На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курс лекций Головн завдання нового менеджменту сучасного свту економки, бзнесу, полтики та соцального розвитку. Основн традицйн механзми управлння пдприємством та бзнесом: планування, маркетинг, контроль, економчний та стратегчний аналз дяльност.

Информация:

Тип работы: курс лекций. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 01.07.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Розділ 1. Вступ.

Ринкове середовище, у якому зараз функціонують господарські суб'єкти різних форм власності, протягом останніх років суттєво змінюється: постійно зростає ступінь його невизначеності, з'являються невраховані чинники ризику.

Сучасне управління бізнесом повинно пристосовуватися до ринкового саморегулювання. Все частіше починають говорити про нові підходи до стратегічного управління в умовах перехідної економіки.

В останні десятиліття менеджмент поступово переорієнтовує свою діяльність: вектор його зусиль все частіше спрямовано іззовні всередину, а результати діяльності будь-якої організації існують тільки за її межами, у зовнішньому середовищі. Набуває актуальності нова парадигма сучасного управління, сформульована видатним теоретиком менеджменту Пітером Друкером: “У сферу уваги і відповідальності менеджменту входить все, що будь-яким чином впливає на продуктивність організації і результативність її діяльності - всередині організації або за її межами, в підконтрольних або неконтрольованих сферах”.

Наведене твердження суттєво відрізняється від тих, які домінували у нашій країні протягом багатьох років. Отже головне завдання нового менеджменту сучасного світу економіки, бізнесу, політики та соціального розвитку.
Традиційне планування ґрунтується на припущення, що майбутнє схоже на минуле. Маючи інформацію про тенденції, що склалися у минулому, можна спрогнозувати майбутні злети та падіння і, відповідно, спланувати діяльність підприємства відповідно до цих прогнозівю Але, як свідчить практика, минуле не повторюється. Тому значні конкурентні переваги мають підприємства, які завчасно розробляють декілька можливих сценаріїв розвитку подій і готуються до несподіванок. Як писав відомий філософ Френсіс Бекон, “людям, які бажають йти правильним шляхом, важливо знати також і про його відхилення”.
Традиційний маркетинг вивчає потреби і поведінку споживачів, але це не означає, що організації і люди, які у прямому розумінні не є споживачами певного товару і, можливо, ніколи ними не стануть, не впливають на діяльність підприємства-виробника.
Традиційний контроль зосереджується на проблемі охорони активів і збереженні того, що підприємство має зараз, але для сучасного бізнесу потрібен також стратегічний контроль, спрямований на довгостроковий розвиток і посилення конкурентних позицій у майбутньому.
Традиційний економічний аналіз має ретроспективний характер і не дозволяє отримати інформацію, необхідну для управління в режимі реального часу. Стратегічний аналіз ліквідує цю проблему - він спрямований на вирішення довгострокових глобальних проблем з метою посилення конкурентоспроможності підприємства та його ринкової привабливості.
Стратегічний аналіз потрібен підприємству для виходу на новий якісний рівень розвитку, а для того, щоб його проводити, потрібні кваліфіковані фахівці, особливо з числа професійних економістів, аналітиків, бухгалтерів та аудиторів.

***ПРЕДМЕТ І ЗАДАЧІ КУРСУ

Стратегічне управління підприємством не можливо уявити без проведення стратегічного аналізу, який розглядається:

Як виконання відповідної функції управління, орієнтованої на перспективу і такої, що має високу невизначеність;

Як дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства. З допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково-обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень.

Стратегічні управлінські рішення характеризуються такими ознаками:

Орієнтація на майбутнє (довгостроковий аспект);

Високий рівень невизначеності;

Глобальний характер і важливість наслідків стратегічних рішень для підприємства.

Стратегічний аналіз досліджує різні фактори і можливості, які підприємство може використати для свого розвитку. Ці фактори вивчаються комплексно, з розрахунком на довготривалу перспективу.
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, моживих напрямів його розвитку.

Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інформаційні ресурси та можливості, які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства та зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому аспекті.

***СТРАТЕГІЯ І БІЗНЕС
У 80-х - початку 90-х років стратегія стала невід'ємною частиною управління бізнесом практично у всіх країнах з ринковою економікою. Глобалізація економічних процесів, зростання конкуренції між виробниками, збільшення впливу високотехнологічних компаній обумовили широке визнання стратегічного мислення як єдиного правильного підходу до управління підприємством в умовах ринку.
Сучасне визначення стратегії важко сформулювати одним реченням. Багато авторитетних вчених пропонували власне бачення змісту стратегії, але їхні визначення мають різний зміст.
Так, відомий спеціаліст у галузі стратегічного управління І.Ансофф стверджує, що стратегія являє собою перелік правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. На думку американських вчених А.А.Томпсона і А.Дж.Стрінкленда, стратегія - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Існують також інші визначення, велика кількість яких є свідчення значної уваги до цього понняття серед зарубіжних та вітчизняних економістів.
Більшість авторів визначає стратегію як план управління фірмою в цілому. Призначення цього плану - це досягнення довгострокових цілей фірми. Отже, стратегія розробляється і аналізується для всього підприємства як єдиної господарської одиниці натривалий період і стосується лише концептуальних, життєвоважливих для підприємства напрямів діяльності.
Ще однією важливою характеристикою стратегії є визначення її як “мистецтва управління” (Є.І.Велесько, О.О.Биков, З.Дражек). Саме цим словосполученням підкреслюється вийнятково творчий, неформалізований характер стратегії. Розробити типову стратегію неможливо; кожна стратегія є унікальною.
Таким чином, стратегія - це комплексний план діяльності підприємства, який розробляється на основі творчого науково-обґрунтованого підходу і призначається для досягнення довгострокових глобальних цілей підприємства.
Реальна стратегія підприємства, як правило, складається з двох частин:
Продуманих цілеспрямованих дій;
Реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що посилюється.
Як видно з рис*.1.1, стратегія - це не тільки те, що менеджери завчасно придумали і збираються зробити для здійснення певного стратегічного плану. Обставини реального життя постійно вносять свої корективи, і тому неможливо передбачити всі стратегічні варіанти. Підприємство повинно мати добре обґрунтованустратегію дій, але повинно також бути готовим адаптуватися до обставин, які можуть виникнути у майбутньому.
Рис*.1.1. Реальна стратегія підприємства як поєднання двох частин - запланованої ї випадкової.

***КЛАСИФІКАЦІЯ СТРАТЕГІЙ

Кожне підприємство, яке веде конкурентну боротьбу на ринку, користується певною стратегією (очевидною або неочевидною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися приховано через діяльність різних підрозділів і відділів фірми. Для того, щоб правильно сформолювати стратегію через експліцитний процес або ідентифікувати приховану стратегію, необхідно знати, які ж види стратегій існують взагалі і які з них можуть бути вибрані для конкретного підприємства при тих чи інших обставинах. Система класифікації стратегій підприємства включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окремі групи.
За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегій. Які відповідають різним організаційним рівням компанії.
Корпоративна стратегія - це стратегія найвищого рівня для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих компаній, вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів (придбавати інші фірми, зміцнювати існуючі позиції на ринку,виходити з бізнесу, що не відповідає існуючим стратегічним планам) і керувати ним; досягати синергізму серед споріднених господарських підрозділів і перетворювати його на конкурентну перевагу; визначати інвестиційні пріоритети і спрямовувати корпоративні ресурси у найпривабливіші сектори бізнесу.
Ділова стратегія - стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих компаній або стратегія другого рівня для диверсифікованих компаній (рівень окремих господарських підрозділів). Полягає у розробці заходів,спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг; формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднанні стратегічних дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань і проблем, пов'язаних з бізнесом.
Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального напряму діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої компанії (стратегія маркетингу, статегія фінансів тощо). Спрямовується на підтримку ділової стратегії і досягнення поставлених цілей.
Операційна стратегія є вужчою стратегією для окремих структурних одиниць (заводів, магазинів та ін.) та окремих відділів (всередині функціональних напрямів). Повинна вирішувати специфічні проблеми, пов'язані з досягненням поставлених перед окремими підрозділами компанії цілей.
За функціональним критерієм виділяється ціла низка окремих стратегій, серед який варто відзначити маркетингову, виробничу, фінансову, організаційну та соціальну. Крім того, різновидами функціональних стратегій є екологічна стратегія, стратегія НДПКР тощо. Кожна з них вимагає окремого дослідження, але спочатку слід розглянути взаємозв'яки, які існують серед перерахованих функціональних стратегій (рис*.1.2).
Рис*.1.2. Взаємозв'язок між головними функціональними стратегіями підприємства.

Як свідчить практика, у ринковому середовищіперше місце серед інших посідає маркетингова стратегія, яка має найвищий пріорітет і розробляється першою.
Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживачі і найкращі на перспективи збуту.
Виробнича стратегія - це загальний план нарощування виробничих потужностей і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії підприємства.
Фінансова стратегія - це загальний план визначення фінансових результатів і фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою мінімізації вартості капіталу та максимізації прибутку.
За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити стратегії зростання, утриманя і скорочення відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту.
Стратегія зростання є характерною для тих компаній, бізнес яких лише починається або розвивається. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково-дослідні розробки та інновації. Для цієї стратегії можна виділити три основні різновиди:
Стратегія інтенсивного (органічного) зростання (розширення присутності на ринку, розвиток бізнесу і товару);
Стратегія інтеграційного зростання (об'єднання або поглинання іншихпідприємств - вертикальна чи горизонтальна інтеграція);
Стратегія диверсифікації.
Підприємства намагаються захопити найбільшу частку ринку, інвестуючи кошти з надією отримати у майбутньому великі прибутки.
Стратегія утримання - це стратегія компаній, бізнес яких досягнув зрілості. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати витрати і ціни, шукати нові ринки збуту. Стратегія утримання пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування і утриманням балансу між витратами і доходами.
Стратегія скорочення передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу. Можливі різні лінії поведінки - зниження цін і активізація маркетингових зусиль з метою продовження життєвого циклу або припинення будь-якого інвестування і реалізації стратегії “жнив” (отримання максимального прибутку від продажу продукції і активів).
За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претендента, послідовника і новачка у галузі.
Стратегія лідера передбачає підтримання становища на ринку і зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки:
Стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку);
Стратегія захисту і зміцнення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам-новачкам увійти до галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам-претендентам - отримати конкурентні переваги);
Стратегія щодо перетворення фірм-претендентів на послідовників (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, що претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).
Стартегія претендента (на лідерство) - це, як правило, агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі. Дуже рідко успіх приносить стратегія імітування поведінки лідера.
Стратегія послідовника (фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію) - це, переважно, сукупність дій, спрямованих на фокусуванні і диференціації. Фірми-послідовники прагнуть посісти ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів або які не належать до сфери їх стратегічних пріорітетів.
Стратегія новачка - фірми, яка намагається увійти у новий бізнес, залежить від здатності подплати вхідні бар'єри галузі. Якщо підприємство-новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, концентруючись на певних сегментах ринку і цілеспрямовано добиваючись зниження витрат абодиференціації продукту.
За способом досягнення конкурентних переваг виділяють три основні стратегії:
Стратегію мінімальних витрат;
Стратегію диференціації;
Стратегію зосередження.
Стартегія мінімальних витрат, яка поширилася ще на початку 1970-х років, полягає у прагнення досягти мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції і отримати прибуток вище середнього у галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції.
Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створено аналогічний товар.
Стартегія зосередження може набувати багатьох форм і полягає у фокусуванні уваги на конкретній групі покупців, сегменті ринку, товарній номенклатурі або ж на географічному регіоні. Мета стратегії зосередження - найкраще обслуговувати конкретну цільову групу і досягти конкурентних перевах у вузькому секторі. У більшості випадків фірма, що зосереджується на вузькому сегменті, досягає ефекту диференціації та мінімальних витрат порівняно з фірмами, які обслуговують весь ринок.
За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії візької спеціалізації та диверсифікації.
Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі занння галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкротує.
Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов'язаних одна з одною технологічно чи непов'язаних.У деяких випадках диверсифікація набуває іншх форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах).
***Стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації

Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізації глибокі знання галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкрутує.
Стратегія диверсифікації Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом.
В окремих випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому дія підприємство, має тенденцію до скорочення (тобто товар, який виробляє підприємство вступає в стадію спаду життєвого циклу), підприємство мусить виходити в інші сфери бізнесу.
Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.
Розрізняють такі види диверсифікації:
1. концентрична (вертикальна) диверсифікація
2. горизонтальна диверсифікація
3. конгломеративна диверсифікація
Сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному або в маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами.Класичним прикладом концентричної диверсифікації є американська компанія з виробництва швейних машинок „Зінгер", яка в один із періодів своєї діяльності здійснювала весь цикл виробництва - від добування й оброблення первинної сировини (лісу та залізної руди) до випуску швейних машинок. Концентрична диверсифікація призводить до того, що внутрішньо фірм енні поставки заміщують ринкові угоди.
Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих вони купують їх на ринку.
Серед світових виробників автомобілів корпорація „Дженерал Моторе" відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації: власна продукція і послуги компанії становлять близько 65% загальної вартості виготовленого автомобіля: коробка передач, двигуни - все це виробляється на підприємствах фірми „Дженерал Моторе". Така стратегія призвела до негативних наслідків: покупці автомобіля „Б'юік" висловили фірмі „Дженерал Моторс"своє незадоволення. Коли виявили у власних автомобілях двигуни від „Шевроле".
Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами та недоліками.
Переваги концентричної диверсифікації:
1. поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;
2. стабільність господарських зв'язків у межах підприємства ;
3. гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;
4. більш тісний контакт з кінцевими споживачами. Недоліки концентричної диверсифікації:
1. взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства взагалі2. обмежений ринок (гарантована можливість збуту) серед підрозділів підприємства, що є наслідком концентричної диверсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.
Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими але призначені для існуючих клієнтів (споживачів) підприємства.
Наприклад, туристичне агентство вступає в готельний бізнес. Таке розширення діяльності від продажу путівок до забезпечення відпочинку для туристів (націлений на один і той самий ринок) - і є горизонтальною диверсифікацією.
Інший приклад: фірма, яка здійснює пасажирські авіаперевезення, виходить у готельний та/або туристичний бізнес, надаючи своїм клієнтам послуги з влаштування у своїх готелях та/або туристичного обслуговування.
Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому , що вона дає змогу найбільш різнобічно ураховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергізму (синергії). Синергізм діяльності виявляється тоді, тоді коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Математично ефект синергізму описується так: „два додати два буде п'ять"
Таким чином, ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство є взаємопідсилюючими. За словами П. Друкера, горизонтальна диверсифікація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаним із існуючим бізнесом фірми, створює одне ціле, яке значно більше ніж його окремих частин.
Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися - тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.Конгломеративна диверсифікація являє собою стратегію, націлену на розроблення і виробництво нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту. Наприклад, взуттєва фабрика розпочинає виробництво іграшок. Такий вид диверсифікаї потребує найбільших
фінансових витрат і підсилу тільки великим підприємствам.Розділ 2. Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства.

Ринкове середовище, у якому зараз функціонують господарські суб'єкти різних форм власності, протягом останніх років суттєво змінюється: постійно зростає ступінь його невизначеності, з'являються невраховані чинники ризику.
Сучасне управління бізнесом повинно пристосовуватися до ринкового саморегулювання. Все частіше починають говорити про нові підходи до стратегічного управління в умовах перехідної економіки.
В останні десятиліття менеджмент поступово переорієнтовує свою діяльність: вектор його зусиль все частіше спрямовано іззовні всередину, а результати діяльності будь-якої організації існують тільки за її межами, у зовнішньому середовищі. Набуває актуальності нова парадигма сучасного управління, сформульована видатним теоретиком менеджменту Пітером Друкером: «У сферу уваги і відповідальності менеджменту входить все, що будь-яким чином впливає на продуктивність організації і результа-тивність її діяльності - всередині організації або за її межами, в підконтрольних або неконтрольованих сферах».
Наведене твердження суттєво відрізняються від тих, які домінували у нашій країні протягом багатьох років. Отже, головне завдання нового менеджменту - подолання консервативних традицій, які не відповідають об'єктивним реаліям сучасного світу економіки, бізнесу, політики та соціального розвитку.
Традиційне планування ґрунтується на припущенні, що майбутнє схоже на минуле. Отже, маючи інформацію про тенденції, що склалися у минулому, можна спрогнозувати майбутні злети та падіння і, відповідно, спланувати діяльність підприємства відповідно до цих прогнозів. Але, як свідчить практика, минуле не повторюється. Тому значні конкурентні переваги мають підприємства, які завчасно розробляють декілька можливих сценаріїв розвитку подій і готуються до несподіванок. Як писав відомий філософ Френсіс Бекон, "людям, які бажають йти правильним шляхом, важливо знати також: і про його відхилення".
Традиційний маркетинг вивчає потреби і поведінку споживачів, але це не означає, що організації і люди, які у прямому розумінні не є споживачами певного товару і, можливо, ніколи ними не стануть, не впливають на діяльність підприємства-виробника.
Традиційний контроль зосереджується на проблемі охорони активів і збереженні того, що підприємство має зараз, але для сучасного бізнесу потрібен також стратегічний контроль, спрямований на довгостроковий розвиток і посилення конкурентних позицій у майбутньому.
Традиційний економічний аналіз має ретроспективний характер і не дозволяє отримати інформацію, необхідну для управління в режимі реального часу. Стратегічний аналіз ліквідує цю проблему - він спрямований на вирішення довгострокових глобальних проблем з метою посилення конкуренто-спроможності підприємства та його ринкової привабливості.
Стратегічний аналіз потрібен підприємству для виходу на новий якісний рівень розвитку, а для того, щоб його проводити, потрібні кваліфіковані фахівці, особливо з числа професійних економістів, аналітиків, бухгалтерів та аудиторів.
***Концепція стратегічного управління

Стратегії, якими керуються підприємства у бізнесі, у систематизованому (явному) вигляді розробляються і реалізуються з допомогою стратегічного управління, концепцію якого досить часто називають "філософією" су-часного бізнесу.
Термін стратегічне управління (або стратегічний менеджмент) був введений у лексикон науковців та бізнесменів наприкінці 60-70-х років XX ст. з метою розмежування поточного управління на рівні виробництва та управління, яке здійснювалося на вищому рівні. Тенденції розвитку світової економіки обумовили поступове зміщення центру уваги менеджерів з внут-рішнього середовища підприємства на його оточення з метою своєчасного та відповідного реагування на зміни, що постійно відбуваються у ньому.
Toп-менеджери провідних світових компаній поступово переставали користуватися старою "виробничою" концепцією менеджменту, коли го-ловна увага спрямовувалася на виробництво продукту, а питання, пов'я-зані з його продажем, вважалися другорядними. Позиція "равлика", який рідко виглядає назовні, у 50 - на початку 70-х років стала причиною банкрутства або втрати позицій ряду відомих компаній. Це був гіркий урок для них і наочний приклад для інших.
Першим реальним кроком на шляху глибокого осмислення необхідності стратегічного управління була розширена конференція у Піттсбурзі (США, травень 1971 p.), коли було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними і східними компаніями, а також накреслено основні напрями подальшого розвитку стратегічного управління.
Починаючи з 1973 p., принципи стратегічного управління поступово завойовують визнання у розвинених країнах з ринковим типом економіки, а з кінця 80-х - початку 90-х років домінують у більшості корпорацій всього світу.
Стратегічне управління досить часто називають "ринковим стратегічним управлінням". Цим підкреслюється ринкова, зовнішня, орієнтація під-приємства. Відповідно, стратегічний аналіз також повинен зосереджувати-ся, насамперед, на вивченні ринку, і лише потім - на дослідженні внутрішніх ресурсів і можливостей.
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно складають один цілісний механізм, всередині якого існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Саме у цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління, яка схематично зображена на рис*. 2.1.
Аналіз середовища вважається першим процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує основу як для визначення місії і цілей фірми, так і для розробки стратегії.
Одним з ключових завдань будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії підприємства з навколишнім середовищем. Кожне підприємство задіяне у трьох комутативних процесах:
1) отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
2) перетворення ресурсів у продукт (перетворення);
3) передача продукта у зовнішнє середовище (вихід).
управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки цей баланс порушується, підприємство потрапляє в кризу. Сучасний ринок значно посилив значення процесу виходу у підтриманні цього балансу. Це якраз і відображається у тому, що першим блоком у схемі структури стратегічного управління є блок аналізу середовища.
Рис*. 2.1. Структура стратегічного управління
Аналіз середовища передбачає вивчення як макро-оточення, так і безпосе-реднього оточення підприємства. Аналіз макро-оточення - це дослідження впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку, інфраструктури тощо.
Безпосереднє оточення аналізується, як правило, за такими компонентами як покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Від дослідження зовнішнього середовища необхідно переходити до аналізу внутрішнього середовища фірми (кадри, організація управління, виробництво, фінанси, маркетинг, корпоративна культура тощо).
Для підприємства вкрай важливо підтримувати не тільки баланс між входом і виходом у процесі виробництва, але й баланс інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні підприємства і впливають на нього. Баланс інтересів визначає вектор спрямованості підприємства, який формально представляється у вигляді місії і стратегічних цілей.
Місія підприємства - це послання, адресоване як зовнішнім, так і внутрішнім користувачам, у якому викладається причина існування підприємства і характерні риси, які відрізняють його від інших фірм; це спосіб сприйняття, імідж підприємства, визначення напрямів його діяльності і розподілу ресурсів. Місія відіграє роль мотиватора для співробітників підприємства і формує інтерес до нього з боку навколишнього середовища.
Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб, з одного боку, однозначно вказувати причину існування підприємства, а з іншого - місія повинна мати достатньо загальний характер, щоб не було необхідності часто її змінювати (наприклад, місія фірми Microsoft: "Провідна роль у програмному забезпеченні комп'ютерів").
Добре сформульована місія полегшує формулювання стратегічних цілей підприємства, які повинні деталізувати і уточнювати місію.
Після того, як визначені місія і цілі підприємства, настає час для вибору стратегії. Цей процес є центральним у стратегічному управлінні і полягає не тільки у визначенні генерального плану дій на довгостроковий період. Визначення стратегії як процес - це прийняття рішення щодо того, як розвивати бізнес в цілому та його окремі сектори, як протидіяти конкурентам, яке місце займати на ринку і т.п.
Процес виконання стратегії є наступним у послідовності реалізації мети стратегічного управління. Виконання стратегії - це проведення стратегічних змін (удосконалень) на підприємстві, які приводять його у стан готовності перетворення стратегії у реальність.
Досить часто підприємства не можуть виконати обрану стратегію. Це трапляється тому, що або неправильно було проведено стратегічний аналіз і зроблено висновки, або відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі, які не були своєчасно виявлені і враховані в адаптивній частині стратегії. Часто бувають випадки, коли система управління підприємством не може своєчасно і належним чином використати наявні ресурси (особливо людські) для реалізації стратегії.
Отже, процес виконання стратегії потребує виняткової уваги і контролю. Цю функцію вирішує такий процес - оцінка і контроль виконання стратегії, який забезпечує:
> визначення того, що і за якими параметрами необхідно контролювати;
> оцінку стану контрольованих об'єктів відповідно до прийнятих стандартів або інших еталонних показників;
> з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються;
> здійснення коригування.
У разі контролю реалізації стратегій ці завдання набувають певної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямовується на з'ясування міри досягнення стратегічних цілей підприємства з допомогою вибраної стратегії. Стратегічний контроль сфокусований на вирішенні питання, чи можливо у подальшому реалізувати певну стратегію і чи призведе процес її реалізації до намічених кінцевих результатів. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як самої стратегії, так і стратегічних цілей підприємства.
***Етапи розвитку системи управління
Зарубіжні вчені, наприклад, І. Ансофф, наводять певну періодизацію етапів розвитку систем управління1:
1. Управління на основі контролю виконання (з 1900-х років) - рішення приймаються на основі короткострокових планів (бюджетів), аналізу ми-нулих тенденцій і контролю відхилень.
2. Управління на основі екстраполяції (з 1950-х років) - для прийняття рі-шень використовуються довгострокові плани, які будуються на основі минулого; розробляються програми розвитку, передбачаються можливості та загрози.
3. Управління на основі передбачення змін (з 1970-х років) - початок стра-тегічного планування, орієнтованого на передбачення зовнішніх мож-ливостей та загроз; використовуються наукові методи дослідження навколишнього середовища, внаслідок чого формується стратегічний план.
4. Управління на основі гнучких термінових рішень (з 1990-х років) концепція стратегічного менеджменту; майбутнє передбачається на основі слабких сигналів, аналізується зовнішнє середовище з метою приведення внутрішніх параметрів підприємства у відповідність з оточенням, рішення приймаються в реальному масштабі часу.
***Стратегічний аналіз, його мета, предмет та об'єкти

