На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования, типы; процесс проектирования, анализ и критерии эффективности на примере ОАО СельмашУрюпинск: характеристика предприятия, оценка финансово-экономических показателей.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



webkursovik.ru/
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1. Теоретико-методологические основы построения оптимальной организационной структуры управления как основы эффективной деятельности предприятия
1.1 Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования
1.2 Типы организационных структур управления предприятием
1.3 Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием и его основные методы. Критерии эффективности структуры управления
2. Анализ эффективности организационной структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей ОАО «Сельмаш-Урюпинск»
2.3 Анализ эффективности сложившейся организационной структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск»
3. Проектирование новой организационной структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск»
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В современных условиях конкурентоспособность и процветание предприятий любых отраслей зависит не столько от ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, временных), сколько от эффективности их организации и управления, а также наличия развитых коммуникаций, т.е. от эффективности организационной структуры управления предприятием, в рамках которой протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений). Организационная структура управления связана с ключевыми элементами управления - целями, стратегиями, процессами, функциями, персоналом и их полномочиями, что подтверждает ее значительное влияние на все стороны работы предприятия.
Сегодня производственная деятельность предприятий претерпевает серьезные изменения. Адаптировать организационную структуру управления под внешнюю среду развития предприятия при известных ограничениях и неопределенностях достаточно сложно. Поэтому одним из главных критериев управления ресурсами предприятия должна стать оптимальность построения организационных структур управления, воплощенной в способности эффективной адаптации к изменениям внешней среды.
организационная структура должна в наибольшей степени соответствовать специфике и характеру выполняемых функций. Такой подход к построению организационной структуры обеспечит возможность наиболее эффективного управления производственной деятельностью.
Характерными недостатками организационных структур большинства российских предприятий в настоящее время являются:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей высшего уровня с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;
- наличие множества заместителей руководителей высшего уровня с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом;
- отсутствие или формальное наличие необходимых финансово-экономических подразделений;
- неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия;
- отсутствие служб управления изменениями и стратегического развития, которые ориентирует предприятие в конкретный момент времени на требования, предъявляемые изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.
Необходимость изменений организационной структуры управления возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается предприятие, успешно развивается или находится в кризисном состоянии. Однако от того, как и когда будут осуществляться эти изменения, зависит длительность и эффективность его функционирования.
Все вышеизложенное обусловливает актуальность проблемы проектирования оптимальной организационной структуры управления предприятием, т.е. обеспечения его динамичного структурного соответствия внешней и внутренней среде, способствующее максимально эффективному достижению целей.
Состояние изученности темы исследования. Проблемы адаптации предприятий к быстро меняющимся условиям внешней среды на основе проектирования их деятельности достаточно подробно исследуются в трудах таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, Р. Бодци, П. Дойль, П. Друкер, Дж. Джонсон, Ф. Котлер, Дж. Коттер, Ж.- Ж. Ламбен, М. Мескон, Л. Пайн, Р. Питере, М. Портер, К. Скоулз, А. Стрикленд III, А. Томпсон (мл.), Д.Уолш, Т. Уотерман, А. Хоскинг и других. Однако простого копирования разработок, критических замечаний при проектировании организационных структур управления, при управлении ресурсами предприятия недостаточно, чтобы сформировать представление об изученности темы, а тем более, перенести их в российскую практику.
Необходимо отметить, что в последнее время проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, уделяется все больше внимания. Можно выделить таких отечественных исследователей, как О. Глудкин, Н. Горбунов, А. Гуров, Ю. Зорин, Ю. Казанский, А. Климов, И. Мазур, Б, Мильнер, В. Павлюченко, А. Поршнев, В. Шапиро, В. Шеремет, А. Юданов и другие.
Отдельные аспекты формирования организационных структур управления посредством управления проектами, а также реструктуризации рассматриваются в работах А. Беляева, В. Воропаева, А. Игнатьевой, Е. Кадышева, М. Комарова, Э. Короткова, И. Ладанова, М. Максимцова, В. Ременникова.
