари, що пропонуються тією чи іншою фірмою, і відповідно до отриманих результатів прогнозувати свої дії на ринку.
При цьому всі товари класифікуються наступним чином:
Знаки питання («важкі діти») - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі внески, що можуть перетворити продукт у зірку.
Зірки - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі.
Дійна корова - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок.
Собака - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку, або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.
Після проведення аналізу, відповідно до того, де знаходиться продукт, організація застосовує різні конкурентні стратегії, які дають змогу поновити та/або збалансувати портфель організації, прийняти рішення про корегування виробничої структури організації.
Проте матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, які не завжди забезпечують задовільний результат.
Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «Mc Kinsey». Дану матрицю називають матриця привабливість-конкурентноспроможність.
Привабливість галузі характеризують такі показники: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської конґюнктури.
Конкурентноспроможність визначається за такими показниками: розмір підприємства; темп зростання на ринку; частка ринку, що належить підприємству за сегментами; прихильність покупців до продукції організації; прибутковість підприємства; ефективність системи розподілу на підприємстві; технологічний потенціал організації; гнучкість (здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі) та організаційна структура організації, що аналізується.
Алгоритм побудови матриці «Дженерал - Електрик - Макккінзі» має наступний вигляд:
1. Вибираються критерії чи фактори найбільш необхідні для оцінки привабливості даної галузі.
2. Кожному фактору присвоюється вага з точки зору важливості даного критерію для компанії.
3. Проводиться кантування критеріїв по кожному ринку (галузі) і присвоюється бал за пґятибальною шкалою.
4. Визначається сумарний зважений бал по кожному ринку (галузі) у портфелі фірми.
Аналітично проводиться оцінка конкурентноспроможності, після чого будується матриця «привабливість - конкурентноспроможність», яка має наступний вигляд
Дана модель включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформується в даній моделі у багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі), а чинник частки ринку - у «стратегічне положення».
Причому найхарактерніші положення знаходяться у кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретуються, оскільки висока оцінка даного параметру може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середня оцінка за всіма критеріями.
Особливість матриці також є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого ринку попиту за різних умов конкуренції.
Також існує ще багато інших моделей портфельного аналізу, таких як матриця фірми Arhur D. Little (ADI/LC), матриця Ансоффа, тримірна схема Абеля та модель портфельного аналізу методом «Shel» - DPM та інші.
Проте вони не набули такої популярності як вищерозглянуті моделі, тому детальніше зупинятися на них ми не будемо.
Отже, підбиваючи підсумки даного аналізу, можна зробити наступні висновки:
1. Як у питаннях розробки, впровадження та управління проектами, так і в питаннях розробки маркетингових конкурентних стратегій, управлінні ними у світовій науці не існує єдиного загального прийнятого підходу. Кожен вчений, чи група вчених пропонують щось своє, що може як досить істотно так і ні відрізнятись від іншої точки зору.
Проте ці відмінності більше доповнюють одна одну, аніж суперечать. Адже представники однієї групи (наукової течії) більш детально зупинилися на аналізі одного елементу, який, на їх думку, є найбільш значущим та має найбільший вплив на вирішення даної проблеми. Представники другої групи приділяли більшу увагу іншим факторам.
Тому стверджувати, що на практиці слід застосовувати один метод, єдиновірний для всіх, неможливо. В даній ситуації найкращим є індивідуальний підхід, що підтверджує і світова практика: застосування різних правил і моделей, вище розглянутих нами, різними фірмами в різні часи і, як наслідок, успіх у діяльності.
2. Для української науки та економіки розглянуті нами питання тією чи іншою мірою є новими. Хоча неможливо сказати, що раніше (в радянські часи) їх вивченню зовсім не приділялася увага або даних проблем не існувало. Вони лише по іншому звучали, перед ними ставилися інші завдання, на них здійснювали вплив як керовані, так і некеровані фактори. І головний фактор - абсолютно інша економічна система, абсолютно інше життя. Тому ми маємо вивчати світовий досвід, модифікувати та адаптовувати його до сучасних вимог економіки, а не просто переймати.
Окрім того, ніколи не потрібно зупинятися на досягнутому. Адже життя не стоїть на місці і цілком можливо, що якась із тих консалтингових фірм, яких все більше зґявляється у нашій державі, запропонує щось абсолютно нове для світової практики управління проектами та/або стратегічного менеджменту.
Диверсифікація діяльності підприємства
Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.
Диверсифікація може торкатися таких аспектів:
- продуктів (продукції);
- пунктів продажу продуктів фірми;
- споживачів і постачальників;
- засобів фінансування;
- технологій;
- баз НДіДКР.
Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції на ринку.
Диверсифікація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.
Диверсифікація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно діяло.
Підприємство розглядає можливість диверсифікації в таких ситуаціях:
1) коли спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);
2) має місце перевищення запасу капіталу і виникає потреба для експансії;
3) коли підприємство не в стані досягнути отримання додаткового прибутку шляхом експансії в традиційному бізнесі (наприклад, коли немає смислу або неможливе подальше розширення чатки підприємств на ринку).
Диверсифікацію застосовують для того, щоб:
- досягти збільшення фінансової стратегії;
- стабілізувати доходи;
- зменшити оперативний ризик;
- збільшити кредитні можливості (отримання позик);
- забезпечити зростання;
- використовувати резерви;
- пристосовуватись до потреб клієнтів;
- змінити профіль підприємства.
Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є :
1. Концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей закладених: в освоєному ринку; в технології, що використовується; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів). Отже, концентрична диверсифікація передбачає доповнення номенклатури підприємства виробами, які з технічних чи маркетингових позицій схожі на традиційні товари підприємства. При цьому можна використовувати спеціалізовану систему реалізації продукції. Прикладом концентричної диверсифікації може слугувати проникнення підприємства в нові галузі шляхом розширення асортименту продукції: наприклад, виробник тракторів додатково може випускати вантажівки або комбайни.
2. Горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному (існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової (зазвичай, супутньої основному продукту) продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту (наприклад, телевізори + домашні кінотеатри).
3. Конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не повґязаних з традиційним бізнесом фірми і які будуть реалізовуватись на нових ринках.
4. Вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).
Обґрунтування необхідності і можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної, вказаним сценаріям, диверсифікації стратегії.
Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується у тому випадку, коли підприємства не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі. Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні:
- коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія «виходу» життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;
- коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в іншу сферу бізнесу;
- коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації);
- коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;
- коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;
- коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);
- при кращому використанні кадрового потенціалу.
Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:
1. Стратегії концентричної диверсифікації - їх обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачають можливість застосування подібних до традиційних технологій і каналів розповсюдження.
2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.
3. Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі - мотоцикли). Отже, стратегії горизонтальної диверсифікації передбачають доповнення асортименту виробами, які невластиві для підприємсива, але можуть викликати інтерес у його клієнтів.
4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, наприклад, до виготовлення сировини, під вузлів, або упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності, наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диверсифікація вперед). Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічній інтеграції.
Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. А практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічних результатів, а надмірний ріст диверсифікації приводить до зниження рентабельності фірми.
Слід також відзначити, що, як показує аналіз стратегії розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато крупних компаній США і Західної Європи відмовились від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності, тобто реалізували стратегію скорочення бізнесу (наприклад, “Eastman Kodak”, “Westinghouse”, “Nokia”). Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південної Кореї, Індії, Бразилії, а також Японії.
Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії диверсифікації, ілюструє таблиця 1.2.
Таблиця 1.2
Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування

Стратегії
Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)
Типові ситуації
1.
Концентрична диверсифікація
Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації
Коли нові профільні продукти можуть пропонувати на ринку за досить високими конкурентними цінами
Коли традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу
Коли організація володіє сильною управлінською командою
2.
Конгломеративна диверсифікація
Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілеморганізації
Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
Коли існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими
3.
Горизонтальна диверсифікація
Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів
Коли доповнення нових, але водночас непрофільних продуктів могло б істотно покращити реалізацію традиційних
Коли організація конкурує у висококонкурентному і/або нерозвинутому бізнесі
Коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів
4.
Спільне підприємство
Обґєднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом
Коли дві або більше компанії, що спеціалізуються в різних бізнесах, обґєднуються, щоб доповнити одна одну
Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології
Коли існує потреба виходу на світові ринки
5.
Вертикальна диверсифікація
Освоєння нових непрофільних видів діяльності, повґязаних з забезпеченням ()
Коли фірма має намір звернутися до більш ранніх стадій (наприклад, до виготовлення підвузлів або упаковки)
Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
Коли фірма має намір звернутися до наступних стадій діяльності (наприклад, до гуртової або роздрібної торгівлі)
Аналітична частина