Стратегічне управління підприємством неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу, який розглядається: 1) як виконання відповідної функції управління, орієнтований на перспективу і такої, що має високу невизначеність; 2) як дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.
Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негатив-них факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. З допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень.
Стратегічні управлінські рішення характеризуються такими ознаками:
> орієнтація на майбутнє (довгостроковий аспект);
> високий рівень невизначеності;
> глобальний характер і важливість наслідків стратегічних рішень для підприємства.
Стратегічний аналіз досліджує різні фактори і можливості, які підприємство може використати для свого розвитку. Ці фактори вивчаються комп-лексно, з розрахунком на довготривалу перспективу.
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямів його розвитку.
Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціо-нування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інфор-маційні ресурси та можливості, які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства та зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому аспекті.
Як об'єкти стратегічного аналізу, переважно, виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.
Стратегічні господарські підрозділи (СГП) - це квазіавтономні підрозділи диверсифіковоної компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою. Наприклад, компанія United Technologies володіє фірмами, які розглядаються як її стратегічні господарські підрозділи: Pratt& Whitney (авіаційні двигуни), Otis (ліфти), Hamilton Standard (системи управління) та інші.
Стратегічні зони господарювання (СЗГ) - це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.
Сектори бізнесу та окремі продукти виділяються як об'єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів -це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюється за окремими продуктами - тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.
Концепція стратегічного управління передбачає, що кожне важливе рішення має прийматися на основі ґрунтовного стратегічного аналізу. Ці рішення, переважно, мають нестандартний (інноваційний) та суб'єктивний характер. Якість таких рішень майже неможливо оцінити до того, як вони будуть реалізовані, тому підготовка стратегічного управлінського рішення завжди має бути дуже ретельною, а всі пропозиції - виваженими і обґрунтованими.
Метод стратегічного аналізу, як й інших прикладних економічних дисцип-лін, базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) методичних прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які грунтуються на методі філософії або, точніше, логіки. Ці методичні прийоми є універсальними; вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва.
У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийо-мів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, кла-сифікація та ін.
Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми (рис*. 2.2.):
1) індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);
2) дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш за-гальних, або до окремих фактів;
3) перевірку таких фактів і висновків.
Рис*. 2.2. Індукція і дедукція в процесі формування стратегій
Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). З допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для
індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, які фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.
Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у 7 груп;
1) стратегічний аналіз макро-оточення підприємства:
Ш аналіз інформаційних оглядів, проекти, звітів, статистичних довідок;
Ш кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збирання даних, аналізу і статистичної оцінки;
Ш економетричне моделювання
2) стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції):
Ш аналіз життєвого циклу галузі;
Ш аналіз вхідних та вихідних бар'єрів галузі;
Ш якісні методи прогнозування;
Ш бенчмаркінг;
Ш кластерний аналіз; У метод сценаріїв;
Ш імітаційне моделювання;
Ш методи експертних оцінок (Дельфі, мозкового штурму та ін.)
3) стратегічний аналіз організації:
Ш аналіз основних компетенцій і основних можливостей;
Ш аналіз вектора зростання;
Ш ЕТОР-аналіз (аналіз загроз зовнішнього оточення і профілю можливостей);
Ш SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз);
Ш SPACE-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій);
Ш матриця BCG (матриця "Зростання / Частка", розроблена Бостонською консал-тинговою групою);
Ш матриця GE/McKinsey (матриця "Привабливість галузі / Позиція в конкуренції");
Ш матриця Shell/DMP (матриця спрямованої політики, розроблена компанією Shell);
Ш PIMS-аналіз (аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки);
Ш аналіз життєвого циклу організації;
Ш аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій; У аналіз вразливості організації;
Ш порівняльний аналіз "цілі - план - факт - оптимізація - відхилення";
Ш причинно-наслідковий аналіз;
4) стратегічний аналіз продукту:
Ш аналіз життєвого циклу продукту і стратегії маркетингу;
Ш аналіз життєвого циклу продукту і фінансової ситуації;
Ш аналіз життєвого циклу продукту і конкуренції;
Ш аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту;
Ш аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності;
Ш аналіз впливу зацікавлених сторін;
5) стратегічний фінансовий аналіз:
Ш підготовка проектованих фінансових звітів;
Ш прогнозування за методом проценту від продажу;
Ш стратегічна оцінка фінансових результатів і фінансових потреб;
Ш розрахунок фінансових коефіцієнтів;
Ш діагностика (прогнозування) банкрутства
6) стратегічний інвестиційний аналіз:
Ш чиста приведена вартість;
Ш реальні опціони;
Ш методи формування господарського портфеля;
Ш методи варіантного аналізу;
Ш аналіз ризиків
7) аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень:
Ш матриця вибору головної стратегії;
Ш аналіз ключових факторів успіху;
Ш методи імітаційного моделювання;
Ш теорія ігор;
Ш теорія масового обслуговування;
Ш методи сітьового аналізу;
Ш методи експертних оцінок;
Ш підготовка стратегічного плану.
У наступних темах буде розглянуто більшу частину перерахованих вище методичних прийомів стратегічного аналізу. Зауважимо, що у зарубіжній економічній літературі виділяють й інші методи і моделі, які використовуються для проведення стратегічного аналізу і підготовки стратегічних управлінських рішень, але у межах цього посібника вони розглядатися не будуть.
Враховуючи те, що стратегічний аналіз виконується різними людьми на різних рівнях управління підприємством чи корпорацією - починаючи від членів Ради директорів і менеджерів до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків, економістів, працівників відділів стратегічного планування, маркетингу, тощо), його функції суттєво "розподілені" за структурними підрозділами.
На рівні вищого керівництва і менеджерів середньої ланки найбільше застосовуються інструктивно-описові моделі, призначені для прийняття загальних рішень щодо вибору необхідної стратегії. Прикладами інструктивно-описових моделей можуть служити матриці BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, тощо.
Прогностичні і розрахунково-аналітичні методи і моделі більшою мірою застосовують економісти-аналітики, які повинні мати ґрунтовні знання з таких прикладних дисциплін як бізнес-прогнозування (Business Forecasting), економіка для менеджерів (Managerial Economics), економіка стратегії (Economics of Strategy), економетрика (Econometrics), фінансовий аналіз (Financial Analysis), проектний аналіз (Project Analysis), організація промислового виробництва (Industrial Organization) та ін. Знання усіх цих дисциплін необхідне для сучасного економіста-аналітика, оскільки вони
тісно пов'язані зі стратегічним аналізом.
Необхідність глибокого вивчення параметрів зовнішнього середовища змушує менеджерів та економістів-аналітиків менше збирати й оцінювати різноманітну інформацію, отриману за допомогою спеціальних досліджень або зі спеціалізованих ділових і фінансових видань {Strategic Analysis, The Wall Street Journal, Business Week, Forbes, Fortune, в Україні - "Перспективні дослідження", "Бізнес" та ін.), довідників інформаційних агентств {Moody's, Value Line, United Business Service та ін.), звітів торго-вельно-промислових асоціацій і державних комітетів та комісій, банків і страхових компаній, аудиторських фірм і соціологічних служб, тощо.
Отже, у процесі проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища доводиться працювати з інформацією, що береться з аналітичних оглядів, прогнозів і вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становить глибоке багаторівневе дослідження вітчизняного і зарубіжного ринків за широким спектром показників і величин, що впливають на управління і результати діяльності підприємства.
Середовище підприємства, як правило, вивчається з системного погляду, коли підприємство розглядається як відкрита система-«вхід», «перетворювач», «вихід».
Важливу роль відіграє також аналіз параметрів маркетингової сукупності, який, використовуючи інформацію про ціну, види продукції, місця її виробництва і способи просування на ринок значною мірою впливає на рішення, що приймаються під час формування стратегії підприємства.
Під час визначення стратегічних цілей, а також вибору виду стратегії застосовуються різноманітні методи і технології прогнозного аналізу (прогнозування і передбачення), критерії вибору оптимального варіанту в умовах недостатньої інформації та високого ступеня невизначеності.
В основу традиційного підходу до розуміння стратегії покладено припущення, що менеджери та економісти, застосовуючи цілу низку потужних аналітичних інструментів, можуть передбачити майбутнє будь-якого бізнесу настільки точно, щоб безпомилково вибрати правильний стратегічний напрям для нього. При цьому досить часто невизначеність майбутнього просто недооцінюється, що призводить до перебільшення ролі традиційних інструментів фінансового прогнозування та прийняття рішень, наприклад, таких як аналіз дисконтованих потоків грошових коштів.
Якщо не враховувати те, що майбутнє завжди є невизначеним, і намагатися приймати стратегічні рішення на основі протилежного припущення, такий підхід є небезпечним - недооцінка невизначеності веде до вибору тих стратегій, які не тільки ніколи не захистять підприємство від зовнішніх загроз, але й не дозволять використати можливості, які можна відшукати у "тумані" невизначеності.
Інша небезпека криється у протилежному - якщо менеджери не вміють виз-начати ефективні стратегії з допомогою традиційного аналізу (на основі припущення про визначеність майбутнього протягом певного періоду), вони можуть відмовитися від обтяжливих і трудомістких процедур корпора-тивного планування і приймати рішення виключно на основі інтуїції.
Традиційний підхід до вибору стратегії підприємства вимагає точних передбачень і, отже, досить часто скеровує менеджерів до недооцінки невизначеності. Для того, щоб це не відбувалося, потрібно добре розуміти суть і природу невизначеності.
Згідно підходу, що застосовується фахівцями консалтингової фірми McKinsey, існує чотири рівні невизначеності:
1) достатньо ясне майбутнє;
2) майбутнє у вигляді низки альтернатив;
3) майбутнє у вигляді "діапазону";
4) повна невизначеність майбутнього.
Згідно цієї теорії, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою виз-начення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії.
Теоретично невизначеність у її "чистому" вигляді існує за умови, що на під-приємстві немає жодної інформації про можливі у майбутньому події - тобто, попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі.
На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стра-тегічно важлива (релевантна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.
Перша категорія містить інформацію про тенденції, які визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу -це, наприклад, зміни у рин-ковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства у майбутньому).
До другої категорії належать числені фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних процедур аналізу - наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів-замінників, близьких за функціональним призначенням товарів тощо.
Невизначеність, яка все ж таки залишається навіть після найретельнішого аналізу, враховується у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яка все ще активно розвивається і вдосконалюється.
Отже, особи, які зустрічаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень після проведення попереднього аналізу, повинні правильно уявити собі приро-ду саме остаточної невизначеності.
На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п'яти продуктивних сил Майкпа Портера тощо.
Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачається суттєвих змін у конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства.
На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невиз-наченість зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, з допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча би визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.
Наприклад, на ринках, що характеризуються олігополією (більшість традиційних галузей економіки), основний чинник невизначеності - плани і діяльність конкурентів, пов'язані із збільшенням своєї частки ринку. Прагнення досягнути зниження рівня витрат за рахунок масштабу призводить до постійного нарощування виробничих потужностей і збільшення виробництва. Якщо хтось з конкурентів розширює виробничі площі і створює нові потужності, інші також намагаються будувати нові заводи, відкривати додаткові виробничі лінії, тощо. Кожен сценарій може бути описаний дискретними величинами, але невідомо, який саме сценарій буде реалізовано на практиці.
На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді "діапазону") можна лише ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій у майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з "плаваючими" змінними. Вибір робочого сценарію здійснюється на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, у якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотехнологічну (інновативну) сферу діяльності.
Наприклад, інвестор, який вивчає можливості вкладення коштів у галузь теле-комунікацій, навряд чи зможе оцінити необхідні затрати та віддачу від інвестицій інакше, ніж у вигляді широкого діапазону.
На четвертому рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити хоч якісь сценарії розвитку подій, але й описати параметри, що аналізуються, хоча би у вигляді діапазонів.
Повна невизначеність зустрічається досить рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов'язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів. Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робоча сила дуже проблематично.
Повною невизначеністю характеризувалися також інвестиції в економіку посткомуністичних країн на початку становлення ринкових відносин (наприклад, в економіку України, Росії в 1991-1993 роках). У цей період практично неможливо було передбачити законодавче регулювання іноземних інвестицій, податкову політику, можливості налагодження постачання, попит та інші правові та економічні чинники. Невизначеність тільки посилювалася й завдяки політичній нестабільності.
Отже, при проведенні стратегічного аналізу обов'язково потрібно враховувати особливості середовища, у якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька сценаріїв для найімовірніших варіантів розвитку подій у майбутньому.
***Основні завдання стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз як функція стратегічного управління повинен підго-тувати множину альтернатив для прийняття рішення. Це майже завжди проблематично, оскільки в умовах невизначеності вибір альтернатив та їх належне аналітичне обґрунтування є дуже складною процедурою.
У більшості випадків стратегічний аналіз зосереджується на вирішенні трьох основних питань, важливих для будь-якого підприємства в будь-якій ситуації:
1) В якому становищі перебуває підприємство зараз?
2) В якому становищі воно повинно бути через певний проміжок часу (через три, п'ять, десять років)?
3) Які існують шляхи досягнення бажаного становища і якими спосо-бами його можна досягнути ?
Виходячи з цього, можна зробити висновок про основи методології стра-тегічного аналізу, який повинен бути озброєний такими методичними прийомами:
· прийомами оцінки поточного становища підприємства на ринку, наявних ре-сурсів (матеріальних, фінансових, кадрових, наукових та ін.), можливостей і потреб;
· прийомами прогнозування і планування різноманітних показників діяльності підприємства, а також прийомами прогнозної оцінки зовнішнього середовища;
· прийомами альтернативного (варіантного) аналізу для підготовки прийняття стратегічних рішень в умовах невизначеності.
Рис*. 2.3. Етапи стратегічного аналізу
Перераховані методичні прийоми складають основу «арсеналу» прийомів, якими користуються менеджери і аналітики в процесі проведення стратегічного аналізу.
Цей процес тісно пов'язаний з життєвим циклом стратегії, а його етапи утво-рюють замкнений контур (рис*. 2.3).
Першим етапом цього процесу є аналіз ідеї нової стратегії. Потрібно оцінити життєздатність і обґрунтованість ідеї, визначити різноманітні наслідки (можли-вості) і попередньо проаналізувати їх (другий етап); пересвідчитися у реальності виконання стратегії за умови виникнення можливих перешкод і обмежень (третій етап); розробити план модернізації (уточнення, пристосування, поліпшення) стратегії у нестабільному ринковому середовищі (четвертий етап); здійснити остаточну оцінку, враховуючи не тільки результати віртуального моделювання стратегії, але й досвід реалізації попередніх стратегій (п'ятий етап) і перейти до аналізу нової стратегії, ідея якої може виникнути у цей час. Отже, стратегічний аналіз - це дослідний процес, який ніколи не припиняється.
Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприєм-ства) та його оточення.
Системна модель - результат стратегічного аналізу - складається з допо-могою дослідження як зовнішнього, так і внутрішнього середовища підпри-ємства. При цьому відбувається поділ стратегічного аналізу на дві частини:
1) аналіз зовнішнього середовища;
2) аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз).
Ці частини стратегічного аналізу організаційно відокремлені одна від одної: за проведення зовнішнього аналізу відповідає комерційний відділ (служба маркетингу), а функції внутрішнього (управлінського) аналізу можуть викону-вати працівники різних підрозділів (планово-економічного відділу, бухгалтерії або служби внутрішнього аудиту).
Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - це комплексне досліджен-ня зовнішнього середовища організації (галузі, конкурентів, споживачів, постачальників) з метою оцінки можливостей та загроз і розробки оптимальної економічної стратегії на основі вибору серед можливих альтернатив.
Стратегічний аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз) може бути визначений як процес комплексного дослідження внутрішніх ресурсів та резервів підприємства з метою системної оцінки його реальних і потенційних можливостей, виявлення внутрішніх стратегічних можливостей і проблем.
Стратегічний аналіз поділяється на зовнішній і внутрішній лише на організаційному і частково на методологічному рівнях. У той же час їх об'єднують спільні завдання і деякі методи, які являють собою "інтерфейс" між аналізом зовнішніх та внутрішніх стратегічних факторів.
Розділ 3. Аналіз досягнутих результатів діяльності підприємства.