Однако многие теоретические и методологические выводы, касающиеся проблемы проектирования организационной структуры управления, до сих пор находятся в стадии разработки и являются предметом научных дискуссий. Известные работы не всегда ориентированы на современные задачи, не отражают особенностей процессов последнего времени. Ряд важных аспектов исследованы недостаточно. Отсутствие упорядоченности и единства в результатах научных исследований в части определения влияния на организационную структуру управления факторов внешнего и внутреннего воздействия, поиска критерия сравнительной оценки эффективности вариантов организационных решений, - препятствует построению методики проектирования оптимальной организационной структуры управления.
Актуальность и степень разработанности проблемы определили цель и задачи выпускной квалификационной работы.
Цель и задачи исследования. Целью данного исследования является исследование теоретических основ процесса проектирования организационной структуры управления и разработка мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры управления предприятием ОАО «Сельмаш-Урюпинск».
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
- определить сущность категории «организационная структура управления»;
- исследовать и систематизировать принципы и факторы формирования организационных структур управления;
- рассмотреть типы организационных структур управления предприятием и определить их преимущества и недостатки;
- изучить процесс проектирования организационной структуры управления предприятием;
- рассмотреть существующие методы проектирования организационных структур управления и критерии оценки их эффективности;
- провести анализ состояния организационной структуры управления предприятием ОАО «Сельмаш-Урюпинск»;
- разработать возможные направления совершенствования организационной структуры управления предприятием ОАО «Сельмаш-Урюпинск».
Объектом исследования является организационная структура управления предприятием ОАО «Сельмаш-Урюпинск» в современных условий деятельности.
Предметом исследования является система управленческих отношений, складывающихся в связи с совершенствованием организационной структуры управления данным предприятием.
Теоретической и методологической основой исследования явились современные достижения экономической и управленческой науки: труды зарубежных и отечественных исследователей по проблемам проектирования организационных структур управления.
Инструментарно-методический аппарат исследования. При выполнении ВКР в качестве общенаучного метода был использован системный подход, применялись методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный анализ; сочетание абстрактно-теоретического анализа с конкретно-историческим, что позволило раскрыть наиболее существенные связи и зависимости; методы организационного моделирования (графоаналитические модели), метод структуризации целей, кластерный анализ, экспертно-аналитический метод; экономические, статистические, логические, графические и другие методы обработки, обобщения и анализа информации.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили законодательные акты, регулирующие экономические отношения в области объекта исследования, данные периодической печати, а также данные финансово-экономической отчетности филиала ОАО «Сельмаш-Урюпинск» (бухгалтерские балансы, приложения к бухгалтерским балансам, отчеты о прибылях и убытках и другие ежемесячные формы отчетности, а также пояснительные записки по основной деятельности предприятия).
Структура и объем работы. Структура и объем выпускной квалификационной работы обусловлены целью и задачами, поставленными перед исследованием. Состоит работа из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 89 наименований. Работа содержит 95 страниц машинописного текста, 14 рисунков и 13 таблиц. Основной текст выпускной квалификационной работы изложен на 75 листах.
1. Теоретико-методологические основы построения оптимальной организационной структуры управления как основы эффективной деятельности предприятия
1.1 Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [33, с.36].
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. использованием заранее установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения) [54, с.73]. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.
Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его организационной структуры управления.
Организационная структура управления предприятием - понятие разностороннее. В современной российской и зарубежной литературе приводится большее количество определений этого термина. Рассмотрим некоторые из них.
«Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого... структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей» [70, с. 111-112].
Франчук В.И. определяет данный термин следующим образом «Организационная структура управления (ОСУ) -- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления» [84, с.34] .
Мильнер Б.З. считает, что «организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде» [54, с. 104].
Организационная структура управления - «это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областях, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации» [52, с. 331].
Организационная структура управления - это «состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом» [19, с.115 -125.].
Г. Минцберг определяет структуру организации как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [55, с. 17].
Согласно Мазур И.И. и Шапиро В.Д., «организационная структура -это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании» [49, с. 292].
Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Г. под организационной структурой понимают «совокупность организационных элементов и взаимосвязей между ними, упорядоченных в соответствии с их ролью в процессе реализации целей системы, составляющих единое целое для выполнения функций управления и ориентированных на осуществление эффективного функционирования системы» [48, с. 9].
Таким образом, при рассмотрении сущности организационной структуры управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру организации: определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс - движение информации и принятие управленческих решений. Определение организационной структуры включает систему целей и их распределение между различными подразделениями, отношения между структурными звеньями, распределение ответственности, полномочий и прав. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения поставленных целей.
