На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Методи управлння персоналом в органах державного управлння. Мотивацйна криза держслужбовцв. Аналз сучасних методв оцнки персоналу в органах державного управлння. Сучасн нформацйн технологї кадрового менеджменту на державнй служб.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.01.2011. Сдан: 2011. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Д И П Л О М
Куницкая № 46
«Сучасні методи оцінки персоналу органів державного управління»
ЗМІСТ
Вступ
1. Органи державного управління і кадрова політика.
1.1 Методи управління персоналом в органах державного управління
1.2 Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки
1.3 Імідж державного службовця - критерій його відповідності або не відповідності посадовому призначенню
Висновок
2. Аналіз сучасних методів оцінки персоналу в органах державного управління.
2.1 Економічна характеристика Управління освіти в м. Ялта
2.2 Оцінка персоналу, як інструмент його мотивації
2.3 Оцінка компетенції державних службовців
Висновок
3. Удосконалення методів оцінки персоналу органів державного управління
3.1 Запровадження нових підходів до щорічного оцінювання результатів діяльності державних службовців
3.2 Сучасні інформаційні технології кадрового менеджменту на державній службі
Висновок
Висновки та пропозиції
Список використаних джерел
Додатки
Вступ
Початок ХХІ століття характеризується активним процесом становлення нової української державності, що відповідала б сучасному рівню розвитку суспільства. Україна прагне наблизитися до стандартів Європейського Союзу, які мають стати нормою життя. Першочерговими завданнями, які слід вирішити у реалізації такого прагнення, є дотримання верховенства права, забезпечення прав і свобод людини і громадянина.
Успіх у розв'язанні цих складних завдань значною мірою залежить від професіоналізму державних службовців, які є головним чинником ефективності державної машини. Державна служба є тим суспільним інструментом, який забезпечує стабільність держави як інституту, зумовлює послідовність й наступність у проведенні державної політики, тяглість у наданні публічних послуг.
Незалежна Україна створила базові елементи демократичного суспільства, однією з перших на пострадянських теренах сформувала більшість інститутів публічної адміністрації. Важливим кроком у створенні нових інститутів громадянського суспільства було прийняття у 1993 році Закону „Про державну службу”.
Законодавче врегулювання суспільних відносин, які охоплюють діяльність держави зі створення правових, організаційних, економічних, соціальних умов для реалізації громадянами права на державну службу, визначення загальних засад діяльності та статусу державних службовців дозволило Україні напрацювати власний новітній досвід демократичного урядування в умовах перехідної економіки. Однак неоднозначна пострадянська спадщина, далеко не завжди сумісна з принципами демократії та верховенства права, відсутність у політикумі єдиного бачення щодо ролі, місця і пріоритетів подальшого розвитку державної служби не змогли належним чином забезпечити у чинному законодавстві чіткі перспективи для реформування державної служби. Невідповідність деяких положень чинного законодавства про державну службу демократичним нормам Європейського Союзу, недосконале регулювання суспільних відносини у сфері державної служби спричинили стрімке погіршення протягом останніх років якісного складу корпусу державних службовців, депрофесіоналізацію та політизацію державної служби в цілому.
Наразі розробляється проект Закону України „Про державну службу”, спрямований на подолання розриву між сучасними вимогами демократичного суспільства та діяльністю державного апарату. У ньому визначаються основи державної служби, умови прийняття, порядок її проходження та припинення, правовий статус державних службовців та засади їх соціального і правового захисту. Ключовим моментом законопроекту є переорієнтування інституту державної служби з маніпулювання людиною на вироблення і надання суспільно корисних адміністративних послуг. Для цього важливо провести чітку законодавчу межу між політичною діяльністю та державною службою. Метою прийняття Закону є побудова в Україні професійної та ефективної державної служби, що завдяки орієнтації на задоволення споживача послуг, патріотизму та доброчесності кожного державного службовця забезпечить сталий розвиток держави, її утвердження на міжнародній арені.
Однак самого лише розуміння і бажання змін недостатньо, потрібні спільні зусилля -- і політиків, керівників держави, і кожного чиновника, і кожного громадянина, спрямовані на покращення якості життя, проведення украй необхідних суспільно-економічних реформ, досягнення поставлених високих національних цілей. Повинна бути створена якісно інша модель публічного менеджменту, усвідомлено нову роль державного, а точніше, публічного, службовця, опановано необхідні нові вміння та навички [44].
Актуальність і наукова значущість окреслених проблем зумовили вибір теми дипломної роботи, визначили предмет і об'єкт, мету і конкретні завдання дослідження.
Мета і задачі роботи. Мета роботи проаналізувати сучасні методи оцінки діяльності персоналу в органах державної служби в Україні, їх державне регулювання та розробити рекомендації щодо вдосконалення методів оцінки діяльності персоналу.
Для досягнення мети підлягають вирішенню наступні завдання:
Ш виявити ступінь дослідженості теми в науковій літературі та запропонувати власні погляди на процеси управління керівним персоналом у сфері державної служби у контексті адаптації державної служби до стандартів Європейського Союзу;
Ш розглянути еволюцію розвитку теорії і практики управління керівним персоналом;
Ш висвітлити вітчизняний і зарубіжний досвід управління керівним персоналом у сфері державної служби та можливості його впровадження в Україні;
Ш розкрити цілі, принципи, методи, організаційну структуру та функції системи управління керівним персоналом у сфері державної служби як складової системи управління персоналом державної служби;
Ш дослідити шляхи вдосконалення мотивації й оцінки керівного персоналу та вплив цих інструментів управління персоналом на ефективність, результативність і якість роботи керівників;
Ш сформулювати конкретні рекомендації та напрями вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби України.
Об'єкт дослідження - суспільні відносини, які складаються в процесі управління керівним персоналом у сфері державної служби України.
Предмет дослідження - теоретико-методологічні засади та шляхи вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби України.
Методи дослідження. Методологічною основою роботи є методи і прийоми наукового пізнання. Дослідження базується на використанні комплексу загальнонаукових (історичного, компаративного, аналізу і синтезу, системного, моделювання та декомпозиції тощо) і спеціальних методів.
Інформаційну й емпіричну бази дослідження становили нормативно-правова база України, зокрема Конституція України, Закони України, Укази Президента України, Постанови Кабінету Міністрів України, монографії з досліджуваної проблеми, публікації в наукових періодичних виданнях, нормативні документи органів державної влади, статистичні матеріали.
Професіоналізація державної служби вимагає створення нової фахової еліти, когорти професіоналів, які пишаються своїм українським походженням, знають рідну мову та звичаї, історію свого народу. Історичні знання виховують патріотизм, віру у свої сили, визначають наш майбутній шлях, дають можливість у розбудові сьогодення та майбутнього спертися на багатий досвід попередників.
Створення сучасної професійної державної служби, яка б відповідала європейським нормам та стандартам державного управління, є пріоритетом роботи Уряду України. З метою залучення найкращого міжнародного досвіду та експертизи до процесу реформування, Канадське Агентство з міжнародного розвитку (CIDA) у тісній співпраці з Головним управлінням державної служби України розробило Проект «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні».
Правовою основою Проекту є Меморандум про взаєморозуміння між Урядом України та Урядом Канади щодо проекту реформування управління персоналом у системі державної служби України, який був підписаний під час державного візиту Президента України до Канади, 26 травня, м. Оттава.
Метою Проекту є підтримка розвитку прозорого та підзвітного врядування в Україні шляхом проведення на центральному рівні цілеспрямованих реформ системи управління людськими ресурсами відповідно до європейських стандартів (стандартів SIGMA/OECD).
Проект спрямований на досягнення таких цілей, передбачених Меморандумом:
Ш допомогти Уряду України у розвитку стратегії реформування національного законодавства, державної політики, процедур з метою підвищення ефективності управління персоналом у системі державної служби України;
Ш підтримати розроблення та інтеграцію цілісних та ефективних процесів та процедур управління персоналом, які базуватимуться на принципах політичної нейтральності, прозорості, оцінки за результатами та рівності (включаючи гендерну рівність) у міністерствах та інших центральних органах виконавчої влади України;
Ш підвищити спроможність Головдержслужби України та кадрових служб центральних органів виконавчої влади до ефективного запровадження процесів і процедур управління персоналом на умовах сталості, прозорості та політичної нейтральності;
Ш розробити та впровадити на інституційному рівні програми тренінгів та обміну досвідом з питань управління персоналом.
Проект має три ключові компоненти:
1. Професійне навчання та розвиток лідерства.
2. Підтримка професійної та сталої державної служби.
3. Система управління та інфраструктура.
Відповідно до запланованих результатів у рамках Програми КАМР для України, очікуваним результатом Проекту буде компетентна та професійна державна служба в Україні, яка працюватиме в межах удосконаленої системи врядування щодо управління людськими ресурсами, поважатиме права людини та демократичні принципи [44].
Інформаційну базу дослідження склали дані статистичних збірників і періодичних видань, а також статистичні матеріали з тематичних проблем дипломної роботи, що наведені в українській науковій літературі.
Структура й обсяг роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків і додатків.
1. Органи державного управління і кадрова політика

1.1 Методи управління персоналом в органах державного управління
Ключовим елементом успіхів чи невдач будь-якого підприємства або організації є підтримка їхньої стратегії з боку системи управління персоналом. Управління персоналом означає всі управлінські дії, що прямо впливають на працівників організації. Для розуміння системи управління кадрами найважливішими є такі моменти:
Ш організація постійно зазнає впливу зовнішніх сил, таких, як ринкова кон'юнктура, ринок праці, правові норми, дії конкурентів;
Ш внутрішнє середовище організації характеризується такими елементами: мета і цінності, корпоративна стратегія і культура, організаційна структура;
Ш організація будується людьми, які повинні мати мотивацію до виконання завдань, а також мають особисті якості, інтереси тощо;
Ш працівники виконують роботи, підсумком яких є сукупний результат компанії.
Загальну систему управління персоналом показано на малюнку1.1.
Мал.1.1. Основні напрями управління персоналом.
Джерело: Навч. посіб. «Бізнес-менеджмент» Федулова Л.І. с.237
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
Відповідно до цієї мети формується система управління персоналом організації (додаток «А»). Як база для її побудови використовуються принципи, тобто правила, а також методи, розроблені наукою і апробовані практикою (додаток «Б»).
Впровадження системи управління персоналом в органах виконавчої влади України проводиться на принципах забезпечення компетентності і професійності корпусу державних службовців.
Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.
Наука і практика виробили інструментарій (методи) вивчення достатку системи управління персоналом організації, побудови, обгрунтування і реалізації нової системи, що діє (додаток «В»).
Методами управління персоналом називають способи дії на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Всі методи можна розділити на три групи: адміністративні економічні і соціально-психологичні (мал. 1.2). Всі види методів органічно зв'язані між собою.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви підведення, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати в певній організації і тому подібне Ці методи відрізняє прямий характер дії: будь-який рептаментірующий і адміністративний акт підлягає обов'язкового виконання.
Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищестоящих органів управління.
Мал. 1.2. Методи управління персоналом.
Джерело: Бичкова А.В. «Управління персоналом», 2005р.- с.9
Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні і стягненнях і відомі в історії як "метод батога".
Економічні і соціально-психологічні методи носять косвений характер управлінської дії. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важкий визначити силу їх дії і кінцевий ефект.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного механізму.
Економічні методи грунтуються на правильному використанні економічних законів виробництва і по способах дії відомі як "метод пряника".
Соціально-психологічні методи управління у свою чергу засновані на використанні соціального механізму (система взаємин в колективі, соціальні потреби і т. п.) і індивідуального підходу (потреби особи).
Соціологічні методи базуються на способах мотивації суспільної дії на людей через "думку колективу". Психологічні методи грунтуються на знанні психології людини, його душевного внутрішнього світу і відомі як "метод переконання".
В процесі конкретного вирішення управлінських проблем вельми корисно організувати ефективні комунікації і приваблювати сукупність різних методів управління, які дозволяють врахувати "чужі помилки" і дають способи вирішення господарських і кадрових завдань.
Всі господарські операції можна, кінець кінцем звести до позначення їх трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з останніх чинників мало, що вдасться зробити.
До виводу про те, що треба робити ставку на людей, рано чи пізно приходять всі менеджери, прагнучі підвищити ефективність діяльності підприємства. Сила будь-якої організації, перш за все в професіоналах, відданих організації. Слабкість будь-якої організації - це люди які не відповідають за своїми професійними даними займаному ними посту.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особи працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і направляти відповідно до завдань що стоять перед організацією. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.
Головне усередині організації -- працівники, а за межами -- споживачі продукції.
Необхідно обернути свідомість що працює до споживача, а не до начальника, до прибутку, а не до марнотратства, до ініціатора, а не до бездумного виконавця; перейти до соціальних норм що базується на здоровому економічному глузді, не забуваючи про моральність.
У зв'язку з цим кадрові служби починають розширювати круг своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання професійної діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивченню ринку трудових ресурсів і тому подібне
Безумовно структура служби управління персоналом у багатьох випадках визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники. У великих - формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації цих функцій.
Залежно від розмірів організацій склад підрозділів міняється: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих -- функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.
Науково - технічний прогрес вимагає впровадження сучасних методів професійної діяльності державних службовців. Тому на сьогодні значно зростає роль управління персоналом яка повинна на основі новітніх досліджень розробляти і оперативно втілювати нові форми і методи трудової діяльності в практику органів державної влади, адже державні службовці - це, насамперед, спеціально підготовлені профессионали-управленці.
Стратегія реалізації пріоритету - це створення елементів корпоративної мережі системи управління державною службою, визначення основної компетенції для посад державних службовців навчання менеджерів по управлінню персоналом і виконання інших заходів на основі досліджень відповідно до підходів Європейського Союзу.
З цією метою передбачається виконання таких заходів і завдань:
Ш Розвиток можливостей управління персоналом в системі державної служби: проведення спеціальних комунікативних заходів і тренінгів для служб управління персоналом (кадрових служб) органів виконавчої влади.
Ш Визначення ключової основної компетенції для основних груп проміжних посад державних службовців з метою конкретизації вимог до претендентів на обійми цих посад.
Ш Внесення змін до ладу проведення щорічної оцінки державних службовців, зокрема шляхом встановлення її зв'язку з планеруванням роботи державного службовця, направленої на досягнення стратегічних цілей державного органу.
Ш Підвищення ефективності роботи служб управління персоналом (кадрових служб) органів виконавчої влади всіх рівнів за рахунок впровадження автоматизованої системи обліку державних службовців ІІ - VII категорій.
Ш Забезпечення інституційної можливості центрального органу виконавчої влади по питаннях державної служби через створення елементів корпоративної мережі системи управління державною службою.
Очікувані результати - створення віртуальної корпоративної мережі Главгосслужби України з мінімально необхідними функціональними можливостями для забезпечення обміну інформацією 27 територіальних органів з центральним апаратом Главгосслужби України.
Впровадження системи управління персоналом в інституті державної служби і подальше її удосконалення сприятиме забезпеченню цього інституту висококваліфікованими кадрами, підвищенню ефективності праці державних службовців.
На сьогодні в системі державної служби розробляються нові окремі направлення управління персоналом, які ще вимагають глибокого розвитку і удосконалення. Такими направленнями є:
Ш на основі цілей (місії) органу здійснення аналізу робочих місць і розробка профілів компетентності;
Ш дослідження ринку праці (маркетинг) для відбору персоналу; адаптація нових кадрів на робочому місці;
Ш формування корпоративної культури; мотивація персоналу; організація і проведення тематичних тренінгів;
Ш надання психологічної, консультаційно-методичної допомозі державним службовцем і інше.
В той же час, робота в цих направленнях вимагає істотного удосконалення. Так, відповідно до Стратегічного плану діяльності Головного управління державної служби України на 2008-2011 рік з метою підвищення компетентності і професійності державних службовців запланована розробка технічних завдань на виконання науково-дослідних робіт на теми: "Розробка кваліметрічной оцінки роботи державних службовців", "Розробка методики паспортизації посад державних службовців", "Розробка профілів компетенції посад державних службовців" і "Розробка кваліфікаційних вимог до вищих посад державних службовців".
1.2 Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки
Нині, в епоху „постмодернізму” у владі (кожен робить, що хоче, як хоче і задля чого хоче), спостерігається не лише недооцінка, але й абсолютне ігнорування психологічної компоненти суспільного життя людей, у тім числі й державних службовців. Це призводить до негативних наслідків: потенціал управління використовується вкрай незадовільно - попри те, що необхідність активізації людини в державному управлінні „висуває на перший план завдання глибокого дослідження її статусу у цій сфері, а також шляхів і способів, які спонукають працівника до більш ініціативної, відповідальної та ефективної праці”[34, с. 98].
Ігнорування людини у сфері державного управління є тим ґрунтом, на якому у держслужбовця виникають відчуття і почуття внутрішньої резиґнації, внутрішньої мотиваційної кризи.
У 1980-х роках організація „Паблік адженда форум” (США) провела соціологічне опитування серед робітників, яке дало тривожні результати: менше 25 % респондентів позитивно відповіли на запитання: „Чи завжди ви на робочому місці робите все можливе?” Половина опитаних заявила, що робить лише стільки, скільки необхідно для збереження місця праці. 75 % визнали, що могли б працювати набагато ефективніше.
Результати цього дослідження симптоматичні не лише для виробничої сфери. Державним службовцям також властива невідповідність між нормативно-ціннісними орієнтирами і низьким рівнем їх застосування в роботі, а це - причина і джерело невдоволення своєю професійною діяльністю. Це підтверджують дані соціологічних опитувань. Відповідаючи на запитання про роль ціннісно-мотиваційних особливостей корпусу державних службовців у процесі реалізації державної політики, українські чиновники висловилися так: „відіграє визначальну роль” - 32 %; „відіграє певну роль” - 44 %; „важко відповісти” - 12 %; „майже не відіграє ролі” - 4 %; „не відіграє ролі” - 8 % [33, с. 9].
Кожний п'ятий службовець пішов на державну службу тільки тому, що не мав іншого вибору. Саме така випадковість і стає часто підставою для незадоволення своєю діяльністю. Навіть в апараті Верховної Ради України серед тих, хто випадково потрапив на роботу, незадоволених у 1,7 рази більше, аніж задоволених. В апараті Міністерства освіти 27 % працівників незадоволені службовою діяльністю. Найбільш незадоволеними виявилися спеціалісти 1 і 2 категорій - їх 57 %. Вищим від середнього є рівень невдоволення роботою співробітників із стажем до трьох років (34 %). Основними причинами цього респонденти назвали: особисту непричетність до прийняття рішень (70 %); несправедливу оцінку результатів діяльності керівником (42%); виконання доручень, не передбачених посадовими обов'язками (38 %).
Незадоволення професійною діяльністю породжує явище внутрішньої мотиваційної кризи - внутрішньої резиґнації. Термін „резиґнація” походить з латини і означає „смирення”, „абсолютну і безапеляційну покору”. В сучасній науці цей термін набув значно ширшого значення, яке включає в себе і причини виникнення мотиваційної кризи, і результати її дії.
Про феномен внутрішньої резиґнації західноєвропейські науковці та управлінці заговорили ще в середині 1980-х років. Вони доводили, що майже на кожному підприємстві від 25 до 50 відсотків співробітників у тій чи іншій мірі пізнали на собі дію цього феномена.
Ми поділяємо висновок А. Фаллера: внутрішню резиґнацію можна описати як брак ініціативи і готовності до професійної роботи; індиферентність до результатів власної праці; мінімізацію віддачі на робочому місці; переважання конформістського настрою. Головною причиною „внутрішньої втоми” є невдоволення обстановкою на робочому місці. А його кінцевий результат проявляється у їх надмірному заглибленні в себе та у самоусуненні від справ колективу.
На нашу думку, проблема внутрішньої резиґнації надзвичайно важлива для управління людськими ресурсами у сфері сучасного державного управління. Це пояснюється тим, що державне управління традиційно все ще трактується як „конкретний вид діяльності щодо здійснення державної влади, який має функціональну та компетенційну специфіку, що відрізняє його від інших видів та форм реалізації державної влади”. Підтвердженням такого функціонального підходу є і те, що в Концепції адміністративної реформи про проблеми управління людськими ресурсами у сфері державного управління не сказано жодного слова. Основна увага в Концепції відводиться структурно-функціональним і правовим змінам у системі державне управління. Визнаючи важливість та необхідність таких змін, ми, однак, вважаємо, що вони є похідними від проблеми людських відносин у сфері державного управління, і поділяємо точку зору науковців, що такий традиційний підхід є результатом „атрофії суспільного блага, за якої держава не виконує своїх обов'язків по відношенню до громадян та не ставиться до них як до основного визначника своїх дій” [22, с. 21]. При цьому чомусь уперто не береться до уваги (свідомо чи несвідомо?) соціальна цінність цього визначника. Напевно, необхідно було б визнати, що сфера державного управління - це, перш за все, суспільний інститут, продукт свідомості і волі людей. Відповідно - його соціальна цінність (і практична віддача цієї цінності) цілком залежить від людей, їх знань, умінь, прагнень, інтелектуальних рішень і життєвих вчинків [16, с. 103].
