На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Предпосылки успеха, трудности профилактики и предотвращения конфликтов. Создание объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций. Влияние личных причин на конфликтность. Оптимизация управленческих условий функционирования компании.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.03.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


35
Содержание
    Сущность и значение процессов профилактики и предотвращение возникновения конфликтов
      Предпосылки успеха, трудности профилактики и предотвращения конфликтов
      Технология профилактики и предотвращения конфликтов
      Средства профилактики и предотвращения конфликтов
      Создание объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций
      Оптимизация управленческих условий функционирования компании
      Влияние личных причин на конфликтность

Сущность и значение процессов профилактики и предотвращение возникновения конфликтов

Различают этапы частичного и полного предотвращения конфликтов и раннего предупреждения и опережающего их решения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта, ограничения его негативного влияния на интересы оппонентов. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса факторов, детерминирует конфликт, позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества для реализации общих интересов. Опережающих разрешению конфликтов, как и раннее предотвращение, означает не что иное, как согласование позиций и интересов оппонентов в пространстве социального единства, достижение согласия по более важным вопросам общественной жизни.

Профилактика конфликтов - это вид управленческой деятельности, которая заключается в своевременном распознавании, устранении или ослаблении конфликтогенного факторов и ограничении таким образом возможности их возникновения или деструктивного решения в будущем. Это такая организация жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которое исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактику конфликтов разделяют на первичную и вторичную. Первичная профилактика заключается в психологической образовании возможных участников конфликта. Вторичную профилактику связано с проведением непосредственной работы по снижению уровня напряженности в конфликтогенного группах. При этом следует учитывать и анализировать конфликтогены, т.е. все то, что может вызвать конфликт (слово, действие или бездействие, невербальные проявления и т.п.). Основными конфликтогенамы есть угрозы, приказы, неконструктивно критика, оскорбления, проявление агрессивности, эгоизм, утаивание информации, ложь и др. В ответ на них обычно применяются аналогичные по силе или даже сильнее конфликтогены. Повышение психологической культуры и психологической образования способствуют предупреждению агрессивности вероятных участников конфликтов, психологического давления и конфликтогенности общения.

Предпосылки успеха, трудности профилактики и предотвращения конфликтов

Успех профилактики и предупреждения конфликтов определяется рядом предпосылок: знанием общих принципов управления в организации и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций; уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причины, виды и этапы развития; глубиной анализа на теоретической основе конкретной передконфликтнои ситуации, в каждом отдельном случае проявляется уникальна и требует особого комплекса методов и средств его улагоджування; мера соответствия выбранных методов корректировки опасной ситуации, которая возникла, ее конкретному содержанию; эта соответствие зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения использовать свой опыт и интуицию.

Существует ряд препятствий, снижающих возможность предотвращения конфликтов, направления их развития в конструктивное русло.

Эта преграда имеет психологическую природу и связана с такой личной чертой человеческой психологии, которая характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно любые попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как проявление стремления ограничить их независимость и свободу.

Существование некоторых общепринятых моральных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривается как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни. Эта преграда имеет правовой характер, связанный с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы морали приобрели формы правовых норм, охраняющих основные права и свободы человека. Их нарушение может быть квалифицировано не только как не вполне моральное, но и как противоправное (в ряде стран уже приняты специальные законоположення, запрещающие фирмам утручатися в личную жизнь своих сотрудников).

Поэтому успешная деятельность по предотвращению конфликта может вестись только в пределах, установленных:

1) психологическими,

2) моральными и 3) правовыми требованиями к управлению человеческими взаимоотношениями. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы (например, разрыв личных отношений, распад семьи, разрушение трудовой группы).

Профилактика конфликта представляет собой воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, а также на его участников и на используемые ими ресурсы.

Технология профилактики и предотвращения конфликтов

Технология предотвращения конфликтов - это совокупность знаний о способах, средства, приемы воздействия на передконфликтну ситуации, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых устраняются имеющиеся противоречия.

Влиять на передконфликтну ситуацию можно двумя путями: влиять на собственное поведение и изменить свое отношение к проблеме; влиять на поведение оппонента.

Иерархия причин конфликта.

Существует очень много причин снижения качества управления конфликтами. Среди них есть три главные.

Первая причина - низкое качество обоснования управленческих решений. Попробуем вспомнить десять любых известных нам решений различного масштаба, начиная от наших собственных решений и заканчивая решениями по управлению экономикой страны. Оценивая их качество, мы убеждаемся, что многие решения являются либо практически не обоснованными, либо же обоснованными, но плохо.

Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, то есть описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их введение не только не раскрывается, но и не зачипаеться. Получается, что из пяти моделей, которые необходимо подробно или хотя бы быстро отработать, три вообще не рассматриваются, а две разрабатываются не в полном объеме. Можно ли в этом случае рассчитывать на эффективность управления? Конечно, нет. Вместе с тем, минимум 50% из того, что руководители сегодня не делают обосновывая управленческие решения, они вполне могли бы делать, не тратя дополнительно ничего, кроме собственной добросовестности и усердия.

Вторая причина - выраженный технократичний подход к управлению социальными и социотехничнимы системами. Человек, его состояние, перспективы развития, способы создания для нее нормальных условий жизнедеятельности, формирование заинтересованности в качественной работы - все это в стране продолжают говорить. Однако, к сожалению, еще явно недостаточно делается для реализации такого подхода в жизнь. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, не поставив в процессе подготовки управленческого решения на первое место человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, потому что всякое дело производится не только машинами, а прежде всего людьми.

Технократизм в управлении является практически неизбежным, потому что большинство наших руководителей имеют негуманитарну образование. Естественно, они не могут не переносить навыки управления техническими и природными системами на руководство системами социальными. Ведь в технических и гуманитарных вузах мы практически не готовим специалистов по управлению людьми и коллективами. Насколько нам известно, в США и Японии до 80% высшего управленческого персонала фирм имеют определенную гуманитарную подготовку. У нас примерно такой же процент высших руководителей организаций не имеет гуманитарного образования. Цифры, конечно, приблизительные, однако различия во стратегии управления понятны.

Один из выходов из ситуации, которая возникла, заключается в гуманитаризации технического образования, повышении качества преподавания общественно-научных дисциплин, в более широком привлечении к управлению специалистов-гуманитариев, в быстром развитии отечественной теории управления, конфликтологии.

Третья причина - волюнтаризм, присущий достаточно значительном количестве отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальные преобразования тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучен. В таких руководителей волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристский решение характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, которые также являются субъектами или объектами управленческой деятельности. Руководитель волюнтаристский типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнений тех, кто работает вместе с ним. Кроме того, он отстаивает свои личные интересы и интересы приближенной к нему группы в ущерб интересам других работников. Это проявляется в явном несоответствии качества труда и вознаграждения за труд в разных групп работников. Такие руководители работают меньше, а получают в десятки и сотни раз больше своих сотрудников. Естественно, что волюнтаризм являются причиной многих конфликтов всех уровней сложности.

Группирование факторов конфликтов по объективно-субъективным признакам Факторы конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединенных в четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

Основными объективными факторами возникновения конфликтов являются: естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности; слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения социальных противоречий; недостаток и несправедливое распределение важных для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ; сам образ жизни, повязки. связанных с материальной неупорядоченностью и радикальными, масштабными, быстрыми изменениями; традиционные для нас стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий и т.д.

Основными организационно-управленческими факторами конфликтов являются: структурно-организационные, функционально-организационные, индивидуально-функциональные и ситуативно-управленческие.

В типичных социально-психологических факторов конфликтов относятся: потеря и искажение информации в процессе межличностные и межгрупповых коммуникации; разбалансирована сотрудничество людей; выбор разных способов оценки результатов деятельности; различный подход к оценке одних и тех же сложных событий; внутришньогрупповой фаворитизм; соревнование и конкуренция; ограничена способность к децентрации т.д.

Основными личностными факторами конфликта выступают: субъективная оценка поведения партнера как недопустимой; низкая конфликтостойкость; плохое развитие эмпатии; неадекватный уровень ожиданий и др.

Направления профилактики и предотвращения конфликтов

Работа и профилактика по предупреждению конфликтов должна проводиться руководителями, ведущими специалистами и членами коллективов, психологами и конфликтологамы по следующим основным направлениям: создание условий, способствующих профилактике деструктивных конфликтов, оптимизация организационно-управленческих решений (создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников, объективная оценка их трудового вклада, справедливое распределение материальных благ и т.п.); управление компетенцией работников; устранения социально-пcихологических и личностных причин конфликтов. Управление компетенцией, хотя и являются составной частью управленческой деятельности, но выделяется в отдельное направление из-за его особую важность.

Компетенция человека формируется на основе знаний, навыков и способов общения в коллективе. Этапы компетенции включают обучение человека, активное использование знаний и их застаревания. Для того, чтобы компетенция сотрудников находилась на должном уровне, этими процессами необходимо управлять как на уровне организации (оценки имеющихся ресурсов, их сопоставление с потребностями, принятия решений по достижению необходимого уровня компетенции), так и на уровне отдельной личности (повышение квалификации, улучшение навыков общения и т.п.).