Другими словами, организационная структура управления включает следующие три характеристики организации:
- совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников;
- вертикальные и горизонтальные связи между ними;
- уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья управления (департаменты), а отношения между ними поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подразделяют на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи - это отношения, в которых руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носящие совещательный, рекомендательный характер.
Взаимосвязь элементов организации, отражающая их соподчиненность, создает уровни иерархии (уровни управления). Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяют следующие уровни управления:
- руководители низового звена, младшие начальники - осуществляют координацию деятельности работников, которые не управляют;
-руководители среднего звена - являются буфером между руководителями низового звена (их работа значительно варьируется);
- руководители высшего звена - отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.
Многие виды взаимодействий между элементами структуры управления не вписываются в схему формальной организации - предварительно спланированную структуру полномочий и функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Существует сеть неформальных связей, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких как общий интерес, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.
Количество уровней управления предприятием определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей) (см. рис.1.1).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис.1.1 Двухступенчатая организационная структура управления предприятием [63, с. 35]
При трех- и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней (см. рис.1.2).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.2 Многоступенчатая организационная структура управления предприятием [63, с.37]
Между всеми вышерассмотренными составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости. Эта зависимость выражается в том, что изменение в каждой из составляющих ОСУ (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Так, например, если руководство предприятия принимает решение о введении в ОСУ нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), то необходимо одновременно дать ответы на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому непосредственно он будет подчинен, какие органы и подразделения предприятия будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.
Но всегда следует помнить, что увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого часто является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. Поэтому при проектирование структуры управления необходимо соблюдать следующее правило: вовлекать как наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
Обобщим все вышесказанное схематично и представим на рисунке 1.3.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.3 Организационная структура управления [57, с.89]
При формировании ОСУ следует иметь в виду, что именно она во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей структурных подразделений. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований (см. табл. 1.1).
Таблица 1.1
Требования к структуре управления
Целенаправленность
Ориентация на достижение ряда целей, в первую очередь, способствую реализации организацией миссии.
Перспективность
В рамках ОСУ необходима работа не только над оперативными проблемами, но и над определением и проработкой стратегии, связанной с будущим развитием организации.
Оптимальность
Сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.
Способность к развитию
В условиях совершенствования производства, изменений условий функционирования ОСУ должна быть гибкой для восприятия корректирующих воздействий.
Устойчивость
Неизменность основных свойств, целостность функционирования ОСУ и ее элементов, в краткосрочном периоде, при различных внешних воздействиях, немедленная выработка контрмер, возвращающих систему в прежнее состояние.
Оперативность
Быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и четкое их доведение до управляемой системы.
Надежность
Достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.
Экономичность
Достижение необходимого эффекта от управления, при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Источник: составлено автором
Для того, чтобы организационная структура управления соответствовала предъявляемым требованиям, необходимо при ее анализе и формировании учитывать ряд принципов. Рассмотрим наиболее важные принципы формирования ОСУ:
принцип иерархичности уровней управления -- каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип целеполагания -- ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
принцип соответствия -- в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры -- с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
принцип разделения труда -- ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
принцип ограничения полномочий -- полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
принцип адаптации -- ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов (см. рис. 1.4) воздействия на ОСУ. Изучение состава факторов, их влияние друг на друга, на структурные характеристики предприятия имеют первостепенное значение для проектирования организационных форм управления новыми предприятиями или для совершенствования действующих.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры
Таким образом, организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Итак, нами установлено, что организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Между всеми составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости.
К структуре управления предприятием предъявляется множество таких требований, как целенаправленность, перспективность, оптимальность, способность к развитию, устойчивость, надежность, оперативность и экономичность. Все эти требования учитываются в принципах построения организационной структуры управления.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ: динамизм внешней среды, размер и степень разнообразия деятельности, отношение руководителей и сотрудников к организации, используемая технология, реализуемая стратегия и географическое размещение организации.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется не только на основе анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, но и на основе оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Поэтому в следующем пункте мы рассмотрим существующие типы организационных структур управления предприятием.
1.2 Типы организационных структур управления предприятием
организационный структура управление эффективность
Разнообразие организационных структур управления связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.