У зв'язку з цим актуальною, на наше переконання, є проблема формування абсолютно нової управлінської культури, в якій складова управління людськими ресурсами має стати головною і набути першочергового значення як для успіху державного управління в цілому, так і для діяльності будь-якого колективу державних службовців зокрема. Це - імператив сучасного суспільного розвитку, адже „система державного управління має бути здатна швидко та ефективно реагувати на зміни в суспільстві та на глобальному рівні, а також пристосовувати свої структури, роботу та оперативні завдання до змін в обставинах” [11, с. 3].
Розвиток людських ресурсів постає як необхідність орієнтації на людину не лише у відносинах з громадянами, але й у самому середовищі державних службовців. Безперечно, що організація1 життєздатна лише завдяки особистостям і лише у світі особистостей. Саме тому, особливо всередині державної служби, первинною має стати, на наш погляд, повага до кожної людини як до особистості, незалежно від її заслуг, оскільки „особистість державного службовця - це цілісна сукупність властивостей індивіда, що фіксує органічну єдність індивідуальних якостей людини та особливості її включення до суспільних відносин через сферу державної служби”.
Атаманчук Г. має рацію, коли стверджує, що управління через висування зрозумілих і важливих для людей цілей, організації їх спільної продуктивної діяльності, регулювання конкретної поведінки задля досягнення поставленої мети глибоко впливає на психологічний настрій, вселяє впевненість, стимулює активність, ентузіазм, зацікавленість, внутрішню мотивацію, підтримує в потрібних напрямках настановлення, бажання і наміри, утверджує певні смисли життя. Це тим більш важливо, оскільки управління:
по-перше, є, власне, реально здійснюваним впливом на свідомість, поведінку і діяльність людей;
по-друге, впливом, який проявляється постійно, безперервно, щодня, з місяця в місяць, із року в рік;
по-третє, взаємодією, яка приводить до бажаних об'єктивних результатів, що фіксують досягнення певних цілей [16, с. 109].
Досить відчути настрій людей в колективі, з'ясувати їх ставлення до тих чи інших проблем, щоб відразу зробити достовірний висновок про стан управління, його якість і силу. Саме тому, показник наявності/відсутності внутрішньої резиґнації у державних службовців повинен стати однією з основних характеристик оцінювання якості управлінської діяльності, бо інертність, ефемерність, вади управління, гра в нього й призводять до того, що люди розгублені, обезкрилені, не знають, що і як робити, невпевнені в своєму завтра, негативно ставляться одне до одного [16, с. 109].
Необхідно зазначити, що в західній науковій літературі не існує єдиного визначення явища внутрішньої резиґнації. Це абсолютно нормально: спроби класифікувати внутрішні прояви цього феномена заздалегідь приречені на невдачу, оскільки вони не є (і не можуть бути!) однотипними.
Доведено, що внутрішня резиґнація породжує у співробітника почуття розчарування. З часом, поширюючись на інші сфери його життя, це почуття обумовлює зниження загальної активності державного службовця, породжує у нього постійну депресію, байдужість як до професійної діяльності, так і до інших сфер життя.
Формами прояву внутрішньої резиґнації є такі риси поведінки співробітника: втрата інтересу до дискусій; незацікавленість у захисті власної точки зору; конформістська позиція; схиляння до думки більшості; висловлювання лише не ризикованих для нього пропозицій та зауважень; відмова коментувати управлінські рішення; невикористання наданої свободи в прийнятті рішень; надто спокійне ставлення до втручання в його зону компетентності; незацікавленість у підвищенні власної кваліфікації; зневіра не лише в об'єктивності та неупередженості щорічної оціночної зустрічі-співбесіди, але й у її позитивному впливі на розвиток його професійної кар'єри тощо.
Суть внутрішньої резиґнації випливає з концепції „трикутника інтересів”. Ця концепція пояснює ситуації, в яких інтереси трьох різних суб'єктів організації - самої організації, її співробітників = державних службовців, споживачів - є різноспрямованими. Саме тому конфронтація цих інтересів і породжує феномен внутрішньої резиґнації.
Г. Гілберт стверджує, і, як нам здається, цілком справедливо, що людина приносить на своє робоче місце власний поведінковий репертуар (чи набір), який складається з трьох елементів: знань, здібностей, мотивів [20, с. 241 - 249]. Знання вчений розглядає як розуміння способів та причин, тобто те, що люди приносять на роботу як результат набутої освіти, професійної підготовки і досвіду. Під здібностями маємо на увазі фізичні та розумові дані, можливості, якими володіють люди. Мотиви - це наявні у людини цінності, переконання, переваги, симпатії, антипатії тощо.
Для ефективної роботи люди потребують певної підтримки середовища, в якому працюють. Г. Гілберт виокремлює три форми такої підтримки, а саме:
1) інформацію як про завдання і цілі організації та робочих груп, членами яких є люди, так і про те, наскільки добре вони працюють;
2) інструменти: прийоми і методи праці, технології, процеси, процедури, організаційні структури тощо, які допомагають людям ефективно виконувати свою роботу;
3) стимули (як фінансові, так і не фінансові).
Нам імпонує незвична, на перший погляд, думка науковців про стимули як про своєрідний заклик, який організація звертає до індивідуальних цінностей службовця, спонукаючи його враховувати цінності організації в процесі прийняття своїх рішень [43, с. 50]. Результатом поєднання правильного поведінкового репертуару і правильних видів підтримки з боку навколишнього середовища стає не лише високий ступінь компетентності, але й висока ефективність праці. І навпаки.
Ґрунтуючись на цих принципах, Г. Гілберт запропонував поведінкову модель створення некомпетентності [20, с. 250], яка автоматично перетворюється на модель виникнення внутрішньої резиґнації, оскільки, погодьмося, запропоновані ним „правила”, без жодного сумніву і без надмірних для цього зусиль, спричинять у співробітників мотиваційну кризу.
У цьому контексті варто прислухатися до думки вчених (Г. Саймон, Д. Саймон, У. Смітбург, В. Томпсон), які пропонують в науці державного управління використовувати поняття „адміністративна людина”. Зазначимо відразу, що в цьому немає нічого неприйнятного, адже ж користуємося ми, наприклад, поняттями „економічна людина”, „соціальна людина”. Адміністративна людина сприймає цілі організації як ціннісні передумови для своїх рішень. Вона особливо чутлива і реактивна до впливів з боку інших членів її організації. У неї формуються стійкі, об'єктивно і професійно обґрунтовані очікування відносно власної ролі в порівнянні з іншими і ролей інших людей у порівнянні з власною. Її відзначає високий моральний дух з точки зору основної мети організації [43, с. 71].
На нашу думку, ідентифікація державного службовця з організацією та її цілями можлива лише за певних умов. Основні з них такі:
1. Рівноправне зацікавлене співробітництво. Тільки за умови постійної поваги керівництва до підлеглих усі працівники виграють при досягненні поставлених перед організацією цілей саме тому, що управління людськими ресурсами набуває при цьому найвищої і найефективнішої форми свого існування, а саме форми соціального співробітництва і партнерства. Така форма соціального буття є безперервним процесом взаємодії ієрархічних рівнів, без якого про ефективність діяльності організації як колективу державних службовців не може бути й мови.
Відомо, що між управлінцями та підлеглими підтримуються як формальні (статусні), так і неформальні (особистісні) взаємодії. Усі їхні конкретні прояви є надзвичайно значимими. Так, через інтелектуальні взаємодії відбувається обмін знаннями, досвідом. Емоційні взаємодії здатні відігравати подвійну роль, а саме: бути об'єднувальними (кон'юнктивними) і тому сприяти стабілізації об'єкта управління, чи роз'єднувальними (диз'юнктивними), які проявляються в суперництві, неприязні, що призводить до напруги в колективі. Надзвичайно важливими є вольові взаємозв'язки, які багато що визначають в управлінні, адже без вольової компоненти воно не може здійснюватися взагалі.
2. Обов'язкова взаємодія організаційних і особистих цінностей та цілей кожного співробітника - державного службовця. На нашу думку, рівноправне двостороннє співробітництво між керівником та підлеглими стане найефективнішим способом досягнення організаційної мети лише за умови постійного врахування особистих цінностей та цілей усіх членів колективу. Це важливо, тому що організація апелює до індивідуальних цінностей як до стимулів, що спонукають співробітників поводитися відповідно до правил організаційної культури.
Для здобуття високого морального духу, який унеможливлює виникнення відчуття і почуття внутрішньої резиґнації, службовець повинен ототожнювати себе або з цілями організації, або з групою, цілі якої співпадають з цілями організації.
3. Організація дієвого діалогу „оцінювач - оцінюваний” в процесі щорічної оціночної зустрічі-співбесіди. Такий діалог необхідний для оцінювання ефективності та результативності кожного службовця, у першу чергу, крізь призму виявлення оцінювачем-управлінцем наявності/відсутності симптомів та фактів внутрішньої резиґнації та вжиття невідкладних заходів для усунення причин її виникнення.
4. Професійна підготовка керівників до здійснення управлінських функцій у колективі державних службовців. Основною складовою такої підготовки неодмінно має стати людинознавство, що поєднує весь комплекс дисциплін про людину та її психологічну діяльність.
Знайти гідного кандидата на заміщення відкритої позиції в компанії - це тільки половина справи. Далі необхідно забезпечити всі умови комфортної і якісної роботи не тільки для нових працівників, але і простимулювати до ефективної праці вже працюючих фахівців. Адже мотивація і управління персоналом є основним обов'язком кожного менеджера по персоналу. Проблема мотивації персоналу, як і управління персоналом, завжди була найважливішим і важчим аспектом в роботі менеджера по персоналу.