2.1. Загальна характеристика обґєкту дослідження

Дубровицьке Комунальне підприємство «Будинкоуправління», яке засноване на міській комунальній власності. Юридична адреса Підприємства: Рівненська область, Дубровицький район, вул. Комунальна 11.
Власником підприємства є Дубровицька міська рада.
КП «Будинкоуправління» є юридичною особою з дня його державної реєстрації. Статут комунального підприємства розроблений на підставі Законів України «Про підприємства в Україні», «Про власність». Підприємство має права та обов'язки передбачені чинним законодавством України та статутом, має самостійний баланс, основні фонди та оборотні кошти, розрахунковий рахунок, валютний знак та інші реквізити. Свою діяльність, на підставі чинного законодавства, підприємство здійснює на території району та області.
Основними документиами, що регламентують діяльність підприємства є:
§ Статут КП «Будинкоуправління»;
§ Колективний договір.
Будь-яке підприємство покладає на себе виконання завдань та досягнення поставленої мети.
Місія - визначає основні завдання, які стоять перед підприємством і повинні виконуватись уповноваженими особами.
Існує ряд суб'єктів, які впливають на місію підприємства:
§ Власники підприємства;
§ Працівники підприємства (від рівня їх кваліфікації залежить реалізація цілей);
§ Споживачі (саме на них орієнтована місія, вони визначають попит на товари та послуги);
§ Партнерські фірми (фірми постачальники, фірми посередники)
Місією нашого підприємства є задоволення суспільних проблем в товарах народного споживання, продукції виробничо-технічного призначення, роботах і послугах.
Мета - покращення ефективності обслуговування житлового комплексу, підвищення доходів та продуктивності праці, зниження експлуатаційних витрат, забезпечення здорових та безпечних умов праці, одержання максимальних прибутків від господарської діяльності та реалізація на базі одержаних прибутків соціальних та економічних інтересів членів трудового колективу та інтересів власника майном.
Основними видами діяльності підприємства є:
§ Забезпечення необхідних умов для проживання людей;
§ Збереження житлових будинків, що належать місцевій раді і ефективне використання виділених на ці цілі коштів;
§ Забезпечення безперебійної роботи інженерного обладнання житлових будинків, додержання санітарно-технічних та протипожежних норм.
Підприємство керуючись в своїй діяльності «Правилами і нормами технічної експлуатації житлового фонду », забезпечує :
§ Планування та своєчасне проведення технічного обслуговування та ремонту будівель;
§ Контроль за технічним станом житлового фонду і організація проведення планових і не планових оглядів житлових будинків;
§ Розробку поточних і перспективних планів ремонту будинків і підвищення рівня благоустрою, відбір об'єктів для ремонту, проведення робіт по капітальному і поточному ремонту житлового фонду;
§ Підготовку житлового фонду до експлуатації у весняно-літній та осінньо-зимовий періоди;
§ Підвищення благоустрою дворових територій;
§ Обслуговування проживаючих - прописка і виписка громадян, видача довідок;
§ Своєчасне і якісне виконання робіт по заявках населення;
§ Організацію технічної інвентаризації і паспортизації житлового фонду, об'єктів зовнішнього благоустрою;
§ Проведення підготовки, перепідготовки та професійної переорієнтації працівників;
§ Захист юридичних прав членів колективу;
§ Своєчасне доведення до відома проживаючих змін по оплаті квартирної плати та витрат на утримання будинків та при будинкових територій;
§ Вдосконалення форм організації парці, запровадження досягнень науки і техніки, засобів механізації на ремонтних та прибиральних роботах;
§ Забезпечити високу продуктивність праці на робочих місцях;
§ Вести облік житлової площі житлових будинків;
§ Забезпечувати своєчасний збір квартирної та орендної плати;
§ Забезпечувати контроль за додержанням жителями та орендарями обов'язків по утриманню квартири і орендних приміщень на основі договорів найму та договорів оренди;
§ Здійснювати заходи по розширенню матеріально-технічної бази, збереженню і правильному використанню технічних ресурсів,
§ Забезпечити належні умови праці працюючим;
§ Своєчасний розгляд листів і звернень громадян та прийняття по них відповідних рішень;
§ Належний стан фінансово-господарської діяльності, здійснення обліку та аналізу результатів діяльності шляхом бухгалтерської та статистичної звітності
§ Заходи по соціально-економічному розвитку.
За результатами діяльності підприємства формується уявлення про нього, його імідж.
Імідж (образ, зображення) - це сформований і постійно підтримуваний стабільний образ певного середовища клієнтів ринку про послуги, яке надає підприємство. Поняття іміджу фірми та іміджу її керівника тісно пов'язані, тобто керівник створює імідж організації згідно своїх принципів, освіченості, виховання, поглядів і головних цілей.
Імідж підприємства формується за таких обставин:
§ Соціальної потреби діяльності підприємства;
§ Рівня задоволення потреб суспільства;
§ Економічних та фінансових показників;
§ Якості та вартості робіт, послуг, товарів;
§ Рівня менеджменту фірми;
§ Етики підприємства.
Поняття «іміджу» на Україні та на Заході трактується однаково, але сприймається та впроваджується по різному. Наприклад, закордоном на імідж будь-якого підприємства впливає якість послуг і товарів, досвід роботи, оперативність, професіоналізм, легальність, вдалі рекламні кампанії, відгуки споживачів та держави, благодійність, дотримання гарантійних зобов'язань, навіть дизайн та стан офісу, зовнішній вигляд керівника та працівників підприємства, вартість послуг та продукції. Недарма якість поставлено на перше місце, а вартість на останнє, тому що закордоном споживач думає на перспективу, а наш - живе одним днем. Через короткий проміжок часу український споживач нарікає на свою скупість та нерозважливість, але назавтра знов «грає в лотерею».
На рахунок КП «Будинкоуправління» можна сказати, що за свій 62 річний досвід підприємство зарекомендувало себе як надійне та стабільне. Нам довіряють споживачі, та ділові партнери. З кожним днем зростає імідж підприємства в ділових колах.
Господарський комплекс країни, являє собою сукупність взаємопов'язаних галузей. За участю у створенні сукупного суспільного продукту та національного доходу суспільне виробництво поділяють на сфери матеріального та нематеріального виробництва. У сфері нематеріального виробництва здійснюється надання суспільству різноманітних послуг, необхідних для підтримання певного рівня його життя. Саме в цій сфері функціонує наше підприємство. Кожна сфера економіки поділяється на галузі. Галузь - це якісно однорідна сукупність господарських одиниць (підприємств, організацій, установ) різних форм власності, які характеризуються особливими умовами виробництва у системі суспільного розподілу праці, однорідною продукцією і виконують однакову функцію у національному господарстві. КП «Будинкоуправління» належить до галузі житлово-комунального господарства, а саме: займається послугами з наданням в оренду власного нерухомого майна.
Житлово-комунальні послуги - це результат господарської діяльності, спрямований на забезпечення умов проживання та перебування осіб у жилих і не жилих приміщеннях, будинках і спорудах, комплексів будинків і споруд відповідно до нормативів, норм, стандартів, порядків і правил.
Історія створення КП «Будинкоуправління» бере свій початок з грудня 1946 року, коли рішенням виконкому міської ради депутатів трудящих при Дубровицькому міськкомунхозі було утворене будинкоуправління, яке мало забезпечувати збереження житлового фонду міста.
За роки існування підприємство постійно було серед кращих в районі та області. Візьмемо, наприклад, відрізок часу з кінця 90-х початку 2000-х років, криза неплатежів за житлово-комунальні послуги, неспроможність бюджетів розрахуватись по дотаціях, субсидіях та пільгах призвели галузь до банкрутства, однак і в цій ситуації підприємство не тільки вижило, а й розвивалося, було лідером в області. Проте зі зміною керівництва у 2005 році підприємство переживало не найкращі часи, знизилися практично всі показники виробничої та фінансової діяльності. В такому стані підприємство про існувало більше року, та наступна зміна керівника вивела КП «Будинкоуправління» на вищі рівні розвитку. І уже з кінця 2006 року підприємство швидко виходить із кризи та стає успішним. Життєвий цикл підприємства зображено на рис.2.1.
Рис.2.1. Життєвий цикл КП «Будинкоуправління»
Кожне підприємство функціонує за допомогою тих чи інших ресурсів. Ресурсне забезпечення діяльності підприємства включає в себе персонал, капітал і виробничі ресурси, нематеріальні ресурси та активи, оборотні кошти підприємства, інвестиційні ресурси.
Ефективність господарювання будь-якого підприємства залежить не лише від додержання правильних принципів організації виробництва, а й від знань, умінь, компетентності його працівників, їхньої кваліфікації, спроможності вирішувати стандартні завдання, дисципліни, існуючої системи мотивації праці.
Сукупність постійних працівників підприємства, які отримали необхідну професійну підготовку та мають досвід практичної роботи, називається його персоналом, крім постійних працівників у діяльності підприємства можуть брати участь і інші працездатні особи на підставі трудового договору.
Формування персоналу підприємства відбувається під впливом як внутрішніх факторів - характер продукції або надання послуг, особливості технологічних процесів, організаційна структура управління тощо, так і зовнішніх - ситуації на ринку праці, демографічні процеси, вимоги чинного законодавства, моральні норми суспільства.
Відповідно до розподілу персоналу на групи, персонал нашого підприємства належить до групи непромислового персоналу, тобто - це працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але незв'язані безпосередньо з процесами виробництва. Саме сюди відносять житлово-комунальне господарство.
На сьогоднішній день на підприємстві працює 38 чоловік. Із них 13 чоловік інженерно-технічного персоналу та 25 чоловік робітники.
Таблиця 2.1
Штатний розпис апарату управління по Дубровицькому КП «Будинкоуправління»
№ п/п
Посади
Кіль
кість
Посадовий
оклад (грн)
Доплата за суміщення
Всього за
місяць (грн)
1
Керуючий
1
2208,00
2208,00
2
Головний інженер
1
1788,00
126,00
1914,00
3
Головний бухгалтер
1
1690,00
1690,00
4
Провідні фахівці:
- економіст,
- бухгалтер
1
1
1199,00
1199,00
1199,00
1199,00
5
Фахівці:
- бухгалтер
1
1
960,00
960,00
96,00
1056
960
6
Касир
1
773,00
345,00
1118,00
7
Паспортист
1
690,00
------
8
Майстри
1
1
1
960,00
960,00
960,00
192,00
192,00
1152,00
1152,00
960,00
9
Механік
0,5
800,00
----
10
Інженер з ОП і ТБ
0,5
1265,00
----
11
Завсклад
1
773,00
773,00
Всього:
14
15381,00
Робітники організації за рівнем кваліфікації поділяють на: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані, некваліфіковані.
Взаємовідносини між працівниками наведемо у вигляді організаційної структури.
Структура організації - логічне відношення рівнів управління і функціональних областей, побудована в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.
Структура підприємства (зображена на рис.2.2) належить до лінійно-функціональних структур ,основними перевагами якої є високий рівень спеціалізації управлінської праці, компетентне охоплення практично всіх сфер діяльності , краща адаптація до різних умов диверсифікації виробництва.
Підприємство очолює керуючий, якому підпорядковуються головний інженер, головний бухгалтер, виконавець робіт, завідувач складу, а вони в свою чергу мають працівників, які підпорядковані їм.
Комунальне управління
Бухгалтерія
Економічний відділ
Склад
Виробничий підрозділ
Відділ кадрів
Рис.2.2. Структура підприємства
Під час виготовлення продукції (виконання робіт, надання послуг) на підприємстві відбувається споживання різноманітних видів ресурсів, а саме:
матеріальних, нематеріальних, інформаційних тощо. Більша частка витрат на підприємствах припадає на матеріальні ресурси.
Матеріальні ресурси являють собою запаси предметів праці, які включають сировину, основні матеріали, комплектуючі вироби та інші матеріали, що призначенні для виробництва продукції, надання послуг, виконання робіт, обслуговування виробництва та адміністративних потреб і наявність яких є необхідною умовою ритмічної роботи підприємства.[Л.-7]
До матеріальних ресурсів належать основні засоби, тобто ресурси, які підприємство утримує з метою використання в процесі виробництва або надання послуг, виконання робіт, здавання в оренду іншим особам або для здійснення адміністративних та соціально-культурних функцій, очікуваний строк експлуатації яких становить більше одного року.
Наше підприємство утримує такі основні засоби: земельні ділянки, будинки, споруди, передавальні пристрої, машини та обладнання, транспортні засоби, інструмент, прилади, інвентар тощо.
Одним із найважливіших ресурсів підприємства є фінансові ресурси - це грошові кошти, які є в його розпорядженні і призначенні для здійснення поточних затрат по розширеному відтворенню, платежів з всіх зобов'язань та стимулювання працівників.[Л.-49]
Постійний капітал з урахуванням цілеспрямованого використання та характеру кругообороту розділяють на основний та оборотний.
Основний капітал - це частина постійного капіталу, яка складається з вартості засобів праці (будівель, споруд, машин, устаткування) та обертається протягом кількох періодів виробництва. Вона переносить свою вартість на готовий продукт частинами , а його вартість відшкодовується виробнику по мірі реалізації готової продукції, робіт, послуг.[Л.-20]
Вартість основного капіталу КП «Будинкоуправління» становить 54431,5 тис. грн.
Оборотний капітал - це та частина постійного капіталу, яка витрачається на придбання на ринку предметів праці (сировини, матеріалів) та оплату праці робочої сили. Вартість оборотного капіталу підприємства становить 913,1 тис.грн.
За джерелами формування капітал підприємства ділиться на власний і позиковий. Власний капітал створюється переважно за рахунок нерозділеного прибутку, тобто валового прибутку за вирахуванням сплачених податків, відсотків за кредит і дивідендів. Він включає статутний, пайовий та резервний фонди. Власний капітал підприємства складає 54778,9 тис. грн..
Як уже зазначалося, за формою власності підприємство є комунальним, тобто таким, що утворюється компетентним органом місцевого самоврядування в розпорядчому порядку на базі відокремленої частини комунальної власності і входить до сфери його управління Орган, до сфери управління якого входить комунальне підприємство, є представником власника -- відповідної територіальної громади і виконує його функції в межах, законодавства України. Майно підприємства перебуває у власності засновника й закріплюється за таким підприємством на праві повного господарського відання .
Статутний фонд комунального підприємства утворюється органом, до сфери управління якого воно входить, до реєстрації його як суб'єкта господарювання. Мінімальний розмір статутного фонду комунального підприємства встановлюється відповідною місцевою радою.
Управління підприємством здійснюється на підставі сполучення самоуправління трудового колективу і права власника по господарському використанню свого майна. Власник підприємства здійснює свої права по управлінню підприємством безпосередньо в таких випадках: внесення змін та доповнень до статуту; призначення на посаду та звільнення з посади керівника підприємства на контрактній основі; вирішення питання про організацію та ліквідацію; контроль за господарсько-фінансовою діяльністю.
У всіх випадках власник здійснює управління підприємством через керівника, якому делегує свої повноваження.
Керівник підприємства:
§ Забезпечує виконання поточних і перспективних планів підприємства та планів соціально-економічного розвитку;
§ Розпоряджається майном ,включаючи грошові кошти;
§ Приймає на роботу та звільняє з роботи працівників;
§ Укладає угоди від імені підприємства, відкриває в банках розрахункові рахунки;
§ Представляє підприємство у відносинах з юридичними та фізичними особами;видає накази та вказівки, інструкції, положення обов'язкові для всіх працівників підприємства;
§ Забезпечує своєчасний розгляд скарг та заяв працівників;
§ Вирішує інші питання господарсько-фінансової діяльності.
Отже, з вище наведеного можна вважати, що стиль управління даного підприємства є демократичним
Демократичний тип керівника прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.
Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців.
Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.
Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлегло-го, на його природне прагнення до самовираження свого інтелек-туального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціо-нальна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з вихо-вання працівників, між ними зміцнюються почуття довіри і поваги.
Діючі посадові інструкції головного бухгалтера, бухгалтера, касира, економіста, паспортиста, завідувача складу, інженера з охорони праці, механіка, майстра по ремонту, майстра по експлуатації житлового фонду наведено в додатку №1.
2.2. Аналіз макросередовища та ділового середовища організації

Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:
* макросередовища;
* мікросередовища;
* внутрішнього середовища.
Макросередовище - це сукупність факторів та обставин, які зовні впливають на діяльність підприємства, але організація проконтролювати або змінити їх не може. Мкросередовище створює загальні умови діяльності підприємства і переважно не має специфічного впливу на конкретну організацію. До макросередовища належать: політико-правове середовище, економічні фактори, демографічні фактори, соціально-культурне середовище, технологічні фактори, екологічне середовище, міжнародні фактори.
Аналіз факторів макросередовища КП «Будинкоуправління» було здійснення за трьома етапами:
1. Формування переліку фактів, що досліджується.
2. Збір узагальнення та аналіз інформації.
3. Систематизація результатів аналізу та їх оцінка.
Узагальнення та аналіз зібраної інформації проаналізуємо в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2
Оцінка та аналіз факторів макросередовища.
№№ з/п
Група факторів
Фактор
Стан фактора та тенденція його зміни
1
2
3
4
1.
Економічні
1.1.Розвиток економіки України (ВВП)
1.2. Розвиток економіки регіону
У 2007 році порівняно з 2006 роком реальний внутрішній валовий продукт становив 107,3%
Рівень розвитку економіки області нижчий загальноукраїнських темпів розвитку
2.Стан бюджету
В Україні з 2006 по 2007 роки доходи зросли на 28,7 млрд.грн., витрати також збільшились на 42,3 млрд.грн., при цьому наявний дефіцит. У Рівненській області доходи протягом 2006-2007 років зросли на 289 млн.грн., а витрати зросли на 265,2 млн.грн.
Відсутність дефіциту, можлива стабілізація.
3.Темп інфляції
Тенденція до збільшення, у 2007 році становила 116,6% (у 2006 - 111,6%)
4.Рівень безробіття
В Україні помірно знизився на 15,4% і на1 січня 2008рстановила 642,3 тис.осіб. У Рівненській області знизився протягом 2006-2007 років на
5.Рівень податкових ставок
На протязі року податкові ставки були незмінними, тобто: державні: ПДВ 20%, ПнП - 15%; податки на ЗП персоналу: фонд зайнятості - 1.5%, соц. страх. - 1%, пенсійний фонд - 33,2%, фонд охорони праці - 1%; місцеві - комунальний - 10 % від мінімального ФОП
Приріст заощаджень становив 46360 млн.грн.
У Рівненській області доходи населення протягом 2006-2007 років збільшились на 289 млн.грн., видатки також збільшились протягом 2006-2007 років на 262,5 млн.грн.
2.
Політичні
1.Рівень політичної стабільності в суспільстві
Ситуація досить нестабільна. Гостра боротьба за владу. Часті кадрові зміни вищих органів управління
2.Напрям розвитку політичної системи
Існування трирівненвої структури влади (судова, законодавча, виконавча). Наявний політичний плюралізм. Наявна певна полярність політичних поглядів.
3.Характер політичної боротьби
Нерідке відкидання принципів демократії, гласності. Різнопланова: від гострої дискусії в ЗМІ до застосування грубої фізичної сили.
4.Ступінь суспільної підтримки урядової програми розвитку
Менш ніж третина населення підтримує і ця кількість поступово зменшується. Низький рівень пенсій, стипендій
3.
Правові
Законодавчі акти, які регулюють діяльність підприємства
Закони України “Про підприємства в Україні”, “Про підприємництво”, “Про працю”, “Про власність”, "Про житлово-комунальне господарство",Господарський кодекс, Цивільний кодекс, Постанова КМУ “Про встановлення тарифів”
4. 4
4
Демографічні
1. Чисельність населення
Має тенденцію до зменшення. В Україні протягом 2006 по 2007 роки чисельність наявного населення зменшилась на 247,9 тис.осіб. У Рівненській області чисельність населення протягом 2006-2007 років зменшилась на 13,9 тис. осіб.
2.Статево-віковий склад області
Переважають жінки - на 2,7 %. Розподіл:
жінки - 613012 чол.
чоловіки - 550076 тис. чол.
3.Рівень народжува-ності
В Україні чисельність народжених протягом 2006-2007 років зросла на 14,1 тис.чол.
В Рівненській області в 2007р. рівень народжуваності становив 11,7 чол. на 1000 населення. Має тенденцію до постійного зменшення. Але рівень смертності в цілому по регіону зменшується
5.
5
6
Науково-технічні
1.Нововведення в області товарів та послуг
Обсяг наукових та науково-технічних робіт з 2006 по 2007 роки зріс на 590,3 млн.грн. Спостерігається тенденція до збільшення обсягу інноваційних витрат на 4,5% порівняно з минулими роками
2.Нововведен
ня в області менеджменту
Спостерігається тенденція до формування більш гнучкого апарату управління. Суттєвий ріст (6 % відносно минулих років)
6.
Природні
1.Стан природних ресурсів
Недостача земельних площ у містах (високий ступінь забудованості), наявність “вільних земель” у сільській місцевості - збільшення конгломерацій.
2.Екологічний фактор (рівень забруднення навколишньо
го середовища)
Шкідливі викиди в атмосферне повітря протягом 2006-2007 років зросли на 20,2 тис.т. Відсутність належного контролю за виконанням законодавства і встановлених норм.
7.
Соціально-культурні
1.Рівень освіти
В Україні кількість закладів І-ІІ рівнів акредитації протягом 2006 по 2007 рік зросла на 17 закладів, а ІІІ-ІV рівнів акредитації протягом 1998-2006 років на 84 заклади. У цілому по Рівненській області кількість навчальних закладів освіти складає 1085 шт.
2.Соціальні умови життя
Суттєво не змінюється, низька житлова забезпеченість, “комунальна проблема”. Збільшення вартості комунальних послуг
Проаналізувавши вплив макросередовища на діяльність підприємства, можна відмітити до позитиву - це ріст ВВП, ріст бюджетних асигнувань, зниження рівня безробіття, незначний ріст доходів громадян. Серед негативних факторів - це недосконале правове забезпечення, відсутність політичної волі в державі по реформуванню житлово-комунального господарства, відсутність інновацій в галузі, демографічні фактори - старіння населення.
Ділове середовище (мікросередовище) безпосередньо охоплює ті елементи середовища підприємства, з яким воно перебуває в прямому контакті, тобто сукупність факторів, обставин, що зовні впливають на діяльність підприємства однак організація може їх частково або повністю проконтролювати.
Аналіз мікросередовища передбачає виявлення тих аспектів діяльності, від яких залежить ефективність роботи підприємства, використання наявних потужностей, собівартість і якість надання послуг.
Мікросередовище -- це учасники ринку, які безпосередньо контакту-ють з підприємством і впливають на нього. Це насамперед спожи-вачі, постачальники, конкуренти, посередники.
Особливості взаємодії із споживачами.
Споживацька аудиторія є досить різноманітною за своїми життєвими цінностями, очікуваннями, вимогами до товарів чи послуг. Тому споживачів поділяють на цільові групи. На сьогоднішній день КП «Будинкоуправління» обслуговує 80 будинків, із них 41 багатоповерховий, загальною кількістю 1452 квартири, в яких проживає 4756 мешканців.
Певні групи споживачів, зокрема учасники бойових дій, учасники війни, члени сім'ї загиблого (померлого) ветерана війни, інваліди війни 1,2,3 груп, ветерани військової служби, ветерани органів внутрішніх справ, особи (ЧАЕС) - 1,2 категорії, діти (ЧАЕС) - інваліди, інваліди військової служи, міліціонери на пенсії, пожежники на пенсії, отримують пільгу у розмірі 50%, 75%, 100% в залежності від категорії до якої належать.
Отже, потенційними споживачами послуг нашого підприємства є населення, незалежно від соціально-психологічної та демографічної характеристики, тобто всі мешканці, які проживають в житлових будинках, балансоутримувачем яких є КП «Будинкоуправління», а власником - Дубровицька міська рада.
Взаємодія із конкурентами.
За видом основної діяльності КП «Будинкоуправління» є монополістом в нашому районі, воно не має конкурентів, бо жодне з існуючих підприємств не обслуговує житлові будинки міської ради та не нараховує плати за утримання будинків та прибудинкової території.
В майбутньому конкурентом підприємства на ринку житлово-комунальних послуг можуть стати об'єднання співвласників багатоквартирних будинків.
Особливості взаємодії з постачальниками.
Для підприємства дуже важливо при виборі постачальників товарів глибоко і всебічно дослідити їх діяльність, вивчити їх потенціал із тим, щоб встановити ділові відносини, що забезпечують підприємству стабільну роботу.
Серед основних постачальників можна виділити:
ВАТ «Рівнеметалторг», ВАТ «Рівнекомунпостач», ВАТ «Волинь-шифер »,
ТзОВ «Ромстал-Україна», СП «Іберус-Київ», Висоцький держлісгосп, ПП Опанасик С.Д., ТзОВ «Авіас».
Таблиця 2.3
Перелік постачальників КП «Будинкоуправління»
№ п/п
Постачальник
Матеріали
1
ВАТ «Рівнеметалторг»
Металопрокат
2
ВАТ «Рівнекомунпостач»
Крани, вентиля, цвяхи, труби, скло, засувки
3
ВАТ «Волинь-шифер »
Шифер
4
ВАТ «Волинь-цемент»
Цемент
5
ТзОВ «Ромстал-Україна»
Термоізоляція, труби, крани
6
СП «Іберус-Київ »
Ножі, пили рамні
7
Висоцький держлісгосп
Лісоматеріали
8
ПП Опанасик С.Д.
Фарби, шпаклівки, саморізи, дюбеля.
9
ТзОВ «Техпрофіль»
Інструмент, флянці, засувки
10
ТзОВ «Авіас».
Паливно-мастильні матеріали
З даними постачальниками є сенс розширювати співпрацю. Ціна постачальників є прийнятною для підприємства, так як знаходиться на рівні середньоринкової. Всі постачальники дотримуються умов постачання та графіка завезень товарів, спостерігаються тільки разові порушення. Отже, КП «Будинкоуправління» зі всіма даними підприємствами-постачальниками доцільно підтримувати договірну політику, так як співпраця з ними забезпечує стабільну роботу підприємства.
Особливості взаємодії з державними, районними та муніципальними органами.
Проблеми підприємстване можуть бути вирішенні без підтримки держави. Підприємство підтримує тісні взаємини з Дуровицькою міською радою та Дубровицькою районною державною адміністрацією та безпосередньо з Головним управлінням житлово-комунального господарства Обласної державної адміністрації.