Обобщим практику проектирования различных организационных структур управления предприятием и отразим основные виды на рисунке 1.5.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.5. Виды организационных структур предприятия [25, с.13]
Исторически первым сформировался механистический тип организационной структуры управления предприятием. Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе. Предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего.
Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные организационные структуры, отражающие двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам относят линейные и функциональные организационные структуры управления предприятием.
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия) т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Схема подобных структур управления представлена на рисунке 1.6.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.6 Линейная структура управления [54, с. 107]
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (см. рис. 1.7).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.7 Функциональная структура управления [54, с. 105]
Для их осуществления выделяются отдельные подразделения либо функциональные исполнители, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
Функциональная структура базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указание функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Ликвидации недостатков линейной и функциональной ОСУ способствуют в некоторой степени линейно-штабная и линейно-функциональная ОСУ, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной ОСУ), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной ОСУ).
Линейно-штабная ОСУ является развитием линейной и призвана устранить ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения, которые помогают руководителю в выполнении прежде всего функций стратегического планирования и анализа.
Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. Главной задача линейных руководителей - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального типов управления (см. рис.1.8).
При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи достаточно остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.8 Линейно-функциональная структура управления [54, с. 107]
Опыт использования линейно-функциональной ОСУ показал, что она наиболее эффективна там, где приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при стабильности управленческих задач и функций, где посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Но наиболее распространенной формой организации управления современного предприятия является дивизиональная (или отделенческая) структура управления. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной ОСУ становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, по одному из трёх критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на группы потребителей (потребительская специализация); по обслуживаемым регионам (региональная специализация). Возможно так же сочетание этих типов в единой ОСУ.
Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту (см. рис. 1.9) становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.9. Дивизионально-продуктовая структура управления [ 54, с. 110]
За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (см. рис. 1.10).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.10. Дивизионально-региональная структура управления [ 78, с. 112]
Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.
С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (см.рис. 1.11).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.11 Смешанная дивизиональная структура управления [ 82, с. 112]
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных ОСУ можно назвать стратегические бизнес-единицы. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации, и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Они представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку стратегических позиций в одной или нескольких областей хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий.
В 60-х гг. стали возникать более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с механистическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Такие структуры называются органическими или адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с
Механистические и органические структуры представляют собой лишь крайние точки в составе предприятий. Реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях.
В классификации Б.З. Мильнера органические варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. Отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа в том, что в основе, например, линейно-функциональных ОСУ лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые ОСУ базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.
Программно-целевая структура координационного типа предполагает создание специального координационного органа в действующей линейно- функциональной структуре. Линейные руководители высшего ранга передают часть своих полномочий координационному органу, но правами непосредственного распорядительства этот орган не наделяется. Структура координационного типа не является сильным организационным механизмом для решения крупных производственных задач, так как, как правило, координационному органу не хватает предоставленных прав.
Проектное управление - это управление важными видами деятельности на предприятии, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).
Формой реализации проектной ОСУ является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта). При такой форме ОСУ руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом -- приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.
Другими словами, смысл данной структуры управления состоит в том, чтобы собрать команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления проекта. Когда проект завершен и решены все связанные с ним задачи, привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта.
Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.
Одной из разновидностей такого типа структуры управления можно считать матричные структуры.
Матричная структура представляет собой современный эффективный органический тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, c другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсам и качеством (см. рис. 1.12).
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту.
Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи. Руководители функциональных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и когда должна быть выполнена та или иная работа.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 1.12 Матричная структура управления [24, с. З47]
Ускорение процессов связанных с обновлением продукции и технологии, ориентация на относительно малоемкие рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей, жесткая конкуренция за потребителей и рынки сбыта привели к необходимости формирования небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.
Бригадная организация работ - достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов ХХ века началось ее активное применение как ОСУ, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад; самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей бригады). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, поэтому ее следует называть бригадной.
Венчурные и инновационные ОСУ являются современными модификациями программно-целевых структур. Такие структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности, от степени формализации и самостоятельности деятельности.
Корпорация с модульной структурой управления - это взаимосвязанная совокупность ориентированных на потребителя производственных модулей со своей полноценной системой управления при сохранении общего руководства, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций. Такая форма обеспечивает гибкость и возможность быстрого внесения изменений в производственные процессы.