Як вже було зазначено раніше, прогноз обсягів реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) у грошовому вимірнику є першим показником, який включається у проектований звіт про фінансові результаті;. Метою складан-ня цього документу є визначення суми нерозподіленого прибутку (непо-критого збитку), який може отримати підприємство протягом наступного ро-ку. Нерозподілений прибуток зменшує загальну величину майбутніх фінансових потреб підприємства.
У більшості випадків проектований звіт про фінансові результати складається з допомогою методу процента від продажу. При цьому береться припу-щення про пропорційне зростання (зменшення) обсягу реалізації (валового доходу) і змінних або сукупних витрат. Подібне припущення дозволяє отримати перший прогноз "від досягнутого", який досить часто так і залишаєть-ся останнім, тобто вже не переглядається і не уточнюється.
Одним з основних завдань, які вирішуються під час підготовки проектованого звіту про фінансові результати, є визначення тієї частини ДНФ, що може бути утворена з внутрішніх джерел протягом наступного часового періоду.
Серед власних джерел фінансування варто виділяти чистий прибуток і нако-пичені амортизаційні відрахування. Найскладнішим завданням є прогнозування величини чистого прибутку, частина якого (реінвестований прибуток) є джерелом покриття майбутніх фінансових потреб.
Для того, щоб правильно скласти проектований звіт про фінансові результати з допомогою методу процента від продажу, необхідно класифікувати його статті на автоматично утворені і регульовані.
Автоматично утворені статті (показники) утворюються внаслідок здійснення запланованої виробничої діяльності і змінюються пропорційно обсягу продажу.
Регульовані статті утворюються незалежно від обсягу продажу; для їх
кількісного визначення використовуються інші методи (наприклад, експертні
оцінки).
Приблизна класифікація статей звіту про фінансові результати, який відповідає П(С)БО№ 3 "Звіт про фінансові результати", дозволяє попередньо визначити, які статті необхідно змінювати на. той же відсоток, що й доход (виручку) від реалізації, а які слід прогнозувати окремо (табл*. 3.1.).
В цілому запропонована класифікація статей на автоматично утворені і ре-гульовані не може вважатися незмінною - залежно від ситуації, можна викорис-товувати інший підхід до цього питання.
Табл*иця 3.1. Класифікація статей проектованого звіту про фінансові результати *
! Назва статті (групи статей)
Вид статті
Автоматично утворена
Регульована
Доход (виручка) від реалізації
+
_
Собівартість реалізованої продукції
+
_
Операційні доходи і витрати
+
_
Фінансові доходи, витрати і втрати
_
+
Інші доходи і витрати
_
+
Надзвичайні доходи і витрати
не плануються
Статті (групи статей) звіту про фінансові результати відповідають П(С)БО № 3. У таблицю не включені статті, які е розрахунковими (розраховуються з допомогою арифметичних операцій на основі інших статей): валовий прибуток чи збиток, фінансовий результат від операційної діяльності, фінансовий результат від звичайної діяльності тощо.
Розглянемо процес складання проектованого звіту про фінансові результати на прикладі компанії «Палаюча зірка», використовуючи метод процента від продажу» Для цього необхідно спочатку прийняти певні припущення. - ~
Наприклад, менеджери компанії «Палаюча зірка» передбачають, що обсяг реалізації продукції зросте в 200(х+1) році порівняно з 200х роком на 16%. Підставою для цього припущення є динаміка продажу продукції за останні три-- роки, коли щорічні обсяги реалізації зростали на 19%, 18%і 17% відповідно. Припускається, що витрати компанії, пов'язані з операційною діяльністю, бу-дуть зростати у 20(х+1) році пропорційно зростанню обсягу реалізації.
Проектований звіт про фінансові результати у спрощеному вигляді наведено у табл*иці 3.2. Першим показником, який включається у нього, є доход (виручка) від реалізації продукції. Цей показник є фінансовим узагальненням прогнозів обсягу реалізації, які спочатку отримують у нату-ральних одиницях виміру, а потім перераховують у грошовий вимірник.

Таблиця .3.2.
Проектований звіт про фінансові результати компанії
«Палаюча зірка» на 200(х+!) рік, млн. гри.
Статті
200х рік
Базис прогнозу
200(х+1) рік"
Доход (виручка) від реалізації продукції
300
х 1.16
348
(-) ГЩВ, акцизний збір
50
58
Чистий доход від реалізації продукції,
250
290
(-) Собівартість реалізованої продукції
175
х 1,16
203
Валовий прибуток
75
87
(*) Адміністративні
витрати
25
х1,16
29
(-) Витрати на збут
13
х 1,16
15
Прибуток від операційної діяльності
37
43
(+) Фінансові доходи
4
х 1,0
4
(-) Фінансові витрати
11
х 1,0
11
Прибуток до оподаткування *
ЗО
36
(-) Податок на прибуток (30%)
9
11
Чистий прибуток (збиток)
21
25
(-) Оголошені дивіденди
8
х1.5
12
Доповнення до нерозпод. прибутку **
13
13
* Під час складання проектованого звіту про фінансові результати надзвичайні доходи і витрати яві прогнозуються. Тому прибуток (збиток) до оподаткування фактично являє собою фінансовий результат від звичайної діяльності.
** Доповнення до нерозподіленого прибутку є частиною чистого прибутку, яка спрямо-вується на покритті майбутніх фінансових потреб і додається до статті "Нерозподілений прибуток" проектованого балансу.
Важливим під час проведення аналізу є визначення прогнозованої ціни для кожного виду продукції. Припущення про можливі зміни цін у межах горизонту прогнозів повинні бути належним чином обґрунтовані. Для перевірки цих припущень можна, наприклад, зіставити прогнозовані ціни на продукцію з цінами конкурентів. Доцільно також звернути увагу на історичний аспект формування цін та фактор інфляції.
Доход (виручка) від реалізації включає у себе податок на додану вартість, акцизи та інші непрямі податки, хоча майже у всіх розвинених зарубіжних країн обсяги продажу вказуються у чистому вигляді, без непрямих податків. Це характерно для звіту пре прибутки і збитки, який складають у країнах так званої англосаксонської групи (США, Велика Британія, Кана-да, Австралія, Нова Зеландія) або для рахунку результатів у Франції.
В Україні під час підготовки проектованого звіту про фінансові результа-ти необхідно враховувати можливі зміни ставок ПДВ чи акцизного збору у"прогнозному періоді, але в нашому прикладі будемо вважати, що величина непрямих податків є незмінною.
Доход (виручка) від реалізації продукції за мінусом ПДВ та акцизного збору утворює чистий доход від реалізації. Прогнозована собівартість реа-лізованої продукції, адміністративні витрати і витрати на збут у 200(х+1) році вважаються такими! що зростають пропорційно обсягу реалізації (фактична величина к0жного з перерахованих показників за 200х рік мно-житься на базис прогнозу 1,16).
Виняток з правила становлять лише фінансові витрати і доходи, які не підпадають під припущення про постійне зростання. Це обумовлюється дво-ма чинниками.
По-перше, доход (виручка) від реалізації стосується тільки операційної, а не фінансової, діяльності підприємства.
По-друге, достеменно не може бути відомо, як саме зміняться фінансові доходи та витрати - для цього необхідно скласти проектований баланс, ви-значити величину фінансових потреб і прийняти рішення про фінансові інвестиції та позики.
Прибуток (збиток) до оподаткування у проектованому звіті про фінансові результати майже завжди стосується лише звичайної діяльності підприємст-ва, оскільки надзвичайні доходи і витрати прогнозувати недоцільно. Вони можуть бути враховані пізніше у вигляді розширення меж довірчих інтерва-лів для величини фінансових потреб.
Чистий прибуток, який утворюється шляхом зменшення прибутку до оподаткування на величину податку на прибуток, ставка якого залишається незмінною, не може розглядатися як кінцевий показник проектованого звіту про фінансові результати. Його необхідно зменшити на величину оголошених дивідендів для визначення доповнення до нерозподілених прибутків. Ця величина у подальшому додається до статті "Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)" проектованого балансу.
Розмір оголошених дивідендів не має прямого зв'язку з обсягом реалізації і прогнозується окремо. Наприклад, якщо керівництво компанії«Палюча зірка» пообіцяло акціонерам збільшити виплати дивідендів у наступному році на 50%, то базис прогнозу буде дорівнювати 1,5.
Внаслідок приведення розрахунків, які супроводжували процес складання проектованого звіту про фінансові результати компанії «Палаюча зірка» на 200(х+1) рік, прогноз доповнення до нерозподілених прибутків фактично дорівнює величині 200х року. Це-означає, що темпи реінвестування .чистого прибутку не відповідають темпам зростання обсягів реалізації, що, у свою чергу, Призводить до збільшення залежності від зовнішніх джерел фінансування. Для того, щоб визначити це у конкретних цифрах, складається проектований баланс.
Для цілей стратегічного планування" прогнозована величина" нерозпо-діленого прибутку, а також співвідношення темпів його збільшення (зменшення) з темпами зміни обсягу реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), є надзвичайно важливими показниками, від яких залежить прийняття рішень щодо стратегії оптимізації витрат цінової і дивідендної стратегій тощо.
Разом з тим, потрібно вміти застосовувати й інші методи прогнозування статей фінансової звітності, крім процента від продажу, наприклад, метод лінійної регресії. Причиною вибору цього методу як альтернатного є, насамперед існування відмінностей у темпах зміни обсягів реалізації та операційних витрат. Наприклад, якщо адміністративні витрати протягом останніх декількох років не завжди зростають на такий самий відсоток, цю обсяги реалізації продукції, необхідно врахувати цей фактор у прогнозі.
Для отримання точних результатів з допомогою лінійної регресії необхідно мати дані про обсяги реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та інші статті звіту про фінансові результати, між якими спостерігається лінійний зв'язок. Часові ряди доцільно формувати 3 даних як мінімум за п'ять років, а при можливості - за десять-дванадцять.
Для ілюстрації процесу підготовки проектованого звіту про фінансові резуль-тати з допомогою лінійної регресії використаємо умовні показники компанії «Палаюча зірка» за 5 останніх років (табл*. 3.3.).
Динаміка окремих показників звіту про фінансові результати компанії «Палаюча зірка» протягом останніх 5-ти років, мли. гри.
Показники
Роки
х-4
х-3
х-2
х-1
х
Доход(виручка) від реалізації продукції
177
182
217
256
300
Собівартість реалізованої продукції
114
124
137
159
175
Адміністративні витрати
23
23
25
25
25
Витрати на збут
11
13
14
14
ІЗ
Для кожного показника, про який можна сказати, що він лінійно пов'язаний з обсягом реалізації продукції (доходом від реалізації), необхідно розрахувати рівняння лінійної регресії, попередньо оцінивши тісноту зв'язку. Ці рівняння в загальному вигляді являють собою комбіновану (аддитивно-мультиплікативну) модель:
у = ах +
b, (1)
де у - показник, прямо пов'язаний з доходом (виручкою) від реалізації продукції;
х - доход (виручка) від реалізації продукції;
а * коефіцієнт регресії; _
Ь - вільний член рівняння.
Методика проведення регресивного аналізу, економічна інтерпретація моделі лінійної регресії та інші питання ґрунтовно висвітлюються у багатьох джерелах науково? і навчальної літератури 3 математичної статистики, тому детально зупинятися на цьому питанні ми не будемо.
Необхідно лише зауважити, що рівняння лінійної регресії можна легко, отримати з допомогою відповідних програмних засобів, якими забезпечені практично всі сучасні персональні комп'ютери. Наприклад, можна скорис-татися Майстром діаграм у середовищі МS Ехсеl, побудувати діаграми і тренди, здійснити регресійний аналіз. МS Ехсеl (електронний табличний процесор) є одним з найпоширеніших і найзручніших програмних продуктів для складання фінансових прогнозів.