Відповідно до Закону України «Про житлово-комунальні послуги» до повноважень органів місцевого самоврядування у сфері житлово-комунальних послуг належить:

1) затвердження та реалізація місцевих програм у сфері житлово-комунального господарства, участь у розробленні та реалізації відповідних державних і регіональних програм;
2) встановлення цін/тарифів на житлово-комунальні послуги відповідно до закону;
3) затвердження норм споживання та якості житлово-комунальних послуг, контроль за їх дотриманням;
4) визначення виконавця житлово-комунальних послуг відповідно до цього Закону в порядку, затвердженому центральним органом виконавчої влади з питань житлово-комунального господарства;
5) управління об'єктами у сфері житлово-комунальних послуг, що перебувають у комунальній власності відповідних територіальних громад, забезпечення їх належного
утримання та ефективної експлуатації;
6) забезпечення населення житлово-комунальними послугами необхідних рівня та якості;
7) встановлення зручного для населення режиму роботи виробників та виконавців;
8) інформування населення відповідно до законодавства про реалізацію місцевих програм у сфері житлово-комунального господарства, а також щодо відповідності якості житлово-комунальних послуг нормативам, нормам, стандартам та правилам;
9) укладання договорів з підприємствами різних форм власності на вироблення та/або виконання житлово-комунальних послуг;
10) здійснення контролю за дотриманням законодавства щодо захисту прав споживачів у сфері житлово-комунальних послуг;
11) проведення моніторингу виконання місцевих програм розвитку житлово-комунального господарства;
12) вирішення інших питань у сфері житлово-комунальних послуг відповідно до законів.
КП «Будинкоуправління»:
· має свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи;
· включене до єдиного державного реєстру підприємств та організацій України (Державного комітету статистики України);
· має свідоцтво про реєстрацію платника податку на додану вартість;
· має дозвіл Територіального управління Держпромгірнагляду по Рівненській області на початок виконання робіт підвищеної небезпеки.
Підприємство взаємодіє з такими банками: Райффайзенбанк Аваль, Приватбанк, Ощадбанк.
Проаналізувавши фактори мікросередовища можна зробити висновок, що позитивною стороною є відсутність конкурентів, співпраця з органами місцевого самоврядування. Серед негативних факторів - вузьке коло постачальників, зумовлене віддаленістю підприємства від основних груп постачальників, що призводить до додаткових витрат.
2.3. Аналіз внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище - частина загального середовища, що перебуває в межах організації, яка інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, фінанси, кадри, дослідження і розвиток. Основні техніко-економічні показники діяльності.

Таблиця 2.4

Основні техніко-економічні показники діяльності

№ п/п
Показник
Одиниці виміру
2006
2007
1
2
3
4
5
1
Дохід від реалізації продукції
тис. грн.
391,5
505,4
2
Прибуток (збиток)
тис. грн.
21,4
337,2
3
Необоротні активи
тис. грн.
44609,7
54431,5
5
Оборотні активи
тис. грн.
506,1
913,1
6
Власний капітал
тис. грн.
44785,7
54778,9
7
Середньооблікова чисельність персоналу
чол.
34
38

Управління виробничою підсистемою

Управління виробничою підсистемою пов`язане з вирішенням основних завдань, які стоять перед виробничими підрозділами підприємства, зокрема: управління самим виробництвом, тобто плануванням асортименту продукції, плануванням виробничих процесів, технологією виконання цих процесів, управління якістю та ін; управління кадрами - визначення чисельності робочих відносно до виробничої програми, кваліфікації робітників, продуктивності праці та ін; управління реалізацією продукції - організації роботи відділу постачання та відділу збуту, дослідження ринку та інші питання; управління фінансами - калькуляція, нормування витрат, визначення ціни на продукцію, інші фінансові показники, які безпосередньо пов`язані з виробництвом.[Л.-42]

Виробнича підсистема передбачає наявність технічної підсистеми, яка включає систему підготовки виробництва (конструкторські розробки, складання виробничих планів) та саме виробництво.

Виробництво передбачає процес перетворення предметів праці за допомогою засобів виробництва та працівників у готову продукцію.

Основним видом діяльності підприємства є надання житлово-комунальних послуг населенню, а саме:

1. Прибирання прибудинкової території.

2. Вивезення твердих побутових і негабаритних відходів.

3. Технічне обслуговування внутрішньобудинкових систем теплопостачання та водопостачання, водовідводів і зливної каналізації.

4. Обслуговування димо-вентиляційних каналів.

5. Поточний ремонт конструктивних елементів інженерної системи і технічних пристроїв будинків та елементів зовнішнього благоустрою розташованих на прибудинковій території.

6. Ремонт обладнання дитячих майданчиків.

7. Підготовка житлових будівель до експлуатації в осінньо-зимовий період.

8. Освітлення місць загального користування.

9. Очищення покрівель від сміття, листя та снігу.

Розрахунок ціни на послуги проводиться відповідно до постанови Кабінету міністрів України «Про затвердження порядку формування тарифів на послуги з утримання будинків і споруд та прибудинкових територій і типового договору про надання послуг з утримання будинків ї споруд та прибудинкових територій». Розмір тарифів (нормативних витрат, пов'язаних з утриманням будинків ї споруд та прибудинкових територій ) визначається по кожному будинку окремо залежно від фактичного надання послуг з урахуванням забезпечення належного санітарно-гігієнічного, протипожежного, стану будинків і споруд та прибудинкових територій згідно з типовим переліком послуг. Під час формування тарифу на послуги повинна забезпечуватись прозорість усіх його складових з визначенням вартості кожної з них з розрахунку на 1 кв. метр загальної площі квартири.[Л.-52]

Розраховуються нормативні витрати, під час розрахунку яких враховуються: середньомісячні витрати на оплату праці та середньомісячні матеріальні витрати за рік окремо за статтями експлуатаційних витрат, планові трудовитрати. Проводиться розрахунок накладних витрат, які формуються на підставі кошторисів цих витрат відповідно до законодавства, до їх складу відносять: загально-виробничі та адміністративні витрати.

На сьогоднішній день тариф на утримання будинків і прибудинкових територій дорівнює 0,60 грн. за 1 кв. метр загальної площі квартири.

Таблиця 2.5

Обсяги надання послуг в розрізі по статтях

Квартирна плата в розрізі по статтях
2005 рік
2006 рік
2007 рік
Затверджений базовий тариф
Нараховано
Понесено витрат
Затверджений базовий тариф
Нараховано
Понесено витрат
Затверджений базовий тариф
Нараховано
Понесено витрат
Затверджений базовий тариф
0,35
0,40
0,60
Прибирання сходових кліток
0,01
7690,65
10458,59
-
-
-
0,07
-
-
Освітлення сходових кліток
0,05
38846,52
21524,74
0,04
38176,87
11625,80
58235,85
31375,22
Прибирання прибудинкової території
0,02
16812,54
48725,73
0,04
40213,39
58028,38
0,03
26290,04
60045,09

Обслуговування В/Б систем:

-водопостачання та водовідведень;

-теплопостачання

0,04

0,04

30959,50

30170,28

73601,96

17064,81

0,05

0,02

47469,66

13412,29

82305,37

31307,99

0,10

0,09

82757,15

52610,81

49252,96

45971,41
Вивезення та утилізація сміття
0,02
16812,54
27851,89
0,06
60640,81
27377,90
0,06
52859,66
49856,89
Поточний ремонт та обслуговування димовентканалів
0,17
143418,32
133411,37
0,19
192035,19
179415,04
0,25
220248,57
269957,44

Таблиця 2.6

Обсяги надання послуг населенню та динаміка їх оплати.

Послуги

Роки
Нарахування, грн..
Оплата послуг, грн..
Заборгованість, грн..
2005
284740,35
272340,95
137636,83
2006
391948,21
352106,16
97742,78
2007
493308,46
465070,29
126013,48

Рис.2.3. Динаміка зміни обсягів нарахування та оплати за послуги

Таблиця 2.7

Витрати по підприємству за 2007 рік.

Назва витрат
Сума ,тис. грн.
Витрати операційної діяльності
506,4
У тому числі:
- матеріальні витрати
135,9
з них: електроенергія
22,1
поточний ремонт (матеріали та роботи, виконанні підрядним способом)
79,9
вивезення побутових відходів
14,8
інші матеріальні витрати
19,1
Витрати на оплату праці
225,6
Продовження талиці 2.7
з них: керівники професіонали, тех..службовці
111,2
робітники
111,4
Відрахування на соціальні заходи
86,5
Амортизація
18,3
Інші витрати
40,1
з них окремо податки
4,5

Основним економічним показником, що характеризує ефективність витрат праці персоналу підприємства, є продуктивність праці.