Управление компетенцией работников способствует сужению объективных зон конфликтов, а, следовательно, предотвращению и профилактике.

Важным направлением работы в этой сфере является также учет социально-психологических факторов и личных черт персонала. Для гармонизации социального взаимодействия в трудовом коллективе необходимо сбалансирование: социальных ролей; взаимозависимости в решениях и действиях; взаимных услуг; самооценки и внешней оценки.

Каждый человек в своей жизни "играет" определенную роль: супруга (супруги), брата (сестры), руководителя, подчиненного и т.п. Если ожидаемая от нее роль соответствует требованиям партнера (или организации, в которой он работает), то противоположная сторона не предъявляет к ней претензий. В то же время человек, в свою очередь, ожидает чего-либо от противоположной стороны. Если и ее ожидания справджуються, то наблюдается баланс социальных ролей. В этих условиях основания для конфликта отсутствуют. Нарушение баланса является фактором, способствующим развитию конфликтных отношений.

Кроме того, следует учитывать, что каждый партнер может играть по отношению к другой роли старшего, равного или младшего. Если противоположная сторона принимает роль, которая отводится ей, то ролевой конфликт не происходит. В противном случае баланс социальных ролей нарушается, что способствует созданию конфликтной ситуации.

Причиной конфликтного поведения может служить также нарушения баланса взаимозависимости, когда наблюдается слишком большая зависимость от партнера, который затрагивает личную свободу действий. Для профилактики конфликтов необходимо уметь определять, какая степень зависимости противоположной стороны есть для нее дискомфортно.

Гармония в отношениях нарушается и в случае изменения баланса взаимных услуг. Состояние напряжения, что провоцирует начало конфликта, чаще всего связано с тем, что человек, который сделал услугу коллеге и ожидает от него аналогичных действий, не получает желаемого.

Профилактике конфликтов способствует также поддержание баланса между самооценкой и внешней оценкой человека. За значительного расхождения между ними человек чувствует определенную меру психологической напряженности, что может спровоцировать развитие конфликтных отношений.

Предупреждение и профилактика конфликтов в коллективе во многом зависят также от учета личных черт персонала (характера, темперамента и т.п.), уровня психологической совместимости работников, соблюдения ими общепринятых норм и правил поведения и т.д.

Средства профилактики и предотвращения конфликтов

Создание благоприятной обстановки для общения членов коллектива между собой с целью предотвращения конфликтов Поддержка сотрудничества как универсальный способ предотвращения и профилактики конфликтов. Поддержка и укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликтов. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического характера.

Важнейшими из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, являются следующие:

Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на привлечение потенциальных конфликтеров в общее дело, в процессе осуществления которой в возможных противников появляется поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать имеющиеся проблемы.

Метод доброжелательности, эмпатии, развития способности к сопереживания и сочувствия к другим людям, к пониманию их внутреннего состояния предполагает выражения необходимого соболезнование товарищу по работе, готовность оказать ему практическую поддержку. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сожаления и соболезнования, широкая и оперативная информация о событиях, которые происходят, приобретают особо важное значение.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. В случае возникновения любых разногласий, которые могут спровоцировать конфликт, важнейшим методом предотвращения негативному развитию событий является признание достоинства партнера, выражения должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение его к нашей достоинства и авторитета.

Метод взаимного дополнения предполагает возложение на такие способности партнера, которыми не обладаем мы сами. Да, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работы. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются очень прочными.

Метод недопущения дискриминации людей требует Избегать подчеркивания преимущества одного партнера над другим, а еще лучше и каких-либо различий между ними. С точки зрения профилактики конфликтов метод имеет преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство обиды.

Метод психологического подъема предполагает, что настроение людей, их чувства поддаются регулированию, требуют определенной поддержки. Для этого практика выработала множество способов: юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическую напряженность, способствуют эмоциональной разрядки, вызывают положительные чувства, взаимные симпатии и создают морально-психологическую атмосферу в организации, которая предотвращает возникновение конфликтов.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Оптимальные управленческие решения как условие предотвращения возникновения конфликтов Больше половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызвано противоречиями совместной деятельности в диаде "начальник - подчиненный". Одной из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, является принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего - управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, интересы которых эти решения затрагивают. Конфликтогенного является не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятия обоснованных управленческих решений - важнейшая условие предотвращения конфликтов всех уровней.