Рис. 4. Графічне зображення лінійного тренду і кореляційної
залежності між доходом (виручкою) від реалізації та собівартістю
реалізованої продукції.
Вибравши категорію "Х-Y - точкова діаграма" з допомогою Майстра діаграм, можна спочатку графічно дослідити зв'язок між доходом від реалі-зації продукції та іншими показниками, наведеними у табл*.3.3 а потім додати на діаграму лінійний тренд (панель "Вставка", опція "Тренд"). За бажанням прямо на діаграму можна вивести рівняння лінійної регресії і ко-ефіцієнт детермінації . На рис. 4. наведено-діаграму, яка ілюструє зв'я-зок між доходом від реалізації і собівартістю реалізованої продукції.
Аналогічні графіки можна побудувати і для інших показників. Необхідно зауважити, що точки на рис. 4. утворюють так зване кореляційне поле, яке дозволяє зрозуміти напрямі-ступінь зв'язку між показниками. Якщо точки концентруються біля осі ,що йде від нижнього лівого кута до правого верх-нього, то це свідчить про пряму залежність; якщо вони концентруються вздовж лінії від верхнього лівого кута до нижнього правого, то залежність - обернена. Може бути, що точки розкидані по всьому полю. Це свідчить про відсутність залежності між показниками які вивчаються.
На рис.4. кореляційне поле складається з точок, які розташовані біля лінії "нижній лівий кут - верхній правий". Тому можна казати про-існування прямої залежності між доходом (виручкою) від реалізації та собівартістю реалізованої продукції компанії «Палаюча зірка». Аналогічно дослід- жуються й інші зв'язки.
Для прогнозування собівартості реалізованої продукції, адміністративних та збутових витрат розраховуються відповідні рівняння регресії (табл*. 3.4.).
Аналізуючи тісноту зв'язку між показниками, наведеними у табл*. 3.4., та доходом від реалізації, можна зробити певні висновки. Собівартість реа-лізованої продукції дуже тісно пов'язана з доходом (виручкою) від реалі-зації. Вказані показники протягом 5-ти років зростають майже пропорційно. Про це свідчать значення коефіцієнта кореляції R, яке майже дорівнює оди-ниці. Досить помітним можна вважати зв'язок між адміністративними втра-тами і доходом від реалізації, хоча цей зв'язок і не можна вважати дуже тісним. Коефіцієнт детермінації R.2 для адміністративних витрат становить лише 0,6793. Це означає, що варіація адміністративних витрат на 67,9% обумовлена змінами доходу (виручки) від реалізації продукції, а на 32,1% -іншими, не врахованими у моделі, факторами.
Таблиця 3.4.
Кореляція собівартості реалізованої продукції, адміністративних і збутових витрат і доходу (виручки) від реалізації компанії «Палаюча зірка»
Показники
Рівняння лінійної регресії
К-т кореля-ції К
К-т детермі-нації К2
Собівартість реалізованої продукції
у = 0.4782 х + 33.534
0.9914
0.9830
Адміністративні витрати
у = 0.01 74 х + 20.265
0.8242
0.6793
Витрати на збут
у = 0.011 х+ 10.504
0.4677
0.2187
На відміну від "собівартості та адміністративних втрат, витрати на збут пов'язані з доходом від реалізації продукції дуже слабко. Про це свідчить низьке значення коефіцієнтів кореляції і детермінації. Така ситуація є цілком реальною, оскільки збутові витрати на практиці можуть змінюватися досить нерівномірно. Тому у нашому прикладі прогнозування збутових витрат для компанії «Палаюча зірка» на 200(х+1) рік доцільно здійснювати окремо.
На практиці може траплятися таке, що нібито враховані всі обставини, пов'язані з прийняттям того чи іншого припущення, але неправильно визначено важливість цих обставин або імовірність настання тих чи інших подій. Наприклад, фахівці, які готують проектований звіт про фінансові результати, можуть недооцінити витрати на рекламу. Збільшення продажу на 16%, як це було передбачено, може здійснюватися за рахунок наповнення традиційних сегментів ринку або за рахунок завоювання нових сегментів. Якщо компанія «Палаюча зірка» у 200(х+1) році планує здійснити експансію на нові ринкові "плацдарми", то ця стратегія буде вимагати значних рекламних затрат.
У той же час лінійна регресія може бути корисною для прогнозування собівартості реалізованої продукції (з більшою мірою точності) та адмініст-ративних витрат (з меншою точністю). Для цього необхідно використати припущення про передбачуване зростання обсягів реалізації продукції «Палаючої зірки» у 200(х+1) році на 16% і розраховані раніше рівняння лінійної регресії.
З табл*.3.2. можна взяти прогноз доходу (виручки) від реалізації на 200(х+1) рік. Ця величина становить 348 млн. грн. Саме це значення пот-рібно послідовно підставляти замість х у рівняння лінійної регресії для собі-вартості та адміністративних витрат (див. табл*. 3.4.):
1) собівартість реалізованої продукції (прогноз):
у = о.4782х + 33.534 = 0.4782 * 348 + 33.534 = 200 млн. грн.
2) адміністративні витрати (прогноз):
у =0.0174х + 20.265 = 0.0174 * 348 + 20.265 = 26,3 млн. грн.
Якщо порівняти отримані результати з тими, що були розраховані з допо-могою прогнозування на основі концепції постійного зростання (див. табл*. 3.2.), можна помітити деякі відхилення. Зокрема, прогноз собівартості реалізованої продукції вимагає зменшення на 3 млн. грн. (203 млн. грн. - 200 млн. грн.), а прогноз адміністративних витрат - на 2,7 млн. грн. (29 млн. грн. - 26,3 млн. грн.).
Отже, з допомогою лінійної регресії можна уточнити показники проек-тованої фінансової звітності. Хоча ми розглянули лише лінійний зв'язок, на практиці можна без проблем застосовувати і моделі нелінійної регресії. Тру-домісткість прогнозування на основі лінійної регресії в сучасних умовах успішно компенсується широкими можливостями комп'ютерної техніки і пакетів прикладних програм.
Після завершення підготовки проектованого звіту про фінансові резуль-тати, який є загальним фінансовим планом доходів і витрат на наступний період, складається проектований баланс. Метою його складання є оцінка майбутнього фінансового стану підприємства.
Стратегічний аналіз показників проектованого балансу доцільно починати з вивчення припущень, використаних під час його підготовки. Якщо для отримання першого прогнозу було застосовано метод процента від продажу, припускається, що при максимальному використанні наявних ресурсів (ак-тивів) разом із зростанням обсягів реалізації має пропорційно зростати низка статей балансу, зокрема, нематеріальні активи, основні засоби, Запаси, дебіторська і кредиторська заборгованість, грошові кошти. Подібне припущення має раціональну основу, оскільки для забезпечення більших обсягів виробництва потрібні нові основні фонди; для забезпечення реаліза-ції більшої кількості товарів необхідно збільшувати товарні запаси і т.п. З іншого боку, зміна статей балансу у грошовому вимірнику далеко не завжди відбувається пропорційно зміні обсягів реалізації. Тому метод процента від продажу може бути придатним лише для складання "чорнового" варіанта проектованого балансу.
Статті проектованого балансу прийнято класифікувати за ознакою залежності від обсягів продажу на автоматично утворені і регульовані (анало-гічно класифікації показників проектованого звіту про фінансові ре-зультати).
Загальні правила складання проектованого балансу на основі автоматично утворених і регульованих статей є такими:
вищий рівень продажу необхідно підкріплюваній вищими рівнями активів;
деяке зростання активів може бути профінансовано за рахунок автоматичного збільшення поточних зобов'язань, нерозподілених прибутків і накопичених платежів;
будь-яка нестача має фінансуватися із зовнішніх джерел шляхом отримання позик, продажу акцій нового випуску тощо.
Якщо розглядати структуру балансу, визначену П(С)БО № 2 "Баланс", то класифікація статей на автоматично утворені і регульовані може бути такою, яка запропонована у табл*. 3.5. Варто зауважити, що ця класифікація є приблизною і не може використовуватися як стандарт.
Таблиця .3.5.
Класифікація статей проектованого балансу *
Назва статті (розділу балансу)
Вид статті
Автоматично . утворена
Регульована
АКТИВ
Необоротні активи (без довгостр. фінанс. інвестицій)
+
Довгострокові фінансові інвестиції
-
+
Оборотні активи
+
-
Витрати майбутніх періодів
+
-
ПАСИВ
Власний капітал (без нерозпод. прибутку)
-
+
Нерозподілений прибуток(непокритий збиток) "
-
+
Забезпечений наступних витрат і платежів
-
+
Довгострокові зобов'язання
-
+
Поточні зобов'язання
+
-
Доходи майбутніх періодів
+
-
Статті і розділи балансу відповідають П(С)БО № 2. ** Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) утворюється основі проектова-ного звіту про фінансові результати.
До складу регульованих статей проектованого балансу доцільно включати ті статті, які вимагають прийняття окремих фінансових рішень. Наприклад, довгострокові фінансові інвестиції не можуть бути прямо пов'язані з обсягом реалізації і повинні регулюватися окремо. Те ж саме стосується величини власного капіталу та довгострокових зобов'язань.
***Поділ стратегій за способом досягнення конкурентних переваг -стратегія мінімальних витрат, диференціації і зосередження.