Під продуктивністю праці розуміють ефективність витрат живої праці, яка визначається кількістю продукції, що виробляється за одиницю робочого часу, або витратами живої праці на виготовлення одиниці продукції. Рівень продуктивності праці характеризується показниками виробітку та трудомісткості продукції.

Рівень продуктивності праці не є величиною сталою. З часом під впливом різноманітних чинників продуктивність праці на підприємстві змінюється. Усю сукупність факторів, що впливають на продуктивність праці, поділяють на дві великі групи :

- зовнішні - такі, що об'єктивно перебувають за межами впливу підприємства (вимоги чинного законодавства в галузі праці, ринкова інфраструктура, макроструктурні зрушення в економіці країни, забезпеченість країни природними ресурсами тощо )

- внутрішні - ті, на які підприємство може реально впливати (характер продукції, технологія виробництва, сучасність обладнання, рівень кваліфікації персоналу, забезпеченість та безперебійність постачання всіх видів ресурсів тощо).[Л.-6]

Під час планування продуктивності праці велике значення має врахування факторів її зростання.

Продуктивність праці за 2006 рік становила 959,56 грн., але в порівнянні з 2007 році вона зросла до 1238,73 грн. Ріст продуктивності праці може означати, що збільшення обсягу реалізації, відбувається із зменшенням трудозатрат, тобто ріст продуктивності праці випереджає ріст заробітної плати .

Виготовлення будь-якої продукції або надання послуг здійснюється в процесі взаємодії робочої сили та певних засобів що складаються із засобів та предметів праці. Певний, відповідно сформований комплекс засобів праці, що підприємство застосовує для виготовлення продукції, виконання робіт надання послуг, становить його основні засоби.

Основні засоби - це матеріальні ресурси, які підприємство утримує з метою використання в процесі виробництва або постачання товарів, надання послуг, здавання в оренду іншим особам або для здійснення адміністративних та соціально-культурних функцій, очікуваний строк корисного використання (експлуатації) яких становить більше одного року. До основних засобів підприємства належать: земельні ділянки, капітальні витрати на поліпшення земель, будинки, споруди, машини та обладнання, транспортні засоби, інструмент, прилади, інші основні засоби.

Проаналізуємо склад основних засобів КП «Будинкоуправління»

Таблиця 2.8

Склад основних засобів підприємства

Найменування показника
Наявність на кінець року (тис.грн.)
Усього
У т. ч. за основним видом діяльності
Будинки, споруди та передавальні пристрої
64897,3
64897,3
Земельні ділянки
53094,0
53094,0
Транспортні засоби
320,7
320,7
Інструменти, прилади, інвентар (меблі)
57,2
57,2
Комп'ютерна техніка
17,4
17,4
УСЬОГО:
118386,6
118386,6

Аналіз маркетингу

Маркетинг - це вид підприємницької діяльності, який спрямований на доведення продукції від виробника до споживача. Він актуальний в будь-якій сфері діяльності.

Основними принципами маркетингу підприємства можна вважати:

§ орієнтація на споживача, його потреби і вимоги, що передбачають пропонування ринку не товарів і послуг, а засобів вирішення проблем споживачів;

§ гнучкість у досягненні поставленої мети, шляхом адаптації до вимог ринку, з одночасним спрямованим впливом на нього;

§ комплексний підхід до розробки маркетингових планів, який передбачає використання не окремих маркетингових заходів, а комплекс маркетингу, поєднання окремих елементів якого дозволяє досягти визначення цілей;

спрямування на довгострокову перспективу підприємства.[Л.-23]

Кожне підприємство існує на ринку не ізольовано, на його діяльність впливають законодавчі акти, лояльність місцевих та державних органів влади, взаємини із засобами масової інформації, політичною ситуацією в країні. Ці і багато інших факторів впливають на розвиток підприємства та на маркетингові функції.

Сегмент - це об'єднана, заздалегідь визначена кількість споріднених споживачів за певними ознаками. Сегментуванням ринку можна вважати методом пошуку підприємством різних секторів ринку на які спрямована його діяльність, для прийняття рішення про купівлю.

Метою сегментування є:

§ забезпечення та підвищення ефективності виробничої, комерційної та збутової діяльності підприємства для утримання чи підтримання на бажаному рівні обсягів надавання послуг, обсягів виробництва та збут;

§ адресне та цільове задоволення потреб споживачів у послугах, які надає підприємство;

§ зниження рівня конкуренції на даному ринку.

Головною метою підприємства є збільшення об'єму (кількості) послуг, які надаються, приваблення потенційних клієнтів і подальше розширення ринкової частки. Головною стратегією підприємства повинна стати комплексна стратегія за поданням робіт та послуг більш високої якості і за більш доступними цінами, а також розширення асортименту. Виходячи з цього, стратегією маркетингу обирається стратегія розширення попиту за рахунок стимулювання об'єму наданих послуг, виконаних робіт, цінової політики і створення позитивного іміджу підприємства.

Про політику ціноутворення говорити досить складно, оскільки тарифи на утримання будинку та при будинкової території розраховуються на підставі Постанови Кабінету міністрів України та затверджуються сесією міської ради, а вартість виконання підрядних робіт встановлюється згідно кошторисної документації, яка складається на основі Державно-будівельних норм (ДБН), затверджених Держбудом України.

Фінансовий аналіз

Фінансовий стан підприємства - це показник його конкурентоспроможності, тобто платоспроможності, кредитоспроможності, виконання інших зобов'язань перед державою та іншими підприємствами.

Фінансовий аналіз - це засіб оцінки і прогнозування фінансового стану підприємства на основі його бухгалтерської звітності.

Основними завданнями фінансового аналізу стану підприємства є:

з'ясування забезпеченості фінансовими ресурсами та перевірка цільового використання;

пошук резервів і можливості найекономнішого та найраціональнішого використання фінансових ресурсів, обмеження й ліквідації позапланового перерозподілу оборотних коштів і прискорення їх оборотності;

- розробка заходів для мобілізації фінансових ресурсів і усунення причин недоліків у роботі.

Джерелами інформації для аналізу фінансового стану є: баланс підприємства (форма 1), дані фінансового плану, показники таких звітів: «Звіт про фінансові результати», «Звіт про рух грошових коштів», «Звіт про наявність та рух основних коштів і амортизаційного фонду», «Звіт про основні показники фінансової діяльності підприємства (організації)», «Зведена таблиця основних показників, що комплексно характеризують господарську діяльність підприємства».

В даній роботі проведемо внутрішній аналіз нашого підприємства.

Аналіз фінансових показників, а саме показників фінансової стійкості, показників ділової активності, рентабельності та ліквідності проведемо у таблицях.

