На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Особенность стратегического контроллинга в организации: сущность, содержание, порядок и механизм реализации. Анализ реализации стратегического контроллинга в компании Техносила: стратеги развития, сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Курсовая работа
Тема: Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

Содержание

    Введение
    Глава 1. Особенность стратегического контроллинга в организации
    1.1 Сущность стратегического контроля
    1.2 Характеристика стратегического контроллинга
    1.3 Содержание и порядок реализации стратегического контролинга
    Глава 2. Реализация стратегического контроллинга в компании «Техносила»
    2.1 Характеристика деятельности ООО «ТехносилаИнвест»
    2.2 Стратегия развития компании "Техносила"
    2.3 Сильные и слабые стороны ООО «ТехносилаИнвест»
    Заключение
    Список литературы
    Введение

    В последние годы контроллинг занимает особое место на предприятиях. Подтверждением этого может служить все возрастающее число публикаций, посвященных исследованию проблем контроллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием.
    Актуальность и значимость темы курсовой работы заключается в том, что работа стратегического контроллинга имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. Необходимо отметить то, что стратегический контроллинг целом в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды.
    Объектом исследования в курсовой работе выступает компания «Техносила». Предметом исследования в курсовой работе выступают механизм реализации стратегического контроллинга в организации.
    Целью курсовой работы является изучение сущности, содержания и порядка реализации стратегического контроллинга в организации. Курсовая работа предусматривает решение следующих задач:
    - изучение особенностей стратегического контроллинга в организации;
    - изучение сущности стратегического контроля и контроллинга;
    - исследования особенностей стратегического контроллинга;
    - исследование порядка реализации стратегического контролинга в организации;
    -анализ реализации стратегического контроллинга в компании «Техносила»;
    Глава 1. Особенность стратегического контроллинга в организации

1.1 Сущность стратегического контроля

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.

Стратегический контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

«Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 413 с.»

Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

-своевременность,

-ориентация на результат,

-простота,

-экономичность,

-соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального функционирования с установленными целями;

оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

1.2 Характеристика стратегического контроллинга

В настоящее время не существует однозначного определения понятия "контроллинг" (англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе.

«Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Контролинг. Под ред. Карминского А.М. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 9с.» Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:

-ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);

-функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);

-элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Далее в курсовой работе будет рассматриваться стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и всё более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

«Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обе с печения Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 420 с.».

Главное в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации.

Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контроллинга показывает схема (табл. 8.7).

Анализ данных, представленных этой схемой, показывает принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) контроллинга.

Показатели
Стратегический контроллинг
Тактический контроллинг
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический
Тактический / оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала
Обеспечение тактической/ оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи

1.Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций

2.Контроль основных индикаторов в соответствии с установлеными стратегическими целями

3.Контроль выполнения отдельных частных и системных стратегических решений

4.Участие в постановке стратегических целей организации

5.Участие в разработке альтернативных стратегий

6.Анализ стратегической эффективности

7.Стратегическая рефлексия

1.Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями

2.Контроль текущего и оперативного планирования

3.Сравнение плановых и фактических показателей тактического управления

4.Контроль выполнения текущих планов по отклонениям

5.Определение узких мест тактического управления

6.Создание и развитие системы информационного обеспечения тактического управления

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в прошлое. Ниже перечислены их характерные отличия:

-стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;

-контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;

-объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

-в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаше всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

-контроль процесса реализации общей стратегии;

-становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

-мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

-первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

-первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

-участие в постановке стратегических целей;

-участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

-координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами:

-наличие (отсутствие) отдела стратегического развития;

-наличие (отсутствие) правления или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.

Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

«Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Контролинг. Под ред. Карминского А.М. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 21 с.»

Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Главный стратегический контролер - это первый менеджер или собственник организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.

1.3 Содержание и порядок реализации стратегического контролинга

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.

Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных.

Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями.

Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив.

Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

-формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

-установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

-определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

-перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путём сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

-фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

-выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз.

Формирование контролируемых величин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектами контроля (контролируемыми величинами) могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. По данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые им стратегические решения.

Система стратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.

Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.

Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

Типичные инструменты и методы, которые используег контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении "узких мест" на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения "узкого места". Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом (Kaplan R.S.) и Нортоном (Norton D.P.).

Наиболее важным инструментом контроллинга, имеющим значение при любых видах деятельности предприятия, на наш взгляд, является контроль соответствия фактических показателей плановым (анализ отклонений) и связанные с ним анализ узких мест и система раннего предупреждения. С помощью анализа отклонений определяется степень достижения стратегических целей и характеризуется эффективность стратегического управления.

ССП переводит миссию в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.