Кожне підприємство яке веде конкурентну боротьбу на ринку, користується певною стратегією (очевидною або неочевидною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися приховано через діяльність різних підрозділів і відділів фірм. Для того, щоб правильно сформулювати стратегію через експліцитний процес або ідентифікувати приховану стратегію, необхідно знати, які ж види стратегії існують взагалі і які з них можуть бути вибрані для конкретного підприємства при тих чи інших обставинах.
За способом досягнення конкурентних переваг виділяють 3 основні види стратегій: 1 - стратегія мінімальних витрат, 2 - стратегію диференціації, 3 - стратегію зосередження.
Рис* 3.1 Три загальні стратегії компанії (модель М. Портера)
Диференціація
Мінімальні витрати
ЗОСЕРЕДЖЕННЯ
Стратегія мінімальних витрат, яка поширилася ще на початку 1970-х років, полягає у прагненні допомогти мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції і отримати прибуток вище середнього у галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від суперництва, конкурентів оскільки завдяки низьким витратам воно може одержувати прибутки навіть після того, як конкуренти їх втратили в процесі боротьби за ринок.
Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є надійною стратегією для досягнення прибутковості вище середньої у галузі, оскільки гарантує (на певний час) захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створено аналогічний товар.
Стратегія зосередження може набувати багатьох форм і полягає у фокусуванні уваги на конкретній групі покупців, сегменті ринку, товарній номенклатурі або ж на географічному регіоні. Мета стратегії зосередження - найкраще обслуговувати конкретну цільову групу і досягти конкурентних переваг у вузькому секторі. У більшості випадків фірма, що зосереджується на вузькому сегменті, досягає ефекту диференціації та мінімальних витрат порівняно з фірмами, які обслуговують весь ринок.
За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації.
Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов'язаних одна з одною технологією чи не пов'язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Питання про запровадження стратегії диверсифікації виникає, як правило, у тих компаніях, які починають думати про глобальне зростання і “страхування” свого прибутку. Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різних галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон'юктури на якомусь окремому ринку - збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.
Розглянуті стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися зважено і продумано.
*** Стратегія вузької спеціалізації та диверсифікації
Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізації глибокі знання галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкрутує.
Маркетингові стратегії диверсифікації. Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом.
В окремих випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збузбуту, на якому діє підприємство, має тенденцію до скорочення (тобто товар, який виробляє підприємство, вступає в стадію спаду життєвого циклу), підприємство мусить виходити в інші сфери бізнесу.
Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.
Розрізняють такі види диверсифікації:
концентрична (вертикальна) ;
горизонтальна;
конгломеративна.
Сутність концентричної полягає в тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами .
Класичним прикладом концентричної диверсифікації є американська компанія з виробництва швейних мешинок “Зінгер”, яка в один із періодів своєї діяльності здійснювала весь цикл виробництва - від добування і оброблення первинної сировини до випуску швейних машинок.
Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих - вони купують їх на ринку.
Серед світових виробників автомобілів корпорація “Дженерал Моторс” відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації: власна продукція і послуги компанії становлять близько 65% загальної варотості виготовленого автомобіля: коробка передач, двигуни - все це виробляється на підприємствах фірми “Дженерал Моторс”. Така стратегія призвела до негативних наслідків: покупц автомобіля “Б'юік” висловили фірмі “Дженерал Моторс” своє незадоволення, коли виявили у власних автомобілях двигуни від “Шевроле”.
Переваги концентричної диверсифікації:
поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;
стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;
гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;
більш тісний контакт з кінцевими споживачами
Недоліки концентричної диверсифікації:
взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом;
обмежений ринок серед підрозділів підприємства, що є налідком концентричної диіерсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.
Горизонтальна диверсиіфікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими, але призначені для існуючих клієнтів підприємства.
Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш різнобічно ураховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергізму. Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають ефект, ніж поодинці.
Таким чином, ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство, є взаємопідсилюючими. За словами П.Друкера, горизонтальна диверсифікація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаниміз існуючим бізнесом фірми, створює одне ціле, яке значно більше, ніж його окремих частин.
Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися - тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.
Табл*иця 3.6. Різновиди стратегії диверсифікації
Конгломеративна диверсифікація являє собою стратегію, націлену на розроблення й виробництво нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту. Наприклад, взуттєва фабрика розпочинає виробництво іграшок. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і під силу тільки великим підприємствам.
За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації.
Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі знання галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо) але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або збанкрутує.
Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов'язаниходна з одною технологічно чи не пов'язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Питання про запровадження стратегії диверсифікації виникає, як правило, у тих компаніях, які починають думати про глобальне зростання і “страхування” свого прибутку. Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різних галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон'юнктури на якомусь окремому ринку - збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.
Розглянуті нами стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися зважено і продумано. Стратегія підприємства формально відображвється у документі, який називається стратегічним планом.
***Стратегії підприємства, що перебувають на різних стадіях утримання і стратегія скорочення

Кожне підприємство, яке веде конкурентну боротьбу на ринку, користується певною стратегією (очевидною або неочевидною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися прихо-вано через діяльність різних підрозділів і відділів фірми. Для того, щоб прави-льно сформулювати стратегію через експліцитний процес або ідентифікувати шиковану стратегію, необхідно знати, які ж види стратегій існують взагалі і які них можуть бути вибрані для конкретної о підприємства при тих чи інших об-ставинах. Система класифікації стратегій підприємства включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окремі групи.
За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегій, які відповідають різним організаційним рівням компанії.
Корпоративна стратегія - це стратегія найвищого ріння для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих компаній, менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів (придбати інші фірми, зміцнювати існуючі позиції на ринку, виходити з бізнесу, що не відповідає існуючим стратегічним планам) і керувати ним; досягати синергізму серед споріднених господарських підрозді-лів і перетворювати його на конкурентну перевагу; визначати інвестиційні пріоритети і спрямовувати корпоративні ресурси у найпривабливіші сектори бізнесу,,
Ділова стратегія - це стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих компаній або стратегія другого рівня для диверсифікованих компаній (рівень окремих господарських підрозділів). Полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних пере ваг формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднанні стратег» ч-?шх дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань проблем, пов'язаних) бізнесом.
Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального на-пряму діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої компанії (стратегія маркетингу, стратегія фінансів тощо). Спрямовується на підтримку) ділової стратегії і досягнення поставлених цілей.
Операційна стратегія є вужчою стратегією для окремих структурних одиниць (заводів, магазинів та ін.) та окремих відділів (всередині функціональних напрямів). Повинна вирішувати специфічні проблеми пов'язані з досягненням поставлених перед окремими підрозділами компанії цілей.
За функціональним критерієм виділяється ціла низка окремих стратегій, серед яких варто відзначити маркетингову, виробничу, фінансову, організацій-ну та соціальну. Крім чого, різновидами функціональних стратегій є екологічна стратегія, стратегія НДПКР тощо. Кожна з них вимагає окремого дослідження, але спочатку зупинимося на тих взаємозв'язках, які існують серед перерахованих функціональних стратегій.
Як свідчить практика у ринковому середовищі перше місце серед інших посідає маркетингова стратегія, яка мас найвищий пріоритет і розробляється зпершою.
Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узго-дження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача і найкращі перспективи збуту.
Після того, як визначено маркетингову стратегію, на її основі будують виробничу стратегію. Такий підхід обумовлюється тим, що у ринковій економі-ці центральною фігурою споживач: кожна фірма намагається знайти свого спо-живача, вивчити його потреби і смаки, а лише потім думати про виробництво відповідного продукту.
Виробнича стратегія - це загальний план нарощування виробничих поту-жностей і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу відповід-но:) до маркетингової стратегії підприємства.
Фінансовий аспект досліджується ще пізніше, коли маркетингова і виро-бнича стратегії в цілому вже визначені. Це пов'язано з тим, що ринок капіталу (у країнах зі сформованою ринковою економікою) практично завжди є доступ-ним для тих фірм, які мають привабливі ідеї щодо виробництва і просування того чи іншого продукту.
Фінансова стратегія - це загальний план визначення фінансових результа-тів і фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою мінімізації вартості капіталу та максимізації прибутку.
Особливе місце серед функціональних стратегій посідають організаційна і соціальна. Перша з них формується під впливом потреб менеджменту. Вона тісно пов'язується з маркетинговою, виробничою і фінансовою стратегіями, адаптується та впливає на них. Друга - соціальна стратегія - розробляється фір-мою під впливом суспільства, його соціальних груп та інституцій. Вона також тісно взаємопов'язана з іншими функціональними стратегіями.
За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно ниділи їй стратегії зростання, утримання і скорочення відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту.
Стратегія зростання с характерною для тих компаній, бізнес яких лише починається або розвивається. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегмен-тів, посилене інвестування, науково-дослідні розробки та інновації. Для цієї стратегії можна виділити три основні різновиди: 1) стратегія інтенсивного (органічного) зростання (розширення присутності на ринку, розвиток бізнесу і товару); 2) стратегія інтеграційного зростання (об'єднання або поглинання інших підприємств - вертикальна чи горизонтальна інтеграція); 3) стратегія диверсифікації. Підприємства намагаються захопити найбільшу частку ринку, інвестуючи кошти з надією отримати у майбутньому великі прибутки.
Стратегія утримання - це стратегія компаній, бізнес яких досягнув зрілос-ті. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати витрати і ціни, шукати нові ринки збуту. Стратегія утримання пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування і утриманням балансу між втратами і доходами.
Стратегія скорочення передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого никлу. Можливірізні лінії поведінки - зниження цін і активізація маркетингових зусиль з метою продовження життєвого циклу або припинення будь-якого інвестування і реалі-зація стратегії "жнив" (отримання максимального прибутку від продажу проду-кції і активів).
За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претен-дента, послідовника і новачка у галузі.
Стратегія лідера передбачає підтримання становища на ринку (зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії пове-дінки: 1) стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безпе-рервного удосконалена та інноваційного розвитку); 2) стратегія захисту і зміц-нення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам-новачкам увійти до галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам-претендентам - отримати конкуре-нтні переваги); 3) стратегія щодо перетворення фірм-претендентів на послі дов-шав (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, що претендують на лі-дерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).
Стратегія претендента (на лідерство) - це, як правило, агресивна страте-гія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі (наприклад, зниження витрат і цін, підвищення якості про-дукції та ін.). Дуже рідко успіх приносить стратегія імітування поведінки ліде-
Стратегія послідовника (фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне за-воювати цю позицію) - це, переважно, сукупність дій, спрямованих на фокусу-ванні і диференціації. Фірми-послідовники не намагаються виграти конкурент-ну боротьбу у лідера; вони прагнуть лише посісти ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів або які не належать до сфери їх стратегічних пріоритетів, Стратегія послідовника - досить пасивна, "оборонна" стратегія.
Стратегія новачка - фірми, яка намагається увійти у новий бізнес, зале-жить від здатності подолати вхідні бар'єри галузі (наприклад, високу точку без-збитковості). Якщо підприємство-новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, концентруючись на певних сегментах ри-нку і цілеспрямовано добиваючись зниження витрат або диференціації продук-(ії, Іноді доцільно дотримуватися стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих фірм і використання набутого ними конкурентного потенціалу у вла-сних цілях.
Способом досягнення конкурентних переваг виділяють три основні стратегії: 1) стратегію мінімальних витрат, 2) стратегію диференціації; 3)сгратегію зосередження.
Стратегія мінімальних витрат, яка поширилася ще на початку 1970-х ро-ків, полягає у прагненні досягти мінімуму сукупних витрат на одиницю проду-кції і отримати прибуток вище середнього у галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від супе-рництва конкурентів, оскільки завдяки низьким витратам воно може одержува-ти прибутки навіть після того, як конкуренти їх втратили в процесі боротьби за
Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відміннебід інших пропозицій. Диференціація є надійною стратегією для досягнення прибутковості вище середньої у галузі, оскільки гарантує (на певний час) за-хист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару га, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створено аналогічний товар.
Стратегія зосередження може набувати багатьох форм і полягає у фоку-суванні уваги на конкретній групі покупців, сегменті ринку, товарній номенк-латурі або ж на географічному регіоні. Мета стратегії зосередження -- найкраще обслуговувати конкретну цільову групу і досягти конкурентних переваг у вузь-кому секторі. У більшості випадків фірма, що зосереджується на вузькому сег-менті, досягає ефекту диференціації та мінімальних витрат порівняно з фірма-ми, які обслуговують весь ринок.
За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і .и-івфсифікації.
Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних пере-ваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі 'знання га-лузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства......як-що галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкрутує.
Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях., пов'язаних одна з одною технологічно чи непов!язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Питання про за-провадження стратегії диверсифікації виникає, як правило, у тих компаніях, які починають» думати про глобальне зростання і "страхування" свого прибутку. Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різких галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон'юнктури на якомусь окре-мому ринку - збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.
Розглянуті нами стратегії мають свої характерні особливості і повинні за-стосовуватися зважено і продумано. Стратегія підприємства формально відо-бражається у документі, який називається стратегічним планом.
Стратегічний план діяльності підприємства