Фінансова стійкість - це стан майна підприємства, що гарантує йому платоспроможність та передбачає, що ресурси вкладені в підприємницьку діяльність повинні окупитись за рахунок грошових надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечуватиме самофінансування та незалежність підприємств від зовнішніх джерел формування активів.
Фінансово стійким вважається таке підприємство, яке за рахунок власних джерел фінансування покриває засоби, які вкладені в активи, не допускає невиправданої дебіторської та кредиторської заборгованості, розраховується в строк за своїми зобов'язаннями.
Суть фінансової стійкості підприємства полягає у співвідношенні вартості матеріальних оборотних коштів і величини власних і позичених джерел їх фінансування.
Таблиця 2.9
Аналіз показників фінансової стійкості.
Показники
Формула для розрахунку
2006 рік
2007 рік
Абсолютне
відхилення
Висновок
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)
Власний капітал
__________
Пасив
0,997
0,996
-0,001
Оскільки коеф. автономії є більшим ніж 0,5 (нормативне значення), то це свідчить про можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних коштів.
Коефіцієнт фінансової залежності
Пасив
_________
Власний капітал
1,003
1,004
+0,001
Коефіцієнт є нижчим ніж 2 ( нормативне значення) і означає, що за 2007 рік на одиницю власного капіталу припадає 1,004 одиниць сукупних джерел.
Коефіцієнт фінансування
Власний капітал
__________
Позичкові кошти
323,8
229,7
-91,4
Коефіцієнт фінансування досягає нормативного значення ( більше 1), тому можна зробити висновок про фінансову стійкість підприємства, тобто перевищення власних коштів над позиковими
Коефіцієнт фінансової стійкості
ВК + ДЗ
________
Пасиви
0,997
0,996
-0,001
Коефіцієнт незначно відхиляється від нормативного значення (0,85-0,9), але спостерігається негативна тенденція до зменшення даного показника.
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу
ПП
_________
Пасиви
0,003
0,004
+0,001
Коефіцієнт відповідає нормативному значенню (менше 0,5) і показує, що за 2007 рік на одиницю сукупних джерел припадає 0,4 % позикового капіталу.
Отже, оцінивши показники фінансової стійкості можна зробити висновок про те, що підприємство є фінансово стійке, тобто спостерігається перевищення власних коштів над позиковими і можливість підприємства виконувати свої зовнішні зобов'язання за рахунок власних коштів.
Наступним кроком ми оцінимо показники ділової активності, вони характеризують ступінь ефективності використання наявних активів з погляду виробництва та реалізації готової продукції. Вони дозволяють оцінити ефективність використання власних засобів і виражаються в оцінці оборотності активів. Таблиця 2.10
Аналіз показників ділової активності
Показники
Формула для розрахунку
2006 рік
2007 рік
Абсолют-не відхилен-ня
Висновок
Оборотність активів
Чистий дохід
__________
Баланс
0,0088
0,0087
-0,0001
Напрямок змін - зменшення, що відхиляється від нормативу, економічний зміст даного показника полягає в тому, що на одиницю коштів, інвестованих в актив ми отримуємо 8,70 грн. виручки.
Фондовіддача
Чистий дохід
Залишкова вартість
0,0089
0,0088
-0,0001
Напрямок змін - зменшення, що є відхиленням від нормативу; на одиницю основних виробничих фондів припадає 8,80 грн. виручки.
Коефіцієнт оборотності обігових коштів
Чистий дохід
Обігові кошти
1,09
0,77
-0,32
Напрямок змін - зменшення, що є негативним фактором; обігові кошти за період (2007 рік) здійснюють 0,77 обороту. Чим більше оборотів здійснюють обігові кошти, тим вища ефективність їх використання.
Період одного обороту обігових коштів (днів)
360
К о
330
467
+137
Збільшення даного показника, що є відхиленням від
нормативу; середній
період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію за 2007 рік становить 467 днів.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості
Чистий дохід
Дебіторська заборгованість
1,85
2,51
+0,66
Показник збільшується що відповідає нормативу; У 2007 р у2,51 рази чистий дохід перевищує середню дебіторську заборгованість.
Період погашення дебіторської заборгованості (днів)
360
К об.дз
194
143
-51
Період погашення зменшується, що є позитивним, у порівнянні з 2006 роком у 2007 він зменшився на днів.
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості
Чистий дохід
Кредиторська заборгованість
2,88
2,02
-0,86
Напрямок зміни зменшення це є негативно, оскільки у 2007 р. у 2,02
рази чистий дохід підприємства перевищує його кредиторську заборгованість
Період погашення кредиторської заборгованості (днів)
360
К об.кз
125
178
+53
Період погашення збільшується, що є негативним явищем,
Коефіцієнт оборотності власного капіталу (оборотність)
Власний капітал
Чистий прибуток
15155
2092,8
+13062,2
Показник зменшується що є негативним явищем
Коефіцієнт оборотності запасів
Собівартість
Запаси
7,44
6,18
-1,26
Показник зменшується що є відхиленням від нориативів
Отже, охарактеризувавши показники ділової активності можна зробити висновок про те, що спостерігається негативна тенденція практично всіх показників до зменшення, а саме зменшується кількість оборотів обігових коштів, період обороту збільшується, позитивними є зміни показників: період погашення дебіторської заборгованостей зменшився. Це пояснюється збільшенням за 2007 рік чистого доходу та збільшенням обсягів наданих послуг.
Далі оцінимо показники рентабельності, вони характеризують досягнутий керівництвом підприємства рівень віддачі від вкладених коштів.
Аналіз ефективності господарської діяльності підприємства дозволяє визначити наскільки ефективно працює його управлінський персонал. Результати аналізу ефективності діяльності відображають ефективність роботи керівництва підприємства.
Таким чином без ефективної роботи персоналу підприємства, особливо управлінського, неможлива ефективна робота підприємства загалом. Узагальнюючим показником ефективності діяльності підприємства є рентабельність - відносний показник ефективності роботи підприємства, який у загальному обчислюється як відношення прибутку до витрат (ресурсів).
Таблиця 2.11
Аналіз показників рентабельності
Показники
Формула для розрахунку
2006 рік
2007 рік
Абсолютне
відхилення
Висновок
Рентабельність активів
Чистий прибуток
Баланс
0,000066
0,00047
+0,0004
Показник збільшується, що є нормативним, це пояснюється зростанням прибутків
Рентабельність власного капіталу
Чистий прибуток
Власний капітал
0,000067
0,00048
+0,0004
Показник збільшується, що є позитивним явищем.
Рентабельність виробничих фондів
Чистий прибуток
Залишкова вартість + запаси
0,0001
0,005
+0,0049
Незначне збільшення показника у порівнянні з 2006 роком, позитивна тенденція
Рентабельність реалізації за чистим прибутком
Чистий прибуток
Чистий дохід
0,007
0,055
+0,048
Показник має позитивний характер зміни
Період окупності капіталу
Баланс
Чистий прибуток
15210
2108
-13102
Показник зменшується
Період окупності власного капіталу
Власний капітал
Чистий прибуток
15115
2092
-13023
Показник зменшується, що є позитивним явищем показує за який період власний капітал буде компенсований чистим прибутком
Отже, проаналізувавши показники рентабельності зробимо висновок про те, що спостерігається позитивна тенденція показників до збільшення, що пояснюється збільшенням чистого прибутку.
Далі проаналізуємо показники ліквідності. Ліквідність характеризується здатністю підприємства швидко перетворювати активи на гроші. Оцінюючи ліквідність підприємства, аналізують достатність поточних активів для погашення поточних зобов'язань - короткострокової кредиторської заборгованості.
Аналіз ліквідності балансу полягає у порівнянні статей активу, що згруповані за ознакою ліквідності а розміщення в порядку спадання ліквідності зі статтями пасиву, що згруповані за ознакою термінів погашення і розміщенні в порядку збільшення строковості зобов'язань.
Для аналізу ліквідності використовують такі показники:
1. Коефіцієнт поточної ліквідності визначає, чи достатньо коштів, щоб погасити зобов'язання протягом року. Розраховується як відношення обігових коштів до короткотермінових зобов'язань.
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності показує, скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.
3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, чи може підприємство негайно ліквідувати свою поточну заборгованість і розраховується як відношення коштів та короткотермінових фінансових інвестицій до поточних пасивів.
Таблиця 2.12
Аналіз показників ліквідності
Показники
Формула для розрахунку
2006 рік
2007
рік
Абсолютне відхилення
Висновок
Коефіцієнт поточної ліквідності
Поточні активи
Поточні пасиви
2,53
2,59
+0,04
Спостерігається незначне збільшення, показник не відхиляється від нормативу (більше 1), що характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року.
Коефіцієнт швидкої ліквідності
Поточні активи + запаси
Поточні пасиви
2,92
2,91
-0,01
Показник відхиляється від нормативних значень (0,7-0,8). 2,91 одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
Грошові кошти
Поточні пасиви
0,59
1,47
+0,88
Коефіцієнт значно відхиляється від нормативного значення (0,2-0,35), що характеризується не готовністю підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.
Отже, роблячи висновок про аналіз показників ліквідності можна сказати про те, що коефіцієнти поточної ліквідності є в межах нормативних значень, що є позитивним, коефіцієнт абсолютної ліквідності значно відхиляється від нормативу, що пояснюється недостатністю грошових коштів в національній та іноземній валюті.
Далі проаналізуємо показники майнового тану підприємства. Показники майнового стану характеризують структуру ресурсів підприємства та джерел, за рахунок яких вони сформовані.
Таблиця 2.13
Аналіз показників майнового стану
Показники
Формула для розрахунку
2006 рік
2007 рік
Абсолютне відхилення
Висновок
Частка основних засобів у активах підприємства
Залишкова вартість
Активи
0,991
0,989
-0,002
Зменшення частки оборотних фондів в обігових коштах є негативним для підприємства
На 1 грн. оборотних активів припадає на 2007 р. 0,989 грн. ОВФ.
Частка оборотних виробничих фондів у обігових коштах підприємства
Оборотні виробничі фонди
Обігові кошти
0,15
0,13
-0,02
Зменшення частки оборотних фондів в обігових коштах є негативним для підприємства
На 1 грн. оборотних активів припадає на 2007 р. 0,13 грн. ОВФ
Коефіцієнт зносу основних засобів
Знос основних засобів
Первісна вартість
0,17
0,16
-0,01
Зменшення показника є позитивним, тому що зменшився ступінь зносу основних засобів підприємства
Коефіцієнт придатності основних засобів
Залишкова вартість
Первісна вартість
0,83
0,84
+0,01
Напрямок змін - збільшення, що є позитивним фактором
Коефіцієнт оновлення основних фондів
Первісна вартість ОЗ, що надійшли
Первісна вартість на
0,219
0,217
-0,002
Показник зменшується на 0,002 в порівнянні з 2006 р. це є негативним, оскільки ступінь
кінець року
фізичного оновлення ОФ зменшився
Часка оборотних виробничих активів у загальному обсязі ресурсів
Вартість оборотних фондів
Активи
0,008
0,002
-0,006
Напрям зміни зменшення характеризує зменшення частки мобільних виробничих фондів у загальній сумі ресурсів підприємства
Коефіцієнт мобільності активів
Мобільні активи
Немобільні активи
0,008
0,011
+0,003
Збільшення коефіцієнта означає збільшення частки оборотних активів підприємства, які припадають на одиницю необоротних
Отже, стосовно показників майнового стану можна зробити висновок: майже всі показники зменшуються, що є негативно для підприємства. Порівняно з минулорічними показниками збільшились основні засоби, разом з тим зменшився їх знос. Знизилась часка оборотних виробничих активів у загальному обсязі ресурсів, зріс коефіцієнт мобільності активів.
Якщо говорити в загальному про весь фінансовий стан, можна сказати, що в 2007 році підприємство отримує прибуток, який значно більший від минулорічного. Зростає дохід від реалізації продукції, поряд з цим зростають витрати підприємства, зростає рентабельність підприємства.
Аналіз управління персоналом
Ефективність господарювання будь-якого підприємства залежить не лише від додержання правильних принципів організації виробництва, а й від знань, умінь, компетентності його працівників, спроможності вирішувати нестандартні завдання, дисципліни, існуючої системи мотивації праці тощо.
Управління персоналом є складовою соціальної підсистеми, яка характеризує персонал як особовий склад організації, який повинен виконувати основні завдання підприємства.
Формування персоналу підприємства відбувається під впливом як внутрішніх факторів - таких, як характер продукції, особливості технологічних процесів, організаційна структура управління тощо, так і зовнішніх - ситуації на ринку праці, демографічні процеси, вимоги чинного законодавства, моральні норми суспільства.
Персонал підприємства та зміни, які в ньому відбуваються, мають певні структурні, якісні та кількісні характеристики.
Мета аналізу управління підприємством - виявити резерви підвищення результативності виробництва за рахунок збільшення його обсягу при кращому використанні наявних трудових ресурсів.
Основними джерелами аналізу є звіт з праці , фотографії та само фотографії використання робочого часу, результати моментних спостережень, відомості відділу кадрів, табелі виходу на роботу.
Важливим елементом цього процесу є підбір кадрів.
Варто відмітити, що джерела підбору кадрів для фірми є такими:
- особисті контакти
- подання оголошення в Центр зайнятості, про наявність вакантної посади.
Процедура прийому на роботу на даному підприємстві є формалізованою: претендент на вакантне робоче місце чи посаду подає заяву зі всіма необхідними документами (паспорт або інший документ, який посвідчує особу, трудову книжку оформлену у встановленому порядку, диплом або інший документ про освіту чи професійну підготовку ), після розгляду якої з ним проводиться співбесіда. На співбесіді, як правило, задають питання, які стосуються суто професії претендента. Якщо працівник задовольнив всі вимоги щодо вільної вакансії, йому призначається випробувальний термін (1-н місяць), по закінченню якого при відсутності причин для відмови працівник приймається на роботу. Працівники працюють згідно колективного договору.
Прийом на роботу працівників оформляється наказом керівника КП «Будинкоуправління», з яким працівник ознайомлюється.
Для характеристики забезпеченості трудовими ресурсами та використання їх застосовують таку систему показників: чисельність персоналу і його склад за кваліфікацією, плинність кадрів, використання робочого часу.
При аналізі плинності кадрів було виявлено, що 2007 році прийнято 10 осіб, вибуло 6 осіб , з яких усі 6 осіб звільнилися за власним бажанням.
Таблиця 2.14
Характеристика руху кадрів
з/п
Показники
рік 2006
рік 2007
Відхилення
1
Середня облікова чисельність працівників
34
38
4
2.
Прийнято працівників
4
10
6
3.
Вибуло працівників
12
6
-6
4.
В тому числі з власного бажання
12
6
-6
4.
Коефіцієнт плинності кадрів
3
0,6
-2,4
5
Коефіцієнт обороту з прийому на роботу персоналу
0,12
0,26
0,14
6
Коефіцієнт обороту зі звільнення персоналу
0,35
0,16
-0,19
Коефіцієнт плинності кадрів характеризує частку працівників звільнених за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни або з інших причин, непов'язаних з виробництвом. Обчислюється за формулою:
,
де - чисельність працівників звільнених протягом року на підприємстві з причин, не пов'язаних з виробництвом, осіб.
- облікова чисельність персоналу підприємства, осіб.
Коефіцієнт обороту з прийому на роботу персоналу - характеризує частку прийнятих на роботу протягом певного періоду працівників до їх загальної середньооблікової чисельності й визначається за формулою:
,
де - чисельність прийнятих на роботу за відповідний період працівників, осіб.
Коефіцієнт обороту зі звільнення персоналу - характеризує частку працівників, що протягом року були звільнені з усіх причин, у загальній середньо обліковій чисельності персоналу підприємства. Він обчислюється за формулою:
,
де - чисельність працівників звільнених з будь-яких причин на підприємстві протягом року, осіб.
Аналіз таблиці дає можливість зробити висновок про не високу плинність кадрів на підприємстві, що є досить позитивно, оскільки витрати на пошук нових працівників, їх навчання та випробовування практично відсутні. Коефіцієнт обороту з прийому на роботу персоналу є вищим за коефіцієнт обороту зі звільнення персоналу.
Таблиця 2.15
Дані про кількісний та якісний склад працівників по Дубровицькому КП «Будинкоуправління» за 2007 рік.
Назва показників
Всього осіб
З них жінки
Облікова кількість працівників на кінець року, всього
38
12
Кількість працюючих у віці (років)
15-34
10
2
З них 15-24
1
-
Від 35 до 49
23
10
50-54
3
-
55-59
2
-
Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями:
- неповна та базова вища
26
9
- повна вища освіта
3
1
Кількість працівників, які отримують пенсію, всього
5
1
У тому числі:
За віком
4
1
По інвалідності, всього
1
-
З них ІІІ групи
1
-
- працівники, які знаходяться у відпустці по догляду за дитиною до досягнення нею віку, встановленого чинним законодавством, всього
1
1
Вікову структуру працівників КП «Будинкоуправління» покажемо, використовуючи діаграмаму.
Мал.2.4. Вікова структура працівників.
Наступним кроком ми проаналізуємо середньомісячну заробітну плату по категоріях.
Середня заробітна плата дорівнює 895 грн. Для кожного працівника і для кожної посади вибирається своя структура заробітної плати. Фонд оплати праці на 2007 рік становив 365,3 тис грн.
Таблиця 2.13
Середня заробітна плата по категоріях та кількість працівників
Посада
Заробітна плата
2006
2007
К-сть
Грн..
К-сть
Грн.
Керівник
1
2005,00
1
2571,00
Інженерно-технічні працівники
7
757,00
7
934,00
Майстри
3
551,00
3
911,00
Робітники
23
570,00
23
787,00
Мал.2.5. Структурна характеристика працівників.
Аналіз середньомісячної заробітної плати по категоріях.
Мал.2.6. Аналіз середньомісячної заробітної плати по категоріях.
Отже, проаналізувавши таблиці та діаграми можна зробити висновок про те, що основну частину працівників в КП «Будинкоуправління» займають робітники, а саме: 60 %. Найбільша середньомісячна заробітна плата у керівника - 3312 грн, найменша у робітників - 552 грн.
За зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення продуктивності праці тривалу бездоганну роботу, новаторство в праці та інші успіхи досягнуті в роботі встановлюються такі види заохочення:
- преміювання;
- нагородження цінним подарунком;
- нагородження грамотою;
- матеріальна допомога;
Ці заохочення застосовуються за погодженням трудового колективу спільно з профспілковим комітетом. Заохочення оголошуються в наказі і заносяться в трудову книжку у відповідності до правил їх ведення. При застосуванні мір заохочення забезпечується поєднання морального та матеріального стимулювання праці. Працівникам, які успішно та добросовісно виконують свої трудові обов'язки, надаються в першу чергу переваги та пільги в області соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування, покращення житлових умов.
Питання соціального розвитку, надання працюючим соціальних гарантій, пільг та компенсацій понад передбачених законодавством вирішується керівником підприємства і профспілковим комітетом за рахунок прибутку, що залишився в розпорядженні підприємства, а це:
§ Надання матеріальної допомоги працівникам в разі виникнення в них скрутного становища, пов'язаного із стихійним лихом, тривалої хвороби самого працівника чи членів його сім'ї, в окремих випадках надавати матеріальну допомогу колишнім працівникам та членам їх сімей.
Надання оразової допомоги молодим сім'ям та працівникам, які повернулися на підприємство після демобілізації.
§ Заохочення працівників у зв'язку з релігійними святами, святковими днями, ювілейними датами.
§ Проводити виплати на оздоровлення.
Крім цього на підприємстві діє система морального та матеріального стимулювання працівників, яка полягає в нарахуванні премій за вислугу років, за якісне і добросовісне виконання своїх обов'язків, за перевиконання планових завдань і т.д.
Останнє положення вводиться з метою посилення матеріальної зацікавленості робочих і обслуговуючого персоналу будинкоуправління і направлене на покращення технічного і санітарного стану державного житлового фонду міста, на виконання щоденних нормо-завдань, на забезпечення своєчасного і якісного ремонту житлових будинків, збереження його благоустрою, економії матеріальних і грошових ресурсів при наявності коштів.
Преміювання працівників проводиться в розмірі не більше 40% від місячного посадового окладу, тарифної ставки, в межах фонду споживання і всі затрати по нарахуванню премії відносяться на собівартість. Загальна сума премії не повинна перевищувати 40 % від фонду заробітної плати спискового складу працівників, обчисленого за тарифними ставками і посадовими окладами за місяць.
Окремим положенням проводиться преміювання керівника, ІТП, службовців, майстрів. Вони можуть преміюватися за виконання і перевиконання норм праці при дотриманні виконання кошторису доходів і витрат, а також за зниження собівартості наданих послуг тобто зменшення витрат на 1мІ загальної площі, і якісне обслуговування та результати господарської діяльності. Для цього може використовуватись до 50% фонду заробітної плати спискового складу працівників, обчисленого за встановленими тарифними ставками, посадовими окладами за місяць.
При наявності обґрунтованих скарг населення на низьку якість виконаних робіт, у випадках притягнення до дисциплінарної відповідальності або застосування заходів громадського впливу і при невиконанні основних і додаткових умов преміювання працівники позбавляються премії частково або повністю.
На підприємстві щорічно виплачується одноразова винагорода за підсумками роботи за рік. Дана винагорода запроваджується з метою посилення матеріальної зацікавленості робочих, керівних працівників і спеціалістів, закріплення кадрів, а також підвищення продуктивності праці, в якості виконуваних робіт і укріплення виробничої дисципліни. Поряд з цим на підприємстві за порушення трудової дисципліни та інші недоліки в роботі до працівника може бути застосовано один із таких заходів стягнення:
- догана,
- звільнення (в залежності від ступеня проступку)
- штраф в розмірі 0,5-1% від посадового окладу.
Майже щороку працівники проходять курси підвищення кваліфікації.
Отже, провівши внутрішній аналіз підприємства можна зробити висновок про те, що діяльність будинкоуправління направлена на зростання практично всіх показників: значно зросли прибутки, збільшилося надання послуг та покращилася їх якість, зменшився коефіцієнт плинності кадрів, проте поряд з цим є і недоліки, зокрема відсутність стратегії розвитку підприємства.
3. Основні заходи стратегічного розвитку Дубровицького КП «Будинкоуправління»