Ще кілька років тому мотивація співробітників і соцпакет мало про що сказала б претендентові. Тепер же ситуація в корені змінилася і все більше і більше претендентів цікавляться соціальними пільгами, а компанії вводять комплекси заохочень для своїх співробітників.
Становлення системи мотивації персоналу на Заході відбувалося не один десяток років і зараз є чутливою системою матеріальних і нематеріальних благ, вітчизняні компанії зараз методом проб і помилок лише починають набувати цього досвіду.
Річ у тому, що в умовах ринкової економіки, що розвивається, залучення і утримання висококваліфікованого персоналу набуло конкурентного характеру. А з ним з'явилася необхідність надавати працівникам кращі умови праці в порівнянні з конкурентами щоб стимулювати персонал на якісну і ефективну працю. Отже багато компаній сьогодні, окрім заробітної плати, вводять комплекс заохочень, що дозволяє зацікавити співробітника в якісному виконанні поставленого завдання.
Мотивація буває матеріальною і нематеріальною. Матеріальні заохочення є системою грошових бонусів і премій, що виплачуються співробітникові, а нематеріальні, відповідно - набір психологічних важелів управління персоналом, таких як створення дружньої атмосфери, публічна похвала розширення повноважень співробітників. Але, яким би гарним на перший погляд не видавався окремо взятий метод, він забезпечує лише задоволення вузько направленої потреби працівника.
Отже, щоб система мотивації ефективно, необхідно використовувати комплекс як матеріальних і нематеріальних заохочень, що дозволяє охопити велику частину інтересів співробітника.
Таким чином, мотивація персоналу є одним з провідних направлень внутрішній діяльності компаній що дозволяє розвиватися і досягати успіху не лише окремо взятим особам, але і всій компанії.
Бажаючи заощадити, багато компаній вирішують піти на хитрість і поєднати програми мотивації персоналу із заходами щодо посилення командного духу. Вважається, що корпоративні акції (будь то свято, виїзд на пікнік або тренінг) -- все одно що дарунок співробітникам. Зрозуміло створення згуртованої команди однодумців -- це здорово. Але винагорода конкретного співробітника є визнанням його персональних заслуг з боку керівництва. Змішення особистого і суспільного в даному випадку може привести до неприємних казусів.
Найчастіше, вибираючи, як стимулювати персонал на ударну працю, працедавці віддають перевагу нематеріальними формам заохочення грошовим. По-перше, ділення це вельми умовно, адже навіть акції, що не мають матеріальної цінності для співробітників, вимагають витрат з боку компанії -- і інколи вельми помітних. Пригадати хоч би всі ці смутні корпоративні банкети, на яких співробітники, проводжаючи поглядом офіціантів, думають: «Краще б грішми». По-друге, якщо грошова винагорода неадекватна, почесними грамотами текучку кадрів не зупинити.
Краще всього використовувати всі які методи матеріальної мотивації, тобто окрім заробітної плати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи або спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого співробітника.
Проте, необхідно пам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасищаемій», і людина швидко звикає до нової, вищому рівню оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, дуже скоро стає звичним і втрачає свою спонукальну силу. Тому поважно використовувати інші способи мотивації, окрім грошових: моральні, соціальні. Визнання заслуг працівника, його професіоналізму, прояв пошани до нього -- ефективний метод моральної мотивації. Це досягається шляхом звичайної похвали в крузі колег, нагородженням фірмовою грамотою недорогим сувеніром.
Дарунки займають особливе місце в системі мотивації персоналу.
Якщо дарувати співробітникам те ж, що і клієнтам, жодній вдячності з їх боку, швидше за все, не буде. Швидше, з'явиться відчуття що збувають не потрібні остатки.
Вартість дарунку має бути пропорційна значущості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості в пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: самий кращий дарунок -- це той, який привертає увагу до особи людини: фотоколлаж щось пов'язане з його хобі і так далі. Люди повинні відчувати, що про них піклуються, тоді вони працюватимуть ефективніше. Тому у компанії повинна працювати соціальна програма: путівки в санаторії для співробітників і їх дітей, матеріальна допомога на лікування та інші.
Але, як би там не було, основний елемент системи мотивації -- конкурентноздатна заробітна плата. Без неї жодні мотиваційні схеми не матимуть сенсу. Якщо компанія пропонує хорошу грошову винагороду і відноситься до співробітника лояльно то вона в значній мірі застрахована від масового звільнення персоналу. Для людей, орієнтованих на кар'єру, важлива також можливість розвитку, вживання наявних знань.
Дуже хороший ефект має щоквартальне, нехай навіть не дуже велике, підвищення зарплати або видача премій для компенсації інфляції. Природно, їх можна видавати на певних умовах, заставляючи людей працювати краще. Рекомендується не пропонувати всі компенсації або підвищення відразу а робити це «порціонно». Люди до всього швидко звикають, і все починає видаватися їм само собою зрозумілим. Завжди поважно залишати що-небудь про запас, і використовувати це в міру необхідності.
Найточніший зворотний зв'язок про доцільність тих або інших способів мотивації можна отримати на «лояльному інтерв'ю при звільненні», коли людина вирушає з компанії. Якщо співробітник звільняється без конфлікту, то дізнатися про його відношення до системи мотивації в компанії буває надзвичайно корисно.
Отже, як мотивувати персонал?
1. Виробити ясні і прозорі критерії оцінки персоналу.
2. З'ясувати реальні потреби співробітників.
3. Створити диференційну систему винагороди. У відділі продажів добре вводити бонуси і відсотки від операцій. Для певної категорії співробітників мотивацією є навчання (підвищення кваліфікації), для інших -- оплата проїзду до місця роботи. Для керівного складу мотивуючим чинником є акції і опціони на їх покупку.
4. Гарна система навчання персоналу.
5. Визнати заслуги підлеглого: персональна похвала, публічне визнання заслуг (на нараді, зборах), почесна грамота; видати наказ про заохочення працівника з внесенням запису до трудової книжки.
6. Надати відгул.
7. Поліпшити умови праці співробітника.
8. Видати премію, коштовний дарунок.
9. Надати (розширити) соціальний пакет.
10. Перевести співробітника в престижніший підрозділ.
11. Розширити повноваження співробітника, дозволити йому брати участь в ухваленні рішень.
Базою для досягнення орієнтованості на колектив (а, отже, і на кожного державного службовця зокрема) є реалізація соціального партнерства як основного підходу до співробітника з боку організації в цілому та її керівництва зокрема. До того ж, цей принцип є необхідною умовою для ідентифікації співробітника з організацією, оскільки саме за його допомогою й досягається вирішення протиріч всередині „трикутника інтересів”.
1.3 Імідж державного службовця - критерій його відповідності або не відповідності посадовому призначенню
В українській науковій літературі останнім часом багато публікацій стосуються культури управління. Досліджується сутність, поняття, розглядаються складові культури управління, її вплив на прийняття управлінських рішень, роль і місце у сфері державної служби. Культура управління має низку особливостей, які відрізняють її від усіх інших видів і форм культури:
по-перше, управлінська культура - це характеристика суб'єкта управління, який досить суттєво впливає на всі параметри об'єкта, тобто на все суспільство;
по-друге, управлінську культуру поєднують з управлінською поведінкою;
по-третє, модель культури управління об'єднує такі напрямки: систему управління, організаційну складову та структурну будову, субкультури;
по-четверте, до складу культури управління відносять загальну культуру (зовнішнього вигляду, поведінки, мови тощо), а також професійну, правову, економічну, організаційну, технічну та ін. [42, с.146].
Управлінську культуру можна розглядати у двох інтерпретаціях: як сукупність норм, цінностей, стандартів поведінки, прийнятих у деякій організації; як способи і методи здійснення управлінських операцій, службовий етикет, правила поведінки службовців у суспільстві. Культура управління - сукупність знань, умінь, досвіду і навичок суб'єкта управління, якою забезпечується певний рівень майстерності й результативності управлінських дій. Виходячи з цього можна зазначити, що культура управління частково зводиться до ділової етики, етикету, культури спілкування, іміджу.
Криза українського суспільства і державності призвела до серйозних духовних та моральних наслідків в усіх сферах, у тому числі і в державній службі. Негативні процеси, які торкаються духовної сфери, гостро зачіпають її етичний бік, що є однією зі складових культури управління державного службовця. В уяві людей державний службовець - це не просто спеціаліст, це - людина, яка виступає від імені держави [1]. Поведінка державного службовця, незалежно від того, до якого виду державної служби належить його посада, ставлення його відношення до справи, до громадян, його мова, зовнішній вигляд формують не тільки його власний авторитет, але й авторитет тієї служби, яку він уособлює, і держави.
Культура управління характеризує рівень якості управлінських послуг, які надаються державними службовцями. Такі явища, що мають місце останнім часом, як непослідовність дій Кабінету Міністрів України чи Секретаріату Президента України, недосконалість чинного законодавства, як наслідок неякісної роботи Верховної Ради України, прояви корупції, хабарництва тощо є свідченням низького рівня культури управління. У результаті такої "діяльності" в населення формується стереотип державної служби (так званих чиновників), яка створюється лише для підтримки влади, а не для задоволення потреб населення.
Взаємовідносини між державними службовцями і споживачами управлінських послуг мають багато форм і методів здійснення. Це - ділова бесіда, ділове листування, факси, телеграми, офіційні та неофіційні зустрічі, прийоми, презентації, які вимагають формування відповідного іміджу, знання правил етикету та культури ділового спілкування. Управлінська культура державних службовців включає й уважне, зацікавлене ставлення до потреб і запитів населення. Атмосфера доброзичливості, поваги до людей повинна панувати в кожній установі, у кожному відділі. Складовою культури працівників державної служби є своєчасне реагування на звернення громадян, правильне оформлення відповідей на письмові звернення, а також знання державної мови України та вміння користуватися нею (мовою) на високому професійному рівні.
Для ефективного виконання державних завдань сьогодні недостатньо бути професійно підготовленим працівником, мати необхідні знання й достатній досвід роботи, необхідно також уміти встановлювати ділові стосунки зі споживачами управлінських послуг та не допускати упередженості чи перевищення службових повноважень. Іншими словами, професійного успіху досягає той працівник органів влади, який не тільки сумлінно виконує службові обов'язки, а й забезпечує підхід до справи відповідно до морально-етичних вимог державної служби. Тому позитивний імідж, відданість справі, дотримання службового етикету та дисципліни - це ті мета і результат, до яких прагне кожний працівник, уповноважений на виконання завдань і функцій держави, і колектив державної служби в цілому, їхнє досягнення потребує особливої турботи про професійну компетентність і етику службовців, рівень їхніх фахових знань та етичних переконань, розуміння етичних вимог і здатність до моральної службової поведінки. Тому питання етикету й іміджу державних службовців потребують постійного вдосконалення та дослідження, що і стало метою цієї статті.