Визначення місії і стратегічних цілей, вибір стратегії дій - головні за-вдання у визначенні перспектив розвитку підприємства. Планування коротко- і довгострокових стратегічних цілей, а. також тих кроків і дій, що будуть здійс-нюватися для досягнення кінцевих результатів, - все це разом становить страте-гічний план діяльності підприємства.
Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти підприємству максимально використати можливості у середовищі, яке постійно змінюється. У стратегічному плані враховуються, з одного боку, цілі та пріоритети підпри-ємства, а з іншого - його реальні можливості. Зважуються також внутрішні (го-сподарські) фактори розвитку та зовнішні (ринкові) фактори, які можуть бути :!іі|::і їяі ливими чи несприятливими.Стратегічний плай має бути інструментом встановлення, документально-го оформлення та впровадження у поточну діяльність елементів стратегії під-приємства,
Отже, кінцевим продуктом роботи аналітиків та менеджерів щодо розро-бки стратегії підприємства є стратегічний план. У деяких зарубіжних компані-ях, особливо великих, документ, що містить стратегічний план на майбутній рік. готується завчасно і розповсюджується серед менеджерів і персоналу. В інших компаніях стратегічний план не розповсюджується серед персоналу, але є доступним для спеціалістів-аналітиків.
У багатьох відомих компаніях світу стратегічний план складається на всіх організаційних рівнях корпоративного управління. Наприклад, фірма Л'елї/с, всесвітньо відомий виробник харчових продуктів, розробляє головний стратегі-чний план у своїй штаб-квартирі у Швейцарії. Крім того, кожен підрозділ, на-приклад, з виробництва кондитерських виробів, розробляє свої стратегічні пла-ії відповідно до основного Потім розробляються стратегічні плани у регіона-льних представництвах. Звичайно, на кожному з цих рівнів розробляються пла-ни річних функціональних підрозділів. Нарешті, розробляються плани для окремих марочних товарів, наприклад Кіі Каі, Ілоп, (Зиаіііу 8ігееі для кожного національного ринку Отже, з допомогою стратегічного плану не тільки визначаються стратегі-чні напрями діяльності головної компанії, але й напрями розвитку стратегічних господарських підрозділів, секторів бізнесу і окремих продуктів.
Основними підходами до формування стратегічного плану є:
- підхід "від досягнутого";
- оптимізаційний;
- адаптаційний.
Планування "від досягнутого" спрямовується на досягнення низки бажа-:(:;:гх і цілком реальних цілей. Відправною точкою є поточний стан підприємст-ва, а сам підхід орієнтований на збереження статус-кво,
Зміни стратегії чи організаційної структури розглядається як небажані, оскільки ці зміни можуть розбалансувати механізм функціонування фірми. Ка-рдинальні заходи з поліпшення систем загального управління, планування, по-шуку й аналізу інформації не заохочується. При застосуванні підходу "від дося-гнутого" мінімізуються витрати на формування і підтримку реалізації стратегі-чного плану.
Оптимізаційний план, як правило, формується у межах раціонального підходу і спирається на використання економіко-математичних методів і моде-лей з метою ефективнішого використання ресурсів і досягнення:
- максимізації прибутку і рентабельності сукупних активів та власного капіталу;
- мінімізації витрат коштів і часу в процесі виробництва (надання по-слуг).
Слабким місцем оптимізаційного підходу є ігнорування багатьох якісних параметрів, які погано формалізуються (якість, надійність, новизна продукції, лояльність і ступінь задоволення покупців, моральний клімат в колективи знан-ня і навики- працівників). Крім того, результат формування оптимізаційногоплану має тенденцію не враховувати початкове становище підприємства і пері-одично змінюватися стрибком за слабких змін вихідних параметрів.
Така різка зміна параметрів підприємства призводить до зміни пропорцій, фінансових та інформаційних потоків, організаційної структури, :шпрямів розвитку.
Отже, застосування оптимізаційного підходу до формування стратегічно-го плану може призвести до необхідності здійснення поміркованих чи навіть радикальних змін, що призводить до нових витрат.
Підсумки впровадження оптимізаційного плану можуть виявитися неза-ііж льшіми, якщо він пропонує здійснювати радикальні зміни. Такі зміни суттєво зачіпають такі речі, як корпоративна культура і цінності. На жаль, сучасна техніка оптимізації ще не вміє працювати з такою тонкою матерією.
Разом з тим радикальність рекомендацій оптимізаційного плану не ви-ключає його корисності. Оптимізаційний стратегічний план дозволяє, як міні-мум, отримати діапазон можливих змін стану підприємства залежно від тих чи інших припущень. Далі під час роботи експертів-аналітиків цей діапазон зву-жується до цілком прийнятної множини варіантів рішень.
Адаптаційний підхід зосереджується на процесі формування плану. При цьому підході все починається з вивчення навколишнього середовища - ото-чення підприємства. Очікувані події поділяються на три основні категорії: де-терміновані події, імовірні події, невизначені події.
Для кожної категорії подій застосовуються свої методи і прийоми. Усі нони спираються на:
- вивчення змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;
- ключові тренди розвитку (довго -, середньо - і короткострокові);
- пошук перспективних можливостей;
- заходи з нейтралізації факторів ризику і форс-мажорних обставин;
- аналіз потенціалу підприємства (використання сильних сторін і боротьба зі.
Виділення детермінованих подій дозволяє завчасно передбачити майбутні зміни І спланувати свої дії у відповідь. Такими детермінованими подіями мо-жуть бути демографічні зміни, що призводять до гарантованих змін у структурі
ПОПИТ}/..
Виділення імовірних подій дозволяє спрогнозувати їх результати у вигля-ї.і певного діапазону. Прикладами імовірних результатів можуть бути майбутні ...шпетні курси, терміни завершення робіт, величина інфляції.
Виділення невизначених подій дозволяє завчасно побудувати дерево мо-жливого розвитку подій. Дерево можливих подій повинно включати в себе не тільки можливі події, але і їхні наслідки та сценарії розвитку подій.
У процесі складання стратегічного плану інтегрується і координується ді-яльність функціональних підрозділів, які досить часто працюють відокремлено ;іе узгоджено. Отже, стратегічний план - це важливий документ, який повинен вутл інструментом розвитку потенціалу підприємства. У ньому викладається зміст довгострокової стратегії підприємства, ознайомлення з якою допомагає користувачам краще зрозуміти те, яким чином фірма збирається діяти у май-бутньому і виконувати свою місію.
Розділ 4. Система стратегічного вимірювання результативності
бізнесу.
***Поняття стратегічного вимірювання результативності бізнесу

Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої дії всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання (англ.. strategic measurement). Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методології вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічно обґрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті. Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, “вибиває” з під нього фундамент, на якому базується підготовка обґрунтованих довгострокових управлінських рішень.
Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєздатності та прийняття поточних управлінських рішень, - потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття “стратегія” при перетворенні з абстрактної ідеї у реальний проект обов'язково потребує вимірювання і оцінки. Це потрібно для того, щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратегії з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратегії досліджувати результати її реалізації.
На практиці життєвий цикл стратегії вимірюється роками, а іноді десятиліттями. Протягом цього часу запланована стратегія неодноразово коректується і переглядається. Як вже зазначалося раніше, реальна стратегія складається з двох частин - запланованої стратегії і адаптивної реакції на зміни (стратегії, визначеної обставинами). Отже, стратегічне вимірювання стосується як процесу розробки стратегії, так і процесу її впровадження, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління.
Перед тим, як дослідити роль і місце стратегічного вимірювання у системі стратегічного управління, необхідно визначити його зміст.
Схема стратегічного вимірювання - це ідентифікація, розвиток, зв'язок, збирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов'язаних з виконанням місії організації та досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов'язково зосереджуватися саме на результатах, які, як правило, пов'язуються з оцінкою продукції (послуг) підприємства споживачами, хоча і не повинні обмежуватись тільки ними.
Як бачимо, природа стратегічного вимірювання дещо інша, ніж природа фінансового (фінансово-економічного) вимірювання - останнє майже виключно використовує монетарну (грошову) міру оцінки, в той час як прихильність споживачів до певної марки товару, якість продукції чи обслуговування - типові об'єкт стратегічного вимірювання - практично не піддаються монетарній оцінці.
Розвиток парадигми визначення вартості та ефективності діяльності підприємства
1920-ті роки
1970-ті роки
1980-ті роки
1990-ті роки
Ш Модель Дюпона
Ш Рентабельність інвестицій
Ш Чистий прибуток на одну акцію (EPS)
Ш Коефіцієнт співвідношення ціни акції і чистого прибутку (Р/Е)
Ш Коефіцієнт співвідношення ринкової і балансової вартості акцій (М/В)
Ш Рентабельність акціонерного капіталу (ROE)
Ш Рентабельність чистих активів (RONA)
Ш Грошовий потік (Cash Flow)
Ш Економічна додана вартість (EVA)
Ш Прибуток до виплати процентів, податків і дивідендів (EBITDA)
Ш Ринкова додана вартість (MVA): збалансована система показників (Balanced Scorecard)
Ш Показник сукупної акціонерної доходності (TSR)
Ш Грошовий потік видачі на інвестиційний капітал (CFROI)
Якщо зробити історичний екскурс на декілька десятиліть назад, можна побачити, що перші концепції вимірювання та оцінка результатів діяльності підприємства, які з'явились у 1920-х роках і згодом поширилась практично у всіх країнах з ринковою економікою, мали виключно фінансовий характер і являли собою досить прості моделі, наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або коефіцієнт рентабельності інвестицій - ROI (рис*.4.1). лише у 1990 роках поряд з фінансовими критеріями з'явилась збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC), яка передбачає оцінку ефективності стратегії за фінансовими і не фінансовими показниками одночасно.
Отже, протягом останніх років почали з'являтися збалансовані системи стратегічного вимірювання, які набагато краще підходять для потреб цільового стратегічного управління, ніж попередні - орієнтовані виключно на монетарну (грошову) оцінку результатів діяльності підприємства.
***Місце стратегічного вимірювання в системі стратегічного управління.

Як вже відзначалось раніше, система стратегічного вимірювання є невід'ємною частиною стратегічного управління. В процесуальному аспекті вимірювання та оцінка стратегій і стратегічних альтернатив виконується у три етапи незалежно від того, на якій стадії це відбувається - стратегічного планування, розгортання стратегії, її впровадження чи стратегічного контролю (рис*.4.1).
Роль системи стратегічного вимірювання та її взаємозв'язок із загальною інформаційною системою підприємства найбільш яскраво прослідковується на підприємствах, де стратегічні управлінські рішення приймаються у реальному масштабі часу (РМЧ). Низка потужних корпоративних інформаційних систем (КІС), що з'явились на ринку протягом 1990-х років, підтримує режим роботи у РМЧ. Наприклад:
Принциповою вимогою стратегічного РМЧ-вимірювання - не відставати від швидких, не передбачуваних змін. Процедури РМЧ-вимірювання повинні бути максимально автоматизованими, а результати - максимально конкретизованими.
Рис*.4.1 Стратегічне вимірювання у системі стратегічного управління
Тепер коротко зупинимося на типах систем стратегічного вимірювання у РМЧ. Різновиди систем вимірювання у РМЧ визначаються відповідями на два питання:
1) Яке вимірювання застосується - одиничне чи множинне?
2) Що вимірюється - окрема подія чи процеси?
Комбінація можливих відповідей на ці питання у матричній формі дозволяє визначити чотири типи систем РМЧ-вимірювання (рис*.4.2)
Події
Процеси
Одиничне вимірювання
Кібернетичні моделі
Одноелементне фокусування
Множинне вимірювання
Сенсорна інтеграція
Розподілені експертні системи
Рис*. 4.2 Різновиди систем РМЧ-вимірювання.
Різниця між одиничним і множинним вимірюванням є очевидною: одиничне вимірювання забезпечує отримання інформації в реальному режимі часу про одну перспективу (прогноз), а множинне - про деяку кількість перспектив (прогнозів). В той же час визначити різницю між подіями і процесами дещо складніше. Як правило. процесом вважають послідовність окремих подій, певним чином пов'язаних між собою. При цьому повинен бути чітко визначений зміст як окремих подій, так і процесів.
Господарські події прийнято визначати як економічні та неекономічні операції, оборудки та різноманітні взаємодії між суб'єктами господарських відносин. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процеси вимірювання результатів (який може бути ітеративним процесом) значно спрощується.
Існують важливі відмінності між вимірюванням подій та процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентноздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все ж таки вони більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.
Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозволяючи визначити, як не відставати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний “генетичний код” з діловими стратегіями. Тому, коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегій. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування ключових бізнес-процесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.
Фактично всі типи РМЧ-вимірювання є хоч у чомусь корисні і прийняті для практичного використання.
Системи РМЧ-вимірювання з сенсорною інтеграцією - це крок уперед відносно кібернетичних моделей. Індикатори, які використовуються у цих системах, дозволяють не тільки всебічно дослідити окремі події, але й застосовувати аналіз з використанням пріоритетів. Для однієї проектованої події можуть розроблятися різні прогнози сценарії, які потім ранжуватимуться за критерієм зменшення імовірності.
Системи РМЧ-вимірювання з одноелементним фокусуванням досить обмежені, але швидкі. Вони добре фокусуються на змінах, що відбуваються на підприємстві, але мають короткий часовий горизонт прогнозування і планування.
Розподілені експертні системи - найбільш розвинуті серед усіх. Вони застосовуються для вирішення слабо структурованих проблем, коли складно обрати іншу методологію вирішення проблем управління.
Отже, у процесі взаємодії різних типів систем РМЧ-вимірювання можна вирішувати різні за складністю і структурованістю завдання. Разом з тим, варто пам'ятати, що система стратегічного вимірювання - це не тільки різні категорії інформаційних технологій, але й ретельно збалансована система показників, на основі якої можна здійснювати комплексний стратегічний аналіз, узгоджувати інтереси зацікавлених в успішному розвитку бізнесу сторін і досягати масштабного бачення перспектив бізнесу. Для підприємств, що функціонують у пострадянському економічному просторі, концепція збалансованої системи показників є новою ідеєю, яка потребує тривалої практичної апробації.
***Прийняття стратегічних управлінських рішень в пеальному масштабі часу