3.1. Вдосконалення структури управління

Для вдосконалення стратегічного розвитку Дубровицького КП «Будинкоуправління» пропонуються такі заходи:
- вдосконалення структури управління;
- вихід підприємства на ринок будівельних та ремонтно-будівельних послуг (виготовлення будівельних матеріалів);
- запровадження нового виду діяльності, а саме: пасажирські перевезення.
Комунальне підприємство у сфері послуг може диференціювати надання своїх послуг трьома способами - через людей, фізичне середовище і процес, які в маркетингу послуг часто називають додатковими три «Р» (people, physical environment, process). Підприємство може підвищити ефективність своєї діяльності за наявності більш здібних, кваліфікованих і надійних працівників, що безпосередньо входять у контакт зі споживачами. В процесі цього контакту дуже велику роль відіграє відданість і працездатність співробітників, важливим чинником успіху підприємства є постійне навчання персоналу, орієнтоване на споживача. Ці заходи дадуть змогу поліпшити якість роботи працівників, що в свою чергу збереже конкурентну перевагу в способі надання послуг.
З метою вдосконалення організаційної структури управління підприємства пропонується введення додаткових посад, зміна штатного розпису (таблиця 3.1), розроблення та затвердження нових посадових інструкцій.
Рис.3.2. Модель структури управління
Для вдосконалення організаційної роботи керівника підприємства ввести в штат посаду секретаря-референта, розробивши його посадові обовґязки. Секретаря-референта наділити обовґязками діловода для покращення роботи з документами.
З метою підвищення якості надання послуг по утриманню будинків і прибудинкових територій закріпити цей напрямок діяльності за головним інженером, розробивши і затвердивши відповідну посадову інструкцію.
Головному інженеру підпорядкувати майстрів по експлуатації житлового фонду. З метою вдосконалення роботи майстрів розробити і затвердити нові посадоі інструкції.
Для покращеня ефективності роботи в фінансовому напрямку підприємства розробити нову посадову інструкцію головного бухгалтера. Головному бухгалтеру підпорядкувати: бухгалтера, бухгалтера по квартплаті, касира і паспортиста з відповідними посадовими обовґязками.
Для економії фонду оплати праці скоротити одну посаду бухгалтера по квартплаті. Перевести роботу бухгалтера на компґютерну програму по нарахуванню послуг і звітності.
Для виходу на ринок пасажирських перевезень в штатному розписі запровадити окрему посаду механіка, наділивши його відповідними повноваженнями і обовґязками.
Впроваджуючи на підприємстві додаткові види діяльності, ввести нову посаду заступника керівника з будівництва та послуг. В його обовґязки входитиме: керівництво напрямком будівництва та додаткових послуг, контроль за виконанням договірних зобовґязань, якість робіт та послуг, безпосереднє виконання будівельно-монтажних, ремонтно-будівельних робіт та додержання технології під час виконання послуг.
Для покращення роботи управлінського апарату підключити підприємство до мережі Інтернет, закупити необхідне обладнання, провести підвищення кваліфікації персоналу. Зорієнтувати персонал на самоосвіту, забезпечивши необхідними матеріалами, періодичними виданнями, курси підвищення кваліфікації.
Таблиця 3.1.
Н О В И Й Ш Т А Т Н И Й Р О З П И С А П А Р А Т У У П Р А В Л І Н Н Я по Дубровицькому КП «Будинкоуправління»
№ п/п
Посади
Кількість
Посадовий оклад
( грн.)
Доплати
Місячний
фонд оплати
праці (грн.)
Примітка
за інтенс. праці та особ.характер
за суміщенням
1
Керуючий
1
2520,00
1260,00
3780,00
2
Головний інженер
1
2268,00
148,00
2416,00
3
Заступник з будівництва та послуг(виконроб)
1
2142,00
2142,00
4
Головний бухгалтер
1
2142,00
2142,00
5
Провідні фахівці:
- економіст
- бухгалтер
1
1
1827,00 1405,00
1827,00
1405,00
6
Фахівці :
- бухгалтер
- секретар-референт
1
1
1071,00 1071,00
1071,00
1071,00
7
Паспортист
1
976,00
976,00
8
Касир
1
945,00
945,00
9
Механік
1
1134,00
1134,00
10
Майстри
1
1
1
1134,00
1134,00
1134,00
1134,00
1134,00
1134,00
11
Інженер з ОП і ТБ
0,5
740,00
740,00
12
Завсклад
1
945,00
945,00
Вдосконалення структури управління передбачає створення посадових інструкцій на нові посади та перезатвердження існуючих посадових інструкцій відповідно до вимог.
ПОГОДЖЕНО ЗАТВЕРДЖУЮ
Голова профкому Керуючий КП «Будинкоуправління»
________ О.В.Літвінчук __________________ С.В.Столярець
Наказ №__ від «___» ______ 200_р.
ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ
ГОЛОВНОГО БУХГАЛТЕРА