Етикет (від фр. etiquette) - це встановлений порядок поведінки де-небудь. Це найбільш поширене визначення етикету. Культура поведінки - вчинки і форми спілкування людей, засновані на моральності, естетичному смаку і дотриманні визначених норм і правил [17, с. 103]. Службовий (діловий) етикет - важлива частина професійної діяльності державного службовця, яку необхідно постійно вдосконалювати. На жаль, дуже часто державні службовці не надають серйозного значення цим аспектам своєї діяльності, тому ми стаємо свідками неетичної поведінки, хамства, бездушності, безвідповідальності тощо.
Правила етикету, одягнені в конкретні форми поведінки, вказують на єдність двох його сторін: морально-етичної та естетичної. Перша - це вираження моральної норми: люб'язної турботи, поваги, захисту тощо. Друга -естетична, свідчить про красу, добірність форм поведінки.
Службовий етикет державного службовця можна визначити як сукупність найбільш доцільних правил поведінки, які поліпшують стосунки між людьми у процесі їхньої професійної співдіяльності, спрямованої на виконання завдань і функцій держави.
Основу етикету державного службовця складають загальні принципи, які прийнято та яких дотримуються в усьому світі. Це принципи: гуманізму, доцільності дій, естетичної привабливості поведінки та поваги до традицій своєї держави та держав, із представниками яких державному службовцеві доводиться вступати в ділові контакти. З огляду на вимоги до загальної та управлінської культури, правила службового етикету мають бути доповнені такими принципами:
- пунктуальності, (виконувати все своєчасно). Тільки поведінка службовця, яка відрізняється своєчасним виконанням, є нормативною. Спізнення заважають роботі та є ознакою того, що на такого службовця не можна покластися. Цей принцип розповсюджується на всі завдання, які виконує державний службовець;
- доброзичливості та привітності. Але ж це не означає, що слід товаришувати з кожним, с ким доводиться спілкуватися по службі;
- уваги до оточуючих, яка має розповсюджуватися не тільки на керівників, співробітників, а також на підлеглих та споживачів управлінських послуг. Слід поважати думку інших, дослуховуватися до критики та порад колег, керівництва, підлеглих а також відвідувачів;
- впевненості в собі, яка не повинна підміняти скромність;
- конфіденційності (не говорити зайвого). Деяка інформація, наприклад, зобов'язання державних службовців щодо фінансового характеру, особливостей функціонування деяких сфер державної служби (спеціалізована державна служба) не повинна бути розголошена. Не слід передавати почуте від колеги або керівника про їхню діяльність чи особисте життя;
- грамотності (правильне володіння усною та письмовою мовою). Внутрішні та зовнішні документи мають бути викладені правильною мовою, а всі особисті імена передані без помилок. Не можна використовувати некоректні вислови, навіть якщо ви наводите слова іншого службовця;
- культури ділового спілкування, яке може бути офіційним, службовим, а залежно від обставин - прямим чи опосередкованим. Офіційне спілкування відбувається за безпосереднього контакту суб'єктів спілкування, а службове - за допомогою переписки чи технічних засобів. Як у прямому, так і в опосередкованому спілкуванні державні службовці використовують різні методи впливу на співрозмовника. Найбільш розповсюдженими є переконання, навіювання, умовляння, примус. Вибір методів впливу на співрозмовника залежить від багатьох причин: характеру, змісту, ситуації спілкування (звичайна, екстремальна); особисте чи службове становище (владні повноваження); виду державної служби (патронатна чи мілітаризована), а також особистісних якостей суб'єктів спілкування. Наприклад, переконання - вплив через докази, факти та логічні висновки. Переконання має будуватися на принципі впевненості у правильності своєї позиції, знань, етичної виправданості своїх вчинків. Переконання - не насильницький метод впливу, а значить, він є кращим, порівняно наприклад, із примусом. Примус - найбільш насильницький метод впливу. Він передбачає можливість змусити співрозмовника вести себе всупереч його бажанню та переконанням, використовуючи погрози покарання або інших засобів фізичного чи матеріального впливу, які здатні призвести до небажаних для особи наслідків. Етично виправданим є застосування цього методу як виняток, наприклад, коли йдеться про запобігання якомусь лиху, збереження життя людини тощо. Тому вміння застосовувати необхідний метод переконання є одним із показників службового етикету державного службовця Питання дотримання етичних стандартів у сфері державної служби регламентується Законом України "Про державну службу", галузевими законами ("Про міліцію", "Про статус депутатів місцевих рад", "Про прокуратуру" та ін.), Загальними правилами поведінки державних службовців тощо.
Слід відзначити деяку неповноту сучасної нормативно-правової бази, що регламентує етику державних службовців. Так, на наш погляд, було б доцільно доопрацювати та прийняти Закон України "Про доброчесну поведінку осіб, уповноважених на виконання функцій держава", а також "Кодекс етики посадової особи органів державної влади". Для цього існує кілька вагомих причин.
Перше - службовці, які працюють в органах державної служби, мають найтісніші контакти з населенням, саме від них залежить якість і швидкість, іншими словами - сумлінність, реалізації як загальнодержавних, так і регіональних програм та ініціатив. Тому вплив етики на ефективність функціонування державних структур є важливим.
Друге - слід зазначити й інший, не менш важливий аспект. Йдеться про внутрішні параметри функціонування кожного колективу, в якому, власне, і проходять службу посадові особи та службовці. На рівні колективу спрацьовують також і елементи суспільної моралі, пов'язані як із моральними очікуваннями відповідальності, порядності тощо, так і прикладного характеру, наприклад пов'язані з необхідністю дотримання норм етикету, які також набуваються у процесі морального саморозвитку.
Сьогодні в Україні спостерігається досить низький рівень довіри суспільства до різних гілок влади, що пов'язано з певною оцінкою їхньої діяльності та значною мірою зумовлено емоційним сприйняттям їхнього іміджу. Якщо є непривабливим імідж державного службовця, то під загрозою і авторитет самої влади. І з цим необхідно рахуватися. Тому державна служба повинна висувати до своїх працівників різні вимоги залежно від посади, характеру та змісту їхніх функцій. Це досить широкий набір моральних якостей, норм та принципів моралі, з яких складається етичний рівень службовців, їхній позитивний імідж.
У межах іміджелогії, імідж - формоване символічне уявлення про клієнта в соціальної групи, яка складає аудиторію іміджу з метою підвищення успішності діяльності клієнта (людини чи організації). Природно, коли йдеться про імідж державного службовця, то, окрім зовнішніх елементів (діловий костюм, відповідна зачіска та макіяж, а також запах), необхідно зазначити, що також важливі вміння увійти до будь-якого соціального середовища, зменшити недоліки та висвітлити свої найкращі ділові якості. Існує міжнародний стандарт представника державної служби, його основу складають такі атрибути: демонстрація власної винятковості та впевненості; задоволення собою, життям, оточенням; поведінка переможця та успішної людини.
Таким чином, завдання іміджу, як частини культури управління державного службовця, - додати те, про що ще не знали оточуючі, покращити те, що є, і сформувати особу державного службовця сильнішою, успішнішою та привабливішою.
Висновок
На підставі проведеного дослідження органів державного управління і кадрової політики, можна зробити наступні виводи:
1. Впровадження системи управління персоналом в органах виконавчої влади України проводиться на принципах забезпечення компетентності і професійності корпусу державних службовців.
2. Основу концепції управління персоналом організації складають зростаюча роль особи працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і направляти відповідно до завдань що стоять перед організацією.
3. Впровадження системи управління персоналом в інституті державної служби і подальше її удосконалення сприятиме забезпеченню цього інституту висококваліфікованими кадрами, підвищенню ефективності праці державних службовців.
4. Мотивація персоналу є одним з провідних направлень внутрішній діяльності органів державного управління, що дозволяє розвиватися і досягати успіху не лише окремо взятим особам, але і всій організації.
5. Поведінка державного службовця, незалежно від того, до якого виду державної служби належить його посада, ставлення його відношення до справи, до громадян, його мова, зовнішній вигляд формують не тільки його власний авторитет, але й авторитет тієї служби, яку він уособлює, і держави.
6. Професійного успіху досягає той працівник органів влади, який не тільки сумлінно виконує службові обов'язки, а й забезпечує підхід до справи відповідно до морально-етичних вимог державної служби.
7. Питання дотримання етичних стандартів у сфері державної служби регламентується Законом України "Про державну службу", галузевими законами ("Про міліцію", "Про статус депутатів місцевих рад", "Про прокуратуру" та ін.), Загальними правилами поведінки державних службовців тощо.
2. Аналіз сучасних методів оцінки персоналу в органах державного управління
2.1 Економічна характеристика Управління освіти міста Ялта
Управління утворення Ялтинської міської Ради створене рішенням 31 сесії Ялтинської міської Ради 23 скликання № 1 від 01.11.2000г., шляхом реорганізації Відділу утворення Ялтинської міської Ради і є правонаступником його прав і обов'язків.
Управління освіти є виконавським органом Ялтинської міської ради, діяльність якої прямує і координується міністерством освіти Автономної республіки Крим і Ялтинською міською Радою.
Юридична адреса: 98612, АРК, м. Ялта, вул. Каліникова 14.
Основна діяльність направлена на:
Ш реалізацію державної політики в області освіти в м. Ялта з врахуванням особливостей соціально-культурної середи міста;
Ш розробку і організацію виконання міських програм розвитку освіти;
Ш контроль за дотриманням законодавства в області освіти, Державного стандарту середньої освіти і вимог Базового компоненту дошкільної освіти відповідними учбовими закладами, розташованими на території міста;
Ш навчально-методичне керівництво і інспекція учбових установ;
Ш проведення відповідно до законодавства атестації загальноосвітніх, дошкільних і позашкільних учбових закладів комунальної форми власності, розташованих на території міста;
Ш комплектування учбових установ педагогічними працівниками, у тому числі керівними кадрами;
Ш удосконалення професійної кваліфікації педагогічних працівників їх перепідготовка і атестація в ладі, встановленому Міністерством освіти і науки України;
Ш забезпечення соціального захисту, охорони життя, здоров'я і захисту прав учасників учбово-виховного процесу в учбових установах і установах освіти;
Ш здійснення міжнародної співпраці.