Эдхократические организации - это одновременно структура и управленческий стиль. Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Вокруг него строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д.
Многомерные организации появились при развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, как распределяется власть.
Партисипативные организации предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие вещи как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать конфликтные ситуации. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по настоящему эффективны они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления.
Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие компании. Сети представляют собой гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые ОСУ объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.
Виртуальные организации представляют собой сеть сотрудничества, включающую основной бизнес организации, ее внешнее окружение, функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость.
Можно выделить и так называемую организацию «без структуры». Такую форму можно встретить в компаниях, структура которых только начинает складываться, а штат не превышает 15 человек. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности.
Необходимо отметить, что «новые» формы ОСП не получили широкого распространения.
Наиболее существенные преимущества и недостатки рассмотренных структур управления отобразим в таблице 1.2.
Таблица1.2
Основные преимущества и недостатки организационных структур управления
Структура
Преимущества
Недостатки
Линейная
-Единство и четкость распорядительства;
-Личная подотчетность исполнителя одному лицу;
-Ответственность каждого за выполнение задания;
-Стимулирование развития компетентности.
-Увеличенное время прохождения информации;
-Келейность при принятии решений;
-Выполнение исполнителями помимо своих основных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю.
Функциональная
-Уменьшенное время прохождения информации;
-Специализация деятельности руководителей;
-Высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре управления.
-Возможность получения противоречивых указаний;
-Сложность разделения взаимосвязанных функций;
-Сложность контроля;
-Недостаточная гибкость управления.
Линейно-функциональная
-Расширение возможности принятия компетентных решений;
-Сокращение времени на решение технологических вопросов производства
-Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.
Дивизиональная
-Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.
-Рост управленческого аппарата;
-Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
Матричная
-лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;
-более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
-более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
-относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
-улучшение контроля за отдельными задачами проекта;
-любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
-сокращается время реакции, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы;
-необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
-высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
-частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
-возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников от своих подразделений.
-подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником.
Проектная
-высокая гибкость;
-сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
-очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать местопроекта в сети проектов компании;
-дробление ресурсов между проектами;
-сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
-усложнение процесса развития фирмы как единого целого.
Бригадная (кросс-функциональная)
-сокращение управленческого аппарата;
-гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
-работа в группах создает условия для самосовершенствования;
-возможность применения эффективных методов планирования и управления;
-сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
-усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
-сложность в координации работ отдельных бригад;
-высокая квалификация и ответственность персонала;
-высокие требования к коммуникациям.
Источник: составлено автором
Итак, нами установлено, что существует два типа управления организацией: механистический и органический.
Механистический тип управления организацией имеет следующие разновидности ОСУ: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные структуры управления предприятием.
Разновидностями органического типа структур являются программно-целевые и «новые» типы организационных структур управления.
Каждая из рассмотренных ОСУ имеет свои преимущества и недостатки.
Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит от того, насколько оптимально спроектирована его организационная структура управления, насколько она согласуется с его целями и стратегией. Если в одном случае эффективна одна ОСУ, это не означает, что она будет так же эффективна и в другом случае.
Поэтому далее целесообразно исследовать непосредственно сам процесс проектирования организационной структуры управления предприятия, от которого зависят результаты деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.
1.3 Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием и его основные методы. Критерии эффективности структуры управления
В эпоху рыночных отношений изменяется содержание факторов, влияющих на формирование структур. Это обусловливает необходимость разработки новых методов проектирования и совершенствования структур управления.
Организационная структура предприятия определяется под воздействием двух составляющих - объекта и субъекта управления. Исходя из этого главная предпосылка совершенствования организационной формы управления предприятием базируется на несоответствии целей, задач функционирования данных подсистем, которое может проявляться в следующем:
1) неэффективное решение задач управления в действующей организационной структуре управления предприятием;
2) снижение качества принимаемых решений;
3) тенденция к увеличению численности аппарата управления;
4) пересечение компетенций различных должностных лиц;
5) неоднозначность подчинения;
6) возникновение ситуаций, в которых за решение задачи отсутствует должностное лицо;
7) несоответствие прав обязанностям;
8)превышение нормы управляемости руководителей высшего и среднего звеньев управления;
9) снижение ответственности нижестоящих звеньев; 10)ухудшение производственной деятельности предприятия [83, с. 114].