1. Загальні положення
1.1. Головний бухгалтер належить до професійної групи «Керівники».
1.2. Призначення на посаду головного бухгалтера та звільнення з неї здійснюється наказом керуючого підприємством з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України.
1.3. Головний бухгалтер безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства.
1.4. Головний бухгалтер здійснює керівництво працівниками бухгалтерії підприємства.
2. Завдання та обовґязки
Головний бухгалтер:
2.1. Забезпечує ведення бухгалтерського обліку, дотримуючись єдиних методологічних засад, встановлених Законом України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні», з урахуванням особливостей діяльності підприємства й технологій оброблення облікових даних.
2.2. Організовує роботу бухгалтерської служби, контроль за відображенням на рахунках бухгалтерського обліку всіх видів господарських операцій.
2.3. Вимагає від працівників забезпечення неухильного дотримання порядку оформлення та подання до обліку первинних документів.
2.4. Вживає всіх необхідних заходів для запобігання несанкціонованому та непомітному виправленню записів у первинних документах і регістрах бухгалтерського обліку та збереження оброблених документів, регістрів і звітності протягом встановленого терміну.
2.5. Забезпечує складання на основі бухгалтерського обліку фінансової звітності підприємства, підписання її та подання в установлені строки користувачам.
2.6. Здійснює заходи щодо надання повної, правдивої та неупередженої інформації про фінансовий стан, результати діяльності та рух коштів підприємства.
2.7. Бере участь у підготовці та поданні інших видів періодичної звітності, які передбачають підпис головного бухгалтера, до органів вищого рівня у відповідності з нормативними актами, затвердженими формами та інструкціями.
2.8. За погодженням із керівником підприємства забезпечує перерахування податків та зборів, передбачених законодавством, проводить розрахунки з іншими кредиторами відповідно до договірних зобовґязань.
2.9. Здійснює контроль за веденням касових операцій, раціональним та ефективним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.
2.10.Бере участь у проведенні інвентаризаційної роботи на підприємстві, оформлені матеріалів, повґязаних з нестачею та відшкодуванням витрат від нестачі, крадіжки і псування активів підприємства.
2.12. Організовує роботу з підготовки пропозицій для керівника підприємства щодо:
- визначення облікової політики підприємства, внесення змін до обраної облікової політики, вибору форми бухгалтерського обліку з урахуванням діяльності підприємства й технологій розроблення облікових даних;
- розроблення систем і форм внутрішньогосподарського (управлінського) обліку та правил документообігу, додаткової системи рахунків і регістрів аналітичного обліку, звітності і контролю господарських операцій;
- визначення прав працівників на підписання первинних та зведених облікових документів;
- вибору оптимальної структури бухгалтерської служби та чисельності її працівників, підвищення професійного рівня бухгалтерів, забезпечення їх довідковим матеріалами;
- поліпшення системи інформаційного забезпечення управління та шляхів проходження обробленої інформації до виконавців;
- упровадження автоматизованої системи оброблення даних бухгалтерського обліку з урахуванням особливостей діяльності підприємства чи удосконалення діючої;
- забезпечення збереження майна, раціонального та ефективного використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, залучення кредитів та їх погашення;
2.13. Керує працівниками бухгалтерського обліку підприємства та розподіляє між ними посадові обовґязки та завдання.
2.14. Знайомитись цих працівників із нормативно-методичними документами та інформаційними матеріалами, які стосуються їх діяльності, а також із змінами в чинному законодавстві.
2.15. Складання достовірної фінансової статистичної звітності на підставі первинних документів і бухгалтерських записок.
2.16. підписання і подання відповідним органам у встановлені строки фінансової звітності в обсягах, встановлених законодавством, а також підготовку і подання інших видів періодичної звітності, які передбачають підпис головного бухгалтера, відповідно до нормативних актів, затверджених формами та інструкціями.
2.17. Приймає міри по своєчасному погашенню квартиронаймачами заборгованості по квартирній платі.
2.18. Здійснює контроль за термінами заключення договорів з квартиронаймачами і матеріально-відповідальними особами.
2.19. Кожен місяць проводиться інструктаж з матеріально-відповідальними особами.
3. Права
Головний бухгалтер має право:
3.1. Діяти від імені бухгалтерії підприємства, представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з іншими організаціями з господарсько-фінансових питань та інших питань.
3.2. В межах своєї компетенції підписувати та візувати документи.
3.3. Самостійно вести листування з іншими організаціями з питань, які належать до компетенції бухгалтерії та не вимагають рішення керуючого.
3.4. Вносити на розгляд керуючого підприємством пропозиції по вдосконаленню роботи, повґязаної з обовґязками, що передбачені цією інструкцією.
3.5. Вносити пропозиції керуючому: про притягнення до матеріальної та дисциплінарної відповідальності посадових осіб за результатами перевірок; про заохочення працівників, що відзначилися.
3.6. В межах своєї компетенції повідомляти керівника підприємства про всі виявлені недоліки в діяльності підприємства та вносити пропозиції щодо їх усунення.
3.7. Вимагати та отримувати у працівників інформацію та документи, необхідні для виконання його посадових обовґязків.
3.8. Вимагати від керуючого сприяння у виконанні обовґязків і реалізації прав, що передбачені цією інструкцією.
4. Відповідальність
Головний бухгалтер несе відповідальність:
4.1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обовґязків, що передбачені цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.
4.2. За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.
4.3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.
4.4. Дисциплінарна відповідальність головного бухгалтера настає:
- при неправильному веденні бухгалтерського обліку, внаслідок чого виникла запущеність в бухгалтерському обліку і було перекручено звітність;
- якщо прийняті до виконання й оформлення документи за операціями, що суперечать встановленому порядку приймання, оприбуткування, зберігання і витрачання коштів, товарно-матеріальних та інших цінностей;
- при несвоєчасному і неправильному обліку операцій за банківськими рахунками, звіряння розрахунків з дебіторами і кредиторами;
- якщо порушено порядок списання з бухгалтерських балансів нестач, дебіторської заборгованості та інших витрат;
- при несвоєчасному проведенні перевірок і документальних ревізій;
- якщо складено недостовірну бухгалтерську звітність з вини бухгалтерії;
- при інших порушеннях положень та інструкцій бухгалтерського обліку;
- за порушення правил і положень, що регламентують фінансово-господарську діяльність;
- за порушення строків подання фінансової і статистичної звітності відповідним органам.
5. Головний бухгалтер повинен знати:
5.1. Закони України, Укази Президента України, постанови, розпорядження, рішення Кабінету Міністрів України, Національного банку України, Державної податкової адміністрації України з питань правових засад регулювання господарської діяльності підприємства.
5.2. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку та інші нормативно-правові акти Міністерства фінансів України щодо порядку ведення бухгалтерського обліку та складання фінансової звітності, а також методичні документи міністерств та інших центральних органів виконавчої влади щодо галузевих особливостей застосування положень (стандартів) бухгалтерського обліку.
5.3. Основи технології виробництва продукції, порядок оформлення операцій і організацію документообігу за розділами обліку, форми і порядок розрахунків, порядок приймання, зарахування на баланс, зберігання й витрат коштів, товарно-матеріальних та інших цінностей.
5.4. Правила інвентаризації активів та зобовґязань.
5.5. Економіку, організацію виробництва, праці й управління.
5.6. Податкову справу, основи цивільного права.
5.7. Трудове, фінансове та господарське законодавство.
5.8. Правила та норми охорони праці.
5.9. Порядок роботи і правила експлуатації персональних ЕОМ.
6. Кваліфікаційні вимоги
Головний бухгалтер повинен мати повну вищу освіту відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж бухгалтерської роботи за професіями керівника нижчого рівня: для магістра - не менше 2 років, спеціаліста - не менше 3 років.
7. Взаємовідносини (звґязки) за посадою
7.1. За відсутності головного бухгалтера його обовґязки виконує бухгалтер, який набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обовґязків.
7.2. Для виконання обовґязків та реалізації прав головний бухгалтер взаємодіє:
7.2.1. З відділом кадрів.
7.2.2. З економістом.
Отримання:
- планів виробництва продукції;
- проектів оптових та роздрібних цін на продукцію та послуги.
Надання:
- даних, необхідних для економічного планування, прогнозування та аналізу,
- балансу та оперативних звітів про доходи та видатки, про використання бюджету;
- розрахунків заробітної плати.
З інструкцією ознайомлений: ______ ___________ «___» _____ 200__ р.
ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ
ГОЛОВНОГО ІНЖЕНЕРА

1. Загальні положення
1.1. Головний інженер належить до професійної групи «Керівники».
1.2. Головний інженер є першим заступником керуючого підприємством і несе відповідальність за результати та ефективність виробничої діяльності підприємства.
1.3. Призначення на посаду головного інженера та звільнення з неї здійснюється наказом керуючого підприємством з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України.
1.3. Головний інженер безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства.
1.4. Головний бухгалтер здійснює керівництво технічними службами підприємства.
2. Завдання та обовґязки
Головний інженер:
2.1. Визначає науково-технічну політику, перспективи розвитку підприємства й шляхи реалізації комплексних програм з усіх напрямків удосконалення, реструктуризації, реконструкції і технічного переозброєння виробництва, його спеціалізації та кооперування.
2.2. Забезпечує постійне підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності, скорочення матеріальних, фінансових і трудових витрат на роботи (послуги), їх високу якість згідно з державними стандартами, технічними умовами і вимогами конструювання, раціональне використання виробничих фондів і всіх видів ресурсів.
2.3. Керує розробкою перспективних планів розвитку підприємства, реконструкції та модернізації, заходів щодо запобігання шкідливого впливу виробництва на навколишнє середовище, дбайливого використання природних ресурсів, створен и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.