Влияние некомпетентных решений на возникновения межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызвано не самими решениями и противоречиями, которые возникают во время их выполнения. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность отнюдь не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На этот взаимосвязь указывает многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принятых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, зачастую приводят к конфликтам.

Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, которые допускаются при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо выполнить определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, которая предшествует сложному решению, имеет свою последовательность, свои этапы.

Общеизвестным является положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательное, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Понятно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оцениваем состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять правильное решение, которое не вызовет сомнений в подчиненных на основании искаженная или поверхностной описательное модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: "Что есть?"

Какие же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решения, по различным причинам нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, потому что состояние дел часто украшается, иногда существенно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить нужную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как положительные, так и отрицательные моменты в его состоянии. Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с положительного стороны, а на 30% - из отрицательного. Строя описательную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления по положительного стороны, и 5% - из отрицательного. В полученной таким образом описательный модели нет ни одного слова неправды. Все правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: на самом деле оно - 7: 3, а в описательный модели - 8:

1. Чем больше степень искажения соотношение позитивных и негативных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективным является управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенного.

Может показаться парадоксальным, иногда 30% теоретически возможного объема информации, которую можно получить о актуальном состоянии объекта управления, будут более полезными, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления по положительного стороны, а 9% - из негативного, то соотношение позитива и негатива будет 7: 3, что соответствует действительности. Можно, приложив больших усилий, собрать об объекте управления 70% возможного объема информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решения, конечно, не даст объективных результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции развития объекта управления к этому времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, сложно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают этим. Одной из причин может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они руководят. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение будет несовершенным даже если всю другую работу с его подготовки будет Проработаны добросовестно.

Предположим, что мы сформировали хорошую описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательную модели, будет все-этажным. Для того, чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии? Данная модель называется пояснительной и позволяет ответить на вопрос: "Почему так?" Чем точнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы влияем именно на эти причины, тем более эффективным является управление, тем меньше ресурсов мы тратим, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть разной. Если решение принято только на основе этажного описательную модели, то его выполнение часто приводит к бессистемной воздействия на объект управления в целом. Первым признаком этажного управления является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы. Результаты такого управления является трудно предсказуемыми и могут быть отрицательными. Если решение в целом обоснованы, но качество обоснования невысока, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не выборочно на больной орган, но и на другие, здоровые, тоже. На основе добротного обоснование можно принимать "снайперской" решение. Его нацелено только на те факторы, которые непосредственно влияют на характеристики, которые нас интересуют. "Снайперской" решение позволяет при минимальных затратах ресурсов добиться быстрых и значительных результатов.

Определяя причины такого положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы причинам нет, то это вовсе не означает, что ее нет в действительности. Она есть, но нам не удалось ее обнаружить. Типичной слабостью руководителя во время построения пояснительной модели является стремление искать причины негативных моментов и тенденций в развитии объекта управления где угодно, но только не в своих собственных ошибках.

Во время обоснования управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух сравниваемых факторов важнее для развития объекта управления, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор менее важен, но мы можем осуществлять на него существенное влияние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противоположным.

Прежде чем принимать управленческие решения, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: "Что будет?". Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и существующие тенденции развития сохраняются в будущем. Если мы ничего не будем начинать, то жизнь не остановится через это, а тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, к которому придет объект управления, развиваясь естественным путем, без нашего влияния. Если этот прогнозируемый положение существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны, а прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принятые без прогноза (а таких решений у нас немало), конечно же, не могут быть оптимальными и поэтому часто приводят к конфликтам.

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия разногласий наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется такой прием. Прогноз должен предполагать три основные варианты будущих изменений в объекте управления:

будущее при условии наиболее неблагоприятного стечения обстоятельств - возможный худший вариант; возможно лучший вариант развития событий;

наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такого варианта, то в этой тяжелой ситуации приходится принимать решения экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятного варианта развития события не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все-таки необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит, руководителей высокого ранга, поскольку их решение зачастую именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.

Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, к которому состояния необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: "Чего хотим?".

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехничными й социальными системами - это очень и очень непросто. Однако без четкого и дальновидной определения целей процесс управления не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, довольно сложный и ответственный этап подготовки управленческого решения.

В определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представленными неоднозначно, а также вариативной, в виде программы-минимум и программы-максимум. Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему пидцилей, состоящей из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, к какой ближайшей и перспективной "гавани" будет "плыть" организация, которую он возглавляет.

Для того, чтобы цели не превратились в голые лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, что движемся мы к и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.