Безусловно, кроме названных существует целый ряд других причин, требующих внимания: во-первых, это макроэкономическая, политическая ситуация; во-вторых, что немаловажно, сильная зависимость устоявшихся стереотипов мышления в управлении предприятием.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
1. Анализ оргструктур;
2. Проектирование;
3. Оценка эффективности.
Анализ действующей организационной структуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллельность в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.
Процесс формирования организационной структуры управления предприятием включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям[27, с. 239].
1. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры управления - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры управления предприятием.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются - органиграммами.
Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений [42,с. 162].
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
До последнего времени методы построения структуры управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации [43, с. 95].
Современные методы формирования организационных структур управления имеют различную природу. Каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Существуют следующие взаимодополняющие методы [50, с. 143]:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
- математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.
Важным элементом проектирования новой или совершенствования действующей структуры управления предприятием является оценка эффективности проектных и плановых решений, позволяющая определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [17, с. 64].
Комплексный набор критериев эффективности структуры управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования структур управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры управления.
Часто используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений. Также часто используется комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность [35, с. 86].
Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.
Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
К показателям, характеризующим рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень можно отнести звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Таким образом, для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, оценка эффективности решений по проектированию организационной структуры управления.
Анализ действующей организационной структуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием можно организовать по трем крупным стадиям: формирование общей структурной схемы, разработка состава основных подразделений и связей между ними, регламентация организационной структуры. Этот процесс должен быть основан на совместном использовании следующих методов: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.
Важным элементом проектирования новой или совершенствования действующей структуры управления предприятием является оценка эффективности проектных и плановых решений, позволяющая определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Для этого используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно.
Выводы по 1-й главе
Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Между всеми составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости.
К структуре управления предприятием предъявляется множество таких требований, как целенаправленность, перспективность, оптимальность, способность к развитию, устойчивость, надежность, оперативность и экономичность. Все эти требования учитываются в принципах построения организационной структуры управления.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ: динамизм внешней среды, размер и степень разнообразия деятельности, отношение руководителей и сотрудников к организации, используемая технология, реализуемая стратегия и географическое размещение организации.
Существует два типа структур управления организацией: механистический и органический.
Механистический тип управления организацией имеет следующие разновидности ОСУ: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные структуры управления предприятием.
Разновидностями органического типа структур являются программно-целевые и «новые» типы организационных структур управления.
Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит от того, насколько оптимально спроектирована его организационная структура управления, насколько она согласуется с его целями и стратегией. Если в одном случае эффективна одна ОСУ, это не означает, что она будет так же эффективна и в другом случае.
Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, оценка эффективности решений по проектированию организационной структуры управления.
2. Анализ эффективности организационной структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск»
2.1 Общая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Сельмаш-Урюпинск» учреждено в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 22 мая 1998 года № 476 «О мерах по повышению эффективности процедур банкротства».
Местоположение общества: Российская Федерация, Волгоградская область, город Урюпинск, улица Штеменко, 47.
Основным видом деятельности ОАО «Сельмаш-Урюпинск» является производство и сбыт сельскохозяйственной техники и запасных частей к ней. Предприятие специализируется на изготовлении комплектующих и запасных частей к зерноуборочным комбайнам «Дон», «Нива», «Енисей». Завод является стратегически важным партнером ОАО «Ростсельмаш» по поставкам целого ряда комплектующих на конвейер.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
ОАО «Сельмаш-Урюпинск» является юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации. Устав предприятия зарегистрирован Постановлением Администрации города Урюпинска № 721 от 4 февраля 2000 года.
Учредителем общества является ОАО «Урюпинсксельмаш», зарегистрированный Постановлением № 126 Администрации города Урюпинска от 30 марта 1994 года.
Уставный капитал общества составляет 48728 тыс. руб. Обществом размещены 487280 штук именных и обыкновенных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая.
Владельцами 75% голосующих акций общества в совокупности являются ООО «Корона-Универсал» 92583 шт., ООО «Стормхолд» 92583 шт., ООО «Унимаркет Финанс» 93583 шт., ООО «Феат» 87712 шт.