Природа управлінських рішень
Усі господарські процеси на підприємстві, в його підрозділах та в об'єднаннях підприємств спрямовуються їх керівництвом. В основу управління цими процесами покладаються управлінські рішення. Головною особливістю управлінських рішень є те, що їх приймають для забезпечення безперебійного функціонування об'єкта управління. Тому призначення, принципи та методи підготовки й прийняття управлінських рішень, вимоги до них, їхній зміст принципово відрізняються від рішень іншого характеру.
Теорією управлінських рішень сформульовано основні поняття щодо характеристики таких рішень, обґрунтовано теоретичні положення, методологію й організацію підготовки та прийняття рішень. Управлінські рішення не можна розглядати як довільну дію. Передумовою підготовки та прийняття управлінського рішення завжди є наявність проблеми, тобто встановлення невідповідності між фактичним і бажаним станом діяльності виробничого, комерційного чи іншого об'єкта, невідповідності, яка перешкоджає ефективному функціонуванню, а також розвитку об'єкта.
Потреба в прийнятті рішення постає тоді, коли є кілька можливих варіантів, з яких треба вибрати найприйнятніший. Вибір відповідного варіанта рішення здійснюється з урахуванням системи критеріїв та з дотриманням заздалегідь установленого порядку на базі науково обґрунтованих принципів. Для підготовки та прийняття ефективного управлінського рішення необхідно своєчасно одержати вичерпну інформацію про внутрішні й зовнішні умови діяльності об'єкта управління. Оскільки комплекс цих умов практично ніколи не буває однаковим, зміст конкретних рішень навіть за управління тим самим об'єктом, як правило, буває різним. Проте загальні принципи та вимоги до рішень можуть і мусять бути незмінними протягом певного часу (як правило, до зміни конкретних економічних умов).Важлива роль належить якості рішення, яка виражається через його економічність та своєчасність. Економічність рішення характеризується ефективністю використання залучених в обіг трудових, матеріальних, фінансовихта інших ресурсів виробництва, а своєчасність - співвідношенням між часом виникнення проблеми та часом прийняття рішення.. Якість управлінського рішення визначає кінцеві результати управління.
За значущістю та часовими параметрами управлінські рішення поділяються на поточні, які приймають для вирішення проблем, що виникають безпосередньо в процесі виробництва, і стратегічні, котрі мають на меті вирішення перспективних проблем. Управлінське рішення - це творчий процес мислення суб'єкта управління, в результаті якого визначається, які заходи треба здійснити в даній фактичній виробничій ситуації або в ситуації, що передбачається, для розв'язання певної проблеми й одержання бажаного результату. У спеціальній літературі з теорії управління можна знайти різне трактування поняття "управлінське рішення": його визначають або як соціальний акт, або як частину управлінського процесу, або як засіб впливу управлінської системи на ту, якою управляють. Отже, однозначного поняття управлінського рішення ще не сформульовано.
Підготовка та прийняття управлінського рішення є не тільки органічною частиною процесу управління, а й головним етапом циклу управління. Тому, якщо сутність управління розглядати як цілеспрямований вплив суб'єкта управління на об'єкт, яким управляють, то під сутністю управлінського рішення слід розуміти обґрунтування й формування змісту цього впливу. Управлінське рішення - це, власне, відповіді на запитання, в які строки, з витратою яких сил і коштів, в якому порядку, за якого розподілу обов'язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, з якими результатами має здійснюватися управлінський вплив. Характеристика сутності управлінського рішення дає можливість повніше уявити собі його роль і місце в процесі управління не тільки в масштабі окремого виробничого об'єкта, а й на вищих рівнях - на рівні регіону, галузі та економіки країни в цілому.
Значення науково обґрунтованих управлінських рішень як засобу, що забезпечує ефективне функціонування й розвиток виробничих об'єктів, досягнення поточних і перспективних цілей на всіх рівнях управління, важко переоцінити. У процесі розробки та прийняття управлінських рішень слідураховувати також необхідність дотримання загальних принципів управління. Найважливіші з них такі:
1. Оптимальний розподіл функціональних обов'язків працівників апарату управління.
2. Раціональне делегування повноважень і відповідальності.
3. Єдиноначальність та колегіальність управління.
4. Конкретність та індивідуальність відповідальності.
5. Оперативність керівництва.
6. Ефективність управління.
7. Науковий характер управління.
Слід особливо наголосити на оперативності керівництва за сучасних умов. Економічний аналіз діяльності підприємства народжувався як аналіз офіційної звітності, причому починався він з аналізу балансу підприємства. Результатом такого аналізу була аналітична записка. У міру зростання обсягів виробництва і прискорення динаміки всіх суспільних процесів усе більше зростала потреба в оперативних рішеннях. Через це у 60-ті роки виник оперативний економічний аналіз. Ним користуються для виявлення відхилень у процесі виробництва для негайного прийняття рішень. З допомогою комп'ютерної техніки оперативний аналіз можна здійснити безпосередньо в ході виконання операцій. Відповідно до загальних принципів управління управлінське рішення має відповідати певним вимогам, а саме:
1) бути науково обґрунтованим, тобто формуватися з урахуванням об'єктивних закономірностей - тих технологічних, економічних, організаційних особливостей об'єкта, вплив на діяльність якого справлятиме рішення;
2) бути цілеспрямованим, тобто точно відповідати цілям, які поставлені перед об'єктом управління або перед його окремим підрозділом;
3) бути кількісно та якісно визначеним, тобто обов'язково містити конкретні кількісні показники і математичні розрахунки Щодо результатів здійснення рішення, а також детальний якісний опис тих його аспектів, які не можуть бути виражені кількісно;4) бути правомірним, тобто не суперечити чинним законам, відомчим наказам, нормам, стандартам, інструкціям та іншим нормативним документам;
5) бути оптимальним, тобто забезпечувати такий варіант рішення, який би відповідав економічному критерію ефективності - одержанню максимальних результатів з найменшими витратами за дотримання всіх інших аспектів управлінського процесу;
6) бути своєчасним, тобто вкладатися в заздалегідь визначені строки підготовки, доведення рішень до конкретних виконавців та контролю їх виконання;
7) бути комплексним, тобто враховувати всі аспекти управління;8) бути гнучким, тобто негайно реагувати на зміни кон'юнктури, економічного оточення;
9) бути повністю оформленим, тобто містити вичерпні визначення конкретних способів здійснення завдання, потрібних ресурсів, строків виконання, складу виконавців, порядку їхньої взаємодії, правомірності документів.
Дотримання всіх вимог, які ставляться до управлінських рішень, є необхідним для забезпечення їхньої конкретності, належної інформативності, а також для чіткого розподілу обов'язків щодо їх виконання. Якщо управлінське рішення відповідає вимогам, тоді забезпечується можливість його виконання та здійснення цілей управління об'єктом.
Основи теорії прийняття управлінських рішень.
У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.
У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.
У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.
Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії "прийняття управлінського рішення": прийняття рішення -- це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:
1) Ступінь ризику - розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов'язаний із зростанням відповідальності.
2) Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
3) Ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
4) Особисті якості менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
5) Політика організації - у даному випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання
- усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення. Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення,
яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв'язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.
Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.
В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:
1) класична модель;
2) поведінкова модель;
3) ірраціональна модель.
Класична модель спирається на поняття "раціональності" в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.
Отже, основні характеристики класичної моделі такі:
- особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;
- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
- особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;
- мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.
Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.
Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:
- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
- особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.
Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:
1) поняття "обмеженої раціональності", яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);
2) поняття "досягнення задоволеності". Оскільки досягти "повної раціональності" неможливо, менеджери бажають аби їх "страх" щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон
охарактеризував як "досягнення задоволеності", розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.
Прагнення менеджерів "досягти задоволеності" може бути обумовлено кількома причинами:
- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;
- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;
- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.
Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:
а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;
б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;
в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав'язати своє рішення.
Процесе прийняття управлінських рішень
В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.
Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує "правила руху" в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.
Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб'єкта, який приймає рішення.
В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.
Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис*.4.3.
г
Селекція рішень, які містить пам'ять суб'єкта управління
г
Прийняття рішення
Рис*. 4.3. Модель інтуітивної технології прийняття рішення
Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуітивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб'єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єктауправління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуітивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік - у значній імовірності помилки. Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис*.4.4.
Діагноз ігооблеми
Накопичення інформації з проблеми
Розробка альтернативних
Оцінка альтернативних
Прийняття рішень
Рис*.4.4. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень
У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології
прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих
етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або
коригування результатів попередніх етапів.
Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки
на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.
1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:
- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);
- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).
2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:
1) об'єктивність - це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:
- повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);
- точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);
- несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);
- переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);
2) лаконічність - це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);
3) актуальність - це відповідність інформації об'єктивним інформаційним потребам;
4) своєчасність - це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;
5) комунікативність - це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.
3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.
В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.
В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:
¦ взаємовиключність альтернатив - випливає з визначення категорії "прийняття рішення" як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;
¦ забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові "стартові" умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.
4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:
реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:
- юридичні обмеження;
- можливості існуючих технологій;
- моральні та етичні норми тощо.
відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку - це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов'язаних, так і не пов'язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:
- не тільки основні (пов'язані з досягненням мети), але і побічні результати;
- не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні
періоди. Схематично процес оцінки альтернативних варіантів представлений на рис*.4.5.
1. Чи є аль
тернатива нчною?
реаліст
Ні
Виключається
Так

2. Чи відпсвідає вона востям зації?
можли організації
Ні
Виключається
так
3. Чи є прийнятними
реалізації?наслідки п
так
Виключається

Зберігається для розгляду
Рис. 4.5. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень
Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб'єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об'єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб'єкта управління.
В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним.
Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:
* часовий фактор;
* ступінь довіри менеджера до підлеглих;
* важливість прийняття правильного рішення;
* важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.
Модель вимагає від менеджера зважити кожну з цих змінних і визначити в залежності від цього стиль прийняття рішення: індивідуальний чи груповий.
Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор - ступінь довіри менеджера до підлеглих:
- якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль "консультації", тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;
- якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення. Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл.1.Таблиця 1.
Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення
Тип проблеми
Стиль вирішення проблеми
Коли:
1. Наказ
Рішення приймається начальником незалежно від інших з
використанням інформації, яка у нього є
1. Якість вирішення більш
важлива, ніж наявність згоди
його виконувати
2. Згода виконувати рішення
2. Консенсус
більш важлива, ніж його якість
Групове прийняття рішення з використанням інформації та ідей усіх членів групи
3. Якість та згода однаково
3. Консультації
важливі
Рішення приймається начальником, який використовує думки підлеглих
4. Ні якість, ні згода не є критично важливими
5. "Штампування рішень".
Рішення приймається найбільш легким та швидким способом - за суттю "штампується"
Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:
¦ методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);
¦ методи колективного творчого пошуку ("мозковий штурм", конференція ідей, метод колективного блокноту);
¦ методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).
Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.
Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.
Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.
Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.
Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби "мозковий штурм" не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:
- не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;
- ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;
- заохочується вільне творче мислення;
- забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;
- заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.
Метод "Конференція ідей ". Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до "конференції ідей" осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.
Метод "Колективного блокноту" поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.
З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.
Метод контрольній: запитань^ Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:
- яке нове застосування об'єкту можна запропонувати?
- які модифікації об'єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?
- що можна на об'єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?
- що можна на об'єкті замінити і т.д.?
Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на об'єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливоотримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об'єкта. Метод фокальних об'єктів реалізується у такій послідовності:
а) вибирається фокальний об'єкт та встановлюється мета його удосконалення;
б) навмання вибирається декілька випадкових об'єктів;
в) складаються списки ознак випадкових об'єктів;
г) ознаки випадкових об'єктів приєднуються до фокального об'єкту;
д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;
ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.
Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.
***Чотири типии систем стратегічного вимірювання.

Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої дії всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання. Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методології вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічно обгрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті. Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, «вибиває» з під нього фундамент, на якому базується підготовка обгрунтованих довгострокових рішень.
Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєдіяльності та прийняття поточних управлінських рішень, - потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття «стратегія» при и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.