Управління освіти має право:
Ш брати участь в створенні реорганізації і ліквідації учбових установ;
Ш скликати міські конференції педагогічних працівників, проводити семінари;
Ш вносити органам виконавчої влади і органам місцевої самоврядності пропозиції по фінансуванню учбових закладів, брати безпосередню участь у формуванні бюджету установ освіти;
Ш відміняти у межах своєї компетентності дію наказів і розпоряджень керівників учбових закладів якщо вони протимовні законодавству або видані з перевищенням повноважень;
Ш видавати накази в межах своїх повноважень, обов'язкові для виконання всіма підлеглими установами освіти;
Ш укладати договори на співпрацю і встановлювати прямі зв'язки з учбовими установами зарубіжних країн, міжнародними організаціями, фондами і ін.
Штатна чисельність співробітників (ставки персоналу) Управління освіти складає 2245 ед. (Дві тисячі двісті сорок п'ять), в т.ч. по структурі:
Педагогічні ставки 1310,5 ед
Педагогічні працівники 210,5 ед
Фахівці 213 ед
Інші працівники 511 ед
Графічно це показано на малюнку 2.1.
Фінансування проводиться із засобів місцевого бюджету на підставі затверджених кошторисів і плану фінансування на 2006 рік.
Затверджений кошторис в сумі 30 960 200 грн., в т.ч.:
- вступ засобів із спільного фонду бюджету - 29 915,6 тис. грн.;
- вступ засобів із спеціального фонду бюджету - 1 744,6 тис. грн.
в т.ч. плата за послуги, що надаються бюджетними установами - 848,4 тис. грн..; плата за оренду - 896,2 тис. грн.
Мал. 2.1. Штатна чисельність співробітників (ставки персоналу) Управління освіти м. Ялта у 2008 році
Джерело: штатний розпис.
Кількість працівників за віковим складом Управляння освіти м. Ялта показано на малюнку 2.2.
Мал. 2.2. Кількість працівників за віковим складом Управляння освіти м. Ялта у 2008 році
Джерело: штатний розпис.
Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями показано на малюнку 2.3.
Фінансування з місцевого бюджету поступає на реєстраційні рахунки управління, відкриті в Ялтинському відділенні Держказначейства в кількості 15 (п'ятнадцять). Так само Управління освіти має рахунки одержувачів засобів державного бюджету по виплатах ЧАЕС в кількості 4 (чотири) по спеціальних фондах місцевого бюджету по платних послугах і сум по дорученнях в кількості 8 (вісім) і 6 (шість) відповідно.
Мал. 2.3. Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями Управляння освіти м. Ялта у 2008 році
Джерело: штатний розпис.
Управління утворення Ялтинської міської Ради в своїй діяльності керується Конституцією України, Конституцією АРК, законами України, вирішеннями міської ради Законом «О Державному бюджеті України», а так само Положенням про управління освіти м. Ялта (Додаток 1).
Затверджен перелік осіб, які мають право підпису первинних документів, розроблені посадові інструкції на учьотних працівників, розроблен і затверджен графік документообігу, призначен відповідальний працівник за передачу в архів бухгалтерських документів відповідно до вимог чинного законодавства.
Враховуючи, що організація є неприбутковою і фінансування на вміст установи здійснюється місцевим бюджетом Криму, можна розгледіти наступні економічні показники діяльності Управління утворення Ялтинської міської Ради за період 2007 - 2008гг, які показані в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Фінансово-економічні показники
Управління утворення Ялтинської міської Ради за период 2007 - 2008рр

п/п
Показники
Єд.
изм.
Факт 2007г.
Факт
2008г.
Відхилення
(+,-)
Динамика
(%)
2008г. с 2007г.
2008г. с 2007г.
1
2
3
4
5
6
7
1.
Необоротні активи
тис.грн.
21327,1
25952,8
+4625,7
121,7
2.
Оборотні активи, у т.ч.:
тис.грн.
854,0
694,0
-160,0
81,3
Дебіторська заборгованність
тис.грн.
361,6
275,8
-85,8
76,3
Матеріали та продукти харчування
тис.грн.
349,2
275,8
-73,4
79,0
МШП
тис.грн.
65,3
59,6
-5,7
91,3
3.
Спец. регістр. рахунки, отриманих, за іншими джерелами власних вступів
тис.грн.
6,7
10,2
+3,5
152,2
4.
Спец. регістр. рахунки, отриманих, як плата за послуги
тис.грн.
70,7
121,2
+50,5
171,4
5.
Результат виконання кошторису по спільному фонду
тис.грн.
96,7
-2910,1
-2813,4
6.
Результат виконання кошторису по спец. фонду
тис.грн.
277,0
159,2
-117,8
57,5
7.
Кредиторська заборгованість, в т.ч.:
тис.грн.
415
3885,4
+2970,4
815,8
Оплаті праці
тис.грн.
54,5
0
-54,5
Розрахунки з постачальниками
тис.грн.
0
167,5
+167,5
Розрахунки по страхуванню
тис.грн.
6,0
2,4
-3,6
40,0
Спец. регістр. рахунки, отриманих, за іншими джерелами власних вступів
тис.грн.
0
1,0
+1,0
Спец. регістр. рахунки, отриманих, як плата за послуги
тис.грн.
354,5
3214,5
+2860,0
Джерело: фінансова звітність за 2007-2008рр.
Виходячи із затвердженого кошторису на 2008 р. у сумі 24 946 тис. грн. у т.ч. по спільному фонду - 23 565,6 тис. грн, по спец. фонду - 1380,4 тис. грн., показників відображених в Балансі установи (форма № 1) (Додаток 2), Звіту про виконання спільного фонду кошторису установи (форма № 2м) (Додаток 3), Звіту про вступ і використання засобів спец. фонду (форма № 4) і Звіту про заборгованість бюджетних установ (форма № 7м) за 2008 рік, можна зробити висновок, що при скороченні дебіторської заборгованості на 85,8 тис. грн. значною мірою збільшилася кредиторська заборгованість - на 2970,4 тис. грн.
Це пов'язано із збільшенням заборгованості по розрахунках з постачальниками, підрядчиками і замовниками за роботи і надані послуги - на 167,5 тис. грн., а також по розрахунках по інших операціях - на 2860 тис. грн. Дані витрати, понесені на:
· окремі заходи щодо реалізації державних (регіональних)
програм - 12 731 грн..;
· придбання предметів постачання і матеріалів, оплата
послуг і інші витрати - 58 194 грн.;
· оплата комунальних послуг і енергоносіїв - 124 966 грн.;
· поточні трансферти населенню - 3 214 240 грн.;
· капітальний ремонт - 2 409 грн.
В порівнянні з 2007 роком збільшився вступ засобів на спеціальні реєстраційні рахунки, як плата за послуги відповідно до функціональних повноважень - на 50,5 тис. грн., і за іншими джерелами власних вступів - на 3,5 тис. грн. (оренда майна бюджетних установ).
Порівнюючи кошторис 2008 року і кошторис 2009 року можна побачити, що збільшені асигнування на вміст Управління Ялтинської міської Ради в сумі 6 014,2 тис. грн.
2.2 Оцінка персоналу, як інструмент його мотивації
Будь-який керівник в своїй роботі постійно стикається з необхідністю оцінювати підлеглих - для ухвалення рішень про заохочення, просування, навчання, результати випробувального терміну, зміну заробітної плати або преміювання.
Оцінка персоналу - це составна частина спільного процесу управління виробництвом і його важливий інструмент, направлений на вдосконалення інструментів роботи з кадрами.
Отже, які ж умови правильно організованої процедури оцінки персоналу, за допомогою якої компанія зможе прийняти коректні управлінські рішення?
Ш ясність цілей, яких збирається досягти компанія оцінкою персоналу;
Ш відповідність вибраної процедури оцінки Вашим цілям;
Ш оцінка компетенції співробітників проводиться за наявності в компанії моделі компетенції для відповідних посад;
Ш в компанії є інструменти і методи, призначені спеціально для проведення оцінки компетенції;
Ш вибрані для процедури оцінки інструменти допоможуть оцінити саме ті компетенції які необхідні, а не інші якості;
Ш чіткий юридичний супровід процедури оцінки персоналу;
Ш наявність кваліфікованих фахівців, зовнішніх або внутрішніх, навчених використанню відповідних інструментів оцінки.
Легко керівникові, якого служба персоналу "озброїла" таким інструментом, як процедура атестації. Практика, на жаль, показує, що інструмент цей далекий не у всіх, та і якість його інколи залишає бажати кращого.
Існує так званий алгоритм оцінки співробітників:
1. Ми знаємо, чим повинен займатися співробітник на даній посаді. Ми знаємо, які ключові чинники для даної посади. Підбираємо критерії оцінки, відповідні ключовим чинникам.
1. Описуємо критерії оцінки. Оскільки часто ми вкладаємо в одні і ті ж слова різний сенс корисно визначитися заздалегідь з правилами гри. Якщо можемо - вводимо шкалу від "дуже погано" до "дуже добре". Масштаб визначуваний самі - шкала може бути хоч двухбалльной, хоч десятибальною.
2. Перевіряємо, наскільки зрозумілі наші критерії для конкретних робіт. Якщо критерій не понятен ("якісна робота", наприклад, може включати виконання в строк, творчий підхід і тому подібне) або ж дуже складний (наприклад "досягнення позитивного результату в певний термін") його слід розбити на простих або чіткіше описати.
3. Мінімізуємо свої зусилля. Розглядуємо критерії, важливі для даної посади і не дуже (від останніх варто відмовитися), яку інформацію ми маємо в своєму розпорядженні для оцінки діяльності співробітника по даному критерію. Групуємо аналогічні критерії (саме групуємо, а не перетворюваємо на один необ'ємний).
4. Ще раз оцінюємо критерії (чи досить вони зрозумілі), що залишилися, і приводимо шкалу оцінки у відповідність з реальністю (дуже завищені вимоги так само небезпечні, як і дуже занижені).
Деякі критерії оцінки персоналу (за п'ятибальній шкалою)
Якість роботи
Робота виконується без помилок (або з незначними погрішностями, які виправляються самостійно), акуратно і ретельно.