Оставшиеся 25% акций общества размещены среди физических лиц.
Основной продукцией завода «Сельмаш-Урюпинск» являются запасные части для сельскохозяйственной техники: подбарабанья, натяжные шкивы, надставки, растяжки для зерноуборочных комбайнов «Дон - 1500», «Дон - 1200», «Нива», «Енисей». Завод является стратегическим партнером ОАО «Ростсельмаш» по поставкам целого ряда комплектующих на конвейер.
В 1990 году СКБ (конструкторское бюро) ОАО «Ростсельмаш» разработало и внедрило в производство погрузчик копновоз - стогометатель ПКС - I, б.
В 2002 году завод освоил производство культиватора КПС - 4У, ЗМЭ - 60У и протравливатель семян ПС- 10У.
Т.е. наряду с выпуском основной продукции осваиваются и вводятся в производство некоторые виды сельхозмашин и запасные части к ним: бороны различных типов, лемехи, оборудование для уборки подсолнечника, культиваторы для сплошной обработки почвы марки КПС - 4, зернометатели, протравливатели семян, сцепки различных видов. Кроме того, на заводе «Сельмаш-Урюпинск» производится зерноперерабатывающий комплекс ЗМП -ПС с функциями зерномета, зернопогрузчика, протравливателя семян; погрузчик копновоз - стогометатель марки ПКС - 1,6, основное назначение которого - скирдование сена, соломы, погрузка сыпучих материалов, монтажные и ремонтные работы. ПКС - 1,6 разработан на самом заводе и не имеет аналогов ни в России, ни в странах СНГ.
Тип организации производства ОАО «Сельмаш - Урюпинск» - серийный. Он предусматривает одновременное изготовление широкой номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени.
Основной продукцией завода является запасные части для сельскохозяйственной техники: натяжные шкивы, подбарабанье, надставки, растяжки для зерноуборочных комбайнов «Дон-1200», «Дон-1500», «Енисей-1200», «Нива».
Наряду с выпуском основной продукции осваиваются и вводятся в производство некоторые виды сельхозмашин и запасные части к ним: бороны различных типов, оборудования для уборки подсолнечника, культиваторы для сплошной обработки почвы марки КПС-4, зернометатели, протравливатели семян сцепки различных видов. Кроме того, на заводе производится зерноперерабатывающий комплекс ЗМП-ПС с функциями зерномёта, зернопогрузчика, протравливателя семян; погрузчик копновоз - стогометатель ПКС-1.6, основное назначение которого - скирдование сена, соломы, погрузка сыпучих материалов, монтажные и ремонтные работы. ПКС-1.6 разработан на самом заводе и не имеет аналогов ни в России, ни в странах СНГ.
Наряду с выпуском запасных частей и комплектующих изделий для сельскохозяйственной техники, ОАО «Сельмаш - Урюпинск» производит товары народного потребления: гвозди различных размеров, ритуальные принадлежности.
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей предприятия
Для характеристики предприятия используется система статистических показателей. Важнейшими из них являются показатели размера предприятия, его производственной специализации, показатели эффективности производства, а также ряд показателей финансовой деятельности. В рыночной экономике роль показателей финансовой деятельности становится одной из определяющих устойчивости производства и конкурентоспособности его продукции.
В ходе анализа целесообразно рассмотреть показатели, характеризующие деятельность предприятия в динамике.
Основными источниками информации для анализа состояния финансов предприятия, формирования и размещения его капитала служат отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении денежных средств, о наличии и движении основных средств и другие формы отчётности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учёта, которые детализируют отдельные статьи баланса.
Таблица 2.1
Анализ динамики финансовых результатов ОАО «Сельмаш-Урюпинск»
< и т.д.................


Наименованиепоказателя
Ед. измерения
2005г.
2005г.
2007г.
2008г.
Выручка от реализации
Тыс. руб.
246284
256852
251432
277900
Прибыль
Тыс. руб.
7936
8236
8316
8460
Себестоимость
Тыс. руб.
233488
243572
238220
246296
Среднесписочная численность работников
Чел.
688
750
740
733
Динамика объёмов поставки
Млн.кв.ч.
633,96
620,72
650,79
652,07
Динамика объёмов продажи
Тыс. руб.
227660
229313
416773
421053

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.