5. Постійно дуже високий рівень акуратності і точності не потрібна додаткова перевірка, можна повністю покластися на його роботу, може виконувати роботу практично без допомоги керівника.
4. Акуратність і точність вище очікуваного рівня, помилки зустрічаються дуже рідко, добре виконує інструкції потребує незначної допомоги з боку керівника.
3. Якість роботи відповідає вимогам, що пред'являються.
2. Буває недбалий, зустрічаються помилки, інколи доводиться перевіряти його роботу.
1. Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки і виправлення.
Об'єм робіт (кількість)
Робота виконується в запланованому об'ємі.
5. Дуже швидкий і енергійний співробітник. Постійно із завидною легкістю робить більше, ніж від нього чекають.
4. Працює швидко. Часто виконує більший об'єм робіт, чим заплановано.
3. Працює стабільно. Виконує планові показники.
2. Працює повільно. Необхідно підганяти.
1. Працює повільно, втрачає багато часу даремно, не справляється із запланованим об'ємом робіт.
Присутність на роботі (дисципліна)
У робочий час зайнятий роботою. Рідкі пропуски з поважної причини, обумовлені заздалегідь.
5. Надзвичайно надійний. Завжди на роботі і вчасно.
4. Надійний. Рідко відсутній, якщо відсутній, то з поважної причини. Завжди заздалегідь повідомляє про відсутність керівника і колег.
3. Трапляється відсутність на роботі з поважної причини, що не має серйозних негативних наслідків для роботи. Про свою відсутність запобігає заздалегідь.
2. Ненадійний. Не завжди пунктуальний. Про свою відсутність інколи забуває своєчасно попередити.
1. Часто відсутній або спізнюється. Украй ненадійний. Своєчасно нікого не повідомляє про відсутність.
Лояльність до організації (відділу)
Шановливе відношення до організації.
5. Дуже добре знає організацію і відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище за своїх. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє собі погано відзиватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про компанію, керівництво, колег як на роботі, так і за її межами. Щиро гордиться своєю організацією.
4. Позитивно сприймає організацію і себе в організації. Не дозволяє собі неконструктивній критики або буркотіння. Задоволений тим, що працює в компанії.
3. Задоволений тим, що працює в компанії. Уникає публічно виражати незадовільність організацією, колегами, начальником.
2. Не відчуває себе частиною організації. Інколи не стримує негативні емоції по відношенню до організації.
1.Украй негативно відноситься до організації. Переслідує свої особисті цілі. Критикує компанію і колег як на роботі, так і за її межами.
Величина оцінки (у балах) залежить від ступеня прояву у досліджуваного працівника відповідних якостей.
На кожного працівника, що вивчається, заповнюється таблиця, в якій ставлять коди експертів і бали, виставлені ними в анкетах, а також виводять середні бали по кожній якості, групам якостей і в цілому по всіх якостях (див. далі форму 6 Додаток 5).
На підставі спільного середнього балу по кожній якості форми 5 (Додаток 4) будують "діаграму якостей, що характеризує кожного працівника (див. далі форму 7 Додаток 6).
У 1-й зоні (перспективною) розташовуються максимальні оцінки (від 4 до 5 балів), які характеризують високий розвиток якостей у працівника.
У 2-й зоні (ординарною) розташовуються середні оцінки (від 3 до 4 балів), які характеризують рівень якостей працівника, що вимагають подальшого розвитку.
У 3-й зоні (мало перспективній) розташовуються нижчі оцінки (від 2 до 3 балів), що характеризують слаборозвинені або негативні якості працівника, які вимагають виправлення.
Таким чином, залежно від того, в якій зоні знаходяться оцінні показники, легко і швидко можна визначити які якості у працівника розвинені слабо або вимагають виправлення, а які є сильною стороною його особи.
На основі даних форми 6 група лічильників складає звідну порівняльну таблицю на всіх працівників в порядку убування спільного середнього балу по всіх групах якостей (див. далі форму 8 Додаток 7). Підсумком таблиці є середні бали по кожній якості, групам якостей а також спільний середній бал всіх працівників, що вивчаються.
Оцінки, що містяться у формах 6 і 8, є початковими для проведення подальшого аналізу якостей досліджуваних працівників.
На підставі даних форм би і 8 складається список працівників, що пройшли дослідження, по убуванню спільного середнього балу (див. далі форму 9 Додаток 8).
Прізвища працівників, що вивчаються, в таблиці проставляє керівник дослідження.
При необхідності на підставі даних форми 6 складаються списки працівників, що пройшли дослідження, по убуванню середнього балу по кожній якості або по групі якостей; по убуванню середнього балу виставленого окремо вищестоящими, рівно стоячими або нижче стоячими експертами; списки працівників по різних посадах, цехах, відділам і так далі
Для порівняльного аналізу "діаграм якостей" конкретних працівників рекомендується побудувати спільну "діаграму якостей" всіх працівників що пройшли дослідження (за даними форми 8), аналогічно побудові форми 7 або розробити діаграму усереднених якостей керівного складу підприємства, що склався яка створюється на основі вибіркового узагальнення підсумків проведеного дослідження ділових і особових якостей 20--30 керівників середньої ланки управління. Така діаграма створюється аналогічно побудові форми 7.
Отримані середні бали оцінок якостей працівників, що вивчаються, порівнюються з моделлю усереднених якостей керівників, на основі чого виявляються найбільш перспективні фахівці, ділові і особові якості яких опинилися на рівні або вище усереднених показників.
На підставі даних дослідження на кожного працівника, що вивчається, складається характеристика (див. далі форму 5).
Характеристика складається з трьох частин.
Перша має постійні реквізити і містить анкетні дані, що заповнюються з форми Т-2 працівником відділу кадрів.
Друга має постійні реквізити і містить результати дослідження, що заповнюються з форми 7 лічильником.
Третя пишеться в довільній формі містить виводи і рекомендації, дослідження, що розробляються керівником.
Насамперед заповнюється друга частина характеристики, потім -- перша і третя.
У другій частині характеристики повинно бути перераховано не менше 5 якостей працівника, що вивчається, що оцінюються найвище і найнижче.
При розробці виводів і рекомендацій використовуються:
* аналіз позитивних і негативних сторін діяльності, ділових і особових якостей працівника;
* мотивування оцінок, виставлених експертами;
* додаткові відомості, висловлені експертами в анкетах;
* виробничі показники працівника, що вивчається, або очолюваного ним підрозділу і інші матеріали.
Для більш поглибленого аналізу виставлених експертних оцінок можна використовувати коефіцієнти значущості окремих якостей. Для цього керівникам і фахівцям роздають анкети (див. далі форму 1) з проханням оцінити кожну з якостей по трьох категоріях значущості: пріоритетне, важливе або другорядне.
Таке дослідження може бути проведене анонімно, тобто без вказівки прізвищ тих, що оцінюють.
Виставлені пріоритетні оцінки по кожній якості діляться на спільне число опитаних. Наприклад, з 100 опитаних 89 чоловік оцінили якість "Працездатність" як пріоритетне; отже коефіцієнт значущості цієї якості складе 89 : 100 = 0,89. Так само обчислюються коефіцієнти по всіх 25 якостям. Потім якості ранжируються в порядку убування кількості коефіцієнтів.
Множення експертних оцінок, отриманих працівниками, що вивчаються, на коефіцієнт значущості якостей усереднює спільний середній бал. Дійсно, якщо працівник отримав високі оцінки експертів по якостях, які при ранжируванні опинилися другорядними те множення їх на коефіцієнти значущості декілька понизить його середній бал. І, навпаки, навіть при здобутті середніх оцінок по якостях, які є пріоритетними, множення їх на коефіцієнт значущості підвищить середній бал.
В цілях виявлення самооцінки і підвищення спільного рівня дослідження працівникам, що вивчаються, рекомендується також видати анкети для заповнення (див. далі форму 1).
Основне завдання керівника дослідження -- не допустити просочування інформації про результати оцінки конкретних працівників. Підсумкові дані про результати дослідження видаються зацікавленим особам лише з дозволу керівника підприємства.
Після формування експертних груп готуються анкети за оцінкою ділових і особових якостей працівників. У верхній (відривний) частині титульного аркуша анкети вписуються прізвища працівників, що вивчаються, їх посади і прізвища експертів, а на невідривної частині проставляються їх коди.
Кодування прізвищ працівників, що вивчаються, і експертів -- необхідна умова неразглашення отриманої в ході дослідження інформації.
Аналіз оцінок ділових і особових якостей працівників, правильне і своєчасне використання його результатів створюють умови для підвищення рівня організаційної роботи з кадрами. Аналіз результатів дослідження повинен проводитися з врахуванням вимог до посад, які займають працівники, що вивчаються і рівня отриманих ними оцінок по кожній якості.
Аналіз експертних оцінок дає можливість працівникові, що вивчається, побачити позитивні і негативні сторони своєї діяльності через призму громадської думки, дозволяє провести індивідуальну роботу з фахівцями, що вивчаються, ознайомити з оцінками що характеризують їх діяльність і дати відповідні рекомендації по усуненню наявних недоліків. Може бути передбачено також вручення ним "діаграм якостей" із запискою пояснення.
Ознайомлення працівників з отриманими результатами переслідує мету стимулювати їх діяльність по виправленню наявних недоліків, звернути увагу на наявні розбіжності між оцінкою тих або інших якостей експертами і самооцінкою.
На підставі порівняння отриманих оцінок робиться вивід про перевагу тієї або іншої кандидатури для висунення в резерв кадрів, а також при призначеннях і переміщеннях працівників.
Виявляються особи, недостатньо компетентні в питаннях організації і управління виробництвом. Для них можуть бути організовані курси підвищення кваліфікації або вирішено про їх направляння на навчання з відривом від виробництва.
Аналіз середніх балів оцінки якостей працівників дозволяє також визначити спільний рівень керівництва кадрами на підприємстві або в окремих структурних підрозділах і зробити виводи про ті направлення кадрової роботи, на які слід звернути особливу увагу. Розробляються заходи щодо вдосконалення системи оплати і стимулювання праці, по поліпшенню виховної роботи і стилю керівництва.
2.3 Оцінка компетенції державних службовців
Важливим напрямком реалізації адміністративної реформи є підвищення кваліфікації державних службовців. Кількісними показниками рівня кваліфікації державних службовців на зайнятих ними посадах є категорії та ранги. Проте в межах одного рівня кваліфікації їх компетентність, переважно, є різною. Оцінка компетенції державних службовців як якісного рівня кваліфікації дозволить реалізувати контроль за професійною діяльністю державних службовців, визначити ділові та професійні їх якості, аналізувати виконання посадових інструкцій та особистих планів роботи. Оцінка компетенції державних службовців має здійснюватися для підвищення їх особистої та групової відповідальності, ефективності та дієвості.
Оцінка компетенції державних службовців в органах державного управління має здійснюватися під час щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов'язків і завдань (далі - щорічної оцінки). Згідно із Загальним порядком проведення щорічної оцінки, її метою є "... поліпшення добору і розстановки кадрів, розвитку ініціативи і творчої активності державних службовців, визначення їх потенціалу..." [1]. Проте запропонована процедура проведення та критерії щорічної оцінки, на нашу думку, не дозволяють оцінити компетенцію державного службовця, а тим більше групи державних службовців. Така процедура передбачає, що за результатами самооцінювання та оцінювання безпосереднім керівником виставляється підсумкова оцінка: "низька", "задовільна", "добра", або "висока". Зрозуміло, що така методика не може реалізувати мету, яка поставлена перед щорічною оцінкою.
Окрім того, відповідно до Положення про проведення атестації державних службовців, у державних органах влади один раз у три роки проводять атестацію державних службовців. Проведення атестації передбачає розгляд і оцінку атестаційною комісією діяльності державного службовця щодо виконання покладених службових обов'язків, знання та користування у своїй роботі державною мовою, в результаті якої узагальнюють рішення про те, що державний службовець "відповідає займаній посаді", "відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій", "не відповідає займаній посаді".
Актуальність наукового пошуку і обґрунтування питань удосконалення процедури, напрямків та критеріїв оцінки державних службовців закладене і в Загальному порядку проведення щорічної оцінки, який передбачає, що "... процедура щорічної оцінки, критерії та показники якості роботи повинні постійно вдосконалюватися, а тому підлягають систематичному перегляду..." [29, с.316].
Незважаючи на актуальність та значний інтерес науковців до зазначеної проблеми, невирішеними залишаються питання, присвячені напрямкам та критеріям аналізу індивідуальної та групової компетенції як якісної оцінки кваліфікації державних службовців та установ, в яких вони працюють. Досліджуючи дієвість органів державного управління та органів місцевого самоврядування, А. Чемерис запропонував здійснювати експертну оцінку фахової, методичної та соціальної компетенції [27, с.15]. Проте критерії та методика оцінки різних видів компетенції державних службовців та державних установ не були предметом поглибленого вивчення.
Компетентність працівників залежить, окрім рівня кваліфікації, яку формують професійні знання та практичний досвід, ще й від ставлення до своєї роботи, старання, вміння поповнювати свої знання.
Оцінка компетенції державних службовців є складовою частиною процедури проведення щорічної оцінки та атестації. У такому аспекті її можна ототожнити з оцінкою персоналу, якою у економічній літературі вважають "...цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами" [28, с.202]. Для органів державного управління потреба у застосуванні науково-обґрунтованої оцінки державних службовців є очевидною. Така оцінка може бути використана у таких напрямах:
Ш при відборі претендентів на заміну вакантних посад;
Ш при формуванні кадрового резерву;
Ш для оцінки ефективності діяльності окремих державних службовців і органів державного управління загалом.
Ш при побудові ефективної системи мотивації праці.
Діяльність державних органів влади має бути зорієнтована на виділення серед множини завдань і функції чітких цілей та докладання всіх зусиль для їх досягнення. За цього діяльність державних службовців та установ необхідно орієнтувати не на процес, а на результат. Відповідно оцінку компетенції необхідно здійснювати в контексті досягнення заздалегідь заданих результатів.
Сучасна наука менеджменту розглядає три види компетенції: фахову, методичну та соціальну. У науковій літературі трапляються обгрунтування щодо існування комунікативної, соціально-культурної, психологічної компетенції тощо. Звичайно, усі запропоновані види компетенції мають право на теоретичне обгрунтування їх - появи. Проте у практичному використанні при реалізації оцінки державних службовців основну увагу необхідно приділити найважливішим видам компетенції, що властиві власне для державних службовців. На нашу думку, оцінка фахової, методичної та соціальної компетенції дозволить сформувати системну характеристику про діяльність окремих державних службовців та установ, у яких вони працюють.
Фахова, компетенція визначається спеціальними знаннями службовців, необхідними для успішної реалізації їх повноважень та функціонування органу державного управління чи органу місцевого самоврядування в межах, визначених цілей. Соціальна компетенція характеризує здатність державних службовців чи організації виявляти і порушувати проблеми та мобілізувати всі ресурси (зокрема людські) на реалізацію соціально значущих цілей, свідомої і відповідальної здатності діяти та приймати рішення. Методична компетенція передбачає опанування керівними працівниками наукових методів управління, сучасних технологій прийняття управлінських рішень, що дають змогу ефективно використовувати фахові знання, враховуючи вплив внутрішнього і зовнішнього середовища.
Запропонована методика оцінки різних видів компетенції державних службовців передбачає використання фактичних даних, підтверджених відповідними документами, застосування даних самооцінки, оцінки безпосередніми керівниками та атестаційною комісією, що робить реальним її проведення в межах щорічної оцінки та атестації.
Фахова компетенція службовців, окрім зазначених вище випадків, оцінюється і при прийнятті на роботу. Як критерії фахової компетенції, пропонуємо рівень освіти, підвищення кваліфікації, стаж роботи, практичне застосування знань та вмінь у щоденній діяльності.
Відомо, що основну частину знань ми одержуємо у навчальних закладах. Наявність диплому засвідчує успішне закінчення вказаного курсу дисциплін і є важливим критерієм при прийнятті на роботу. Зазначимо, що для управлінських посад органів державного управління рекомендованою є спеціальна вища освіта. Оцінку освітнього рівня фахової компетенції здійснюють на основі аналізу освіти державних службовців. За цього максимальний освітній бал доцільно встановлювати за одержання наукового ступеня - кандидат наук без конкретизації спеціалізації або магістр державного управління. Дещо нижчий бал заслуговують керівники, які мають диплом магістра інших спеціальностей, далі - спеціальну вищу освіту, іншу вищу освіту. Найнижча оцінка свідчить про відсутність вищої освіти. Шкала для оцінки рівня освіти подана у табл. 2.2.
Таблиця 2.2.
Шкала для оцінки рівня освіти фахової компетенції
Рівень освіти управлінського персоналу
Без вищої освіти
Вища освіта не за спеціальністю
Спеціальна вища освіта
Магістр інших спеціальностей
Кандидат наук, магістр державного управління
Оцінка рівня освіти, бали
Відповідно до поданої шкали, оцінюють рівень освіти окремого працівника. Середнє арифметичне значення оцінок рівнів освіти групи працівників, що належать до досліджуваного рівня управління чи структурного підрозділу, покаже середній рівень освіти об'єкта аналізу.
Будь-яка наука інтенсивно розвивається. Особливо це стосується науки управління. Тому підвищення кваліфікації державних службовців має важливе значення.
Для оцінки підвищення кваліфікації державних службовців ми пропонуємо враховувати такі можливі форми: самостійне удосконалення кваліфікації, участь у професійних курсах підвищення кваліфікації, відвідування індивідуальних занять, конференцій, семінарів, тренінгів. Проте кожен із запропонованих методів має різну важливість для підвищення фахової компетенції. Тому при проведенні експертного опитування респондентам запропоновано оцінити порівняльну важливість кожного методу за десятибальною шкалою. Усі методи є відносно самостійними складовими підвищення кваліфікації, тому їх важливість має вимірюватися в межах одиниці, а їх сума завжди повинна бути рівною одиниці. Обробка одержаних результатів у десятибальній системі дала змогу нам визначити вагові множники, що відображені у табл. 2.3.
Таблиця 2.3.
Розрахунок підвищення кваліфікації для оцінки фахової компетенції
Форми підвищення кваліфікації державних службовців
Ваговий множник
Середнє значення балу
Добуток
Самостійне вдосконалення кваліфікації
0,15
Участь у професійних курсах підвищення кваліфікації
0,3
Відвідування індивідуальних занять
0,2
Участь у конференціях, семінарах, тренінгах
0,35
Оцінка підвищення кваліфікації
X
X
Оцінка застосування кожного методу підвищення кваліфікації для державних службовців різних рівнів управління або структурних підрозділів здійснюється за результатами самооцінки, оцінки безпосереднім керівником або атестаційною комісією. Суб'єктам аналізу пропонують оцінити застосування кожного методу за п'ятибальною шкалою. Остаточна оцінка за підвищення кваліфікації (максимально 5 балів) складатиметься із суми добутків вагомості і середнього значення за кожним методом.
Відомо, що стаж роботи свідчить про практичні навики працівників і є досить важливим в управлінській діяльності. Для оцінки стажу роботи ми пропонуємо наступну шкалу (табл. 2.4.).
Таблиця 2.4.
Шкала для визначення балу за стаж роботи на певній посаді
Стаж роботи державного службовця
Загальний стаж роботи менше 1 року
Загальний стаж роботи 1 - 5 років
Загальний стаж роботи більше 5 років, не має стажу роботи в установі
5 років і більше на посаді, що на рівень нижча
5 років і більше на цій посаді
Бал фахової компетенції за стаж
роботи
Фахова компетенція за стаж роботи групи працівників обчислюється як середня арифметична з індивідуальних значень оцінки стажу роботи.
Останній критерій фахової компетенції - практичне застосування знань та вмінь управлінців є, на нашу думку, найважливішим. Він свідчить про вміння та бажання державних службовців або про відповідність обставин для використання індивідуальної фахової компетенції максимально. Суб'єктам аналізу пропонують розставити у відсотках використані у практичній діяльності критерії, що розглядалися вище (рівень освіти, підвищення кваліфікації та стаж роботи). Адаптувати оцінені відсотки до бальної шкали можна за допомогою табл. 2.5.
Середня оцінка фахової компетенції розраховувалася як середнє арифметичне із чотирьох критеріїв фахової компетенції (рівня освіти, підвищення кваліфікації, стажу роботи та практичного застосування знань та вмінь на практиці). Методична компетенція державних службовців виражається у їх вмінні застосувати наукові методи управління, сучасні технології прийняття управлінських рішень.
Таблиця 2.5.
Шкала для оцінки фахової компетенції за рівнем застосування знань та вмінь на практиці
< и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.